时间：2023-06-25 16:04:06
序论：在您撰写狼性文化论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1．1一般资料
从2004年10月至2014年12月共收治SLE合并妊娠并分娩患者17例，年龄21～35平均27．6岁;初产妇14例，经产妇3例。病程1～14年。
1．2SLE诊断
参照美国风湿病学会1997年修订的诊断标准，与内科免疫组专家组会诊判断。其中:发热15例，关节痛7例;颜面、颈四肢有红斑9例，白细胞减少13例，血小板减少8例，尿蛋白14例。剖宫产4例，自娩13例。
1．3妊娠期及分娩期的常规处理
妊娠期需进行孕检及风湿病学检查，包括血常规、尿常规、血沉、肝肾功能、ACL、抗ds-DNA、补体C3、C4、心电图、无应激试验(NST)、胎儿超声等。孕期注意酌情服用泼尼松;ACL阳性者口服阿司匹林，不用免疫抑制剂，以免引起畸胎或其他副作用;孕妇32～35周的患者给予地塞米松6mg，肌内注射给药，2次/d×2d;分娩前则给予甲基强的松龙40～80mg/d或琥珀酸氢化可的松100～200mg/d，静滴给药3～5d;分娩后据病情再继续治疗SLE;产后及时回奶，新生儿采用人工喂养，避免食用被药物污染的母乳。
1．4观察指标
(1)通过焦虑自评量表(SAS)和抑郁自评量表(SDS)评价患者护理前后的SAS和SDS评分;(2)对患者进行随访观察患者转归及新生儿情况。
1．5统计学分析
应用SPSS13．0统计软件，患者护理前后SAS和SDS评分为计量资料，以x珋±s表示，采用t检验，P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1患者护理前后SAS和SDS评分比较
患者护理后SAS和SDS评分均低于护理前，差异有统计学意义(P＜0．05)。
2．2随访
17例患者均好转出院，出院后随访结果显示，并发多脏器受损病情加重5例，临床缓解7例，再次妊娠5例，17例新生儿存活15例，1例新生儿患SLE。
3护理
3．1一般护理
3．1．1加强休息，防止劳累:SLE患者抵抗力较弱，所以孕期和围产期尽量卧床休息，期间定时翻身，做被动运动，防止褥疮的发生。关节肿痛时限制活动，活动量以患者能够忍受为度。注意劳逸结合，以免劳累加重病情，外出时避免日晒，同时还要防止受凉感冒及其他感染。在此期间还应该注意营养均衡，及时补充维生素和微量元素，以增强机体活力。
3．1．2预防感染:由于大剂量激素的应用，SLE患者特别是皮损型极易感染，要密切观察患者有无感染迹象，如发热、白细胞低等。如果患者经济条件允许，最好是选择住单间，以防止交叉污染。对探视及陪护人员实施护理培训，并严格限定探视时间和人数。定时打开门窗进行通风，房间实施紫外线消毒时要对患者进行保护，防止紫外线的直射。床单保持平整、干燥;医护人员与患者接触时应戴口罩，并设专门的责任护士负责护理。要保持患者的口腔清洁，给予过氧化氢漱口，3次/d，有口腔黏膜破损时，每日晨起、睡前和进餐前用漱口水漱口，有口腔溃疡者在漱口后用中药冰硼散或锡类散涂溃疡部，有水疱者要保持疱壁完整，遵医嘱可以使用表面收敛剂。保持皮肤干燥和清洁，不要接触染发剂、烫发剂、发胶和农药等刺激性物品。皮损型患者头、颈、面部忌用碱性碱性清洁剂和化妆品，以减少刺激;如果病房内有皮疹、红斑或对光敏感的患者，请键入文字或网站地址，或者上传文档。室内可应挂深色窗帘，避免阳光直射患者部位的皮肤加重病情。外出时要穿长袖的衣裤、晴天时注意打伞或戴遮阳镜及遮阳帽，千万不要日光浴;保持会位清洁，经常用0．5%碘伏或0．1%洗必泰擦洗，忌用碱性肥皂;产后应注意观察产妇会阴或剖宫产切口部位是否感染，是否有子宫内膜炎、尿路感染、肺炎和狼疮恶化现象，一旦发生上述情况迅速治疗，必要时可转到上级医院诊治。
