时间：2023-06-21 09:14:29
序论：在您撰写医院科室管理实战时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2008年，__市中医院迎来了建院30周年庆典。该院新病房楼落成，经济收入突破5000万元，国家重点中医院建设项目款1650万元已经到位；该院获得全省中医院先进单位，全省中医院管理年活动验收全省第四名、地市级医院第二名……回顾__市中医院这些年来的发展历程，笔者认为：加强医院规范管理，促进医院特色优势的发挥，是该院发展的成功经验。
制定科学的发展规划是医院发展的重要前提
预则立，不预则废。该院新一届领导班子上任以来，十分重视规划建设，集思广益，博采众长，实事求是，用改革的精神、改革的思路、改革的方法，提出了医院的指导方针、发展目标、基本思路和主要措施，制定了建院以来第一套相对完善的、科学的发展规划。其不仅标志着该院办院理念的转变，而且成为该院现代化中医院发展建设指南和落实科学发展观，体现医院全面、协调、可持续发展的纲领。
该院通过完善各项规章制度与质量控制体系，采取切实可行的管理手段与各项举措的有效实施，以深化改革为动力，坚持“科技兴院、人才强院”战略，加快人才培养步伐，建立起一支高素质人才队伍和专科人才梯队；充分发挥院内外专家的资源优势，进一步完善特色专科的规范建设；积极引进新技术、新项目和先进经验，全面提高医疗服务质量，形成了“中医要精，西医要新，中西医结合”的业务建设新格局，使医院整体业务水平上了一个新台阶，逐步发展成为具有一定规模的、集医教研为一体的、同时富有专科特色优势的现代化中医医院。
在制定规划的同时，该院还认识到：好的制度＋不执行＝零，从而形成了“医院领导带头、上下一心共谋发展”的良好局面，使该院内外部环境得到了很大改善，并取得了全年经济收入由2005年的1800万元到2008年的5000余万元的发展成就，实现了市中医院经济发展史上的腾飞。
重视人才队伍建设是医院发展的核心战略
该院高度重视并把人才队伍建设放到突出位置来抓，强调树立“人才是第一生产力”的观念，围绕“培养、引进和使用人才”三大环节，大力实施“人才强院”战略，着力营造人才培养平台和发展空间，强力打造高素质技术人才和名医队伍，努力培养各专科发展的领军人物，是该院实现“名医、名科、名院”目标、推动医院可持续发展的一项核心建设。该院建立了“专业人才培训机制”，即将重点人才送到国内知名医院进修学习，进行重点培养；中层人才，送到省级名院定向培养；一般人才，则在院内进行“三基三严”轮岗培训。2006年以来，该院大规模地派出临床、医技科主任、业务骨干和各科护士长进修学习以及进行多种形式的中短期学术培训数十次，使他们在专业知识结构、临床技能、科研能力与发展思路等方面，成为了一批推动医院快速发展的中坚力量。
近3年来，该院坚持走“引进人才和培养人才相结合”道路，引进高素质本科生50名和研究生8名，调入确有专长的实用型人才10余名，招收优秀护理人员80余名，大大弥补了前些年人才流失导致的人才不足，加强了专科力量，填补了学科人才空白，为该院专业人才的合理配置和整体业务发展注入了活力。
加强特色专科建设是医院发展的重要保证
在现行“以药养医”的医疗补偿机制下，生存问题则将各类中医院逼到了发展的十字路口。中药价格的低廉，中医治疗收费的单一，无不表明中医在市场经济条件下存在的不适应。在经济利益的驱动下，中医院西化之风愈刮愈烈，中医特色日渐退去。没有了特色中医院，便得不到老百姓的认可，经不住市场的考验。因此，多数中医院都面临着生存与发展的困难。而“三名医院战略”的提出，为该院的发展指出了一条可行的道路。该院紧紧抓住业务建设这个中心，坚定不移地实施“名医、名科、名院、专科、专病、专药、专门人才、专项技术”战略，大力推行“人才、专科、特色、标准”业务建设举措，走“突出中医特色，发挥中西医结合优势”道路，紧紧围绕国家中管局“十五”、“十一五”重点专科建设要求，在大力推进业务建设的同时，掀起了该院重点专科建设。从基础条件、基础管理、临床能力、特色优势、人才队伍、科学研究六个方面入手，全力推进“院有专科、科有专病、病有专药、人有专长”建设，努力打造深受人民群众欢迎、在社会上享有盛誉的中医特色专科。
