时间：2023-06-29 16:41:25
序论：在您撰写项目管理的建议与思考时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：工程建设；项目管理；差异
1 工程建设项目管理概述
工程建设项目管理就是依据科学的经济规律对工程建设进行全程式的规划、组织、管理和控制的管理活动，由于涉及到多方面的资源调配以及多样化的管理要素，工程建设项目管理总体来说是一个复杂的系统，它既有内在的规律和外在的实施规范，同时也会根据实际进行灵活性的变动。
系统性的管理思想及管理模式出现于20世纪50年代后期，最早由杜邦公司引用于设备管理中，取得了显著地成效。其后这种管理模式不断完善和发展，在提升工程建设效率方面发挥了巨大的作用。当前阶段，西方发达国家的工程建设项目管理已经形成了成熟、稳定、完善、科学的体系，我国在改革开放之后也积极致力于项目管理的建设工作，国家建设部、国家计委以及经贸委先后出台了一系列的指导意见和实施办法，以促进工程建设的科学化、标准化和法制化，使其为我国的经济建设做出卓越的贡献。
2 国外工程建设项目管理现状
总体来看，国外的工程建设项目管理已经处于较高阶段的发展态势，无论在制度建设、标准化实施以及组织形式等方面都达到了较为理想的地步。综合美国、欧盟、日本的工程建设项目管理，可以总结出国外工程建设项目管理主要形式包括项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。
项目管理承包管理模式是指工程建设承包商在对业主负责的前提下，代表业主对工程建设进行全程、全方位的计划、管理、控制盒协调，从工程建设阶段性内容来划分包括整体规划、项目定义、工程招标、以及选择设计承包商、采购承包商和施工承包商，并且在工程建设的设计、采购和施工过程中进行统一协调的管理，但是并不直接参与到这些内容的具体实施环节。
相对于项目管理承包的“集权化”管理模式，项目管理组将管理权利进行了充分的下放，通过组建多方参与的项目管理组来调动各方的参与度和共识，进而达到相互协调，共同发展的目的。项目管理组内部管理主体包括工程公司或者其他的项目管理公司以及业主，这种组织形式下，项目管理的身份是业主的服务顾问，对于促进工程建设效率、控制成本和提升工程质量、降低项目管理风险都具有重要意义。
施工管理代表业主进行施工过程的总体管理，国际上设立的管理组织结构其职能、管理方式等都是为了使公司结构及运行能够产生更多的效益，有效地为工程建设项目服务。因此，为了保证这种服务的有效性和科学性，必须建立起灵活的项目管理机制，国外发达国家通常采用以项目管理为核心的矩阵型管理体系。这种项目管理机制对于高素质专业人才的培养和调配有着特殊的资源优势，通过对人员进行充分的利用，大大提升建设项目施工的管理质量和效率。
3 中外工程建设项目管理差异
深入研究中外工程建设项目管理可以发现组织结构、管理理念、手段以及制度等多方面的差异，造成这种差异性的原因比较复杂，但究其根源与竞争环境、地域特征和文化传统有着密切的联系。对组织体系进行解构，并从中西方的文化差异来解读造成工程建设项目管理现状可以发现，中西方人群处理问题的方式、时间和成本管理理念、个人与集体的结合程度、领导方式等都是影响工程建设项目管理的重要因素。此外，从经济体制、发展背景以及管理手段的发展程度进行考察，能够发现这些差异主要表现在以下几个方面。
在招投标方面，外方是以竞争性谈判、询价、单一来源为主，中方以公开招标和邀请招标为主。在造价咨询和审计监控方面，中方要按制度和流程执行外，还聘请纪检监察部门和专业的造价咨询公司全过程参与项目建设，外方则不需要，主要靠制度和流程实施控制。在项目变更方面，中方是以项目负责人，监理、相关专业和管理人员召开会议，形成会议纪要同意变更，然后询价、谈价，之后才开始实施，外方则是项目负责人就可以决定项目变更。中外项目管理都预交履约保证金或者保函，此外中外项目管理付款方式也存在较大差别，中方是土建按项目形象进度支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期（一般一年）之后支付，设备供货安装，签订合同支付20%，到货支付到50%，安装结束支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期之后支付。外方有的全额支付才发设备，有的支付30%预付款，到货支付到90%，安装结束100%支付，具有较强的灵活性。
4 国外发达国家工程建设项目管理启示
在国际一体化进程中，地域市场的作用被严重削减，适应广阔的国际市场环境将是未来工程建设项目管理取得竞争优势的关键措施。从可持续发展角度来讲，应积极建构起普及面更为广泛，具有更深层次的工程项目管理体系，在具体实施方面有以下实施途径。
首先要注意人才培养工作，尤其是要发挥高校、行业协会和现有国际型工程公司的作用，将国际工程建设项目管理通行模式作为教学培养的重点内容，并从我国实际情况入手，逐渐壮大相关领域人才队伍；其次要通过政策调控和市场竞争培育或者改造一批工程承包项目建设管理企业，并在企业内部强化项目管理科学的普及，重点放在项目管理过程、项目组织管理、集成管理、时间管理、成本管理、工程质量管理以及风险管理等方面；最后，要将工程建设项目管理与现今科学发展成果相结合，尤其是要强化管理软件在项目管理中的应用，从而为提升管理质量、达到与国际接轨的程度奠定强大的技术支持。
5 结束语
客观来讲，我国工程建设项目管理与国外发达国家还存在相当大的差别，因此要通过加强相关法律法规的建设、强化企业风险意识以及抓好人才培养工作全面提升管理水平和质量，在实现与国际接轨的基础上能够拥有自主化的发展模式，进而促进我国工程建设项目管理的可持续发展。
参考文献
[1]张立峰.价值工程在海外工程项目管理中的应用[D].青岛：青岛理工大学，2011.
