时间：2023-06-29 16:41:37
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关键词：集团；治理；财务；管控
随着市场经济的不断发展，跨区域、跨行业、多主体的综合性产业集团越来越多，这些集团逐渐成为了市场竞争的主力军，但集团企业快速发展与企业内部管理手段滞后的矛盾也日渐突出。集团企业要想健康长远地发展，就必须按照现代企业制度的要求，科学合理地确定母子公司的权利和义务，充分发挥子公司自主经营、自负盈亏的积极性，同时又要加强对子公司的引导和监督，以管理促发展。本文从财务运行角度探讨如何搭建一个以服务、协调、监督、指导为机制的集团企业财务管控体系。
一、集团企业财务管控体系建设的基础条件
（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件
企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。
一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。
相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。
（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障
内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。
二、集团企业财务管控体系建设的重要内容
（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系
母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。
（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏
企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。
1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。
2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。
3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。
4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。
5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。
6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。
（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置
集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。
1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。
2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。
3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。
4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。
5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。
（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性
集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。
集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想，尽量做到考核公平、公开和公正，这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩（含财务、非财务业绩），而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制，督促各成员企业提高自我纠错能力，而不能使绩效考核成为一种形式，用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异，譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里，财务管控措施等管理制度是否切合实际，业绩评价指标设计是否合理，下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等，从而优化整合企业内部资源，完善财务管控体系建设。
关键词：集团公司； 财务管控
一、集团财务管控的模式：集权还是分权
集团财务管控要体现集权与分权相结合的原则。为推动企业集团的快速健康发展，集团总部的积极性及下属公司的积极性都必须得到充分的调动。集团总部的战略制定、资源配置能力，下属公司的生产、营销及创新意识都必须得到充分的发挥。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法。
在集权方面，集团总部要根据宏观经济形势、国家财政金融政策法规的变化、行业景气度等，灵活而又审慎的调整集团财务管控策略和方式方法，拓展融资渠道，适时调整优化资本结构，合理降低综合资本成本，从整体上降低企业财务风险，提上企业价值，以更好的实现企业集团制定的战略目标。以下几个方面的财务管控权应全部或大部分集中到集团总部来：投资决策权，包括产能扩张、固定资产更新改造和重大股权投资等；重大事项，包括兼并重组，主辅分离及辅业改制，搬迁及土地置换等；制度体系建设，如会计核算办法、会计科目及编码、重大财务事项管理、资产减值及会计政策会计估计变更等。
在分权方面，集团各成员子公司要对成本管理，费用控制，运营资金的管理等具体性的、战术性的问题做出及时科学的决策。集团总部要给予下属企业适当的运营自主权，并在适当的时候给予宏观指导。这样做，既充分尊重了各下属企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好资本结构、财务资源配置、预算管理、风险控制等重大事项。
二、集团财务管控的层次