3．1．3病情监测:患者开始妊娠后，应根据患者疾病的严重程度、活动性及累及脏器状况进行评价;指导患者自己及家属协助护理。加强妊娠期的检查，一旦发现妊娠期或产后狼疮恶化，应尽早作出诊断并予以积极治疗。皮损型患者特别防止紫外线的照射;对妊娠期高血压，严密观察生命体征及患者的自觉症状，给予降压、解痉、利尿等处理。肾炎型患者要检测血压，防止骤升或骤降，监测肾功能，注意观察尿量和尿色，有异常现象及时与医生沟通。临产时注意产程进展及产妇变化，记录24h出入水量，严密观察尿量，每日检测体重、腹围及患者全身皮肤是否发生异常。由于患者长时间卧床，所以要注意加强对患者关节的活动和护理。为防止合并症的发生，住院期间最好间歇性吸氧，以便保证血氧浓度维持在适当的水平;在患者床头时刻都应该备有开口器，压舌板等急救工具(用灭菌的纱布包裹)。如果并发症突然发作，要沉着冷静，积极配合医生抢救治疗，切忌延误病情。
3．1．4胎儿及新生儿监测:孕妇在住院期间应经常做血小板聚集试验和无负荷试验。有肾脏损害者，不管患者有否原高血压，为防止产前子痫的发生，都应给以小剂量阿司匹林治疗。孕后期采用电子胎心监护、定期对胎儿进行B超监测，定期测定脐动脉血流波型，检查胎盘功能。患者采用左侧卧位，有利于纠正右旋子宫，解除子宫对下腔静脉挤压，促进子宫内胎盘的血液循环，同时辅以间歇性吸氧，防止胎儿宫内缺血缺氧症状。患者应学会自数胎动的方法，每天定时自检并做好记录，以便胎儿情况骤变或短期内(1～3d)剧变时及时发现。临产时密切注意产程进展及胎心音变化;由于罹患系统性红斑狼疮的孕妇易发生早产，加上胎儿宫内发育迟缓、胎儿窘迫等危险状况时有发生，新生儿病死率高，故所有新生儿均按高危儿加强护理并实施人工喂养，其措施不再赘述。
3．1．5产后指导:产后根据病情遵医嘱继续用药治疗，因患者分娩前后均应用了大剂量的激素，因此产后不宜哺乳，需及时回乳。可用溴隐亭、生麦芽口服，予大黄、芒硝热敷回乳，以降低乳腺炎和产后高热的发生，忌用雌激素回乳，以免加重病情。产后避孕不宜用上环方式，可能会造成感染，可采用其他避孕工具避孕。
3．2人性化护理
3．2．1心理护理:长期以来，SLE一直是一种顽固的心身疾病，不得不长期服用激素治疗，疾病导致的蝶形红斑及激素带来的体貌变化(满月脸、脱发、向心性肥胖等)，给患者尤其是女性心理带来很大负担，因此抑郁、悲观、自卑、排斥等不良心理不鲜见。甚至轻生，走上“自杀”这条不归路。妊娠后心情虽然有所好转，但疾病的遗传性和前期用药对胎儿的潜在危害又使其产生焦虑、恐慌心理。加之医患矛盾现象屡屡发生，敌对和抗拒情绪难以避免。如果长期处于这种精神紧张状态，体内就会发生应激状态，加剧了患者免疫系统的紊乱，使SLE症状加重。所以，在护理过程中，医护人员要主动多与患者进行交流，随时洞察心理变化，促进医患之间的相互信任。我们采取了如下措施，首先，在护理患者时，护理人员要始终坚持“以人为本，患者至上”，用乐观向上的世界观影响、感染、鼓舞和激励患者走出心理的“低谷”，通过给患者耐心讲解诊疗过程，如发病机制、临床症状及注意事项，给患者以充分的心理准备;其次，在孕后期话题多以谈论胎儿为主，转移对疾病的注意力，让其感受到将为人母的幸福和神圣，通过胎儿对孕妇互动及带来的激励作用，大部分孕妇都能心情好转，积极主动配合治疗。通过上述方法，营造出医患相互尊重、相互信任的和谐友好局面，利于治疗的进行。
3．2．2患者家属的参与:通常情况下，患者最相信的人莫过其家属，所以应及时掌握患者家庭情况、知识接受能力和经济承担能力，摸准他们的心理变化。每项治疗措施实施以前，应先在回避患者情况下与家属沟通，变被动为主动，家属思想工作通了，他就会督促患者积极配合护理。住院期间，我们还向患者及家属耐心宣讲，尽量用通俗易懂的语言讲解疾病和药物知识，解释用药的必要，保证患者按医嘱用药。
3．2．3满足个性化需求:每个患者都有独特的家庭背景和文化差异、经济背景也不尽相同，所以其心理需求也千差万别。通常，经济条件较差的患者比较注重治疗经费问题;有工作的患者则对治疗时间的问题考虑较多，但都希望医务人员充分告知病情、治疗和预后，以便采取应对措施。这些要求因人而异，个性化很强。护理的宗旨是，只要要求合理，尽量满足，尽早解决;要求不甚合理的，要充分理解，作好解释、沟通和疏导工作，尽力为患者营造舒适、满意的心境环境。