【关键词】药剂科 管理 地位 作用
药剂科是医院的一个综合性的职能科室，是医院的重要组成部分，负责医院药品的供应并负责调剂、配制制剂、指导临床合理用药、监督检查药品质量，因而工作性质既具有很强的专业技术性，又具有很强的经营管理性。随着医疗体制改革的不断深入，以及相关法律法规的颁布，药品的管理模式也在发生着巨大的变化。为适应新形势的要求，药剂科必须从单纯的药品供应保障向药学服务的综合性多学科方向发展。本文将对药剂科在新形势下的战略地位及如何加强其管理及自身发展进行简要论述。
一、医院药剂科的地位和作用
（1）是医院管理的重要组成部分。医院药剂科是医院药事管理的重要组成部分，具有很强的政策性、学术性、技术性、实践性，是维护人民健康，保障人民用药安全的重要环节。
（2）是医院的前沿阵地、窗口单位。医院药剂科的服务是面对门诊和住院的全部病人。职工的职业道德、业务技术水平通过这个窗口展现医院的风貌，对医院形象的树立可起到重要的作用。
（3）是保证医疗质量和安全的重要关口。药剂科根据医疗的需要提供合格的药品和制剂，是医疗质量和医疗安全的重要保证。
二、新形势下药剂科的战略地位
（1）药品管理法赋予了药剂科重要的职责 《药品管理法》、《医疗机构药事管理办法》赋予了药剂科以下重要职责： ①要认真贯彻药品法规，根据医院临床与科研、教学需要购、销合格药品、把好质量关；②开发、研制新的制剂，加强制剂室建设；③承担新药临床研究，参加药品评价；④考察所用药品的质量、疗效积极开展药检工作，建立和健全药品监控和质量检查制度，防止不合格药品用于患者，开展药物不良反应监测，定期向卫生行政部门和药品监督管理部门报告；⑤严格特殊药品的供应与管理，防止滥用与流失；⑥开展临床药学研究，如血药浓度监测，与医师合作进行合理用药探讨，推广用药个体化，联合用药与药物相互作用，配伍禁忌，临床给药方案设计等；⑦协助医师处理药物中毒急救工作，通过对毒物的分析，加速诊断和合理选用药物，或为中毒急救提供资料和信息；⑧严格审核、评估、调配处方，认真执行处方点评制度促进合理用药等。
（2）医院的转型要求药剂科有新的发展作为医院重要职能部门的药剂科必须顺应医院的发展要求，不断调整和改善，谋求自身发展；药剂科的服务模式也应转变为“以人为本的，为患者提供全程化的药学服务为宗旨”的模式。
三、加强药剂科质量管理的建议
（1）重视药品质量 药剂科应把对药品质量的管理放在首要的位置。已经入库的药品，要加强库房管理.
（2）开展药品的电子化管理。药品的电子化管理是实现医院系统化、规范化、科学化管理的必然趋势。目前的多数药库管理系统还能提供全面的药品会计功能，包括药品采购申请、药品出入库、药库盘点、药品调拨、药库药品进销存账管理、药品报损出库以及药品调价预处理、有效期示警等。
（3）开展临床药学研究。就目前而言，应着重开展的临床药学研究主要包括以下几方面：①合理使用抗生素的研究。②开展血药浓度监测。合理的给药方案与给药剂量是保证临床治疗安全有效的重要前提。而今后开展血药浓度监测的药品范围也应进一步加大，实现用药的个体化；③开展药物不良反应（adverse drug reaction，ADR）监测。
四、发挥药剂科在医院中作用的有效途径
（1）加强科学管理， 发挥职能作用。药剂科是以医院药学专业性、药政法规职能性、制剂生产企业性、药品流通商业性为特点，目前我国医院药剂科科学管理的较好形式就是全面质量管理TQC。
（2）注重人才培养， 增强药学人员专业素质。药学专业人员就必须提高自己的专业技术水平，发挥主观能动性，才能加强药剂科的规范化建设。
（3）建立现代化的医院药房管理实现计算机网络化管理技术。除了运用计算机管理药品外，还要对医师处方、医嘱指令，药学情报检索，药物相互作用，不良反应，血药监测，制剂标准化、规范化等引入计算机管理.