企业集团内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司，五是其他类型的公司，如省国投就存在这种情况，对产权交易中心是托管。不同类型的子公司，在财务管控的方式方法上会有明显的区别。一般来说，企业集团内部的财务管控方式有直接管理和间接管理两种。对企业集团的母公司、全资子公司应采用直接管理方式；对控股子公司、参股子公司应采用间接管理方式；对只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。
第一层，对母公司和全资子公司须严格按照集团财务管控要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管控，应该允许他们自行拟订财务管控制度，但不能出现与企业集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由企业集团的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管控要比较松散一些。企业集团财务管控部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过企业集团派到参股公司的董事，对期重大经营事项、重大投融资决策、重大人事调整等事项，按照法定程序发表意见。
第四层，对于托管公司的财务管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路执行到位，其次再把托管单位融入到集团管控的框中来。
三、对控股公司的间接管理方式：内部程序和外部程序
在集团公司资质结构中，控股公司为多为按照公司法设立的具有独立法人资格的公司。这种类型子公司的最高权力机构为股东大会。对子公司的重要决策的制定，母公司只是股东之一，无法实行直接的管理。
对控股公司，集团财务管控要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重控股子公司的法人地位。
对省管企业来说，目前较为可行的方式就是内部程序和外部程序并行。也就是，虽然在重大经营权、投资收益权、人事管理权等重大事项上，母公司无法直接管理子公司，但可以先实行内部核准程序。子公司的重大事项在通过母公司核准认可后，再按照公司法的有关规定，走相关的法定程序。通过内部核准程序和外部法定程序的并行，即符合和传统企业的管理方式，实现了对子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有关程序。
四、集团财务管控体系建设建议
（一）预警指标的设置，应结合行业特点，企业特点及领导偏好，以财务指标为主，如净利润，EVA，将资产收益率等，同时应设置非财务指标，如订单完成率、投资进度、重大安全质量或认识变动、重大资产处置等。
（二）会计信息系统控制重点，统一会计核算制度、统一财务管理制度、统一会计科目，建立集团和权属企业统一的财务系统等。
（三）全面风险管理要点，风险管理信息收集、风险辨识、风险评估、风险策略制定和实施、风险管理解决方案制定和实施、内控体系完善和风险管理监督与改进等。
（四）资金管理要点包括，账户管理，资金计划，资金集中管理（结算中心、内部银行、财务公司、收支两条线等），运营资金管理（应收账款、付款政策），融资及担保控制，重大投资决策支出，大额现金流动监控等
（五）组织与人的管理要点，明确集团各级财务组织的定位、职责；开展财务负责人委派制，财务负责人回总部述职制度，对委派制度进行细化，确保财务委派人员可以独立。
（六）内部审计控制要点， 可以充分利用内部审计（内审）和外部审计（外审）相结合的方式。内部审计应该在董事会下设的设计或风险管理委员会的领导下工作；应设立独立的审计机构，接受各下属公司委托，开展费用审计、离任审计、年度经济目标效益审计等各类审计工作；内部审计工作应充分借助于中介机构如注册会计师事务所等的力量，有效开展工作；内部审计还应该关注会计制度和会计政策执行，会计处理规范性、内部控制、潜在风险、战略执行等事项。
（七）全面预算与业绩考核，全面预算向两头延伸，即与年度计划衔接，与绩效管理衔接，实现全面预算管理制度、流程、表格得统一，把预算考核与子公司年度考核结合起来。
参考文献：
[1] 陈晓东. 试论集团企业财务管控体系的构建【J】，工业审计与会计，2007/5.P28-30.
关键词：集团；财务；管控体系
中图分类号：F230
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2009)33-0081-01
一、财务管控的核心控制对象是现金流和财务信息
资金对于企业的重要意义无须赘述，财务管控必须紧紧盯住现金流，既要确保资金链安全，又要提高资金使用效率，做到有保有压。一是高度统一成员企业的投融资决策权、资产处置权和资本运营权，从源头上杜绝不符合集团战略发展方向的项目投资，将有限的资金优先配置到企业发展急需的大事要事上，并有效防止过度融资风险。二是对所有成员单位的资金实行集中管理，可以在集团层面设立财务公司或资金结算中心，控制子企业银行账户开设，通过资金收支预算落实资金收支两条线管理，积聚暂时沉淀资金调节集团内部单位间资金配置，开展资金运作，通过资金拨付控制成本浪费。
集团公司与成员企业财务信息的对称程度往往决定了集团公司决策的科学性和效率。确保会计信息的质量与信息流的传递顺畅，要统一会计核算政策，运用财务信息化手段，强化财务负责人管理。成员企业的会计核算政策一致，使用集团公司统一的会计科目和会计核算办法，成本费用开支标准和财务信息报告标准要由集团公司规定，以保证对经济行为的核算口径一致、管控标准一致。运用信息化手段推进财务管理集中化，提高会计信息处理的规范化水平和传递速度，加强对经济业务的监控力度。在强化成员企业监事会监督职能的同时，实行财务负责人委派制，对其在成员企业生产经营中的职责和向集团公司应履行的报告职责作出明确规定。
二、财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统
财务管控需要利用全面预算系统将集团战略目标层层分解于集团内部各级经济单位，并对预算执行过程进行控制、分析、调整、监督、考核，起到连接战略与生产经营之间的桥梁纽带作用。将企业所有的生产经营活动和财务活动纳入全面预算系统，按照目标制定、逐级分解、执行控制、分析改进、考核奖惩五个步骤有序运行，为战略控制、资源配置、重点要素过程控制、绩效评价等管理方式围绕企业战略目标发挥合力提供平台。建立完善以资金指标为重点，内容涵盖日常现金流量、投资活动、融资活动和经营活动的财务风险预警指标系统，及时识别集团公司及成员企业的财务风险，采取针对性的风险管理策略，为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。
三、财务管控的载体是管控制度和内控制度
