时间：2023-06-22 09:23:10
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关键词：房建施工; 总承包项目; 机电管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中图分类号：TP271+.4文献标识码：A 文章编号：
近年来，我国的科技不断迅猛发展，房建项目机电的功能也不断创新，取得了一个又一个新的发展和突破。项目机电的工程造价在房建施工总承包项目中所占的比例已经逐渐超过了了土建部分。我们知道，在房建施工总承包项目中，最主要的责任主体是总承包单位，而项目机电的管理是贯穿于整个总承包项目中，是其中不可或缺的一环，对房间施工总承包项目的成败起着十分关键的作用。目前我国的房屋施工中的项目机电管理状况不容乐观，存在着很多急需解决的问题，影响着我国房建工程的健康顺利发展。这些问题主要体现在以下几个方面
一、 房建施工总承包项目机电管理存在的问题
总的来看我国现阶段房建施工总承包项目机电的管理中存在着以下三个方面的问题。一是合同界面工作管理的混乱，二是设计方面的深度不够，三是质量与进度方面的问题。下面本文将对这三方面进行具体的分析。
（一）合同方面的问题
从目前的状态来看，我国的房建施工总承包机电的管理普遍存在着合同工作混乱的情况，这严重影响了工程的顺利施工。建设部于2001年4月18日颁布了《建筑业企业资质管理规定》，这一法规对不同层次企业的机电工程资质标准问题提出了两种分类：一是“机电安装工程总承包一级”、二是“机电设备安装工程专业承包一级”。由于这两种标准对企业承包工程范围的描述上有差异，而让某些企业对此有误解，另外也有些不法业主为了逃避有关法律法规的限制，故意钻法律的空子，把大工程肢解开来，进行分段、分块招标，这种情况的出现就干扰了房建施工总承包的管理。这种情况下就容易在一个房建总承包项目下出现多个业主指定机电专业分包的情况。有时，有些不良业主为了减低项目预算经费会采取“工料规范、合约图纸、合同条款”这样的总价包干形式。另外，在各个机电专业分包单位和房建总承包单位之间可能会出现合同界面的交叉、重复、遗漏等现象，这就严重影响了房建项目工程施工的顺利开展。同时，也会加剧各承包单位之间的紧张关系，影响到工程项目团队之间的协作能力。
（二）设计方面的问题
目前，我国房建施工总承包机电管理中也存在着原本的设计不够深入，导致了深化设计的协调工作大。由于大多数的项目业主的设计费用支出仅仅是为了通过审图单位的确认以此来获得施工的合法性，没有从施工的安全等各个方面综合考虑，这样的设计图是不合规范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的图纸需要重新深化设计的不良后果。
（三）质量与进度方面的问题
我国房建施工总承包项目机电管理在质量和进度方面的问题首先是管理层次的划分不科学，很多施工总承包单位的总承包管理部门和土建施工部门同属一个层级，这是不科学的。其次，项目机电的管理人员数量、技术水平都不能满足施工总承包机电管理的需求。第三，在进度和质量的管理中，总承包单位没有对分包单位实施统一的指挥、计划、协调、监督和管理，没有树立威信。
二、房建施工总承包项目机电管理中的相关对策
（一） 要求设计提供完整有效的设计文件，协调好合同界面问题
通常在业主的招标阶段，若是设计图纸不够完善或是对合同范围的划分不科学不细致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻烦，影响施工的进程。因此，房建施工的总承包单位要尽快地了解熟悉设计图纸以及各分包合同，要站在项目整体利益的基础上对将要开始的施工工程就行统筹管理，并及时召开协调合同界面的例会，并进行相关的沟通说明，对可能出现的问题事先进行协调处理，避免在施工中出现专业缺失或是工序遗漏问题，影响工程的进程。
（二） 建立健全深化设计管理的相关制度。
房建施工总承包机电专业的深化不仅会影响到项目的工期还会影响到工程的质量问题。这是总承包项目管理中的基础性工作。针对目前存在的问题，提出以下对策。
1、要求各机电分包迅速理解设计意图，并邀请业主在设计深化前提出具体的建议和要求。依据项目的总进度计划编写深化设计的派生计划，这个计划需要列出“开始的时间”、“申报的时间”、“审核完成的时间”、等时间要求。实行责任问责制，出了问题就找相应的负责人。在实施中若是出现了偏差，则应该召开专题例会予以讨论，并制定有效的措施予以纠正。
关键词：房建施工；承包项目；机电管理；方式
中图分类号： TU7 文献标识码： A
前言
随着科学技术水平的提高，房建项目机电功能在不断地创新，突破传统桎梏，项目机电工程造价在房建施工总承包项目所占比例超出土建部分。总承包单位是承包项目的主要责任主体，而项目机电管理贯穿于整个项目中，是不可或缺的环节，但是从当前我国房建工程项目的机电管理情况来看，仍有诸多问题亟待完善
1、我国房建施工总承包项目机电管理问题
近年来我国房建项目发展十分迅速，尤其是总承包项目机电管理工作发展十分迅速，机电管理工作的进步在一定程度上改善了我国建筑工程的质量，但是从长远的发展角度来看，其仍然有较大的进步空间，亟待完善，具体来说，我国的房建施工总承包项目机电管理中主要存在以下几点问题：