[2]蒋雨薇.工程建设项目管理发展趋势探析[J].城市建设理论研究（电子版），2013（21）.
关键词：建筑工程，专业分包，解决，措施
Abstract: with the country from the early 1980 s began to introduce the concept of construction project management since, after nearly 30 years of constant development and improvement, engineering construction subcontractor of domestic construction has become a common phenomenon and project implementation ways. In this paper is simple in construction project and talk about some of the problems of the professional management, it is worth thinking counterparts.
Keywords: architectural engineering, the professional, solve, measures
中图分类号： TU761文献标识码：A 文章编号：
1、前言
目前我们所谈到的建设工程施工分包包括专业工程分包和劳务作业分包两种不同性质的分包内容。在国内，建设工程施工总承包或者施工总承包管理的任务往往是由那些技术密集型和综合管理型的大型企业承担（或者获得），项目中的许多专业工程施工往往由那些中小型的专业化公司或者劳务公司承担。
由于本人在施工单位从事专业分包的管理工作，故本文将仅针对施工单位中专业工程分包管理进行讨论。
2、建筑施工企业的专业化趋势
首先，我们应该清楚的意识到，建立健全建筑业专业工程分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。施工企业应解放思想，重视在企业内部规范和完善专业工程分包体系。
当前除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由施工企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；施工单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
为提高自身的管理水平，集中优势资源发展核心竞争力，施工企业一定要学会甩掉低端生产资源，专注于项目管理。虽然某些低端生产资源产出的利润较高或者比较容易获得，但其对企业的发展和做大做强没能起到推动作用，相反可能占用了企业优势资源，严重者或将影响企业领导者关于企业自身发展的相关决策。
3、互利共赢促进行业发展
重视企业专业工程分包发展，加大对其的扶持力度，对其进行科学管理，可以有效的降低企业生产成本，提高劳动生产率以及利润率。大型施工企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于专业分包单位来完成任务，分包管理能力也会在学习的得到增强；而专业的分包队伍则必须在激烈的竞争中不断提高自己的管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率，最终达到了施工企业和专业分包单位互利共赢的效果。
从宏观角度来讲，工程分包这种专业的项目管理，最终使整个项目变得更有效率。小型的专业的施工队伍和劳务队不断地提高其管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4、施工企业分包管理的重点内容
施工企业对分包单位管理的内容包括了成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、信息管理、人员管理、合同管理等。其中对施工企业来讲，对分包单位的质量、安全、成本、进度四方面的管理需要进行重点控制。
4.1、质量和安全管理方面：在分包工程施工前，应该向分包人明确施工质量要求，要求施工分包人建立质量保证体系，制定质量保证和安全管理措施，经审查批准后在进行分包工程的施工。
施工过程中，严格检查施工分包人的质量保证与安全管理体系的措施的落实情况，并根据总包单位自身的质量保证体系控制分包单位的施工质量。
4.2、成本控制方面：首先无论采用何种计价方式，都可以用过竞争方式降低分包工程的合同价格，从而降低承包工程的施工总成本。
其次，在对分包工程款的支付审核方面，通过严格审核实际完成工程量，建立工程款支付与工程质量和工程实际进度挂钩的联动审核方式，防止超付和早付。
4.3、进度控制方面：应该根据施工总进度计划提出分包工程的进度要求，向施工分包单位明确分包工程的进度目标。应该要求施工分包单位按照分包工程的进度目标要求建立详细的分包工程施工进度计划，通过审核，判断其是否合理，是否符合施工总进度计划的要求，并在工程进展过程中严格控制其执行。