财务管控目标的实现与管控手段的实施需要将财务管控思路与具体办法予以制度化，依靠制度的约束进行财务管控活动。并与内控制度相衔接，以内控制度的有效运转促进管控制度的顺利实施。管控制度和内控制度的制定一般要尊重成员企业的法人财产权，依靠法人治理通道，以控制表决权来使成员企业内控制度符合集团管控方式；但某些方面又要超越法人财产权，以使集团财务集中管控得以完全的推行。基本的管控制度包括资金管理制度、全面预算管理制度、财务风险管理制度、财务信息管理制度、投融资管理制度、成本费用管理制度等。内控制度体系大体可分为岗位授权、重要岗位权力制衡、内控责任、内控报告、内控审计检查以及内控考核评价等方面。
关键词：企业集团；财务管控体系；全面预算；财务风险
财务管控指通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对日常财务活动及资金运动进行组织、指导、督促、约束和控制，确保财务目标实现的管理活动。随着市场经济的发展，组建企业集团成为了众多企业提高竞争优势的重要途径。财务管控作为企业集团强化管理的有效手段，在保障集团实现整体目标、促进集团持续健康发展方面起着重要支撑作用。现阶段，企业集团普遍存在法人级别多、联系纽带复杂、跨区域经营等特点，增加了集团财务管控的难度。为此，必须积极建设与企业集团战略发展相适应的财务管控体系，以确保集团企业价值最大化目标的实现。
一、企业集团财务管控相关理论概述
（一）企业集团财务管控的目标
企业集团组建的根本目标在于优化配置资源，实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分，必须服务于这一目标的实现，因此，企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言，其财务管控目标可从以下三个层面进行分析：在集团层面的财务管控目标，即在集团战略目标的指导下，制定、实施集团总体财务战略，服务于集团战略目标的实现；在职能层面的财务管控目标，即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置，实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化；在运营层面的财务管控目标，即降低人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。
（二）企业集团财务管控的特点
1.财务主体多元化。这是企业集团比较典型的一个特征，集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系，集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利，同时也需要承担财务上的法律责任。故此，企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。
2.财务决策多层次化。企业集团母公司是整个企业的核心层，其与下属企业所处的管理层级不同，所以财务管理权限也各不相同，这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩，集团会给子公司相应的财务授权，使之拥有财务决策的权利，借此来发挥其经营积极性，这样集团内便会出现若干个财务决策中心，但核心的财务决策权却仍在集团总部手中，其余的则层层下放至各个子公司，由此便形成了多层次化的财务决策。
3.母公司职能双重化。企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分，其不仅需要承担自身的经营活动，而且还需要组织、协调、指挥成员企业，并以股权作为基础管理整个集团，从而使其形成统一的整体，有序运行、协调发展。
4.关联交易经常化。在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易，如产品购买、资产转移等等，若是这些关联交易均以市场价格为依据进行，则不会对集团的经营造成影响。然而，实际情况却并非如此，有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据，而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格，进而达到利润转移的目标。
（三）企业集团财务管控的模式
随着企业集团组织模式的变化，其财务管控职能也随之发生了变动，由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据，具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式，如表1所示。
1.集权型财务管控模式
该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控，拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额，制定统一的成本、费用标准和范围，子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制，有利于实现资源合理配置和高度共享，提高财务管理效率，降低企业集团运行成本。但是，这种财务管理模式过于僵化，容易造成信息不对称，难以适应复杂多变的市场经济发展，严重制约了子公司理财的积极性和创造性。
2.分权型财务管控模式
该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东，不对子公司的市场战略定位予以干涉，仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时，分权制易加剧各子公司之间的不协调性，难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为，内部资源浪费问题严重。
3.折中型财务管控模式
该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式，将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色，主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩，在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控，而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势，规避过于集权或分权所产生的经营风险，是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。
二、企业集团财务管控体系的建设
（一）建立全面预算体系