1.1、合同界面管理十分混乱，影响管理效率
从当前的情况来看，我国房建施工总承包机电的管理都存在着这一问题，严重影响工程施工。建设部在2001年的时候曾经颁布过《建筑业企业资质管理规定》，这一法规将机电工程资质标准分为两类：一类是“机电安装工程总承包一级”；第二类是“机电设备安装工程专业承包一级”。这两种标准对企业承包工程范围的描述存在差异，让某些企业存在误解，另外一些业主为了逃避法律限制，将工程肢解，钻法律空子，分段、分块招标，干扰房建施工承包的管理效率。这样的情况容易在一个房建总承包项目下出现多个业主指定机电专业分包的状况。偶尔，一些不良业主为了降低预算采取不良措施同时，在各个机电专业分包单位和房建总承包单位间会产生的交叉、重复等问题，严重影响施工项目的开展。同时也会加剧承包间的关系，影响项目的团队和谐。
1.2、设计中存在的不足，安全考量不够
当前，我国房建施工承包机电管理中存在设计不合理，导致了深化设计的协调工作量大。一些项目的业主为了赚取设计费，为了通过审图，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，这样的设计图纸与规范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、质量与进度上的问题，影响工程的顺利进行
从我国房建施工总项目机电管理在质量与进度中存在的问题原因来看，主要是由于管理层次划分不科学导致的，一些施工总承包单位与土建施工同属一个部门，缺乏科学性；其次是由于项目中管理人员与技术水平不到位；最后是进度与管理过程缺乏协调、计划与监督的统一性。
2、解决我国房建施工总承包项目机电管理问题的措施
从上文的分析中，我们看到我国房建总承包项目机电管理中存在诸多问题，这些问题严重影响工程的进行，影响施工效果，对此，可以从以下几个方面加以控制，改善施工效率，提高工程质量。
2.1、提高文件的完整性，协调合同界面
在业主的招标过程中，如果图纸设计不够完善或者合同范围划分缺乏科学性，就会导致合同界面的纷争，影响工程的开展。所以，房建施工的总承包单位要尽快熟悉图纸及分包合同，站在项目整体利益基础上进行施工，进行统筹管理，及时召开协调会议，进行有效的沟通。对可能出现的问题做好提前预防，避免工作失误，影响进度。
2.2、完善设计管理制度，加强过程总包协调工作
机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：
2.2.1、组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求，清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。
2.2.2、根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中，因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件，进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。
2.2.3、深化设计应坚持“谁施工谁深化”、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。
2.2.4、项目在施工组织总设计中，应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。
2.2.5、总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。
2.3、建立健全质量与进度管理制度
房建施工中总承包单位是施工现场的管理的直接负责人，要承担整个工程的风险，具体来说，我们可以从以下两个方面进行控制：
2.3.1、控制好工程的进度，尽量使工程按期完工
首先，作为项目编制的主要负责人，必须要制定总计划，协调好分包单位间的衔接关系，通过会议讨论的方式统一上报给监理，然后由业主审批。其次是根据计划将分包单位编制进度计划，包括进场计划、深化设计计划、劳动计划、设备进场计划等所有计划。同时要将这些计划记录好，协调好计划间的审批进度。最后，完善每个工序施工的节点台账，清楚机电分包和土建分包相互之间提供工作面时间的节点。
2.3.2、总承包单位要做好工程质量管理工作
首先，检查机电分包单位的质量管理体系是否完备，完善房建施工总承包项目机电质量管理的框架，其次要完善质量检查制度，定期进行分包检查，在各个专业都配置相应负责人，发挥监管的功能。同时，质量监管还应当输出闭合循环，追踪记录质量问题形成资料记录；最后是完善隐蔽的签认，做好样板场地等移交工作，明确检查制度。
结束语
房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的方方面面，贯穿了整个项目管理的全过程。相关单位要认识到机电管理中的问题，根据工程的需求采取必要的措施加以控制，最终完善我国房建施工总承包项目机电管理的体制，达到强化市场综合力与竞争力的目的。
参考文献
[1]叶智勇，陈泽中，唐飞等.建施工总承包项目机电管理方法探讨[J].建设理论研究（电子版），2011(32).