3．2．4建立护理个案:针对患者的不同心理状况，由责任护士为每位患者建立个案，制定有针对性的心理护理干预措施，这些措施要贯彻始终，直至患者出院后，也要保持通讯联系，定期进行电话回访，跟踪反馈，指导患者及婴幼儿的护理。若患者出现严重抑郁症、自杀倾向等，则及时与家属沟通，必要时请专业心理治疗师给予特别帮助。
【论文关键词】战略管理资本运作企业文化治理结构
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
[4]文跃然：华为的软肋[J].企业管理，2003（10）.
论文关键词：商标，文化内涵，文化差异，翻译
商标的翻译，是一种跨文化的交流，需要研究语言、地域文化、消费心理、和审美价值的差异，决不是将一种语言转换成另一种语言文字的机械翻译活动。实践已经证明，成功的商标的翻译会带来巨大的经济效益，而失败的翻译，不仅会给公司或国家带来惨重的经济损失，还直接影响公司或国家的形象。本文主要从语言和文化的角度讨论商标的翻译，探讨文化内涵对商标翻译的影响。
1. 文化内涵对商标翻译的影响
商标是语言文字和民族文化的统一体，在进行商标的翻译时应充分考虑影响商标翻译的各种因素，考虑英汉两个民族语言、文化和审美情趣的差异，并采用灵活多样的方法文化差异，力求音意俱佳，给消费者留下深刻印象，激发其购买欲望。
1.1 文化内涵对以人物命名的商标的影响
中国的芳芳牌口红，出口到英国美国加拿大等英语国家，销路不畅。其根本原因在于“芳芳”商标音译成汉语拼音“Fang-fang”，英文读者一看便生起一种恐怖之感，因为“fang”恰好是一个英文单词，其意义是（1）along, sharp tooth of dogs or wolves(狗或狼的长牙)；（2）a snake’stooth with which it injects poison(蛇的毒牙)。西方消费者看到“fang-fang”商标时，想到的并不是涂了口红的少女，而是张牙舞爪、毒汁四溅的疯狗、恶狼或毒蛇；然而芳芳商标对中国人而言却能产生更美的联想，不仅仿佛看到一位名叫芳芳且花容月貌的少女，而且好像闻到了她周身袭来的香气。有此可见中西方民族文化差异对商标翻译的影响。
1.2 文化内涵对以动物命名的商标翻译的影响
首先以孔雀为例，在中国和西方，它们拥有不同的喻意。在中国孔雀象征着美丽和耀眼的颜色，人们看到孔雀牌彩电，就会联想到有着最好色彩的高质量的电视机。然而，在西方国家，peacock(孔雀)被认为是一种邪恶的鸟，会给人们带来不幸。因此以peacock(孔雀)为商标的商品也不会热卖。
在汉语中，蝴蝶象征着友谊和爱情免费论文。中国有很多蝴蝶牌产品，很受消费者欢迎。然而英语中butterfly意味着轻薄，轻浮。所以若以butterfly作为商标，西方消费者会认为这种商品不耐用。西方消费者不喜欢将鸟类或者昆虫的名字用作商标名称，因为会使人联想到劣质商品。
熊猫是中国的国宝文化差异，中国有不少的熊猫牌产品，如电视和香烟，许多企业都爱用panda作为自己产品的出口商标翻译。这些产品在日本韩国法国意大利美国等国家都很受欢迎，但在信仰伊斯兰教的国家便卖不出去，因为穆斯林国家传统上禁吃猪肉，而熊猫长的像肥猪，显然，熊猫牌得产品会受到排斥而没有销路。因此商标翻译中一个很重要的问题是不能忽视宗教信仰、民族传统和风俗习惯，以防用语失效。用语失效是指不合时宜的翻译或不符合习惯等导致交流不能取得预期效果的失误。
1.3 文化内涵对以植物命名的商标翻译的影响
在中国，倍受青睐，有高洁坚贞之美誉。有许多商品用“”作品牌，如广东中山“”牌电热驱蚊片，商标翻译为“ChrysanthemumFlower”,出口到法国日本西班牙比利时无人问津，因为这些国家都把作为丧葬花卉，一般只在举行葬礼时才使用。但该产品深受芬兰瑞典意大利德国墨西哥人民的喜爱，因为芬兰的国花为绣球菊，瑞典的国花为白菊，意大利的国花为矢车菊、墨西哥的国花为大丽菊。