全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。
1.确定预算目标
企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。
2.科学编制预算
企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值；成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。
3.预算执行与控制
在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。通常情况下，企业集团预算偏差可归为以下几类，如表2所示。
企业集团在分析预算偏差中，要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素，加强对可控因素的控制，并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内，以确保集团预算目标的实现。
4.落实预算考评
预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式，通过预算考评，能够确保预算不流于形式。为此，企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评，也就是对企业集团经营业绩的评价，此时其属于一种优化措施，可以使利润预算管理系统的运行达到最优化；另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价，属于一种激励和约束措施。在预算控制中，预算考评是不可或缺的重要组成部分，由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评，故此它属于动态的、综合的考评。
（二）建立资金管控体系
1.资金完整性的管控
在对资金完整性进行管控的过程中，集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。
（1）收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序，来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致，借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多，如增值税发票、运输发票等等，为了便于核对，可建立发票存储管理系统，并设置专人进行抽查，这样能够及时发现错误并加以制止。
（2）银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项，借此来确保银行存款的完整性，同时可编制存款余额调节表，对未到账的款项原因进行分析，以便及时追回相应的资金。
（3）业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性，若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。
（4）往来账控制。要定期对往来账进行核对，及时查处挪用、贪污企业资金的行为，并对单位资金的回收效率进行评价。
2.资金安全性的管控
由于集团的资金种类较多，所以必须做好安全性方面的管控工作。
（1）资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点，借此来维护企业集团的资产安全。
（2）库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内，多出的部分直接存入银行，借此来降低资金的安全风险，使资金能够高度集中，这有利于避免资金短缺的情况发生。
（3）岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则，制定不相容岗位相分离的控制制度，以实现互相牵制和相互监督的目的。
3.资金效益性的管控
为实现企业集团经济效益最大化的目标，要合理运用各种手段进行筹资和投资，借此来提高资金的利用效率，达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时，应当在准确预测一定时期资金存量的前提下，实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略，同时，还可以借助收回公司投资的方法，来缓解资金缺口问题。此外，为实现企业集团的战略目标，可在筹资和投资决策的过程中，组织相关人员对各种方案进行综合分析，制定最为合理可行的决策。
（三）建立财务风险控制体系
1.建立财务风险预警机制
企业集团应建立财务预警机制，以规避财务风险，最大化减少集团经营损失，从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务，有必要提高各成员单位的风险管理意识，强调价值链风险和规模风险的识别，构建风险预警体系，具体如下。
（1）建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表，集团要对各成员单位的现金流情况进行监控，掌握现金流动情况，做好定期汇总分析，明确现金流风险处于何种风险等级，进而为实施风险防范策略提供依据。
（2）建立短期预警体系。若集团运营资金充足，则会确保集团各项业务有序运转，若集团运营资金短缺，则会将集团陷于危险的境地。为此，集团应根据全面预算对资金进行合理规划，建立短期预警体系，将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。
（3）建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控，从大局和长远的角度出发，判断长期债务对集团经营产生的影响。
（4）建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况，设定费用上限，若成员单位超出费用上限，集团应发出财务警告，以约束各单位严格控制费用，避免造成集团运营资金短缺。
2.建立财务风险评估机制
财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析，并作出定性评估和定量评估，为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面，应运用主要险排序、问卷调查等方法，从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构，并对未来发展的性质做出评估；在定量风险评估方面，应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析，进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险，评估各类风险对集团造成的影响。
