时间：2023-06-26 16:06:30
序论：在您撰写酒店财务知识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
管理的一半是检查,而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心,带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务,大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理,大家同样会想到那是计财部的事,与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心,任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系,凡涉及酒店资金流向的每一个环节,从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购,都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系,供应链体系是否高效有序运转,决定酒店财务管理目标的实现。目前,大部分酒店财务部由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门,财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是:
(一)建立相应的职能机构和组织体系,充分发挥协调、调控、监督的职能
建立相应的职能机构和组织体系,可以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动,加速资金周转,保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理,直属财务经理或财务总监管理,对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等,能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员,使他们对自己分管的项目各司其职,各负其责,形成层层把关,有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算,尤其是餐饮成本核算。按惯例,菜单上的每一道菜,都必须有一份标准的成本核算单,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作,每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成,完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”,主要菜单经过试制整盘,还要拍照立样。形成菜单资料库,成本控制部要据此进行成本核算和控制,发现有不正常的成本讯号,有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制,餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”,而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。
(二)采购部与仓库直属财务部,便于了解商业、市场行情,降低经营成本,防止滥用资金和积压物资
1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查,最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购,因其价格随季节变化频繁,一定要由餐饮部,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切,如果发生餐饮成本率异常,财务部门就可以立即采取行动,降低采购品种和质量,从而调整到适当的价格和成本率。
3.采购部直属财务部,除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外,还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。
(三)设置专职的日审与夜审机构
国际酒店为了保证收入准确及时,专门设置了日间稽核员和夜间稽核员,由收款员到夜审、日审核对收入,层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失,也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班,主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单,做销售总结报告,并与前厅接待报告核对,当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监,经过夜审、日审工作,保证收入的及时入账、结账,不易跑帐漏帐,十分科学。严格的日审、夜审工作,可以完全避免不将收入入账的问题。
二、现代酒店财务管理中对资金的控制
(一)统收统支、重视现金流量的控制与管理
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视,程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点,并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的,目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划,并向总经理报告付款情况,以保证现金按规定计划流动,确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格,每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意,对总经理的开支,财务总监审批后还要报上级主管审批,缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品,都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够,没有计划性,做不到天天盘点,天天编制现金流量表,对本部门使用的物品,由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买,也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。
(二)通过健全财务管理制度,达到营业收入控制的结果
控制是管理的基本职能之一,酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多,包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一,才能达到良好控制效果。同时,酒店服务项目多,价格差异大,收费打折也有不同的标准,结账方式呈多样化,所以,酒店收入控制应依据这些特点,结合本酒店情况,研究制定最佳措施加以控制。
(三)转变成本控制观念,扎实认真做好成本控制工作
成本费用直接影响酒店的利润,是财务管理不容忽视的问题之一,在激烈的市场竞争中,要不断降低成本费用,提高经济效益,增强竞争优势,就必须转变成本控制观念,做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支,对一些费用能减就减,完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生,还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本,并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定,经营能力的利用程度和管理水平的高低,可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额,这对于固定成本比较大,财产设备利用弹性大,资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客,从而以高收入来降低固定成本水平。