1.4 文化内涵对以数字命名的商标翻译的影响
在汉语中，“4”和“死”读音想同，因而人们忌讳使用，“14”、“24”也避免使用。“13”和“星期五”在英语国家被禁忌，因为耶稣在那天被送上绞刑架，因而在西方一些国家楼层不设13层，公共汽车不设13路。中国上海生产的“三枪”牌内衣文化差异，英译名为“Three Guns”，这一产品若销往日本、哥伦比亚和北非地区，定会倍受欢迎，因为数字“3”在这些地区具有积极意义。但若销往乍得、贝宁等地，应改换译名，因为在乍得奇数被视为具有消积意义，在贝宁“3”具有巫术之意。而出口英国的商品则不宜用“666”因为它在圣经中象征恶魔。 中国许多企业竞相以“8”字为产品命名，人们取“8”与“发”谐音，并赋予“八”周全，积极之意；在日语中“八”也有运气越好、事业越来越旺的含义；而在英语中具有相似意义的数字为“7”，例如美国的“七喜”牌（7-up）饮料。
2. 商标的翻译方法
商标翻译不仅是一种跨文化交际行为，还是一门具有创造性的艺术。翻译出的商标不仅能给人以美感，内容积极向上，思想健康，还要坚持译文的标准化。好的译文能增强市场竞争力，有利于树立良好的市场形象。一般来说，商标主要有以下四种译法。
2.1 直译法
直译即将商标的字面意思直接译出。直译法的优点是保留原名，准确的传达原名得信息和情感。如Apollo（太阳神）口服液——力量无比，Pony(小马)——小巧快捷，Fair Lady(贵妇人)床上用品——高雅名贵、豪华舒适，American Standard(美标)洁具——规格齐全、质量上乘，Crown(皇冠)轿车——皇家风范、豪华气派等。这种商标翻译，顾名思义，容易让消费者引起联想文化差异，情不自禁地对商品产生好感，从而有利于商品的销售。
2.2 音译法
采用音译法的商标名，多由人名、企业名或其他专有名词构成。在英文商标和中文商标的翻译中均有此种翻译方法免费论文。采用音译法不仅可以保留原商标名称的音韵之美，易于上口，便于记忆，而且可以体现商品的异国情调和正宗特色。如NIKE(耐克)，PARKER(派克)，SIEMENS(西门子)，Audi(奥迪)，Sony(索尼)，Sharp(夏普)，（Kentucky）肯德基等。
2.3 意译法
有的商标采用音译法无法体现产品特征或象征意义，采用意译法则可直接体现出寓词优雅、词语华丽的特点。用意译法翻译的商标名，通过精心选字，可以形象表达产品的效用，准确反映商品性能，有利于消费者记忆。如英文商标“Dynasty”的葡萄酒译为“皇朝”，使人一看便知是陈年好酒。中外合资的洗发产品“飘柔”的原词为“Rejoice”，译者并没有采用音译法，而是意译为“飘柔”，给人以轻扬飘逸的感觉。中国商标中的“永久”牌自行车译为“Forever”给人“经久耐用，直到永远”的感受。
2.4谐音取义法
即利用汉字表音又表义的特点，精心选取适当汉字音译原文中的部分或全部发音，同时又能体现商品的特性文化差异，补充在翻译过程中所出现的语义信息损耗，有利于诱发消费者进行有益的联想，便于记忆和加深对商品的印象。简单讲，就是力争形神兼顾。如“Benz”译为“奔驰”，暗示出车速之快，十分形象且动感十足；“Ronstar”译为“农思它”，农民一看便知是农用产品。还如“索”牌塑料绳具译为“Solid”，吻合了原文中“坚固耐用”的含义。
3. 结语
东西方由于地理位置种族渊源、自然环境、宗教信仰、经济发展等文化背景的不同，人们对商品的认知角度、思维方式、审美情趣、消费观念、价值取向等方面存在着许多不同之处。因此，商标的翻译既要体现商品的民族特色和个性内涵，又要符合销售市场消费群体的文化园传统心理和消费观念。译者必须勇于创新，摆脱追求语言形式对等观念的束缚，译出具有音美、意美和市场效应的译名。
【参考文献】[1]郭健中：文化与翻译[M].北京：中国对外翻译出版公司,2000.