3.建立财务风险应对机制
根据财务风险评估结果，制定企业集团的风险应对策略，主要包括以下三个方面：其一，风险规避，即退出或避开会产生风险的财务管理活动；其二，风险降低，即降低发生风险可能性或影响的措施；其三，风险分担，即将风险转移分散，自身仅承担一部分风险；其四，风险承受，即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合，确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。
（四）建立财务管控量化考核体系
企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合，以真实、全面地反映财务管控的成效，具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标，如表3所示。
在财务管控量化考核体系中，应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系，采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分，具体步骤如下。
第一步，企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小，此时可以忽略不计，而对于比较大的损失，则必须从企业实际利润中加以扣除。
第二步，由于调整因素的定量比较困难，所以可按照可行性和必要性的原则，进行综合分析，并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。（1）政策变动引起的利润变化，如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变，因这一变化与经营者的业绩无关，故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。（2）上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见，如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。（3）经营者无法控制的情况，如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征，即不可预见性。
第三步，按照企业经营者可以控制的利润，采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标，得出经营者所应获得的实际利润的评价结果，为使该结果具有可比性，应采用与企业绩效评价相同的分类标准，计算方法则与绩效模型相同。
三、企业集团财务管控体系的配套措施
（一）强化内部审计管理
企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。
1.设置审计机构
集团董事会可下设审计委员会，其职能包括制定保障内审工作独立性的制度，使内审不受外界因素干扰，并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估，为集团董事会提供决策参考依据；集团可在下属的主要子公司设立审计委员会，并由总部审计委员会直接领导，具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构，可由审计方面的专家组成，审计执行部门直接向审计委员会报告工作，全部审计决策均由集团审计委员会负责制定，并由集团董事会批准后落实执行，这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗，主要子公司的内审人员则由集团直接任命。
2.规范审计内容
在财务审计方面，其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料，看其是否与国家及集团的财务制度规定相符；在经营审计方面，其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况，看其是否按照集团相关规定进行优化配置；在项目审计方面，其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。
（二）强化财务人员管理
1.实行财务负责人委派制
企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状，并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中，应签订岗位责任书，详细规定财务负责人的职权，同时还应对薪酬和考核机制加以完善，按实际工作性质制定合理的薪酬，由集团负责统一发放，此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐，并经由集团董事会审批后进行统一委派，这些人员全部归集团直接领导，用人单位有权对其工作情况进行监督，考核与任免则由集团母公司全权负责。此外，子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训，各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。
2.提高财务人员综合素质
企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式，来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质：其一，道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风，工作中要实事求是、遵纪守法，严格按照规章制度办事，不违反法律法规，廉洁奉公，坚持原则，认真做好本职工作；其二，诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质，要忠于上级和董事会的决议，工作中要以企业利益为出发点，严格保守商业秘密；对待下属要以理服人，对待同事要团结友爱；要客观诚信地反映各种数据，诚信纳税；其三，业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障，由于财务工作的专业性较强，所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能，这样才能胜任企业的理财工作。
3.建设集团财务文化