3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工,仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的,必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念,就是充分认识人的价值,挖掘人的潜力,激发人的活力,有效地提高人的素质,并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况,也最有办法控制成本,而且员工的参与使得事事有人控制,处处有人把关,随时找差距,随时作调节,大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能,激发员工搞好控制成本的自觉性。
三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用
关键字：财务管理；内部控制；措施对策
仔细分析酒店业的管理流程与各个环节，不难发现，支撑起酒店最佳赢利模式的，无不将管控的核心放在财务管理上。在当下市场竞争日益激烈的大背景中，赢利模式的追求已然成为酒店投资人、经营者的最大关切。
酒店业为了适应市场，就要全面提升酒店的服务。酒店业在发展的过程中会面临各种各样的问题，财务管理是这些问题中最为重要又最容易出问题的环节，基于酒店本身的构造比较复杂，所面临的财务管理问题也比较复杂，本文主要分析了当前的酒店财务管理的问题，并对酒店内部控制的措施和管理对策以及酒店的发展进行讨论并提出了建议。
一、酒店管理中财务管理的地位与作用
酒店业作为经营的行业，其财务状况决定了其发展的基础，所以酒店管理必须明确财务管理的重要性，主要有以下几点：
（一）财务管理是酒店管理的基础
酒店在经营的过程中，资金的收入、分配都和财务息息相关，而财务状况是最能直观反应酒店经营状况的要素，所以无论是酒店当前的运营管理，还是酒店未来的经营计划，都必须以财务为基础，财务管理能够监督和控制酒店经营活动，良好的财务状态也是酒店能够长期经营的最重要的基础条件。
（二）财务管理是酒店与外部沟通的桥梁
财务管理能够为酒店提供酒店在经营过程中的各种经济信息，以财务报表、资产负债表、现金流量表等各种报表为基础的财务信息，可以为酒店的会计核算作为基础，并且能够很好的反应酒店在经营的过程中的各种状态，这些经济信息也是酒店和外部进行交流的数据与基本材料，并且在酒店财务经营的过程和酒店经营的结果的评价时，成为必不可少的重要的数据。
（三）财务管理是酒店经济效益的导航仪
在酒店经营的过程中，财务管理随时随地的收集酒店在经营过程中的各种经济数据，这些经济数据高度敏感，能够第一时间反应经营状况，时效性的特点也非常显著，酒店在经营中，如果出现任何问题，财务管理的各项指标可以很及时的反应情况，比如收入和支出的配比问题、酒店经营管理是否良好等等，都可以通过对各项财务指标的运算、分析、预测发现问题以及其深层次的原因，进而提出酒店经营应该注意和改进的方面，从而进一步有利于酒店经济效益的提高和酒店长期的发展。
二、现代酒店财务管理经常出现的几个问题
（一）财务管理水平较低，内部控制力有缺陷
所谓酒店的内部控制力，即是酒店内部的管理控制系统，酒店内部控制能力决定了整个酒店财务管理控制系统的好坏，也直接影响到酒店财务管理的水平，当前情况下，酒店内部人员密集且众多，消费群体广且流动性大，价格层次高低不一等特性，在这些复杂的现状下，如果酒店的内部管理系统设计不合理，便会加大酒店经营的难度，不利于优化配置，也不利于成本节约，会导致资源浪费，酒店经营困难等问题。比如某沿海城市度假区的一家中型星级酒店，由于各部门人员编制、工资预算不合理，导致餐饮部人工费率高达50%，餐饮严重亏损，原因很简单就是内部管理设计不合理，餐饮部的岗位设置过多且分散，不仅浪费人工成本，员工都吃“大锅饭”，工作积极性、创造性缺乏。
（二）酒店的投资行为不具有科学性
当前的酒店业，尤其是一些档次高级，服务高端的精品高星级酒店，其前期的建设投入成本大，其回报周期长且回报率低，在对市场分析不充分的情况下，对酒店的发展状态和当前市场定位不清晰的情况下，没有科学的规划和调查就进入此行业，风险大，一旦遭遇问题很容易造成投资失败。比如某些酒店内部投资桑拿等养生项目，由于中国国情及法律法规的要求，消费者对养生项目的环境有较高要求，然而一旦投入下去，其经营状况又要受到政策风险等多种因素的影响，使得有些项目，形成投资大、风险大的不稳定经营局面。
（三）酒店缺乏专业的财务人员
财务管理是酒店经营和发展的核心，没有好的财务管理系统就没有好的酒店发展前景，而酒店中财务管理的专业人员更是财务管理的核心，现在的社会，归根到底是人才的竞争，酒店如果没有高素质的专业性强的财务人员，不能对酒店的经营进行良好监管、计划与预测，会影响到酒店管理的方方面面，而酒店常常忽略了财务管理中财务人才的重要性，缺乏培训和职业教育规划，不利于酒店的长期发展。目前，在不少地方的宾馆酒店，使用品牌连锁经营，由管理团队管理，不注重自己酒店财务团队建设，加上酒店财务部门属于后台部门，员工资历较浅，往往受制于其他经营部门，比如销售部门、餐饮部门，不能很好地发挥财务监督作用。
（四）酒店的预算管理制度缺乏或滞后
在酒店的若干重要财务管理制度中，预算管理是非常重要的部分，是实现酒店目标管理的重中之重。预算管理可以为酒店计划未来的发展方向和提供重要的参考依据，也可以为未来的发展提出预测和制定发展方案，但由于国内酒店行业普遍对预算管理不够重视，导致预算管理体系不健全，参与预算人员的素质不高，预算不准确，没有把握酒店的发展前景和未来发展的需求，总的来说，普遍没有系统的预算管理体系。即使有的酒店建立预算体系，也不能发挥它的作用，只是每月拿来与实际数据做一些对比，不能通过预算管理实现酒店经营的预期目标。
三、提高内部控制的对策
财务管理可以说是酒店管理的重中之重，而内部控制是财务管理的重点，对酒店经营和发展有极其重要的作用，要想实现酒店的长期良性发展和经营上的盈利，必须注意以下几个方面：
（一）酒店内部控制离不开人才
酒店的管理工作中要坚持成本控制，良好的成本控制需要全体员工的不懈努力，酒店要采取以人为本的管理理念，在实行成本控制的同时也要不断的调动员工工作的积极性，把员工工作的热情激发出来，把人力资源管理和成本管理结合起来，既可以提高酒店管理水平，也有利于提高酒店经济效益。比如上面提到的某人工费率过高的酒店，后通过并岗缩编等整合措施减少人工成本，同时推进人才发展战略，构筑长期的、系统的人才培养体系，营造“人人有机会，个个有平台”的职业发展人才培养机制，对员工进行一专多能培训，让员工能提升业务水平轻松上阵。酒店的关怀备至与职业发展平台也让员工寻找到归属感与成就感，更增强了酒店的竞争优势和凝聚力。
（二）建立完善预算管理体系
要建立良好的酒店良好的财务管理体系的基础是建立完善的预算体系，必须将预算分解到小目标再到个人，协调共同完成预算目标和任务。在预算编制方面，要打破原有的定期预算的方法，灵活的根据市场的情况，实行灵活的按月或者按季度进行酒店的预算，优化资金配置。同时也要加强财务管理的事中监督，对大的项目或者大金额投资时，要实施全面的监控。最后也要注重事后监督的重要性，有针对性的实施绩效管理，达到提高效益的目的。
（三）提高财务人员的综合素质
酒店的财务人员在财务管理中具有非常重要的作用。特别是高素质的高级财务管理人才，能够起到提高整个酒店财务人员的素质的作用，高级财务人员可以对酒店财务人员进行培训，制定科学的财务管理培训体系，对每个员工都要重视其综合素质，提高工作能力的同时也要开拓视野，例如培训外语可以提高酒店接待外宾的能力，酒店员工能够运用英语进行对话，也可以增强酒店的国际视野。比如某酒店财务部门实行岗位轮换制度，让每个员工都能系统地学到财务知识。同时每半年开展一次员工的技能与专业业务知识大比武，不仅比财务理论知识，还要根据所在岗位的工作经验提出自己的财务管理见解。酒店给予成绩优秀的员工加薪及晋升的机会，通过这种方式激励员工不断提升自己，同时提高酒店的品质。总之，用新的管理理念和服务理念融入到培训中，不断增强财务管理人员的素质和团队精神与凝聚力，调动员工的工作的积极性，使全体员工都能更好为酒店服务。
（四）强化成本控制工作
在酒店财务管理工作中，首先要注重成本控制工作，成本是酒店经营的生命线，而在成本控制中，首先要注重的是控制采购的进货成本，因为酒店采购进货是酒店资金周转的第一部分，所以物料的采购具有很重要的地位，成本的控制直接决定了酒店的盈利水平，因此必须建立科学的采购制度，对成本进行全程的核算和监控。有必要实行多渠道采购，货比三家选择同质最低价，同时顺应市场、与时俱进，充分利用电子商务平台和直销平台，把控采购成本。与供货商签订90天付款协议，保证酒店资金运转有序，降低财务费用的发生概率。