关键词：工程总承包模式；必要性；可行性
当前，我国铁路建设面临新形势和任务，如何科学、高效地完成铁路工程项目，提高铁路建设创新能力，是一个亟待解决的问题。多年来，国际工程管理学术界与实业界也一直在探索高效的工程建设模式，并在总结多年经验的基础上，形成了多种CE程建设模式，如传统建设模式(DBB)，工程总承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。从国内外研究成果来看，工程总承包模式具有很多优点，并在近年工程建设中得到了快速广泛应用。工程总承包最大的特点是工程建设中的设计、采购与施工一体化，明晰项目建设过程中各方的责任，促进项目实施的优化。作为一种建设模式的创新，研究工程总承包在我国铁路建设中的应用，对于提高我国铁路建设管理水平，具有很大的现实意义。
一、工程总承包的含义与特点
1 工程总承包的含义
在工程界，国内外对工程总承包的定义并不完全一致。根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)的观点，只有承包商既负责工程的设计工作，同时又承担工程的施工、采购工作的工程建设模式，通常被称为工程总承包。工程总承包区别于施工承包的一个显著特点就是承包商对设计负责。按照我国建设部2003年颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，工程总承包的基本形式有：设计采购一施工工程总承包(EPC)、设计一建造工程总承包(D-B)、交钥匙总承包(Turnkey)。三种类型从参与方的合同关系与组织关系来看基本相同。其不同点在于，EPC模式主要用于有大量非标设备和材料采购的工业项目中，而D-B模式通常用于土建和房建项目中。交钥匙模式与前两者的区别主要是，要求总承包商的工作范围更广，可以认为是前两种模式的进一步延伸，其合同价格类型更加固定，一般不允许调价。交钥匙模式下，在规定的竣工日期，业主希望接收一个配套完整的工程，只须“交接钥匙”即可立即使用的项目。
2 工程总承包的特点
在这种模式下，工程总承包商对工程设计、设备材料采购、施工负全面责任，根据合同的规定，甚至负责试运行服务。EPC总承包商根据自己的能力，可以将部分工作进行分包，分包商对总承包商负责，但EPC总承包商仍就分包商的工作负最终的责任。根据国内外的研究成果，工程总承包具有以下优缺点。
(1)工程总承包的优点
①总承包商负责协调设计、采购与施工，大大减少了业主方在项目微观层面的管理负担，有助于业主集中力量解决项目执行的核心问题
②在传统模式下，设计基本完成后才开始进行施工招标，对于工期紧的项目十分不利。而工程总承包模式实现了工程设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。
③工程总承包合同一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，优化施工，减少费用，利于项目造价总体控制。
④在工程总承包模式下，设计、采购、施工的一体化，减少外部管理接口，避免业主与总承包商之间在设计、
采购、施工衔接方面的争端，有助于提高工作效率，减少索赔发生。
(2)工程总承包的缺点
①业主减少项目微观层面的管理，有可能使其对项目的控制能力减弱，容易导致总承包商的投机行为。
②项目业主需要在设计完成之前招标，对于招标文件的编制，尤其是对其中项目范围确定、功能描述等方面，比传统模式更加困难，而且评标程序、制订标准的复杂性也很大。
③工程总承包商在投标时需考虑设计、采购施工等诸多因素，加大了准确估价工程费用的困难，提高投标费用。
④工程总承包模式下“并行作业”较多，各环节接口更为复杂，增加管理难度，对业主和总承包管理水平要求更高。
二、我国铁路建设推行工程总承包模式的必要性与可行性
1 推行工程总承包模式的必要性
从20世纪80年代开始，我国引入西方传统分体建设模式，即“设计一招投标一建造”模式，我国铁路建设也基本采用该传统模式。虽然该模式在我国工程建设中发挥巨大的作用，但随着我国工程建设环境日益复杂化，这种传统模式自身的不足也逐渐暴露出来，具体表现为设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主项目管理班子规模太大，协调管理负担太重，项目建成后人员安置有困难。近年来，我国铁路改革进一步深化，勘察设计、工程单位从铁路系统逐步剥离，造成从宏观层面为业主单位提供专业建设管理人才的支持变得薄弱，而工程总承包模式为解决上述问题提供了一条良好的途径。目前，我国铁路的建设“任务重、技术新、要求高、时间紧”，因此铁路建设探索并推行新型、高效的工程建设模式十分必要。另外，我国加入WTO后，一方面，
国外的工程咨询和建设公司将更多地参与我国的铁路工程建设，而且铁路工程建设也需要具有先进技术和管理经验的国际公司参与。另一方面，我国的铁路建设队伍需要走出去参与国际竞争，要求业主和承包商提高管理水平和竞争力，熟悉并应用新型的工程建设模式，提高工程建设管理水平。为此，研究探索工程总承包的运作规律、推行工程总承包模式非常必要，具有十分重要的现实意义。
2 推行工程总承包模式的可行性
在西方发达国家，工程总承包模式已经推行了20多年，国际上很多学者对工程总承包进行了深入研究，为工程总承包的广泛应用提供了坚实的理论基础。从实践看，工程总承包在国际范围内应用越来越广泛。根据美国工程总承包学会的预测，到2015年，工程总承包模式将在工程建设中占有核心地位。在我国工程总承包不仅得到工程管理学者的重视，而且不少项目尝试采用了工程总承包模式，其中包括铁路建设的一些项目，积累了一定的经验。铁道部通过举办各类工程总承包管理研讨会，积极探索推行工程总承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，国内外的理论研究和实践经验积累，为我国铁路建设广泛推行工程总承包模式提供了保障。此外，我国出台的相关法规和政策也鼓励推行工程总承包等新型的工程建设模式。如《中华人民共和国建筑法》4条和第24条、《华人民共和国合同法》第272条、《中华人民共和国招标投标法》第4条以及2003年《于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科学的铁路工程总承包项目管理体系
项目业主推行工程总承包的目的是在满足安全与环保两个约束条件下充分发挥承包商的能力，更好地实现投资、工期，质量目标。根据我国铁路建设的特点，建立铁路工程总承包模
式下业主项目管理体系，需要从管理制度、管理程序、管理方法等方面来考虑。
(1)在铁路建设系统内部，建立总承包商、咨询单位、设计单位、供货商等信用管理与评价制度。准确掌握以前项目建设中的失信单位信息，在后续项目招标中优先考虑在项目建设中获得良好信誉的单位，从而防止总承包项目参与方的投机行为。
(2)建立科学的工程总承包项目招标评标管理程序。工程招标制度是我国法定的工程建设制度，其目的在于以公开、公平方式，选择恰当的承包商。对于铁路建设项目，可以针对项目特点，建立适用于铁路总承包项目管理的招标评标体系。如根据国际惯例，对于大型复杂项目，采用“两阶段”招标程序和“综合评标法”评标标准，不但考虑工程总承包的报价，而且通过分析投标书，对其贯彻业主、咨询的决策与建议的执行力进行评价，并作为其能否中标的一个重要条件。
(3)制定和完善项目实施和管理程序文件。由于工程实施阶段的复杂性与不确定性，规范项目实施过程中各方的行为，使设计、采购、施工等各个环节协调进行，需要制定一系列项目管理程序文件，主要包括：工程投资支付、质量进度变更安全环保管理以及项目信息管理程序文件，提高项目执行过程中的稳定性和秩序性，降低因项目人员或项目外部条件的变动而带来的不确定性。