企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心，它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念，集团在进行财务文化建设时，应当将重点放在财务精神的描述上，这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时，应当遵循专业化、不冲突的原则，并充分体现财务专业所应有的特色，同时，应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分，并采取相应的传播形式，如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播，领导则应当起好积极的示范作用，通过领导以身作则，成为财务人员遵守财务文化的表率。此外，还应发挥出榜样示范作用，挑选优秀的典型人物，宣扬他们的思想观念，借此来感染更多的员工。
四、结论
在企业集团内外部经营环境不断变化的形势下，为了使企业集团始终保持市场竞争优势，企业集团必须明确财务管控在企业集团管理中的核心地位。在此基础之上，确定企业集团财务管控的目标，并根据自身发展情况合理选择财务管控模式，不断完善财务管控体系和相关配套措施，提高财务管控能力，使财务管控服务于企业集团战略发展目标的实现。
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文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）05-109-02
引言
在高等教育快速发展中，现有的筹资方式已不能满足资金的需求，且高校的财务管理已经步入信息化管理时代，高校的内控体系需紧跟业务信息化的步伐。与此同时，教育部于2016年5月印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，以及财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。在这样的背景下，高校构建一个科学的内部控制体系，具有十分重要的理论意义和现实意义。
一、高校财务风险分析
（一）经济业务风险分析
第一，预算控制环节。在预算编制的过程中，时间短，各部门预算准备不够充分，财务与其他职能部门间缺乏有效沟通，预算项目不细、编制粗糙，预算调整缺乏严格控制；在预算执行的过程中，不严格按批复的预算来安排各项收支，出现超预算或无预算支出，没有对预算执行情况进行分析。在决算与评价过程中，决算与预算之间存在脱节、口径不一的情况，评价机制不够完善等风险点。
第二，收支控制环节。在收入业务中可能存在的风险点有：违反“收支两条线”管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入、收入不入账或设立账外账等；在支出业务中可能存在的风险点有：支出不符合预算要求，支出范围及开支标准不符合相关规定等。
第三，在采购预算与计划环节。没有编制采购预算，没有采用恰当的采购方式，如通过分散采购来避开政府招标采购。
第四，投资管理环节。基本建设投资缺乏深入的可行性论证，附属单位在资产、财务收支、工程项目等业务方面的内部控制体系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理环?。在合同订立中，违规签订担保、投资和借贷合同；在合同履行中，合同未全面履行或监控不当。
第六，在资产管理环节。货币资金管理环节存在不相容岗位相互分离情况；实物资产和无形资产管理责任不清，没有明确归口管理部门和保管责任等风险点。
（二）财务环境风险分析
第一，财务制度建设方面。还存在部分新增的重要经济活动管理制度缺失、制度之间存在空白或者互相矛盾的情况，部分制度未得到有效执行。
第二，财务管理工作的组织方面。没有建立包括财务、资产、审计、纪检、基建等部门参加的内部控制沟通协调机制，没有明确的内控责任部门和人员，经济业务的决策、执行、监督没有分离；没有制定财经议事规则等制度，没有规定重大经济活动实行集体决策，并没有明确重大经济活动范围，没有建立独立的内部审计及岗位。
第三，财务人员的管理方面。没有为工作人员建立正常的学习培训机制和建立有效的考核评价机制，关键岗位人员没有定期轮岗等风险点。
（三）筹资风险分析
随着高校规模的迅速扩张，面对扩建校区、引进人才和建设重点实验室等方面都离不开资金的支持。虽然政府每年对高校教育的资金投入都在增加，但其增幅与高校的实际需求相差甚远，而高校收入来源渠道受到专项性和时段性的限制，可调节性不强，无法满足学校发展的需要。因此许多高校选择大额贷款来满足资金需求，但在贷款规模和期限可能超出学校的实际承受能力且结构不合理，缺乏切实可行的还款计划，一旦负债规模超出偿债能力，容易造成资金链断裂，后续再融资困难，影响高校正常运转发展。
二、完善高校内部控制体系的举措
（一）完善财务治理结构，优化内控环境
1.健全完善财务制度。行政、教辅部门和二级学院应制定一套切实可行的内控制度，确保高校内部控制制度建设的有效性和合理性。国家相关财务管理规章制度是高校制订本单位财务管理制度的基础，合理的财务制度有助于规范各项经济业务。故此，在制订与高校相关的财务制度时，一是要全面设置岗位、明确职责、合理配备人员；二是要符合高校产学研一体的特色；三是要紧跟国家政策，有具体指导实施细则。
2.建立经济委员会。建立高校经济委员会，主要由校长、校总会计师、财务审计各相关职能部门负责人、二级学院和附属单位负责人等组成。其中主要职责有研究协调学校内部各方面的经济关系，审议学校的经济政策、分配政策；研究学校办学经费的筹措、运用、管理等重要问题，审议学校的年度预算、决算及预算调整事项等。通过建立经济管理委员会，强化高校管理层财务风险意识，强化“三重一大”决策制度，使各层级管理者都承担起财务安全和风险控制的责任，同时实现有效的激励。
3.注重财务人员能力与素质的提升。加强财务人员职业道德建设；定期对财务人员进行全面轮岗培训，使得财务人员能及时更新财务领域业务知识；开展各个高校财务管理人员之间的经验交流学习，培养财务管理人员的创新思维。全面提升财务人员自身能力，最大限度地发挥财务人员的创造性，帮助他们实现自我价值。
（二）强化经济业务内控，切实维护高校权益
1.预算实施精细化管理。一方面，在编制预算时，通过构建预算委员会、预算办公室和二级学院预算单位为主体的三级预算组织机构积极沟通；合理确定预算管理流程，分为预算的编制、下达、执行、考核、反馈，从各业务全面精细化预算科目；同时严格控制及定期通报预算执行情况，将其与高校内部考核、奖惩挂钩，调动教职工参与学校预算管理的积极性；及时清理往来款项，确保决算完整、及时、真实、准确；通过对预算执行情况进行绩效评价考核，运用决算分析的结果健全财务信息系统，设置绩效考核量化指标，将支出与效益进行合理配比。另一方面要推进数字校园建设和“银校直连”促进数据共享。健全的财务信息系统可以保证会计信息真实、完整，有助于信息提取和提高财务分析的合理性高效性。