[2]谭载喜.奈达论翻译[M].中国对外翻译出版公司，1984
[3]金惠康：跨文化交际翻译[M].北京：中国对外翻译出版公司,2002.
[4]王艳，衣进韬：商标翻译中华民族文化的顺应性[J].美国教育评论，2007（2）：69-71
[5]王瑞华：试论商标名称的翻译原则与机制[D].清华大学，2005.
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1] 钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2] 成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3] 王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。
电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
【论文摘要】经过20多年的发展，中兴和华为等中国电信设备制造企业通过不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破。中国的电信设备制造企业在成功地实现了从优秀企业到卓越企业的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业基业常青。本文认为，要想获得长久的发展，中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力。
华为在20年前还是作坊式的小企业，如今销售额达到160亿美元；中兴通讯由一间300万元成立的小公司成长为年收入510亿元人民币的大型企业。为什么这两个曾经不起眼的企业却创造了惊人的业绩？如何能使这些初步获得成功的企业基业常青？本文对此进行了分析和探讨。
一、中国通讯设备制造企业成功的因素分析
1、华为技术。（1）清晰的战略定位。从华为公司的发展历程可以看出，华为多年来一直坚持专业化战略，在产品开发上一直实施业内闻名的“压强战略”，在决定成功的关键技术上“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。20多年的发展中，“压强战略”始终贯穿于华为的研发、营销和企业文化建设等多各环节，这种清晰的专业化发展战略定位让华为心无旁鹜地致力于基础通讯设备的研发，最终被思科列为未来最具竞争力的对手。
（2）强大的技术研发能力。中国没有哪一家通信企业能像华为这样每年都拿出超过销售额10%的资金用于专门的产品研发，对一个前途未卜的3G持续投资上百亿美元进行开发。华为这个在中国土生土长的民营企业在NGN网络的研发上达到世界领先水平，顺利实现由中低端路由器向高端路由器的转换，最终拥有和国际通讯巨头同场竞技的实力。
（3）强势企业文化。华为公司奉行的是“狼性文化”，狼的三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。“狼性文化”的主要表现是：华为在产品研发上大手笔投入，为开发产品而不计成本；为了企业持续发展，积极进行像狼一样的市场攻伐。《华为基本法》第一条就写道：“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。狼性文化促使华为始终为了自身的进步不停奋斗着。
（4）强大的市场营销能力。华为的营销战在业界历来以快、狠、准著称，不管是在创业初期推行的“农村包围城市”还是在发展过程中令对手叹为观止的客户关系经营，华为的目标只有一个：拿到订单，占领市场。作为公认的“营销帝国”，华为总能采用最有效的营销模式快速占领市场。
2、中兴通讯。（1）明确的战略定位。与华为的专业化发展战略不同，中兴一贯将自己的战略定位在多元化、差异化上。20多年来中兴通讯一向采取低成本稳定发展战略，至今成为惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站及交换系统的中国厂商。在研发与营销投入上，中兴并不像华为那么大手笔，中兴租用的办公楼都是不显眼的办公楼。
（2）市场导向，而非产品导向。2003年中兴的销售额曾历史性地超过了华为。中兴超越华为主要在CDMA和小灵通两个产品上，表面上这只是两个产品的问题，但实际却是战略的问题。中国联通最开始选择IS-95A增强型CDMA技术而放弃CDMA1X这种更为先进的技术，其重要原因是建设经营CDMA网络的国家大都采用IS-95A技术。中兴认准中国必然会采用成熟的技术而非最先进的技术才能保证网络的安全可靠。
中兴通讯开发小灵通产品可说是运用了“蓝海战略”。虽然小灵通被认为是被淘汰的技术，但中兴通讯还是决定专门从事小灵通产品的设计和研发。在中兴看来，中国农村面积广阔，固定电话需求较少，用户分布零散，但仍然需要铺设大量的线路，缆线维护成本较高，小灵通通信可以解决有线通信实施过程中的难题。事实证明中兴通讯公司的决策是正确的，小灵通为中兴创造了丰厚的利润。