(4)采用现代项目管理技术和工具。工程总承包模式下，一般由于业主方的管理团队规模较小，对项目的总体控制更需要便捷的管理技术和工具，使项目业主迅速得到项目执行过程中的信息反馈，及时进行项目决策，实现“小团队管大项目”的思想。这对于大型复杂的总承包项目尤其重要。经过多年的研究与实践，国际项目管理界开发了一些很好的管理方法和工具。恰当地运用项目管理技术和工具，将大大提高铁路建设项目的管理效率。
4 我国铁路建设中推行总承包模式的相关问题
(1)铁路建设模式应采用“小业主、大咨询”的管理方式，这样有利于借助国内外专业力量形成精干的业主项目团队，聘请工程咨询单位时，其核心的原则是注重质量。
(2)我国铁路建设技术复杂、规模大，特别是对于新建的客运专线，在学习引进西方先进技术与管理方法的同时，注意积累经验，使我国铁路建设达到国际先进水平
(3)合同是项目管理的核心，在市场经济条件下，要更加重视合同管理，
特别是有外方参与的项目。一是借鉴国际先进经验，编制铁道部工程总承包合同标准示范文本，在我国铁路建设中采纳应用，这样有助于提高实际工作的效率；二是通过培训和实践，培养合同专家，合理保障合同执行过程中各方权益。
(4)积极总结已经采用或正在采用工程总承包项目的宝贵经验以及不足之处，形成铁路建设总承包模式的“知识管理体系”，为后续项目提供宝贵经验。
三、以设计为龙头的工程总承包优势
根据国家有关建设法规规定，建设项目的勘察设计、施工应实行工程承包制、招标投标制、合同管理制和建设监理制，其目的是为了规范建设市场，降低工程造价，提高工程质量，合理利用社会资源。
1 工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求，而以设计为龙头则体现了工程总承包的发展方向。
以设计为龙头的总承包优势明显。因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。以设计院为主体的总承包形式，可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。业主在委托管理公司对工程进行管理的基础上，可以抽出精力从而更好地安排好资源，组织好自身的经营生产工作，避免了一手抓生产、一手抓基建，结果两方都受影响的不利局面。
2 设计院从事工程总承包有较强的资源优势。
设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。
设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。
3 以设计为龙头的工程总承包有利于设备选型的优化。
设计院实行工程总承包，由于对工艺和技术的掌握和匹配，可以避免设备的不同档次配置带来的浪费，在设备采购上更加注重性价比。同时，在招标工程中由于更加重视设备的技术适应性，能够降低招标工程中的非技术因素干扰，发挥优势。
四、结论
关键词 项目总承包 EPC管理模式 合同管理
一、项目概述
1．方家山核电项目简介
方家山核电工程是我国自主设计的第一座核电站---秦山核电站的扩建工程，工程规划容量为两台百万千瓦级压水堆核电机组，采用二代改进型压水堆技术，2008年12月26日正式开工建设，预计两台机组分别在2013年和2014年投入商业运行。方家山核电项目的建设模式采用中国核工业集团公司所属的中国核电工程有限公司承担的EPC总承包模式，由中国核电工程有限公司全面负责项目的工程设计、设备采购、土建安装及调试等工作。
2．项目进展
2008年12月15日，具备了浇灌核岛第一罐混凝土（FCD）的条件，提前实现了FCD节点；2009年7月17日，方家山2号机组比原计划提前3个多月实现核岛厂房第一罐混凝土浇注。2010年9月29日，方家山核电工程1号机组穹顶成功完成吊装，比合同工期提前79天，是方家山核电工程建设的一个重要里程碑，标志着方家山核电工程1号机组建设将由土建施工阶段逐步转入设备安装阶段，为工程的按期投产运营奠定了坚实基础。
截止目前，方家山核电工程未产生严重和重大不符合项，现场施工质量处于受控状态；费用控制认真慎密，各项费用均在费用计划控制范围之内。随着工程进展，EPC总包管理模式的优势日益凸显，各项管理井然有序稳步向前推进，为2011年5月28日实现2号机组穹顶吊装等各大重要节点及目标的顺利实现创造了条件，为方家山核电建设稳定向前推进奠定了基础，方家山核电核电EPC总承包管理模式的优势正日益凸显出来。
二、项目背景
1．我国目前的核电发展格局和规划
面对化石燃料费用的急剧上涨和气候变化威胁的日益逼近，核能作为一种清洁、高效的能源，被寄予厚望，核电发展的积极势头正在显现，仅2008年，全世界就有10台核电机组开工建设，全球在建核电机组增加至44台。而在我国，核电的发展政策已从“适度”变成“积极”。而根据最新的核电规划，2020年的核电总装机量将从4000万千瓦提高到7000万千瓦甚至更高。
2．以前国内核电项目的管理模式
在国内核电大发展之前，核电业内对于核电建造/项目管理模式处于摸索阶段。其中包括大亚湾核电站、秦山三期核电站、田湾核电站的吸收引进，秦山一期核电站、秦山二期核电站的自主建设等。虽然引进项目在建设模式上均由国外AE公司承担总承包，但对于业主方，基本上仍采取一种大业主的管理模式。其中建造一般由业主自行负责，而外方负责项目管理。这也是特定形势所决定的，一方面，业主需要借此学习项目管理经验、培养自有核电建设管理人才；另一方面，在国内AE公司羽翼未丰前，国内的设计院、建造及设备分包商等也急切需要一个吸收和学习的阶段。
三、项目模式与优化
1．在目前的情况下采用EPC建设模式的必要性
EPC模式是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行(调试)服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。相比其他模式，EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复杂的工程项目。推进核电项目工程总承包，可将设计、采购、施工组成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。
2008年3月4日，集团公司核电部在秦山组织召开了福清、方家山核电工程建设协调会，秦山核电公司公司在会上首次提出了EPC合同模式设想。会议确定了遵照集团公司“精干业主，工程总承包、专业分包”的核电战略，“更加突出集团化专业化运作，增强市场竞争实力”的战略部署和“加快推进核电项目建设，确保完成主要节点目标”的总体要求，方家山核电工程由中国核电工程有限公司以“交钥匙”模式进行完整意义的工程总承包。
至此，方家山核电有幸成为国内首个完整意义上的核电EPC建设模式的缔造者和实践者，方家山核电项目则成为了核电业内EPC建设模式的领航员。
2．方家山EPC合同模式简介
方家山核电工程的合同模式是完整意义的工程总承包(EPC)合同模式，中国核电工程有限公司作为项目总承包商负责工程项目建设直到临时验收并向项目业主移交整个机组，包括前期准备、工程设计、采购、建造、调试、试运行及临时验收等工作。业主对工程三大控制负最终/全面的责任，负责项目与国家各级部门的接口，获得批文及许可文件，负责电厂的生产准备和竣工验收，以及接产后的运营，并对项目总承包商及主要分包商实施有效监督和检查。