结束语
随着第三产业的不断发展，现代服务业的不断提升，市场竞争的越来越激励，酒店业的面临着新的机遇和挑战，酒店必须不断完善自身的管理经营，加强内部控制能力，强化成本控制力度，不断重视财务管理在酒店管理中的作用，不断发展和创新酒店内部财务管理的方法，使酒店能够持续稳定的经营并有良好的发展。
参考文献：
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[2]刘彩虹.浅谈我国财务管理信息化发展趋势与思考[J].华章，2014（3）
[3]齐雪桥.论酒店财务管理的特殊性[J].科技致富向导，2013（6）
关键词：酒店；财务管理；成本控制
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0143-02
所谓的成本控制，即为企业在一定时期内事先确定的财务管理目标，通过成本控制的主体在生产消费前及成本控制中，对影响成本的因素加以防范并及时调节，以确保成本管理目标得以顺利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基础上逐步形成，酒店的成本控制，即为酒店在开展经营活动的过程中，对于为顾客提供服务而消耗的费用支出总额加以有效控制，以实现消耗最少费用获取更大利益的管理目标。
一、酒店实施成本控制的意义
为使酒店获取更大的经济效益，应加强酒店的成本控制管理，财务管理中的成本控制对酒店的经营管理具有重要意义。实施成本控制，能有效约束酒店中的各项成本，使其在指定范围内发挥作用，以降低酒店的成本，增加酒店的经营利润。成本控制的实施，有效促进酒店正确落实与成本相关的法律法规，保证酒店朝着正确的发展方向发展，促进其经营目标的实现。成本控制对酒店的经营管理发挥重要作用，具体表现于：首先，降低酒店的成本，将有利于酒店规模的不断壮大，提高其市场占有率。其次，降低酒店的成本，将加大其对原材料价格上升的承受力，使其在较大的利润范围中积极应对各种影响酒店经营的因素，扩大其的影响力。最后，低成本是酒店克服各种困难的基本条件，降低酒店的成本，将有利于酒店预防各种潜在的市场因素，巩固酒店在市场竞争中的优势地位。
二、酒店财务管理中成本控制的现状分析
（一）成本管理的对象及内容认识滞后
酒店在实施成本控制的过程中，仍采用以往单一、狭窄的管理模式，轻视其潜在的损失，缺乏全新的管理理念，未充分认识成本控制的重要性，造成酒店管理的对象及内容认识滞后。近年来，多数酒店缺乏重视人力资源的费用支出，造成企业内部人员冗长，人员分配不合理。酒店中客房、餐厅等一线服务人员相对紧缺，薪酬不高，劳动强度大。然而，酒店中管理层的人员却相对闲置，薪酬较高，因此，酒店的这种人力资源管理方式将难以适应密集性的服务方式。此外，酒店服务人员的素质高低，将直接影响到酒店的服务质量，部分酒店缺乏重视员工的专业培训，导致酒店人员的大量流失，人员的管理费用过高。
（二）酒店内部机构的设置不合理
目前，我国多数酒店尚未设置财务总监的职位，有些酒店虽设立财务总监，但其实质并非酒店领导班子的成员，只是作为酒店的部门经理，造成酒店的财务总监或财务经理在实施成本控制时，难以调节酒店各部门的关系，无法控制酒店各部门的费用支出。除此之外，由于酒店尚未设立专门的采购部门，有些酒店虽已设立，但其并不属于财务总监的管理范围，对此，酒店的财务总监将难以及时了解并掌握市场的发展情况，无法对其做出准确的判断，造成财务总监的控制及监管作用失效。
（三）成本控制体系的不完善
成本控制贯穿于酒店的各个部门，包括申请部门、采购部门、财务部门及生产部门等，任何一项环节出现故障，将影响整个系统的控制。近些年来，我国大多数的酒店尚未建立一套严密完整的成本控制体系，其在开展经营活动的过程中仍存在很多问题，比如，酒店在进行各种设施的维修时，并未合理的使用维修材料，对于维修材料的用量以及种类均由酒店的维修人员个人决定，由于酒店缺少有效的控制及监督，造成酒店的成本控制发挥实效，酒店的成本控制体系不完善。对于酒店在实施成本控制管理中出现的问题进行分析，对此提出以下解决对策。
三、酒店财务管理的成本控制策略
（一）成本管理模式的转变
转变酒店的成本管理模式，使其适应于现今形势的发展需要。近些年来，随着信息技术的普遍应用，酒店的财务管理将随之发展为民主化及公开化的管理模式，酒店以往的管理模式将因此发生巨大的变化。由于，现代信息技术普遍应用于酒店管理，这要求酒店的管理人员应提高自身素质，加强本身的管理能力，通过科学有效的管理途径，积极处理酒店内外部的信息，以便实时反映酒店行业的市场信息，为酒店的经营发展做出明确的对策。
（二）采取相应的成本管理对策
为满足当代酒店成本控制的发展需求，应采取相应的成本管理策略，建立完整的成本管理体系，不断丰富酒店成本控制体系的具体内容，拓展酒店成本控制的领域，提高酒店成本管理的水平。当代酒店的成本控制管理，即为酒店开展全员、全环节、全方位及全过程的管理，其是信息与管理技术相结合的综合管理。酒店的成本管理将对酒店各流程、市场环境及外部的采购方式等方面进行成本分析、预算及决策，有效处理酒店发展与成本控制的关系，促进酒店经济效益的不断提高。
（三）结合实际情况以选择适当的付款方式
酒店在采购的过程中，应根据实际情况，认真分析现金赊购及采购的优劣，通过各种付款方式，促进酒店的成本管理。酒店的付款方式包括现金赊购及采购等两种，这两种付款方式各有优劣。首先，现金采购比较受到供应方的认可，利用现金采购的形式进行付款，将有利于酒店获取更多的现金折扣。与此同时，通过这种方式进行付款，也将使酒店的现金占用率提高，加大酒店的资金成本。与之反之，现金赊购则有助于延迟酒店的付款期限，节约酒店的资金成本。但酒店在获取现金折扣时，将会因赊购的影响造成部分价格折扣的损失。因此，若酒店的流动现金充足，酒店应采用现金采购的形式进行付款。反之，则采用赊购的付款方式。
（四）制定合理有效的成本预算制度
制定合理有效的成本预算，构建健全的成本考核制度，有效促进酒店的成本控制管理工作。为酒店中任何一个成本项目制定相应的预算指标，加强预算指标的管理及考核，真正发挥酒店成本控制的作用。酒店在制定成本预算的过程中，应依照合理性、针对性及完整性的原则，有效控制酒店的成本预算。结合酒店各部门、各项目的具体特征，在可控制的领域中，制定相应的预算指标。除此之外，酒店应进行定期性的召开成本分析会议，由质检、劳资及财务的等部门共同参与，加以考核酒店各部门的成本预算情况，分析和成本预算出现较大差距的项目，寻找其导致问题的原因，便于酒店不断改进成本控制的薄弱环节，促进其成本控制。
（五）不断提高酒店员工的成本意识
树立全新的成本思想，构建勤俭节约、积极进取的企业文化，促进酒店的成本管理。加强酒店职工的成本意识，树立良好的成本观念，将酒店的成本意识视为酒店文化的组成部分，有效统一全体员工勤俭节约的成本意识。酒店员工位于酒店的前线，其的行为表现将直接影响酒店的成本，因此，应提高酒店员工的成本意识。此外，酒店作为一个具有较大流动性的行业，老职工的工作作风将对新员工的行为表现造成影响，因此，构建勤俭节约的酒店文化极其重要。一般，酒店均会保留刚营业时的工作习惯，而这些工作习惯将会影响后面的职工，对此，应保持良好的工作习惯，有效促进酒店的成本管理工作。如适当调整酒店设施中空调与灯条的时间，员工离开酒店时，应随手关掉酒店中的灯条、空调，从身边的小事做起，培养勤俭节约的习惯。酒店的阶层领导应发挥模范作用，积极引导下级员工做好成本控制的工作，促进酒店的财务管理工作。
结论：总而言之，随着市场经济的快速发展，酒店若想在市场竞争中得以生存及发展，应不断减少酒店本身的成本支出，提高酒店的经济效益，增强酒店内部的成本管理，使其在激烈的市场竞争中占绝对优势。转变传统的成本管理理念，脚踏实地的实施酒店财务管理中的成本控制，逐步加强酒店的成本控制管理工作，促进酒店获取更高的经济利润。只有全面分析酒店财务管理中的成本控制问题，对此制定合理的成本预算制度、提高员工成本意识及改革以往成本管理模式等措施，有效促进酒店的财务管理工作。
作者单位：松原市宾馆
参考文献：
[1]胥军海.如何加强酒店成本控制[J].财会月刊,2009,(26).
[2]金兰.浅谈如何提高我国酒店的财务管理[J].中国总会计师,2009,(12).
[3]高劲松.浅谈成本控制在酒店管理中的重要性[J].财经界(学术版),2011,(05).