2.内审助力学校善治增效。审计工作以风险管理和绩效评价为导向，内部审计工作不只是局限于查账，而是向管理审计、风险审计方面拓展，包括预算与决算审计、财务收支审计、干部经济责任审计、工程审计、物资采购审计、专项审计、后续审计，检查与复核内部控制的有效性，提出可以进一步改善管理的建议与对策。
（三）依法多渠道筹集办学资金，提升抵御风险的能力
1.拓宽筹资渠道。高校在筹措专项经费上要深挖现有来源渠道从而获取更多科研课题和专项经费；成立基金会，促进社会捐赠公开化、制度化、规范化；发挥校友优势，多渠道、多形式筹集资金；开展政校、银校、校企多方合作，鼓励教职工承担企业课题，促进产学研合作，出让专利技术，实现共赢；在收费管理上，通过创新收费管理方式，利用微信、支付宝等网络缴费平台，从而降低学生欠费率，增加资金流动；最后可以通过租赁等有偿服务方式盘活闲置资产，增加收入。
2.妥善应对债务风险。一是对贷款变化情况运用动态监控预警系统，对现有贷款到期情况进行分析，建立还贷的整体规划，统筹安排还贷时间，防止贷款集中到期造成资金紧张。二是以短期、中期、长期的债务组合方式调整债务结构，在考虑利率风险的同时还应考虑现金流风险。三是避免不属于自治区建设贷款贴息范围的流动资金贷款，同时把握国家信?J政策调整的机遇。目前，国家货币政策相对宽松，融资成本较低，可以通过贷款置换方式提前偿还融资成本较高的贷款。坚持银校合作，注意平衡与各大银行的合作，避免过分依赖单一的银行。
三、研究展望
[关键词] 企业集团；财务管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我国企业集团财务管理模式中所存在的问题
在企业集团的发展过程中，传统的企业形式在经济全球化的今天已经失去了竞争力，集团式经济成为现展的主流，企业集团财务管理模式的选择和构造，直接影响企业财务管理的成效，进而关乎企业集团的发展与竞争力，如今的企业集团财务管理模式已明显地表现出不能很好地适应市场经济和企业集团自身发展的需要，主要表现在如下方面。
（1）企业集团财务模式不能很好地适应当今企业集团治理的需要。现在的企业集团财务要不就是过度集中权力，把各个成员企业看做没有法人地位的附属工厂或车间，使得整个集团被当作一个大企业来管理；要不然就是过度地分散权力，把大量的财务控制权下放到自身子公司，导致母公司控制协调能力遭到严重的削弱。
（2）企业资金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我国的企业集团在资金管理上存在着管理模式单一落后、处理问题手段不丰富的问题。且集团的下属企业开户的现象较为严重，这使得投资变得随意起来，母公司难以及时掌握子公司的财务资金流动运转情况，所以，在资金运转方向和对资金的有效控制方面存在着脱节现象。
（3）投融资架构不合理集团在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，对下属企业处置资产的权力约束不够，结果导致下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，造成分子公司出现了“内部控制人”的现象。集团的资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，还难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。下属各企业对外担保的详细情况更是无法全面准确获知，没有建立相应的财务风险监测与财务危机预警系统，财务风险无法掌控。
（4）监管机制有待改善。集团内部由于条块分割管理，下属企业的财会机构和人员在行政上纯隶属本单位负责人领导与管理，会计人员往往屈于压力，在一定程度上一定范围内使财务监督“名存实亡”。甚至于少部分财会工作人员既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不当要求，通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。因此，创造良好的财务监督机制和会计环境，实行集团内部会计人员管理体制尝试性的改革已十分急迫。
（5）财务的约束与人员激励效率低下。有激励但是不存在约束，难免不导致“内部人员控制”的风险的发生，有约束但是不存在激励，这样做既降低办事效率又影响人的积极性。我国企业集团目前暴露的许多问题，追根溯源，在一定程度上与没有建立起有效完善的约束和激励机制有很大的关系。
2 我国企业集团财务管理应当更新的新模式
2.1 构建科学的财务组织与决策模式
企业集团财务组织体制构建，是为了给企业集团灌注新生血液，通过合理的配置各方面要素，将集团内各子公司的利益关系协调起来，使各子公司的财务行为变得更加统一，形成更有效率的财团活动，从而发挥企业集团的整合优势。
2.2 明确规定财务权责范围
企业集团财务组织应当明确规定财务权责的范围，这样就会形成良好的约束力，不会出现财务紊乱等问题，对于企业集团来说，财务是命脉，所以财务权责的明确规定能有效地保护这条命脉，使得企业集团朝好的趋势运营发展。
2.3 加强审计监督，发挥审计功效。
审计部门是企业集团总公司财务机构的重要部分，但是应该与财务核算部门相互分离，应当直接受母公司总经理所领导，而不受企业的财务经理领导，从而能够保证审计工作的独立性与权威性。进一步对企业集团的财政进行审计监督，做明确的账目来了解子公司的资金周转与运营情况，发挥其本身的功效。
3 企业集团财务管理模式对策研究
企业集团财务管理模式保持一定的稳定性，这样是财务管理模式有效运转的保障，又是整个企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件之一。所以笔者进行了以下对策研究。
（1）从财务管理模式的角度来看，向财务管理模式中引入有效的系统理念和集成系统理念，最大化地利用资源，进行恰到好处的输入与输出，在不同环节上采用不同的模式；将企业集团的财务管理系统化、科学化将对企业的发展有很大的帮助，建立起有效的集成财务管理系统不仅仅是指在管理资源的调配上要优先考虑，同时在不同的管理环节需要采用不同的管理模式。比如，在资金管理方面上，不能过度集权也不能过度分权，需要将两种方式进行有机集成；各企业集团应当针对自身的特点进行探讨，从而得到解决问题的方法，并对此加大力度实施，笔者认为：对领导体制、会计政策、会计信息管理制度、日常管理控制等制度的统一上适当进行集权管理，对财务决策权进行集中管理，而且财务人事权集中管理对企业集团来说是很有必要的，并且在各子公司具体的资金支配权以及财务控制权上实施分层管理，在这样的集成系统集中的前提下适当进行分权，是对企业集团的发展有很大帮助的。