方家山核电总包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同为基础，并参考了FIDIC合同范本的国际通用的合同条款。合同文本由主条款和附录组成，共39个条款和19个附录，从双方的主要责任划分到项目管理、质保、设计、采购、建造、调试和验收进行了详细的规定和描述，19个附录作为主合同条款的补充，与主合同条款互为衔接，将各方的责任和义务进一步具体化。
在工程建设总承包模式下，为明确合同双方责任，在充分利用业主秦山核电有限公司(简称QNPC)与项目总承包商中国核电工程有限公司(简称CNPE)各自的资源同时发挥双方各自的优势的前提下，为落实业主对总承包商及主要分包商实施有效监督和检查，在总包合同中细化了各自的职责和分工。
3． 通过管理创新推动项目又好又快地发展
项目管理模式没有最好，只有最合适，任何管理模式都有其各自的优缺点，而各种利弊均取决于项目本身的性质。EPC模式作为一管理模型，尽管给承包商提供了相当大的弹性空间，但同时也给承包商带来了一定的风险。从“利”的角度看，业主的管理相对简单，因为由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，减少了协调工作量；由于总价固定，“交钥匙”使得变更因素减少，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。从“弊”的角度看，尽管理论上所有工程的缺陷都是承包商的责任，但实际上价格因素将必然诱使总承包商考虑通过调整设计方案、工艺、标准等来降低成本。
方家山核电项目的管理实践中，在以下方面对管理模式进行了优化和创新：
(1)发挥双方优势资源，科学划分合同责任，确定和优化管理链条
QNPC作为项目业主，充分发挥与国家相关部门以及地方政府联系较为密切这个优势，站在项目整体利益的高度，勇于承担建设过程中的制约环节，积极、主动地担当CNPE难以解决的难题，包括负责征地、获得国家管理机构对项目的批准书；负责项目融资、保险等。业主的重点是加强与国家和地方的协调，创造良好的外部环境，让工程公司集中精力于主工程。
(2)资源共享，建立联合管理团队，共同建设
在完整的EPC模式下，总承包商应该完全负责电厂的调试，在临时验收后将电厂交付业主。但在方家山项目中，CNPE现有调试力量不足，实际调试经验缺乏，而业主生产人员的调试经验相对丰富。针对这一特定情况，我们在实践中由CNPE对合同电厂调试、试运行和性能试验负总体责任的前提下，业主负责选派大量人员参与到CNPE负责组建的调试机构(联合调试队)。在不转移合同责任条件下，充分调动了合同双方的优势资源――CNPE的技术优势和业主的实际调试经验。同时，获得双赢的结果――CNPE通过本项目的调试锻炼可以培养出一支经验丰富的专业调试队伍，业主运行及维修人员也能提前熟悉系统和设备性能，为今后核电站的安全运行奠定基础。
(3)制定合理支付曲线，保证总包商用款计划，严格控制支付
对承包商的支付是项目管控的重要环节和手段，支付进度计划制定的合理性与能否有效实施项目管控密切相关。在确定合同支付曲线时，双方在借鉴同类核电项目的主合同支付进度基础上，充分考虑了方家山核电项目的个性化特点，按照既保证总包商的用款计划、不让工程公司垫资，又尽量避免工程公司用业主贷款获取存款利息、损害项目整体利益的大原则，双方最终确定了方家山核电总承包合同的支付控制点及支付曲线。从目前执行情况看，该曲线是较为合理的。
项目的建设及管理模式直接决定项目质量、进度和投资。站在业主的角度在确定项目的建设模式时应重点考虑以下因素：
（1）在保证项目将来运行可靠性、保证产品质量和产能的基础上，最大限度地压缩项目总投资，提高项目投资效益。
（2）充分调动设计单位进行设计优化的积极性，以经济手段促使设计单位寻求最经济、最有效的方法，确保项目总投资控制在初设概算范围内。
（3）确保项目建设工期最短，尽可能缩短工程、设备、材料招标采购周期。
（4）维护业主在工程、设备、材料采购方面对于价格、质量的绝对控制权。
管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高业主在工程建设中的控制性，增强了主动性。变被动为主动。所以在当前的总承包管理中，MC的建设模式越来越受到人们的重视。
下面对MC管理承包进行一下全面的探讨与解析。
1、 MC管理承包模式的特点
由业主及管理承包商与工程设计单位组成一个联合小组，共同组织和管理项目建造期的设计和施工。并在项目总体规划、布局和设计时，重点考虑控制项目的总投资。一般由管理承包商提出项目保证最大工程费用额，经业主确认后，作为管理承包商的承包基数，投资一旦超支则由管理承包商承担，如有结余则与业主分成。
MC管理承包模式具有以下优点：
■ 管理承包商在设计阶段按子项工程实施的次序安排设计分解与进度计划，对设计的可建造性、材料的可获得性、新施工工艺与方法的采用等向设计方提出建议和要求。
■ 在施工阶段管理承包商负责工程施工的监督、协调及管理工作，主要任务是定期与各个设计与施工承包商沟通，对成本、质量和进度进行监督，预测和监控成本与进度的变化。
■ 管理承包模式可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响，从而节约建设投资，较早取得收益，减少投资的时间风险。
■ 项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商。
■ 合理利用投资以提高投资效益。第一，MC管理承包模式由于在设计与施工的充分搭接，有助于设计商与承包商的沟通，及时变更设计方案，减少不必要的损失；第二，由于有保证最大工程费用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以对业主来讲，付给管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程实际费用低于GMP，对节约的部分，管理承包商仅获取合同约定比例的奖励，但若超出，管理承包商会承担所有超支部分的费用，业主没有预算超支的风险；第三，管理承包模式使业主协调工作减少，业主支出的管理费用也将大大减少。
■ 工程施工和设备、材料供货合同一般由管理承包商与施工承包商或供应商签订，但也可以由业主、管理承包商与施工承包商或供应商三方共同签署。管理承包商对工程承包商或供应商的签约直接签约时，必须对业主公开并必须经过业主的确认才有效。
■ 适合于设计变更可能性较大的建设工程。
■ 适合于工期要求紧迫的建设工程。
■ 适合于无法准确定价的建设工程，而且一旦有结余业主还能获得一定比例的分成（一般不低于50%）。
■ 业主对施工承包商、设备材料供应商的控制力度较大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低设备、材料配置和工程质量从而提高项目长期运行成本。
■ 一般不采用固定总价合同，可采用管理费用加工程成本的形式确定合同总价。签订工程管理承包合同时勿需考虑工程设计图纸的深度，最大工程费用额可依据初步设计图纸或同类项目的结算数据等确定。
■ 业主、管理承包商、设备材料供应商三方合同，管理承包商仅作为对技术、商务管理者的身份签署合同，工程、设备材料款直接由业主向工程承包商和设备材料供应商支付，减少了EPC项目通过EPC总承包商再向分包商和设备材料供应商付款时的税收。
2、MC管理承包模式的适用范围
MC管理承包模式在很多方面具有优势，但同任何其他模式一样，都有一定的局限性，其适合的工程项目应具有以下特点：
（1）需要有独立的、专业的机构来负责工程和项目管理等；