关键词：事业单位 财务会计制度 财务审计 重点
2013年月1日起，由财政部门新修订的《事业单位会计准则》和《事业单位会计制度》在全国范围内开始实施。与之前的财务会计制度相比，新的制度对于会计科目的使用进行了非常详细的规定，制定了相对完善高效的财务报表，同时对事业单位经济业务以及相关事项的确定、计量等进行了规范。在新的财务会计制度的影响下，事业单位的财务审计工作出现了新的变化，存在着一些问题，财务会计人员应该重视起来，从实际出发，对问题进行解决，对财务审计的重点进行明确，以完善和促进财务审计。
一、新事业单位财务会计制度下财务审计存在的问题
（一）管理层对财务审计预算平衡的重视度不够
在新的事业单位财务规范中有着明确的规定，要求事业单位的预算工作需要尽可能实现收支平衡，避免编制赤字预算。由此可见，事业单位的各项活动应该围绕预算编制展开，确保其都能够满足财务审计预算，保证预算的收支平衡，这对于事业单位而言都是可行的;而实际上，对于一些定向或者定额补助的事业单位，又或者是采取自收自支经营模式的事业单位而言，在一些特殊情况下想要真正实现收支平衡是非常困难的，会在某种程度上破坏财务审计的预算平衡。针对这一问题，事业单位应该高度重视，从自身的实际情况出发，采取切实可行的措施，实现财务审计预算平衡。例如，事业单位在运营过程中，若存在资金不足现象，会导致财务审计的暂时性失效，只能够依靠外部资金来满足内部需求。而依照《事业单位会计制度》的相关规定，外部借入的资金并不能作为事业单位自身的收入，在进行年终财务审计时，外部资金不容易全部转结，很容易导致财政赤字问题。
（二）对期初余额设置不合理
在新事业单位财务会计制度中，针对财务审计工作，要求必须设置合理准确的期初余额。事业单位财务审计人员必须从单位自身的实际出发，对单位原本的会计账目余额进行相应的调整，根据调整之后的余额项目，重新对项目余额表进行编制，并将其作为事业单位会计项目的期初余额。另外，在新事业单位财务会计制度下，会计人员应该更新财务审计观念，关注所有的审计项目，以职工薪资为例，不仅包括了原有财务会计制度中的部门补贴、应付薪资、个人收入等，还包括了原有账目中的其他应付款项，如住房公积金、社会保险费用的余额等。对于财务审计人员而言，应该及时查明调整项目前后的出处，结合被审计事业单位的实际情况，分析其在项目调整中是否存在有不合法行为，如果有，则需要依照新的财务会计制度，对其进行纠正，确保财务审计工作的准确性与可靠性。
（三）对固定资产折旧及无形资产摊销核算不合理
在新事业单位财务会计制度中，财务审计工作出现了许多新的变化，对于容易被忽视的固定资产折旧以及无形资产摊销核算提出了更高的要求，也使得事业单位的财务审计工作面临着许多新的问题。通常来讲，从各方面的影响因素考虑，财务审计人员对于固定资产的折旧提价工作是从其形成后的第二个月开始的。而新事业单位财务会计制度中，无形资产与固定资产的账目处理在流程上基本一致。对此，事业单位在进行财务审计的过程中，需要从资产的使用年限出发，分析固定资产和无形资产的剩余使用年限，对其价值进行评估，确保财务审计结果的准确性。
二、新事业单位财务会计制度下财务审计应采取的对策
（一）采用新理念，改进审计方法
随着新事业单位财务会计制度的实施，事业单位的财务审计应该从实际出发，积极去探索新的更加有效的财务审计方法，运用新的方法、思路和理念，适应新事业单位财务会计制度下财务审计工作出现的新需求和新变化。在财务审计工作中，应该充分考虑财务审计的特点，利用科学合理的财务审计方法，依照相应的财务审计模式，有效开展相应的财务审计工作。对于那些正在进行的项目，应该将项目审计与效益审计紧密结合起来，确保效益审计能够渗透到财务审计工作的全过程;对于已经建成的项目，应该重视后续评估工作，从事业单位的经营过程和还贷过程出发，开展财务审计调查，积极探索财务效益审计的新模式和新方法，消除影响财务审计工作的各种因素，对审计范围进行拓展。
（二）建立完善的保障制度
在事业单位财务审计中，受各方面因素的影响，不可避免地会存在一些问题和不足，如果审计人员无法及时发现并解决财务审计工作中存在的问题，不仅无法实现对审计风险的预防和控制，也会给财务审计工作造成很大的负面影响。因此，为了提高事业单位对于财务审计工作的了解和认识，需要加强过程管理工作，重视财务审计全过程的质量。同时，部分事业单位财务审计部门为了维护部门自身的利益，存在着特别财务审计的现象，对此，事业单位应该从自身的实际出发，建立和完善相应的保障制度，适当提高财务审计考核的相关标准，最大限度地调动事业单位财务审计人员对于工作的积极性，减少和杜绝财务审计特别现象的出现，真正提高财务审计工作的质量。
（三）加强培训，提升工作人员素养
在新的事业单位财务会计制度下，财务审计工作出现了许多新的变化，对于财务审计人员的专业技能有着较高的要求，在某种程度上，也凸显出了财务审计工作的综合性和高层次性，对于事业单位而言，在抓好内部财务审计工作的同时，需要加强对于财务审计工作人员的培训工作，促进其专业素质的不断提升，以推动财务审计工作质量的提高。因此，财务审计人员应该紧跟时展步伐，了解财务审计的发展趋势，熟练掌握财务审计工作的流程，切实保证财务审计的质量和效益。
三、新事业单位财务会计制度下财务审计重点
（一）做好审前调查、内控测试、风险评估环节
事业单位内部机构设置多，人员编制复杂，因此，财务审计工作应该从机构设置、人员编制、工作流程等方面入手，通过审前调查的方式，了解被审计单位的财务收支管理、现金管理、专项资金管理等内控制度的建立情况，然后通过内控测试，确定其可信度，对审计风险进行评估，以把握审计工作的重点。
（二）把握行政性收费、罚没权限、范围划分、资金缴拨环节
在财务审计中，应该从收费票据的领、用、管等环节着手，寻找相应的突破口，对收费的合法性进行审查;应该对各种财务资料等进行查阅，对票款的一致性进行审查;应该仔细抽查资产、负债情况，对财产的真实性进行审查，及时消除收费与管理过程中存在的“账外账”、“小金库”等问题。
（三）把握对二级单位、关联单位的延伸审计环节
应该在把握被审计单位整体财务状况的基础上，对其下属的二级单位、关联单位进行延伸审计。其在资产、资金、收支业务等活动中，存在着密切的联系，部分被审计单位为了逃避监督，往往会采取上下联手、横向联合、虚列支出，或者转移截留收入、转款等方式，混淆财务审计人员的视线。
四、结束语
总而言之，在经济发展的带动下，事业单位财务审计工作所涉及的项目越来越多，对于财务审计人员也提出了更高的要求。对此，事业单位管理层应该重视财务预算平衡，健全财务审计监管机制，强化对于固定资产折旧及无形资产摊销的核算工作，促进财务审计效能的提高，确保财务审计工作作用的充分发挥。
参考文献：
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关键字技能大赛;酒店人才;高职培养;无缝对接
【中图分类号】G710