5、现阶段施工企业分包管理常见具体问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
6、对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
7、结束语
在项目启动后，该项目管理系统将有效运行，并随着工程项目的进展，各个功能模块将发挥各自的作用，其中进入该项目管理系统的操作流程具体按系统中的如下界面操作：2-1项目管理系统的登入界面，2-2项目管理系统个人工作中心界面，2-3项目管理系统进度控制界面，2-4项目管理系统工程合同管理界面，2-5项目管理系统采购管理界面，2-6项目管理系统质量安全管理界面，2-7项目管理系统资源界面，2-8项目管理系统文档管理界面，2-9项目管理系统项目与组织界面，2-10项目管理系统流程管理界面，2-11项目管理系统制度与标准界面，2-12项目管理系统事务管理界面，2-13项目管理系统信息界面。
二、项目管理系统功效
1提高管理工作效率
（1）清晰的计划、合同、采购等管理；（2）信息及时和准确；（3）管理透明和规范；（4）沟通更为方便；（5）资源共享、数据统计；（6）管理把控，战略调整，全局把握。
2积累大量的数据
（1）完整大型炼化项目的WBS字典；（2）设备和材料字典及价格库；（3）资源及工时、台班消耗数据；（4）投资及费用数据；（5）质量和HSE类数据；（6）技术文件和图纸。
3培养了一批高素质管理人员
经过大型炼化工程的历练，各参建单位培养了一大批工程管理人员，为后续工程建设提供了有力的人力支持和保证，并为工程规范管理和高效、有序进行提供很好的借鉴和有力的支持，尤其是在流程优化、无纸化办公、文档管理、过程跟踪、监控、统计监测等表现出独特、全面、及时、准确等功效，提高了工程管理水平和实效。
三、项目管理系统应用思考
该项目管理系统在使用工程中为该大型炼化工程管理实施发挥了很大的作用，得到了各参建方的积极使用和友好肯定，并在通知或消息、资料收集中表现出很好的效果。经在过程中的使用，寻求参建多方建议，考虑以下方面更有优化的空间：
第一，流程审批“无纸化”办公，同时需要提供相应的纸质版报批资料，并严格执行工程项目管理文件及标准规范，走流程，填报相关资料，即既要走网上系统审批，又要上报纸质资料，不仅未提供有效办公，反而增加工作量，这在以后的项目管理或项目管理系统使用时需要考虑和进行优化。
第二，项目管理系统中信息中心的信息、通知、规定或其他管理文件，无签字盖章仅为电子版，就上传项目管理系统信息中心，同时信息系统审查、把关管理不到位且无相应的管理规定做依据要求进行规范管理，所出来的规定、通知等实效性差，各参建单位有所考虑执行力不强，此方面需要在以后的项目管理中关注和改善。
第三，项目管理系统主要使用功能在信息、资料收集、流程审批上体现较有效率，在数据统计、汇总及图表生成等方面的功能作用实效性较差。
第四，对于在项目管理系统中出现所的信息、资料或规定及上传的资料等出现问题或无法下载使用，没有很好的反馈途径，致使信息或通知内容无法知道，很难执行，影响项目管理的执行力和管理实效。
第五，项目管理系统的端口留设、对接及使用申请、网上办公的网速对项目管理系统的运行及有效使用均会产生一定的影响，在项目管理系统被采用之前这些因素均需考虑，将导致项目管理系统整体功能的实现，影响项目管理及其系统的运行。
第六，需要考虑将各参建单位的体系（软件）融为一体，同平台办公，多功能实现，服务于项目全过程管理。
第七，需要考虑为确保项目管理系统正常、数据齐全，并定期做好备份，防止系统崩溃影响日常管理的进行和造成的不良影响及无法挽回的损失等事故的发生。
第八，文档资料管理系统需要完善，建议增添相应的项目管理记录模板，并随着项目管理系统的应用而同时产生，通过日常管理的积累，形成齐全、合格的工程管理记录。通过对以上情况的思考，我们在做大型炼化工程或项目时，在项目启动之前对于是否采用项目管理系统、如何正确使用项目管理系统及如何使项目管理发挥更大的作用做好思考和应对，同时对系统运行中可能出现的问题要进行预测，并配有相应的系统应急措施。
尤其是在初次使用的项目中或大型炼化工程，前期的调研、模拟及考察等都很重要，并要求此方面的信息、资料有丰富详实，案例要典型全面。将类似系统在其他项目管理使用的情况或经验进行优化、改进后形成成熟、完善的项目管理系统服务于项目管理，对于不可确定性或未知因素等需要有相应的应急措施或反映途径。做好系统推行前的会议、培训和过程监控管理及项目结束后项目管理系统的使用总结，结合出现的问题和项目管理过程中需求，对该项目管理系统进行优化、改进反馈，并做好后续的项目管理系统升级及其推行使用。
四、项目管理系统使用中的注意的事项