（2）要求尽早开工和快速采购、不能等到设计全部完成后再招标的项目；
（3）项目组成或参与单位复杂，对灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目。
虽然MC管理承包模式的应用范围十分广泛，但也不是任何项目都适合于MC管理承包模式，具有以下特征的项目不宜采用MC管理承包模式：
（1）规模小、工期短、技术不复杂的小型项目；
（2）设计已经标准化的项目（如普通住宅等）；
（3）施工图设计已经完成的项目；
（4）设计简单或工期不紧（不需要进行设计与施工的搭接）的项目。
3、MC管理模式的实施
在实际的工程管理实践中，MC管理模式产生有多种变体，主要是适用项目的实际情况及项目所处地区的社会体制、税收体系和法律体系等，有与PM管理模式、DB管理模式的多种组合。
下面为某建设项目采用的管理模式示意：
说明：图中实线为合同关系，虚线为管理关系。
业主方与MC管理承包商签订管理合同，明确最大工程费用，总承包公司作为招标人进行设备、材料和工程施工的招标，招标机构具体组织。设备、材料供应合同和施工承包合同由业主和设备材料供应商、施工承包商签订，MC承包商作为工程管理方签字确认技术、商务、进度要求。MC管理承包商承担规定的协调、管理等工作内容。
4、MC管理承包合同价格
为了使业主方能够更好控制工程成本， MC管理承包合同一般采用最高限定价格合同格式。
MC管理为施工阶段管理承包，其合同总价包括施工阶段工程费用（含设备、材料费和工程施工费）及管理承包商的利润和风险费。其中利润和风险费根据国际惯例可按工程费用2%～4%的比例计取，也可以是固定的费用。
在MC承包方式中业主与承包方还可约定保证最大工程费用（GMP）。
保证最大工程费用（GMP）是MC管理承包商通过施工管理和组织，保证实际施工阶段的费用与管理承包费用之和不超过预先与业主商定的目标值，这个目标值是MC管理承包商向业主保证的最大合同价格，即：
GMP=工程费用 + MC管理承包商的利润酬金
确定一个合理的GMP是业主和MC管理承包单位的首要任务。根据项目的具体情况，利用项目的初步设计图纸，在与设计单位充分研究项目建设内容、建设标准等要求后，由管理承包单位根据这些资料编制工程费用GMP。
GMP一旦确定不来，即成为业主与MC管理承包单位之间协议的组成部分，双方均应遵守执行，原则上不得修改。但是，考虑到施工过程的复杂性或业主方面的原因，在下列情况下可对GMP进行修改和调整：
（1）由于业主的原因，改变材料或设备的种类、规格、数量和质量等；
（2）由于业主的原因，实际签约的工程承包商、设备材料供应商的合同价格大于GMP中相应部分的价格时。
只有经业主批准后的对原GMP的修改和调整，才能作为合同中新的最高限价。
参考文献：
[1]《建设项目采购模式与管理》（李启明 邓小鹏编著，中国建筑工业出版社，2011年）；
[2]《建设工程项目管理》（孙占国 徐 帆主编，中国建筑工业出版社，2007年）；
[3]《项目管理与招标采购》（全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会，中国计划出版社，2009年）；
[4]《工程项目管理与总承包》（中国建筑业协会 清华大学 中国建筑工程总公司合编，中国建筑工业出版社，2005年）。
关键词：工程总包模式 分包管理问题分析
中图分类号：E271文献标识码： A
一、 公路工程项目加强分包管理的意义
1、从宏观上来讲公路市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物。众所周知，社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求。同时也为了适应日益激烈的市场竞争，这就要求所有的相关企业走专业化的道路，公路市场也如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分包体系更加完善，现有较低资质的企业向专业管理型承包商发展，低层次的向专业化的分包企业发展，这是一个必然趋势。
2、加强分包管理必要性
从客观意义上讲，分析完善分包管理体制是企业不断自我完善，提高市场竞争力的一种表现形式。
1）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，从施工总承包向工程总承包迈进，便于更加专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。公路施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商更多地依赖外部资源施工，为提高效率就要重视对分包工程的管理，最终使项目变得更有效率。同时专业工程分包队伍和劳务队伍通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
二、 总包方和分包方的现状
我国的公路行业目前形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的工程总承包模式。在总承包模式下，发包方与总承包方签订总承包合同，由总承包方向业主负责对工程项目的安全、质量、进度、费用等进行全面管理和控制，并完成合同规定的工期、质量等各方面要求。工程总承包方依法将所承包的部分专项工作发包给具有相应专业资质的分包方；分包方按照分包合同的约定对总承包方负责。
目前公路市场除少部分专业程度较高或发包方在“总承包合同”中明确指定的分部、分项工程必须由专业分包企业来完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包方组织劳务队和自有的机械设备、自供材料来完成。随着市场的开放，国家基础设施建设规模不断扩大，农民工已成为市场的主力军，工程劳务分包已经成为一个事实。这些分包队伍的技术水平、素质受文化水平和地域范围的影响，普遍专业化程度较低，管理落后的问题，给总承包企业管理带来很大压力，须投入大量的人力、物力和资源来加强对劳务队的管理。因此，总包方选择合适的分包方成为必然趋势。从工程实践来看，总包方和分包方之间往往容易产生矛盾，尤其在质量、进度的兼顾性上发生矛盾。对总承包企业来说，选择合适的分包企业，与分包企业之间建立长期的联盟合作伙伴关系，提高总体协调能力、管理能力，以及有效地对分包方进行控制是实现企业经济效益最大化的重要手段，也是总承包企业核心竞争能力的体现。
三、总分包模式下提升管理的思路
1、抓好资金控制权
项目的工程款由总包公司集中管理和调配使用，目前项目实行项目经理责任制，项目经理拥有审批权，分包款的拨付由项目各部门严格审核，资金开支执行严格的控制。目前路桥公司按照资金使用审批制度执行，对于业主拨付的每一笔工程款，有项目主要人员审核，并报总公司经营部、财务部审核。对分包队伍的资金管控很到位，严格控制了不结算支付或者超额支付的不良现象。
2、做好项目成本控制权
项目部实施由总公司制定的以工程成本为限额的成本管理，项目部成立初期由总公司进行评估，在实施中项目部严格进行成本管理，目前项目的成本管控依据建造合同相关实施细则具体执行。在每个季度有项目部制定剩余工程量的成本计划。严格控制分包单位的成本，如有结算超合同预期合同额的行为，及时查明原因。
3、紧抓人事管理权
根据项目的实际要求给总包部调配各方面的专业人员，例如：生产负责经理、总工、安全总监、生产经理、总经济师组成项目部的核心，尽量减少人员配备，节省现场经费。使项目部成员形成技术过硬、互相信任、精诚团结的合作关系，对外从而形成坚强的领导核心。总包公司的主要人员都要对分包队伍的相关业务范畴管理起到监督、指导的作用。