高等职业教育是一种以技能教育为核心的就业教育,它面向区域经济建设和社会发展,培养生产、建设、服务、管理一线需要的技能型人才。高职院校是培养饭店行业人才的基地，每年都向社会输送大量的酒店专业毕业生，本应在充实行业人才与提升饭店整体服务方面发挥着无可比拟的作用。然而现实情况却是高职酒店管理专业毕业生到酒店就业率越来越低，大量人才流失导致企业招人难、酒店人力成本的增加。酒店人才供需出现严重不畅，人才不能很好的对接，究其原因，有酒店行业自身的因素，但是也有高职院校人才培养脱离酒店需求的因素。
近年来,国家和地方连续几年举办规模大、竞争强、赛事规范的全国、省级职业院校技能大赛、成为高职教育教学改革的“风向标”,吸引了全国上千所高职高专院校参加。安徽工商职业学院酒店管理专业连续两年承办了安徽省中餐组技能大赛，并且连续两年在全国职业技能大赛上取得优异的成绩，两次分别获得全国一等奖和二等奖。在承办省赛和参加国赛的过程中，以技能大赛为契机，进行各项实践与改革，实现了高职人才培养与市场需求无缝对接。
一、高职职业技能大赛概况及特点
始于2009年的全国高等职业院校技能大赛至今已经举办了四届。纵观这几年的技能大赛，从赛项设计来看体现了行业标准和企业需求，通常紧跟市场需求，大赛组委会在比赛项目策划阶段会听取行业意见人士、走访企业获取最新需求信息，咨询专业并进行充分的调研与分析，从而确定比赛项目与流；从对选手的要求来看重点考察选手职业综合能力，酒店管理专业职业技能竞赛的比赛项目通常围绕主题创新设计、技能操作、动手制作能力、英语口语的表达、心理素质、和语言表达等方面，即能展示选手自身素质，又能直接面对就业的良好机遇；从赛事的终极目标来看旨在推动专业教学改革，提高人才质量。职业技能大赛引导职业院校重视技能训练，提高全体学生的技能水平，为社会培养大批实用性人才，发挥其正确导向的积极作用，引导整个职业院校的教学改革和技能创新。
全国高等职业院校技能大赛的一个重要特点是突出了人才的能力培养和就业导向。大赛要求选手既具备良好的理论基础，又必须具有较强的技能综合应用能力，而且与未来的职业资格要求相结合，与行业企业的要求越来越靠近，向企业标准靠近程度提高，技能要求提高，对新的掌握要求也逐年提升。而以往的学生无法迅速适应岗位要求，动手能力差、实践经验缺乏、创新能力不强，不仅不能取得大赛的好成绩，更不能在酒店很好的发展。
在技能大赛中职业院校有更多的机会与企业接触，有机会进一步深入市场调研、瞄准市场变化、贴近企业需求、努力实现培养目标与企业“零距离”对接，对职业需求及其变动有了进一步的了解。根据行业企业需求制定职业教育人才培养方案，以培养更多适应企业需求的高素质的合格人才，其目的是为了实现人才培养与企业需求的无缝对接，使大赛成为职业教育课程改革的“导航灯”，从而制定出科学的人才培养方案。
今后技能大赛的趋势是与市场需求更加紧密，并且有可能偏向解决企业实际问题，而不局限对企业生产的再现与复制，从而实现人才培养与企业需求的无缝对接。
二、目前酒店人才需求状况
近年来，我国酒店行业发展尤为迅猛，截止到2012年，我国的星级酒店数量达到14327家，其中五星级361家，四星级1631家，酒店客房数达到160万间。按照国际经验，酒店客房数与员工数的合理比例是1：1.1；即每100间客房需要配备员工110人。在我国这一比例略高，一般在1：1.5左右。按此比例计算，2012年我国酒店行业从业人员的理想人数是270万。据分析，2014年我国各类酒店管理人才的供需缺口至少达100万。如果进一步考虑到我国酒店业从业人员的学历现状（有关调查显示，我国酒店业从业人员大专以上学历的不足30％，其中毕业于旅游院校的不到25％），以及酒店业接近25%的员工平均流失率，专业人才的需求量将远远超过一百万。服务业的整体水平不高，服务人才短缺情况严重，对专业人才的需求非常迫切，这些都为酒店管理专业的建设和发展提供了市场需求保障。
通过调研分析，我们发现酒店业对专业人才的需求，也不再是简单的熟练基层服务操作人员，而是一个高技能复合型人才，酒店企业认同的高技能复合型人才应具备多方面知识素质能力要求。一是全面的专业知识结构。在熟知某部门的专业知识的条件下还能够一专多能、适应不同岗位的需要，胜任不同的工作环境。二是良好的沟通和谈判能力以及流利的英语尤其是英语口语能力也是企业判断是否成为高技能人才的标准之一。三是由于酒店业的综合性强，对行业从业者的职业道德素质和团队精神有着更严格的要求。另外，创新能力、积极的心态、仪容仪表、领导能力和良好的身体素质也成为现在酒店从业者的必备素质。
对酒店中高层管理者调查结果显示，认为酒店业最为看重的人才能力是工作态度、敬业精神、责任心、团队合作意识与口头表达能力等。目前高星级酒店业最紧缺的人才应具备的能力依次为：市场开发能力、管理能力、外语能力、财务与资本运作能力。据相关招聘网站与猎头信息显示，具备高专业度、强综合能力、精通外语、全球化视野、高星级酒店从业经历的人才备受欢迎。饭店业人才需求的发展趋势是知识型员工将更受青睐、应用型、复合型人才奖更走俏。
综上所述，我国目前饭店人才短缺现象突出，不仅表现在总量上的短缺，更重要的是结构性短缺：一是熟悉国际酒店管理运作与法律法规、具有国际战略眼光和丰富的国际酒店管理经验的高级经营管理人才，这类人才是“最抢手的人才”；二是具有良好的职业素养与专业背景，具备较高的语言沟通、组织协调和业务拓展能力，既精通业务技术又懂得一线管理的国际化管理型高技能人才，这类人才是“最急需的人才”；三是具有高尚的职业道德、良好的服务意识、较高的技术级别、能胜任餐厨、房务服务等一线操作岗位的技术型初中级技能人才，这类人才是“需要量最大的人才”。在这种背景下，酒店业管理型高技能人才的供需矛盾就显得特别突出。
三、以技能大赛为契机，加快酒店管理专业建设、促进酒店人才需求与高职培养的无缝对接
（一）校企对接，深化“校企合作”人才培养模式，培养高端技能型人才
技能大赛的根本目的是为了引导职业院校重视学生技能及学生综合素质的培养和提高，提高学生的素质教育，为社会培养大批实用型人才。技能大赛对学生综合素质要求非常高，也为企业选拔人才带来了方便，使校企形成了很好的互动。依托技能大赛的契机，打破原有校企合作一头热即要么学校热情，企业不热情，要么企业热情，学校不热情的局面，实现了校企双赢；打破了原有的仅仅提供大赛物品的低层次的合作，更多的体现在实战场景的提供、企业技术骨干的支持、合作开发训练方案、共同解决技术难题等方面的深层次合作，更多的体现了“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的校企合作模式。
为继续深化校企合作，我院酒店管理专业创新性的提出了“企业学院制”的校企合作新模式。由于是学校、企业、学生三方主动参与，搭建师生共同成长、学校企业共同发展的良好平台，真正践行“人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”，实现教育标准、行业标准和企业标准的和谐统一，促进企业文化和校园文化的融合，最终获得合作共赢。在合作企业方面，选择国际著名的酒店管理集团或全国及省内知名的酒店集团企业进行合作。专业学生构成方面，经过职业倾向测试，组成“企业订单班”。在招生形式上，既可从已入校的旅游大类学生中自愿组班，也可根据安徽省教育厅相关政策，进行了“自主招生”考试制度改革。