通过该项目管理系统在大型炼化工程管理中的使用，建议系统推行方做好项目管理系统的使用培训（启动、过程、结束），确保各参建使用方均能正确、灵活、高效使用。建立项目管理系统使用反馈系统，关注项目管理系统使用中出现的问题和项目管理过程中的需求，并构建相应的反馈渠道，做好资料、信息收集管理和项目管理系统的监控，确保各参建方全员、全过程正确使用、高效实现，同时覆盖项目管理的各要素、全过程，更好地服务工程管理，工程文档资料等管理需要考虑，建立大型工程项目管理（设计、采购、施工、试车等项目全生命周期内所包括的过程或活动）文档模板，在项目管理系统中能符合实现，并经过积累形成日常工作包，最终形成工程包，最后打包交工，以提高中间交接、工程交接、竣工验收等质量，为工程顺利合格验收提供有力支持。同时要做好工程交工资料和管理文件等的收集、统计、汇编等管理和监控。
五、结语
公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g) 确定项目经理及对项目经理的考核； h) 确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a) 原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 b) 在本公司工作一年以上且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 c) 具有系统思考能力，d) 能合理的权衡项目的目标
e) 能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 f) 充分的协调能力， 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 g) 项目经理原则上不同时兼任两个以上的项目经理项目经理的职责： 1) 保证项目完成的目标与制定的目标一致. 2) 合理的分配项目的资源，3) 协调企业内部的资源. 4) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. 5) 对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。 6) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾， 使项目能顺利的进行。 7) 形成良好的项目团队合作的模式 ,对项目小组的各个成员进行绩效的评估 8) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。 项目经理的权利和义务： 1) 对项目开展进行组织的权力； 2) 挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。 3) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； 项目内部有关决策的权力； 4) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。 5) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 项目经理的解聘 项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，2. 项目组的工作进展困难； 3. 项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况;4. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失； 5. 项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。 项目小组 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。 1、 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，2、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。 3、 一旦项目小组确定项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。 4、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。 10、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。 项目管理的内容 项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a) 项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物； b) 项目必须有明确的时间界限， 不 能无限制的延长。（一般最长时间为2年）； c) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品； 2. 重大管理项目： 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。 3. 重大技术攻关项目： a) 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。 b) 项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题 4. 工程建设项目： 公司重大基本建设或技术改造项目。 5、 项目的预审：a)各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，