4、加强安全管理
完善和补充适合各项目生产管理工作实际的标准和制度，建立科学的安全规章制度，防患于未然，杜绝在分包队伍中出现安全事故。
5、严格分包方准入制度
审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。
四、 分包商进场后提高分包管理的措施
一些项目经理认为使用了分包单位是转嫁了风险和责任，减轻了自己的压力，实际总包的风险和责任未减少。相反，从市场角度看，总承包单位既是买方又是卖方，即要对业主负全部的法律和经济责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的业务。签于这种情况，很有必要采取措施提升管理方法。
1、统一合同范本，及时签订分包合同
为避免风险，可以参考国家相关行业的合同范本制定适合所在项目的合同统一格式，尽量避免一个项目和分包商签订的合同五花八门，严格禁止未签订分包合同就进场施工的行为。在实际的施工中，出现过未签订合同就进场施工的分包商，但是发生了严重的纠纷，最终总包单位对分包单位进行了巨额补偿。
2、管理人员要有风险管控意识
目前公路市场中良莠不齐的分包队伍很多，分包单位为进场施工，在总包单位组织的分包招标中发现有“借用资质”、“串标”等种种不规范行为；另外还有一部分分包商在合作中，弄虚作假、无视工程质量、安全，或者在总包方资金困难时不理解采取过激行为，甚至发生法律纠纷。管理人员树立风险管理的全过程意识，依法履约，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。
3、严格管控分包商施工材料
当前分包商使用的材料普遍存在问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。针对这一情况，可以在施工合同中，明确主要材料由我方提供，或者指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生。
4、提高分包商项目完整性意识
部分分包商在进行施工的过程中对项目的完整性没有足够的重视，针对这一情况，可以在签署和同时，让分包商建立项目完整性的观念。树立共同的利益观念，各自对自己的义务进行担当。
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
关键词：房建施工总承包项目 机电管理 履约
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展，项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中，总承包单位是工程项目的唯一责任主体，同时，项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程，对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。
本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题，并提出一些相应对策。
2、存在的问题
（1）合同工作界面混乱，影响施工顺利开展
2001年4月18日，建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》，对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异，致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解，造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外，有些业主为避开有关法规的限制，把大工程肢解，进行分块、分段招标，这种情况不利于开展施工总承包管理。
在上述房建市场环境下，往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包，同时，业主为了控制项目总投资预算，往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象，严重影响项目施工顺利开展。同时，也会造成各承建单位之间关系紧张，影响项目团队协同作战能力。
（2）原设计深度不够，深化设计协调工作量大
目前，诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性，而不是从工程的施工角度考虑，因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。
在深化设计推进过程中，会出现下列问题：
①机电分包对业主要求理解不一致，各机电专业之间出现不匹配情况；
②业主在深化设计过程中（甚至是完成后）提出变动需求；
③因各机电分包商管理水平及重视程度不同，其深化设计深度、质量及进度有差异；
④业主指定装饰（家具）分包进场时间滞后，影响机电分包末端深化设计；
⑤机电分包单位多，导致深化设计协同开展进度缓慢。
上述问题，导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。
（3）质量及进度管理制度不健全，服务机电分包不到位
在大型房建工程中，施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先，从管理层级的划分上看，诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来；其次，无论是项目机电管理人员数量，还是人员技术水平，都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此，总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。
在质量及进度的过程管理中，总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务，无法树立总包管理威信，甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。
3 相应的对策
（1）熟悉各分包合同及设计图纸，提前协调合同界面问题
在业主进行多个机电专业招标阶段，因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够，造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同，站在项目整体利益的角度，对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会，组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明，将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理，避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。
（2）建立深化设计管理制度，加强过程总包协调工作
机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素，也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题，提出相应措施如下：