（二）构建与市场零距离的课程体系
安徽工商职业学院酒店管理专业在借鉴能力本位职业教育基本理念的基础上，积极进行课程体系构建的有益探索。酒店管理专业建设团队以职业能力发展为导向，根据学生就业岗位群的任职能力要求，参照相关职业资格标准，通过与企业相关人员的共同研讨论证，进行课程设置。
课程体系构建明确了培养酒店基层、中层管理者的培养目标，以“酒店入职和基础从业素质培养酒店核心岗位职业能力培养酒店管理者的职业能力与素质培养”为教学主线，培养过程充分体现了酒店从业者从入职成为酒店员工，到发展成为管理者的职业生涯轨迹，体现了酒店从业者岗位晋升规律。
课程体系共分为六个能力模块，即酒店入职能力、基础从业能力、餐饮核心工作能力、前厅客房核心工作能力、会议核心工作能力和酒店运营管理能力等模块。各能力模块在职业分析的基础上，根据某一岗位或岗位群所需要的知识、技能、态度为目标设计课程。以“酒店入职能力”模块的课程设置为例，该模块课程和项目的设置与酒店入职培训相对接，充分体现了新员工入职所应具备的知识、技能和素养。
课程设置对应就业岗位（群），突出对职业能力的培养。课程体系由若干能力训练模块组成，每一个模块均对应了酒店相关岗位的能力要求。课程设置充分考虑到行业发展与学生就业岗位（群）的需求，专业核心课程直接对接岗位能力，体现了专业（职业岗位群）的针对性，突出了对职业能力的培养。
（三） 打造师资结构合理的“双师”教师团队，为培养与需求对接的实施提供师资保障。
为了尽快建设一支以专为主、专兼结合的“双师型”教师队伍，学院采取了一些做法：
1、鼓励教师参加职业资格证书的认证考核工作。在教学岗位上，把课堂教学与职业技能培训相结合，使专业教师在教学岗位上获得专业技术职务资格，成为“双师”，既能教学，又能在技能操作方面动手示范，身体力行。
2、招聘引进，加快兼职教师队伍建设。在学校中有很多课程应用型较强，需要既有扎实的理论基础，又有多年从事专业工作经验的专业人才任教。
3、与企业合作，进行“项目开发，共同教学”等活动，促进教师得到实践锻炼，使教师从单一教学型向教学、科研、实践一体化的“双师型”人才转变。
（四）竞赛搭台，加强实训基地的建设，保障学生技能训练与就业岗位间的无缝对接。
通过举办技能大赛，加强了实训基地建设。吸引技术先进、实力雄厚的企业积极投入各级技能大赛，更新实训设备，增加实训工位，优化实训情境，完善实训功能，全方位保障技能训练，使赛点建设与实训基地建设有机结合。安徽工商职业学院酒店管理专业改善了实习实训和实践条件，在校内构建了礼仪实训室、中西餐实训室、客房实训室、康乐实训室、案例陈列实训室等基本技能、模拟仿真实训室7个，建筑面积1000多平方米；“校中厂”1个――实习宾馆（与江苏启东宾馆共建），建筑面积4000多平方米，拥有66间房间、休闲吧1个、会议室2个；在校外构建了江苏启东宾馆、合肥古井假日酒店、元一希尔顿酒店等多个实践基地，在真实的职业环境中，学生的专业能力和综合素质得到了很大提升。在对实验实训条件硬件建设的同时，积极探索以提高专业应用能力为主线的技能训练模块的建设；进行实训课题研究开发；加强实训指导教师业务培训；健全顶岗实习管理机制；积极探索社会服务的新模式。
（五）校企共育，建立与专业培养目标相适应的实践教学体系
专业应用能力的培养，在高职教育中占有很重要的位置。因此，实践教学设计要体现多层次、多方位的训练，使学生毕业时达到酒店业基层管理人员和高级服务人员的水平。为了建立与专业培养目标相适应的实践教学体系，酒店管理专业设计了并执行了以下实践教学模块：（1）认知性实践，包括参观、社会调查，课堂讨论等；（2）仿真性实践，包括分别培养专业技能和专业能力的模拟教学、课程实验、技能实训等；（3）综合应用性实践，如我院自2007、2008级酒店管理专业开始将实行的在旅游涉外高星级酒店12个月的顶岗实习、毕业实习等。
（六） 构建科学有效的课程评价体系
职业教育课程评价应该以提高学生的技能为导向，应该具有社会性、适切性、情境性、形成性和多元性等特点。为了适应职业教育课程改革，就要建立以技术标准和职业素质为基础的评价体系。全国职业院校技能大赛的开展正有利于这样的评价体系的建立。因为凡是在技能大赛中获奖选手，不但他们所选项目是企业所青睐的，而且，所选技术的操作过程更是与在真实环境中高度相似，它的评价标准则完全是真实职场的标准。这个评价标准对传统的课程评价有了一定冲击。引起评价职场岗位要求的标准的方向改革，使职业教育课程评价标准更合理，更与职场的岗位要求的相关标准趋于一致，更能促进职业教育课程改革的发展。例如，在2009年的技能大赛中的中餐宴会摆台设计大赛中，安徽工商职业学院旅游管理系的教师到校企深度合作单位江苏启东宾馆、合肥古井假日酒店取经，了解中餐主题设计方面的最新趋势和最严格的评判标准，结果在大赛中获得了好成绩。通过技能大赛迫使他们对职场岗位要求标准进行深入了解与分析，这势必对其课程评价产生深远的影响。
参考文献
关键词：星级酒店 财务管理 现状 问题 控制措施
一、引言
为在竞争中提高自身优势，星级酒店在管理模式上不再具备以往的粗放型，相继的采用精细化管理模式，财务管理是这一转变中重要的企业管理的构成部分，但是没有引起实际性的注重，以致于有很多问题的出现。必须在形势的紧张上做出足够的重视，转换经营管理模式，因此财务管理在星级酒店中的作用就显得尤为重要。
二、目前星级酒店财务管理的现状
（一）过分对自身收入额的注重
很多星级酒店的经营者为了尽快达到自己的销售指标，更多的取得属于自身的奖金提成，多数在旺季、淡季做大量的促销活动来增加销售收入，不在营销策略和盈利模式进行探索，现金流量管理工作过于轻视，即便有着红火的生意，利润的增加，始终难以提升资金存量。
（二）成本控制的重视程度不够
一部分星级酒店只在财务会计核算上有所重视，对成本控制的作用没有确切的认识，以至于不去设立成本控制的相关岗位。一部分星级酒店加强对收银系统的控制，忽视酒店财务管理软件的便捷、全面性，即使在软件上有所投资，实际的应用中也不能发挥出其相关的功能特征，价格差异大，多种类的服务项目是星级酒店的特征，由于计价工作量的繁多复杂，无法轻松的做好完善的成本控制工作。星级酒店要保证其良好的运作，就要在各个物品及环节上严格把握好成本控制，在成本控制上出现任何的差错，都极易在管理上产生出很多的问题，物品的积压越来越多，造成了大量的浪费。
（三）不健全的采购评价体系
一般情况下，采购部、财务部和使用部门进行调查后再作采购成本的实际确定，这是星级酒店的常见方式，实行采购时，详细的对各环节做出审核，及质量是否达标的监测工作。很多星级酒店目前没有形成有效的采购评价体系，在购销上的监查力度不够，以至于采购中很多问题的出现，难以有所缩减的采购成本，使星级酒店的效益无法得以真正的提升。