（3）“中庸之道”的企业文化。从中兴的发展历程可以看出，中兴一直采取稳中求进、低成本开发的战略，这与中兴的“中庸文化”有着密切关系。首先，中兴能够把握国内市场的每一个热点。从GSM、CDMA到小灵通以及到现在的TD-SCDMA，中兴几乎能够把握每一个国内市场的热点。如在手机终端产品呈爆发性增长的2002年，中兴通讯也没被落下。中兴通讯是国内唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列产品的手机生产企业，在CDMA、PHS手机上获利丰厚。其次，中兴拥有齐全的产品线。据说中兴拥有世界上最齐全的产品线，“不将鸡蛋都放在一个篮子里”是中兴始终坚持的做法。
二、中国电信设备制造企业可持续发展中的问题分析
1、性价比优势丧失。华为、中兴在海外市场的成功，很大程度上归于利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本极限。据统计，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300—1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时，是欧洲同行的两倍。与此同时，华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大约为12—15万美元/年，是华为的6倍。正是依靠不计多干、苦干，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍，这就是华为低成本的核心所在。[电信设备企业的几次大兼并，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，除了增强产品线和扩大市场覆盖范围的考虑以外，最大的希望还是节省成本。当华为还在奋力追赶北电、朗讯等二流电信设备商时，全球的电信设备市场只剩下爱立信、阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子、思科和摩托罗拉等五大玩家，华为以前产品的性价比优势逐步消失，而完成整合的巨头们下一步的目标则必然会对准华为。
2、缺乏市场应变的战略管理能力。国际电信巨头在短时间内完成合并使我们看到了他们优秀的战略管理和实施的能力。这种能力体现在对市场的清晰和完整的认识，对行业发展趋势的有效把握，对市场挑战和威胁的及时预警，对企业自身定位和战略的理性的思考。
中国企业刚刚进入国际化竞争，在灵敏度和企业战略应变上还需要加强。虽然华为也曾与马可尼谈判过收购，也曾同西门子商量过兼并，但是都没有成功。由于中国企业应对变化的战略不够明确和肯定，在落实的细节上过多地纠缠、犹豫不定，并且缺少跨国并购经验的经验，导致了落实行动的迟缓。
3、技术研发能力不足。由于外国企业申请的专利太多，目前在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒，如当前移动通信领域大部分专利仍掌握在日、美、韩等国手中，而且这些国家都拥有移动通信领域的世界级企业，如三星、松下、爱立信、日本电气、高通等，专利的申请人也多是这些企业。现在由中国提交并被采纳为国际标准的数量较少，领域狭窄。在20世纪90年代以前，国外的大制造企业的科研投入一般为年销售额的4%左右，进入90年代后这种投入明显加大，为10%左右。近年为了研究和开发3G移动技术和其他新技术，国外有的大公司对移动通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中国一些大的通信设备制造商的科研投入比例也相当大，但由于中国通信设备制造商的生产规模无法与国外大型制造商相比，所以从绝对值看，目前国内通信设备制造商的科研投入仍然很少，与国外存在较大的差距。科技投入低导致了中国通信制造企业自主开发创新能力的薄弱，
三、结论
经过20多年的发展，中兴和华为这样的中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力，已经在很多重要技术领域取得重大突破，但在规模、技术、品牌等方面与跨国企业的差距依然很大。中国的电信设备制造企业在成功地实现了优秀到卓越的跨越之后，下一个关键的挑战是如何使企业能基业常青。中国的电信设备制造企业必须进一步加强技术实力、市场运营能力和资本运营能力，这样才能在激烈的国际市场竞争中保证企业的长久生存和发展。
【参考文献】
[1]钱悦：世界主流通信制造企业整合对中国通信业的影响的研究[D].北京邮电大学，2007.
[2]成媛：我国通信设备企业发展战略比较研究[D].华东师范大学，2007.
[3]王学人：以资本经营战略推动我国电信企业国际化[J].WORLDTELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