b) 项目办公室将根据项目立项原则对项目 进行预审。 项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。 对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。 4、 项目的立项准备:5、 申报项目的部门准备6、 项目建议书和项目可行性分析报告7、 提交项目管理委员会进行评审。 8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、 项目委员会进行项目的立项评审，10、 评审通过后项目正式立项，11、 确定项目经理，12、 并纳入年度项目计划。 13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，15、 免去项目的申报和审批流程。 16、 项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草，17、 提交项目管理委员会审批： 项目章程 项目经理的认命和项目组的组成 项目约束条件 项目的假设 项目计划的编制： 批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。 项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。 项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。 项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。 项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。 项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。项目的控制：项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。项目的终止当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。1. 项目的目标2已经实现；2. 项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3. 项目被无限期延长；4. 项目所需的资源被分配给其他的项目；5. 项目的关键成员的变动对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。项目的考核与奖励项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
1我国现有航空行业项目管理方面的问题
我国的航空项目管理模式多是先沿用了前苏联的体系，并在此基础上逐渐发展起来的。后来我国航空企业开始接触了西方的项目管理相关经验。于是在沿用苏联的项目管理的体系之下，将西方的管理经验运用在设计与生产过程之中。但是随着社会的不断发展，航空行业现在也面临着更多的要求。这让其传统的项目管理方式越来越难以支撑更多的需求，因此，对于航空行业项目管理的创新与探索便有了迫切的需求。下文便简单提出几点关于航空行业的项目管理所面临的问题。
1．1资源整合与供应商管理
在现阶段的航空行业项目研制中，项目的整个研制系统越来越复杂，所需要的技术支撑难度也随之变高。这就对外部的优势资源以及多供应商的合作模式的需求越来越高。而外部的优势资源也能够很有效的减少项目研制的工作量，从而加速推动项目研制的进度。但是我国目前航空行业的项目研制依赖的主要还是国内的已有资源，这让项目研制的速度因为资源的短缺而变得速度减缓甚至停滞不前。面对日益庞大的供应体系，传统的项目管理模式已经难以再给航空行业更好的发展。这就需要对项目管理上的创新与探索，充分借鉴国外的成熟经验，对现有的项目管理体系进行创新与探索，通过对内外部资源的充分利用，来打造高效的、集约化的供应体系。
1．2串行工作模式开发时间过长
随着社会竞争的不断加剧，对新项目快速研制的需求也在不断提升，这让传统的串行工作模式面临了巨大的挑战。目前，新的项目研制变得越开越困难复杂，而不断加剧的社会竞争环境也让对新的研制工作有了更短研制周期的要求。这就需要一种更高效的工作模式。但长期以来航空产品所沿用的串行工作模式，却明显不具备着“高效”这一特点。传统的串行工作模式遵循“方案设计、详细设计、加工制造、实验验证、设计修改”这五项流程，繁琐的工作过程也让工作过程中出现了一些不必要的时间浪费。为了有效的缩短产品的产品研制周期，来快速回应用户们的需求，同时增强企业在国际市场上的核心竞争力。就必须对现有的串行工作模式进行创新，来更科学、更高效的展开研制工作。同时对已成功领域进行系统的总结，来找出更高效的工作模式，从而形成适合自身企业特色的管理模式。