（四）预算执行不到位
预算对酒店未来的发展有着重要的影响和作用，现阶段虽然很多的酒店也认识到了预算对酒店发展的重要性，也积极组织酒店财务人员进行预算编制，但很多的酒店只是把预算应付上级部门或者领导检查的工作，其形式大于实际，在预算执行中不严格按照制定好的预算来执行，而是随着开支各项费用，即使某些费用大大出了本来制定好的预算标准也不加以控制，这不仅影响了酒店财务管理水平和质量的提升，更影响了酒店的经济效益。
三、星级酒店财务管理中的主要问题
对星级酒店的财务管理，在目前主要存在以下几方面的问题：
（一）销售收入追求的盲目性
星级酒店在运作过程当中，通常在财务管理和经营销售上产生困难，利润收入与经营销售没有一个很好的融合。销售量非常大时，产生不了高利润，甚至出现越多销售更亏损的状况。这就难以具备正规的星级酒店条件，星级酒店的销售管理人员浅薄的财务风险意识，最主要的原因在于较多的追求销售收入。对销售收入的增加只选择在淡季度、旺季促销活动，不去在新赢利模式及其营销策略上做探索；没有在财务管理利润管理战术上有一个直观的认识，唯一关注的是自身销售奖金的数目。在传统思维方式中，睡着不断增长的销售量，带来的是广泛的个人收入，难以做到从全局出发，站在酒店的运营利润同总体经济收入的位置随做综合的分析和考虑。
（二）不合理的资源利用
传统酒店的财务管理在通常情况下往往忽略掉财务成本的调控，只对核算管理工作有所重视。价格差异大，多种类的服务项目是星级酒店的特征，这使得计价十分的繁杂，只在星级酒店的餐饮服务上看，有多达百余种的菜肴、酒水和饮料；在日用品的采购如妥协、牙膏和一次性梳子等物品上也有较大工作量，难以做到全面的成本控制。但是，星级酒店确保其良好的运作，必须要做到成本控制的全面性，应从战略的角度出发，加强成本控制的有效提升。过于忽视控制，将给管理工作带来更多的不便，不能对库存物品做全面的利用，那么就无法避免过度浪费现象的出现，导致恶性循环的形成。
（三）不合理的定价指标
星级酒店的采购价给成本水平造成很大的影响。通常，采购部、财务部和使用部门进行调查后再作采购成本的最终。实际工作时，却很少落实采购价的相关指标，的高于采购价格的问题发生时，就相互推脱，由于没有明确的奖励和惩罚制度，对问题的责任无处追究，因此就不能够发挥出重要的作用于财务管理部门的采购预算。
四、星级酒店财务管理的具体控制措施
国际一流的连锁酒店，随着世界经济一体化的作用相继进入国内，本土的星级酒店管理者对财务管理工作急需做出重新定位，以顺应时代形势的发展潮流。星级酒店在经营管理中要以财务管理作核心，并在以下几方面做出完善：
（一）创新财务管理的运营理念
星级酒店财务管理部门应做到与时俱进，改变以往传统财务管理下的思路，引入先进的理念，以提高现金流和资本利用率，并充分发挥资金的使用效率。实施的成本差异化和低成本战略，利用现有的资源，特别是无形资产的资本化，资本管理经营的实施做充分的利用，以获取更大的经济效益和可持续发展，运用当前优势形成规模化，多元化的连锁酒店，待时机成熟时发展成跨国酒店企业集团，通过竞争优势获得规模效益。
（二）强化成本控制
传统财务成本管理的主要出发点是降低消耗、对费用的节约及产品成本核算。星级酒店管理在要求更多更好的提供个性产品及客户的一级化服，所以要将顾客等外部因素考虑在成本管理之内。这样才能在激烈竞争中做到成本的领先，争取到更多积极竞争条件。要使星级酒店成本管理效益获得提升，就应运用主动的财务战略成本管理，转变以往传统被动的成本核算管理，可以在成本管理的组织上做更多战略方式的选择将成本信息融入进管理之内。采用合理有效的统计分析方法，寻找到星级酒店发展的主要优势所在，给高层管理者的管理提供更多的便利，进而能在外部持续变化环境上具备良好的适应能力。
（三）完整的财务危机预警体系
财务危机预警体系的一级指标选择通常有五个方面的要素，即发展能力、现金流量能力、赢利能力、偿债能力及营运能力上的指标。星级酒店应根据自身经营特点，在各指标上做出选择，在敏感性财务指标及相关数值集合体上做出确定，以建立具有较强敏感性的财务预警体系，进而对酒店财务状况以及后期是否能良好运作做合理、准确的判断，以更好地防控可能产生的危机。
（四）财务管理团队素质的提升
我国的酒店业财务管理者的素质始终参差不齐，而星级酒店的财务管理团队同样有此问题的存在。这就要求对星级酒店财务管理团队要全面的提升其综合素质，对财务管理人员的培训工作做逐步加强，替换并淘汰掉工作岗位适应性差者，以尽快对人才流动机制做出完善，财务岗位上不断充实进具备较高综合素质者的财务管理人员。这些都有利于酒店人力资源管理方式的运作，在员工队伍旺盛的生命力上长久性保持，进而使酒店经营效益得以有效提高。
五、结束语
面对不断发展的新形势，星级酒店经营者及财务管理者应时刻保持警醒，树立起正确、规范的财务管理意识，不断创新思维和举措，在酒店财务管理国际化、标准化水平上不断做出加强，进而使其在激烈的市场竞争中得以长久的生存和发展。
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关键词：连锁酒店 财务管理
连锁酒店作为酒店发展的一种经营模式已经日益普遍，这对于提高酒店的相互协调进而提高酒店的创利能力具有重要意义，同时也给连锁酒店的财务管理提出了新的要求和挑战。连锁酒店的财务管理应该根据酒店连锁的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重点是构建高效财务管理体系，确立总部财务的核心地位，充分发挥总部财务的管理职能。
一、 连锁酒店的不同模式
根据总部和各零售企业的控制关系，可以将连锁经营分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁等形式。直营式连锁酒店根据相互之间的资金关系，又可以分为两种不同的连锁方式：全资式直营连锁模式和控股式直营连锁模式。全资式直营连锁酒店实质是总店与分店的关系。分店的资金投入全部出自总店，分店的一切事务均由总店负责，包括分店的店长也由总店委派，分店只负责日常的经营和管理。控股式直营连锁酒店是总店向分店投入一定资金，对分店实行控股，分店按照股份制企业运转。直营连锁具有一定的普遍性。特许式连锁也称加盟式连锁，是通过契约实现连锁的一种方式，总店对分店没有所有权，只有经营权的统一管理，常常伴随某种特许授权，并从授权中获得一定的利益。自愿式的连锁酒店以某种共同利益为纽带，以合同为基础开展相互支持和协助，相互之间关系比较松散，店与店之间相互独立。三种模式中由于直营和加盟形成总店和分店的关系，所以这两种连锁方式就会产生管理关系，而自愿式连锁就没有建立这种关系。直营式连锁酒店的管理模式又具有示范性，所以对其财务管理进行分析，对各种连锁经营酒店的财务管理具有重要意义。
二、 直营式连锁酒店的财务管理分析