①组织各机电分包快速理解设计意图，邀请业主（或项目使用方）在深化设计开展前提出具体要求，督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划，该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时，制定深化设计审核制度，明确各单位（业主、总包、监理、设计）的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪，在每周例会予以通报各深化设计所处状态，对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离，则应组织各相关单位召开专题会进行分析，制定有效措施予以纠偏。
②根据业主需求的动态变化特点，需建立深化设计业主需求变更台账，对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录，为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。
③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则，明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光，对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调，甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底，避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。
④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间，该时间并非传统进场施工时间，而应该包含机电与装饰单位深化设计时间（即准备时间）。首先，机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、（家具）布局的要求；其次，机电各类末端（灯具、碰头、报警探头、广播、监控等）的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此，机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如：30万平米的公建项目，其机电与装饰的深化设计将会持续2～3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场，将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。
⑤总承包单位应不定期（根据深化设计推进需要）组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论，避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。
总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外，还应注意与设计单位的内部协调工作，确保设计审核的时效性。
（3）总包统筹安排，健全质量、进度管理制度
总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体，必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位，总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员，并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。
在质量管理方面，总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控：
①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等，建立项目质量管理组织构架。
②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时，质量管控应有输出闭合循环，对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。
③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度，明确质量标准、（半）成品保护责任。
④按合同要求，汇编材料（设备）标准（含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等），并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料（设备）质量管理，对关键材料（设备）应追溯至生产厂商，严防贴牌、代工材料进入工地现场。
⑤根据项目实际情况，汇编项目质量控制点，对关键工序应实施全过程监控。
⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料（设备）进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动，对各分包进行公平、公正、公开评价，形成奖罚制度，激励各分包自觉做好质量过程管控工作。
在进度管理方面，总承包单位应起到进度管理领导作用，充分发挥组织、协调、监督能力。
①组织编制项目总进度计划，协调各分包间工序衔接问题，通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。
②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料（设备）进场计划、劳动力计划等派生计划。同时，记录各分包单位进场时间，协调并记录业主、设计对深化设计、材料（设备）审批进度。
③建立各工序施工节点台账，明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。
④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录，对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见，避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。
总承包管理应本着服务优先于管理的原则，对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中，对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。
4 结束语
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高，并将企业国际化作为发展战略目标。
房建施工总承包管理项目中的机电管理，涉及到整个项目管理的各个方面，贯穿整个项目管理全过程，成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此，需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法，以此增强企业的综合能力及市场竞争力。
参考文献：