1．3项目管理的综合化与精细化
航空行业的新项目研究有着复杂性、不确定性和涉及面广等特点，这些特性都对项目管理的能力提出了更高的要求，航空行业的管理人员也应当对其采取有效的监测手段。在面对这些需求时，必须开展综合化与精细化的项目管理，来加强项目的沟通以及监测力度。这样才能够把握项目进行的动态，并根据项目研发过程中出现的各种问题进行及时的修正。
2对航空行业项目管理的创新与实践
在对航空行业的项目管理进行创新的过程中，必须牢牢把握新的市场给予它的新特性，以及用户们对于航空行业的实际需求。在此基础上进行项目管理的创新与实践，并不断提升其技术水平与管理水平。近年来，我国航空项目在原有项目管理的基础上，也进行了新的探索和实。总的来讲有以下三个方面。
2．1进行数字化研制
航空行业的新项目研发，有着周期紧、任务重、研制难度大灯特性，这就需要研发过程中的各项工作能过同时水平进行，并且有着配套的供应链。为了解决这些问题，就要求航空行业需尽早的构建能够覆盖整个项目研发过程的数字化控制平台。这样，就是在数字化研制的基础上，简化研究的难度，并剔除一些不必要的工作量，来加快项目研究的速度。
2．2开展综合管理
在项目研发的过程中，根据其目标体系和项目技术来构建项目管理WBS，将任务下发给每个层次的管理部门。在管理过程中，在统一研制主线的情况下制定各个参研单位的研制计划，进行动态管理和实时调控。通过对数字化平台的建立存储研制过程中的各类信息，并在结合航空行业新品研制的特点与规律下，实现研制的数据分析共享，从而使项目能够顺利进行。
2．3技术成熟化管理
现有的航空行业研制技术是进行项目新产品研制的基础，因此，对于技术的成熟化管理，也是航空项目风险控制的有效手段。对于技术的管理，也决定着航空行业能够在研发过程中走到的高度。我国现已经高度重视对航空技术的成熟化管理，并且在各处陆续开展了关于技术管理的实践，皆取到的好的效果。所以，对于航空项目的创新就必须有一套成熟化的技术管理制度。
3对航空行业项目管理创新的思考
信息技术是项目创新的基础，将数字化平台融入传统的项目管理中，能够改善在航空企业内部的管理矛盾，并对外界需求做出迅速的响应。这是当今企业为了实现可持续发展的必经之路;资源整合是项目管理创新的关键，通过数字化平台建立资源的整合，打破各个单位之间的资源壁垒，实现资源共享。从而提升整个企业的整体实力。而且资源的整合能够有效的将研发过程中的各个环节融合在一起，加速项目研制的速度。从而提升了整个产业链的生产效率与生产规模，达到了提升整体竞争力的作用;协同必行作为航空行业项目创新的切入点，在重视产品研制的前期工作和质量的情况下，也着重其全过程的综合质量。通过各环节、各单位的串联式协调管理与工作，来参与整个产品的研制过程。
4结语
在航空行业项目研发的过程中，应当在结合国内的实际情况上借鉴国外的先进经验，来实行对于航空行业项目管理创新的探索，本文则通过对我国航空行业项目现有管理模式的不足之处进行分析，提出了进行数字化研制、综合性管理以及技术成熟化管理三点建议。并对其项目管理的创新进行了一定的思考。旨在希望我国航空行业能在竞争日益激烈的国际航空市场上占有一席之地。
作者:甘琳琳 单位:广东工业大学
参考文献:
>> 教学与科研项目结合提升教学效果的实践研究 基于AHP的高职科研项目财务绩效评价指标研究 加强科研项目管理的分析与思考 PDCA循环在医院科研项目管理中的运用研究 科研院所科研项目全过程绩效评价指标体系研究 科研项目转化为高职毕业设计项目的探索与实践 网络环境下科研项目管理与评价系统的研究与实现 浅析医院科研项目经费的管理 基于CIPP的科研项目后评价研究 高校科研项目经费管理实践研究与思考 应用研究型科研项目绩效评价指标体系构建 理论与实践结合:对教育科研项目资助的建议 装饰艺术设计专业科研项目纳入教学的改革与实践 依托科研项目的智能科学与技术专业实践教学模式探索 引导本科生参与科研项目的研究与实践 科研项目在中药学“阶梯式”实践与创新中的作用 图书馆学科馆员跟踪服务科研项目的研究与实践 科研项目风险管理的实践及思考 采购管理对科研项目经济性目标的影响分析与建议 实体企业搞科研项目的瓶颈分析与管理初探 常见问题解答 当前所在位置：.
[12]易芳.高校科研项目质量管理有效性评价体系构建思路[J].文学教育（中），2014，（4）：70.
[13]虞文.我国社会科学科研项目的评价[J].西南民族大学学报（人文社会科学版），2015，（4）：235-240.
[14]杨伟红，陈梁华，夏鑫华，等.在研项目汇报、测评和结题结果分析――以一大型医院为例[J].广东科技，2015，24（22）：59-60.
[15]刘宇平，马金香.医院相关因素对高水平科研成果产出的影响分析[J].中国医院管理，2010，30（9）：51-52.
[16]马健.科研项目评价制度的缺陷及其完善[J].自然辩证法研究，2010，26（10）：120-124.