（一）全资式直营连锁酒店的财务管理
全资酒店因为是严格的总店和分店的关系，所以，分店的一切事务都应该由总店负责。包括物流、管理制度、人力资源、薪酬、财务核算，甚至酒店标识、员工服饰等都应该统一。分店的财务更应该由总店全权负责，主要体现在以下几个方面：一是财务人员的配备。财务人员应该由总店根据分店的营业状况进行核定配备。二是财务制度的统一。各分店财务制度均由总店统一制定，并按统一标准操作。三是财务人员的考核。各分店的财务人员应该由总店负责考核。四是财务人员的培训。财务人员应该由总店负责集中的培训，以完全实现财务制度掌控的统一性。五是财务系统的集中。各分店的财务系统必须汇集于一个总系统内，总店的财务负责人可以实时查看各分店的财务状况及营业状况。
（二）控股式直营连锁酒店的财务管理
股份制连锁酒店财务管理应该按照股份制企业机制进行。对于控股型的连锁酒店，其财务可以借鉴全资型酒店，对酒店的日常财务状况进行较为严格的掌控，同样，对财务活动中出现的问题负主要责任，同时应该按照股份原则，兼顾和关注其他股东对财务管理方面提出的有关建议，但是决定权在控股方。财务人员应以控股方派遣为主。
（三）直营式连锁酒店财务管理的特点
对于直营式连锁酒店的财务管理来说，存在“三多三少”的特点：统一多分散少、集中多自由少、纠结多归属少。从财务标准看统一多分散少。由于集中管理的需要，直营式连锁酒店要按照总店确定的统一原则操作，从财务制度到会计信息汇总要统一，财务政策和纳税要统一，分析、预算口径要统一，进而实现总店对分店经营状况的动态掌控，财务人员对于总店的部署会不折不扣地执行，相对而言总店的相关政策容易贯彻落到实处，有利于总店对分店考核指标的执行和总店统一采购的执行等，分店的财务操作就减少了分散度和运行风险。从财务管理看集中多自由少。资金实现集中管理，形成统一的现金流，统一调配，统一理财，统一投资，减少资金沉淀和资金风险，提高资金利用率。总店对分店的资金运转全力集中以后也会带来另一个问题，即分店经营者由于自由度的减少，财务支配权受到总店制约，经营积极性会受到一定影响，从而影响经营效率。从财务人员看纠结多归属少。由于总店总管财务的一切，分店财务人员会产生一些纠结，对总部财务产生依赖，在遇到问题时，只想上交给总店，自己不去思考解决，或是推卸责任，结果是不利于及时解决分店日常经营中的问题；分店财务由于需要与总店进行沟通，所以对市场环境变化主动应对意识弱，应对能力不足，不能很好地充当门店经营者的助手；分店财务人员反馈给总店的问题可能由于信息不对称，造成总店财务总部做出误判或是分店财务人员传达时未能准确到位；由于分店财务人员由总店委派且由总店考核管理，所以容易造成财务人员与分店经营者之间的隔阂，财务人员会认为对分店其他部门没必要配合，也不必参与太多的经营，只对总部负责，分店经营者也会认为财务人员是总部的人，他们只要做好会计工作就行，其他经营活动与他们无关。由此造成参与意识较强的财务人员也很难发挥积极作用，容易形成不和谐情绪，造成财务人员孤立的局面，工作难以开展。由于客观上存在的隔阂可能性，造成分店经营者对于分店财务人员在考核上关注的只是任务性，而不是准确性，有时还会掺杂情绪，所以总店对分店财务人员的考核也只能从直接的业务来往上反映，其他情况则很难了解到。
如何较好地解决“三多三少”问题，这是直营式连锁酒店财务管理中的一个重要问题，同时也是对直营式连锁酒店整个财务系统设置、管理和日常运转提出的一个考验。
三、 直营式连锁酒店财务管理的重点
直营式连锁酒店的财务管理比起单一酒店更显复杂。除了上述特点以外，客观上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。这是连锁酒店的必然现象。分店可能分布在各地，空间上存在距离。第二，财务人员分散。因为财务人员随着酒店工作，所以地域上的分散必然导致财务人员的分散，尽管可以通过机制把财务人员连接在一起，但是分散问题客观存在。第三，管理结构复杂。连锁酒店的财务管理还存在多层级问题，总店与分店间至少存在两级管理，如果是控股式直营连锁，不仅有内部层级还有对外交往和协商任务。第四，存在一定风险。对于总店来说，由于财务人员实际在各酒店工作，总店无法及时了解这些人员的情况，如果出现财务人员与店长之间的不良合作，那么财务上存在一定风险就难以避免。
为了应对连锁酒店客观上存在的难题，同时也为了保证酒店的正常健康运行，直营式连锁酒店的财务管理应做好以下重点工作：
（一）健全规章制度，做到有章可循
规章制度是连锁酒店运行需要遵守的基本准则，建立相应的制度，能够使财务工作做到标准化、规范化，是保证总店对分店的管理顺利实施、保证酒店正常运行的基本前提，特别是保证财务安全运行的基础和保障，从而实现总部的运行目标。
（二）加强日常监管，保证行为规范
对于酒店经营者来说，如何保护各方的权益，既是权力，更是责任。为了防止各种可能的情况发生，避免各方利益受到侵害，就要加强对各店日常财务工作的监管。监管的目的在于保证规范和制度的落实。这种监管可以通过定期或不定期的抽查、现场检查等方式进行。要加强日审、内审，开展定期和不定期审计工作。加强对分店预算的审核和管理，控制分店运行成本，提高酒店创效能力。要及时分析各分店的财务状况，从中获取分店日常运行情况的基本表征，做到发现问题及时，解决问题及时，纠正问题及时，确保酒店的健康发展。还可以采取分店财务人员轮岗制度，既可防止不良行为的发生，也可为总部财务培养骨干。
（三）运用管理系统，提高管理效率
地域分散客观上会给实际工作带来困难，所以对连锁酒店的财务管理来说，要充分利用现代科技，通过网络等手段，“缩短”酒店之间的实际空间距离，提高管理效率。要运用ERP企业信息管理系统，实现物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理。通过ERP，建立一个以管理会计为核心，涉及物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）诸方面，能提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的管理系统，提高连锁酒店的管理效率。
（四）加强人员培训，提升整体素质
财务人员的培训首先在于业务能力的提升。财务人员分散各店，要做到财务的统一，就要加强统一性培训，确保连锁酒店财务制度和财务标准的统一。首先要让财务人员在坚持总部大原则的前提下，能放手工作，敢于监督，敢于负责，善于提出工作建议。其次是法制教育。为了有效防止不良现象发生，还要加强法制教育和财务政策教育，使财务人员知法懂法不违法。再次要加强财务人员的职业诚信教育，防止财务人员通过虚假信息侵害权利人利益，危害酒店的健康发展。最后要加强财务人员的沟通能力培养。由于连锁酒店财务人员由总店统一派遣，为了日常工作能够顺利开展，财务人员要善于与分店负责人协作、沟通，对于股份制连锁酒店的财务人员，更要掌握股份制企业的相关法律法规，善于与各股东沟通。X
参考文献：