（2）从财务管理模式具体实践角度来看，集团应在一系列重点环节做相应的改革：
①建立起科学的财务管理系统，并且将它们在实践中大力实施。财务部门应当做好日常的成本效益分析控制，做好全面预算管理等； 建立正规的财务管理制度，将绩效这一功能引入新模式中。
②在集团各公司设置与财务公司功能相类似的结算中心，实行财务总监命令制和财务人员资格管理制度，发挥其结算功能、内部监控职能等功能。
③通过运用相关的财务软件，实现会计的集中核算与控制管理，优化投资、融资、资金及担保管理体制，建立投资控制系统，对外投资权高度集中于集团，对内投资决策权可适当下放。建立健全集团分子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范分、子公司的投资行为。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权可以完全交给分、子公司，但必须报集团备案；对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必须经集团审批。分、子公司拥有资产的日常管理权，集团对分、子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对分、子公司的各类投资活动进行控制。
4 结 语
总而言之，集团财务管控体系的构建当下，市场情况瞬息万变，要求集团管理层随时做出准确的决策，这就需要快捷、准确、真实的财务数据进行支撑，因而集团的发展需要更为先进的管理方法和手段，通过信息化提升效率，集中实力，建立竞争优势。当今对外改革开放的政策给我国的企业管理人员所带来新的管理理念，集团财务管理工作也应当与时俱进。我们要吸取失败的经验，对其进行总结，摸索出新的道路，还需要不断地改进财务管理工作，更新企业的财务管理模式，使企业的财务管理工作不断前进，让企业集团的竞争力不断提高。
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关键词：财务管理；控制体系；有效；运营；基础
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
财务管理贯穿在企业的运营的整个过程当中[5]，目前企业内部的财务管理上出现了信息失真等问题，对企业的发展和壮大产生了严重的影响。所以在企业内部构建起科学合理的财务内控管理体系是关乎企业发展的重要举措，也是企业保持健康运营的基础。
一、企业财务内控的主要内容
（一）内控体系的建立
企业财务内控体系是保证企业各项工作有条不紊向前发展的基础，而企业内控体系的建立是要根据企业在经营和发展的过程中具体的实际情况进行的[1]，完善的企业财务内控体系能够从组织和制度两个层面上对企业的财务情况和发展进行合理的控制。一个科学、有序的财务内部管控体系对财务的各项业务工作做到规范化管理，对财务工作中的业务流程管理更加全面[3]，对企业中的岗位及企业发展的控制点能够监督到位。
（二）内控的制度化管理
对企业财务内控体系的有效保障需要以财务制度的不断完善为基础，所以企业在运行内控管理体系的时候，要在企业内部进行岗位职责的明确、审批制度的完善、现金管理制度等相关制度的建立。并且要建立起相应的控制标准，保证财务的各项工作能够有据可循。
（三）科学的控制方法
企业的财务管理对企业的发展至关重要，而作为企业财务管理重点的内控制度更是要讲究科学化的方法。企业的财务内部控制要将组织规划进行综合的运用、对授权批准制度进行系统化管理、对预算制度进行全面化的管理等等。在财务控制的方法上要根据业务的性质不同、工作的特点不同使用合理的控制方法，保证财务内控管理方法的有效性。
二、当前企业财务内控管理现状
我国企业在财务的内控体系因为内部环境、内部管理手段、监督上没有做到位，导致了企业财务管理内部控制体系的建设方面与预期不符。
1.企业内部环境成为了财务内部控制有效进行的阻碍性因素：企业在发展和运营中是以追求经济效益为目标的，基于这样的目标现在我国的很多企业对利益的追求已经达到了过分重视的程度，没有意识到这样过分的追求会对企业内部的控制机制产生巨大的压力。还有些企业虽然建立起了财务内部控制体系，但是在实际的运行过程当中缺乏专业的人才去管理，加上企业对现有员工在培训上不够重视，最后就导致已经建立起的财务内部控制体系不能很好的发挥作用，预期效果不理想。
2.内控管理措施与体系建设不相匹配：企业的内部控制措施实施主要是有两个方面，第一是企业的决策者过分的干涉财务管理的各项工作，最后导致财务制度和流程处于形式化；第二是由于财务人员专业性不强，建立起的财务内部控制体系不够全面，这样就导致措施无法有效的实施。
3.企业财务审计部门建立不全，缺乏对财务部门的监督：我国现在的企业基本上都只有财务部门，这样企业在整个生产经营中就缺少监督的机制，而这样企业的财务管理在进行的时候就会出现问题，而出现的问题也是做不到及时解决，甚至是找不到问题的原因的。
三、如何完善企业财务管理体系建设的措施
上面说到目前我国企业的财务管理体系建设方面存在的三个问题，那么我国企业的财务管理体系建设也要从这三个方面着手进行有效的改善。
1.企业财务管理内控制度的建立和健全：作为企业，要想在财务内控体系上加强建设必须建立起与企业相适应和匹配的内控管理制度，首先企业在建立制度的时候要以国家的法律法规为依据，然后结合企业自身的情况制定出和其想适应的内控目标，对企业与财务相关的各项工作做到规范性，这些制度主要是凭证制度、核对制度等，还需要注意制度建立后要随着企业的发展进行完善，不断的充实制度中的内容。
2.企业财务内控管理机构的明确：对财务控制机构中的人员要进行明确的分工，确保财务管理内控工作成为企业经营状况的真实反映。在职责上要将决策者和执行者进行划分，在财务活动中要避免一人工作，保证不相容工作的职务分离。
3.加快企业财务审计部门的建设：企业财务内部审计部门的建立是保证企业财务监督工作落地的基础，能够随时发现企业财务管理工作中的问题，也利于企业管理者对企业风险的及时了解，对企业降低风险损失有着积极的作用。同时财务审计部门也能够对完善企业财务内控体系起到促进和改进的作用。
企业财务控制的终极目标是实现“利润最大化”[4]，社会主义市场经济体制更是为我国企业的发展和财务管理提供了更多的发展空间，企业只有建立起和自身发展相适应的财务管理内控体系才能够对企业发展、对企业运营情况全面的掌握，才能增强企业抵抗风险的能力，才能让企业在市场的竞争中抢占先机，同时企业财务管理内控体系的建设也对企业的扩大经营有着一定的促进作用。完善的财务管理内控体系是企业发展的必然需求，不断的在企业的运营当中完善内控体系的不足之处，采取有效的改进措施，对企业的成本控制、经济效益发展都有着推进作用。
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