我国正式引进现代项目管理知识体系始于1999年，2005年有了项目管理专业硕士教育[1]。目前，国内各大院校相继在工商管理专业、电子类和工程类等专业开设了《项目管理》课程[2]。高校一线教学人员对于如何开展《项目管理》课程的教学和实验/实习进行了大量的探讨与研究，提出了适应于《项目管理》课程的轮环式、研究型、合作学习式、案例讨论和沙盘模型等教学方法或教学模式[3-6]。但是，目前的教学研究大多针对工商管理、电子类和工程类专业学生的教学，还鲜有对公共事业管理专业学生的《项目管理》课程的教学进行研究，本文将对此展开一些探讨与分析。
一、公共事业管理专业《项目管理》教学必要性
目前高校公共事业管理专业学生有关项目管理知识的教学，一些学校是单独设立了《项目管理》的课程，一些学校则没有《项目管理》课程的教学计划，而是将之融入了《公共事业管理》课程的教育当中，笔者认为由于我国在公共事业管理领域项目管理的方式使用越来越多，而公共事业的项目管理与传统的公共事业管理在内容和方式上都有明显的不同，国际国内公共事业项目管理经验也不断积累的情况下，有必要对公共事业管理专业的学生开设《项目管理》课程，以适应现代公共事业管理人才的培养需要。
1.公共项目不断增多。公共项目即是作为一种政府对社会进行义务承担和履行的具体形式[7]。我国改革开放以来，市场调节以及政府对公共项目管理支持力度的逐渐加强，使得我国公其项目在规模以及管理层面均有了较大的发展。目前，我国的公共项目涉及的范围广泛，包括公共卫生项目、城市基础设施项目、教育项目、文化项目和体育项目等。仅以国家级公共卫生项目为例，2014年所开展的公共卫生项目就有：基本公共卫生服务项目、重大公共卫生服务项目、妇幼健康中国行、全国贫困地区儿童营养改善项目、联合国人口基金项目、孕前优生健康检查项目、新家庭计划、幸福家庭项目等诸多项目。
2.公共事业项目管理与行政管理的不同。由于项目的一次性、独特性、目标性、整体性和渐进明细性等特点，项目管理相对于职能化的日常公共事业管理来说，有着诸多的不同点。如项目管理的工作环境更加开放，需要与更多的机构和个人打交道，沟通难度更大，有着更多的利益相关者的态度和期望需要识别;项目的目标性使得项目目标在计划、实施和评估中处于核心地位，结果管理比过程管理更为重要;又如项目的独特性和项目产出的渐进明细性也使得项目过程不可能完全遵循既有的程序和方法完成任务，需要有内容、手段等多方面的不断创新等等。因此，项目管理更需要能够容忍风险，更需要高度协调和保持创新性，整体性要求也更高。运用行政管理或一般公共事业管理的程序和方法对项目进行管理会面临诸多的不适应，甚至会因此而产生问题让项目停滞不前。
3.现代公共事业项目管理经验不断被积累和提升。随着公共事业项目的不断增加，不乏对中国公共事业项目管理经验与教训的分析与探讨，这一领域的项目管理经验也不断被积累和研究，而这些经验和研究都可以丰富理论的教学。如关晓红认为我国公共项目管理人员的专业素质有待提升，目标以及实施目的需要明确，需要法律制度跟进[7]。张江涛认为地方政府公共投资项目管理存在招投标主体行为不规范、缺少专业评标人员、招投标制度不完善、监管上存在疏漏等问题，建议重视资金管理、加强对投资监督"严格执行审批程序、进行法制化管理和实行代建制[8]。贾俊明等人认为我国的公共项目绩效管理相对于国外先进国家而言，制度建设滞后，尚未能形成适应于中国的模式，评价技术也有待进一步提高，建议树立公共支出的绩效意识、完善项目绩效评价的法规体系和评价指标体系、注重绩效评价信息和结果的应用和做好各项配套改革工作[9]。
二、公共事业管理专业《项目管理》课程设置建议
1.教学性质与教学目的。进行公共事业项目管理工作主要需要三个方面的专业知识，即一般管理知识、所从事专业领域的知识和项目管理知识。一般管理知识是学习项目管理的基础，项目管理学是从其中分支出来的一门学科。而掌握一定专业领域知识也为项目管理人员在进行具体领域的管理需要掌握的信息，需要在遵循专业领域基本规律和要求的前提下进行科学的管理，因此，《项目管理》课程是公共事业管理专业的专业课。开设该课程的目的是让学生掌握科学管理项目的理论和方法体系，为从事公共事业项目的管理工作打下基础。通过教学，让学生掌握项目管理与日常公共事业管理的不同，项目管理特有的理论、流程和技巧，从而具备对公共事业项目进行计划、实施、控制和评估的基本能力。
2.教学内容。目前，《项目管理》课程国内外的教材主要有两种编排体例。一种是按照项目管理的课程进行介绍，即按照项目启动、计划、实施、控制和收尾的管理过程将《项目管理》课程分成五部分。另一种方式是按照项目管理的内容将《项目管理》课程分成九大知识体系，即项目集成管理、范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。笔者建议对于公共事业管理专业的学生使用第二种教材，一方面这类教材的体系与国际项目管理联盟的权威著作PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)体系一致，另一方面按照九大知识体系来进行介绍，有利于学生对项目各方面的管理形成整体印象，更容易理论传授，也有利于其未来从事项目时能够尽快入手。因为学生毕业后往往是在从事公共事业机构的某个部门干起，在参与项目管理时往往也先从某个方面如财务管理、质量控制或人事管理开始，而不会一下子成为项目经理/负责人。
3.课程考核。如一些学者所指出的，《项目管理》是一门实践性和操作性很强的课程，应该注重学生的应用能力的培养[10-11]。《项目管理》的课程考核需要充分体现这一点，期末的笔试成绩所占的比例不能超过50%，平时成绩比重可以高于通识课程和基础课程，考核方式也要比较灵活，将课堂案例讨论、各类项目文本写作作业、团队作业和考勤等成绩按事先商定的标准计分，引导学生将学习的重点放在应用上，功在平时，于讨论、练习和实习之中提高项目管理的技能。
三、公共事业管理专业《项目管理》课程参与式教学探讨
与《管理学》或《公共事业管理》课程教学不同的是，学生在学习《项目管理》课程时，更容易呈现“高不着低不就”的情形，一方面觉得项目管理很简单，认为按照管理内容、程序和格式操作即可，另一方面面对项目管理实习时，甚至在大学生的小型社团项目管理实习时也无从下手，试图用传统管理方式来解决问题。同时，本科《项目管理》课程教学内容以知识/技术介绍为主，能更多激起学生兴趣的管理艺术介绍较少，如果不能充分引导学生主动参与到课程中，在不断的积极思考中教学相长，学生容易失去学习本课程的兴趣，也无法学习到专业需要的管理技能和实践操作能力。为此，除了采用相对较多的课堂提问和小组讨论方式，提出以下教学建议促进学生参与教学：
1.案例教学。案例教学法作为一种启发式互动教学方法，可以形成师生间、学生间的多向交流与互动，开拓学生的思维，形成良好的教学氛围和教学效果，增强学生运用所学知识解决综合问题的能力。《项目管理》课程可以在多边形定理、挣值分析、项目时间计划强制和依赖关系分析、项目沟通障碍及应对和合同谈判等较难理解或技巧性较强的理论教学中，选择公共事业管理领域的案例进行研讨，促进学生理解和掌握。案例既可以来自教师自己参与的项目，也可以从项目管理网站、专业研究文献和媒体的报道中选择国际国内的知名项目。为保证教学的效果，案例教学中要做到：(1)事先准备案例，提前布置学生思考;(2)案例分析交流可以在理论教学前，也可以在理论教学之后。前者重点放在案例自身问题和学生应对策略中的问题发现上。后者侧重所学知识的应用和在既有知识/经验上的进一步创新;(3)案例分析过程中，突出重点，不要面面俱到，也不要以偏概全。教师既要尽量给予学生自主权，不要过度干涉，又要在偏题或者需要支持时给予适时适当的指导。
2.项目文书写作练习。公共项目的管理在从项目的启动到项目收尾阶段都会形成很多有形文件，对学生相关文件的撰写能力培养也是“项目管理”教学课程中非常重要的一部分。项目管理九大内容的活动中都有一些格式文件，如项目变更申请书、项目章程、时间网络图、项目人力资源计划、招标文件、总结报告等等，而不同的项目中这些文件虽然格式要求不尽相同，但关键内容相同，建议教师在教学各类文件内容与要求的同时，从政府网站、大型公共的项目网站、国际国内项目管理研讨会，或从事公共项目管理人员那儿获得文书的格式，让学生进行课后练习和课堂交流点评。需要注意的是，书写文书练习时，为减少一些专业领域知识缺乏而带来的文书书写困难，教师可以不规定领域，让学生选择自己感兴趣和熟悉的领域锻炼文书书写。如果限定具体领域，专业性又很强的时候，教师要给予事先的专业知识支持。
3.团队作业。项目的高风险性和整体性使得项目管理更强调团队精神与团队合作，每一个团队成员应该围绕项目经理的管理和项目目标的要求，齐心协力完成项目任务。因此，在《项目管理》教学中，需要注重培养学生团队合作的能力，团队作业是一个很好的实现方式，对改善教学效果也能起到重要的促进作用。对于公共事业管理专业的学生来说，项目管理团队作业最有效的办法就是让学生亲自去演习，把自己置身于一个项目团队中，配以小组安排的项目人员角色，发挥团队合作精神，与团队成员共同完成一项任务。当然，项目团队作业对于学生和老师的要求都更高，也很费时间，因此，不宜过多。笔者在教学过程中，会在集成计划的制定、项目变更和项目自我总结会议(教学过程结束前)三个环节安排团队作业，每次给予学生2周的时间准备，需要团队在完成任务后准备一个包含关于作业过程记录、作业结果和活动反思的小组报告，PPT汇报，但汇报人员由老师在小组成员中任意选定，团队分由老师打，而成员的得分则由每次作业的组长/项目经理打分，成员的平均分为老师给出的团队分。团队作业分计入平时成绩。
4.项目管理全程参与式教学。为加深学生项目管理过程和知识的整体性理解，参与式教学的设计也要体现整体性特点，即让学生在学习过程中，能够对一个项目进行全程作业。在项目管理概述介绍结束后，即对学生进行分组，每组人数5-7人，分组依据由学生自己选定，大多会选择以宿舍为单位并依据个人的要求进行微调分组。分组确定后，在集成管理一章中，小组完成项目选题和团队命名，其后的项目文书写作、团队作业均以此项目为基础完成。学期结束时，将完成的可交付物/活动成果按项目过程重新进行整理，并对整个学期的学习过程的得与失，成功与失败经验形成个人和小组总结，也作为平时作业的一部分予以打分。
作者简介：