综上所述， 药剂科管理在医院的发展当中起着重要的作用， 随着医药卫生事业的进一步发展， 药剂科必将逐步向医疗、科研、教学、生产、管理等一体化方向迈进， 药师将走出药房， 深入临床第一线， 参与合理用药， 全面提高临床用药水平， 接受医护人员及病人的用药咨询， 提供药学情报和信息， 并逐步走向社会， 开展社区性的医药卫生服务， 提供药学保健， 使医院药学事业向全方位发展， 我们国家的医药事业会进入一个新的发展阶段。
参考文献：
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【摘要】 档案管理是医院医疗工作的重要组成部分，只有做好档案管理才能使医院得到长远的发展。随着信息时代的发展，医院档案管理要加快信息化建设，才能使医院档案管理适应时代的需要，促进医院的可持续发展。
【关键词】 档案管理信息化现代化医院可持续发展
医院的文献档案包含病人的病例、财务、人事等各个方面，医院档案记载着医院的发展过程，对医疗事业的发展有着重要的参考价值。但是医院档案管理面临着各方面的复杂问题，所以，在医院档案管理上有所创新，实现医院档案管理的现代化，这不只是解决问题的重要措施，也是保证医院可持续发展的重要途径。
1.现代化管理对医院档案管理的重要性
1.1随着信息化的发展，只有加快医院档案管理的信息化进程才能适应医院发展的需要。在现在的信息社会，对于时效性强、价值较高的档案信息需求量愈来愈大，利用网络实现档案信息资源共享的要求也越来越高，以往的医院档案管理模式以及各个业务环节也不断受着冲击。面对这种冲击，各个医院要顺应时代的潮流，抓住这一机遇，快速发展医院，逐步加快对档案信息的建设，让档案管理实现现代化，只有这样才适应新形势的发展要求。
1.2解决医院档案管理自身的问题、提升管理和利用水平的根本途径就是显现现代化管理。现在人们的认识不足，各个医院在档案管理方面比较落后，主要表现在对医院档案管理的意识不强，对设备及技术运用比较落后。只有不断更新对档案馆管理的知识，转变管理方法，积极采用先进的技术设备，解放双手，加快提高工作效率，实现档案管理的现代化，只有这样才能解决上述问题，从而提高医院档案管理水平。
1.3医院的可持续发展和档案管理的自身发展都要求实现档案管理的现代化。随着人们对自身健康的认识，医院竞争愈加激烈，确保医院的可持续发展，提高档案管理的工作效率，实现医院档案的可持续发展显得尤为重要和迫切。医院档案管理的现代化可以利于发现、培养和造就大批的医疗人才，为医院的发展服务。
2.医院档案现代化管理内容
2.1文书档案的现代化管理 在计算机信息化的今天，为了适应工作需要，把收到的文件用计算机等级，在网络上按照一定的次序传阅，并设定传阅的时间。如若传阅文件没有及时返回，自动化的催办程序发出信息，提醒承办人及时批阅，对那些批阅完毕的文件自行管理，这样可以有效降低文书处理部门的工作量，减轻档案管理人员的负担，缩短决策时间，节约了成本，提高医院的决策效率。
2.2网络化管理人事档案随着社会信息化进程加快、社会人员的流动性加大，如何能够迅速准确的提供人事档案信息显得尤为重要。根据人事档案的特点，运用现代 化手段，建立和完善人事档案的信息化、网络化建设，从实体管理向网络管理转变，实现人事档案的动态管理，把日常工作中遇到的问题分门别类，实现查阅统计、档案变更、报表处理、系统维护等多种功能的管理。不但便于管理部门管理、监督，也便于个人对自己档案的了解。
2.3病人病历档案管理的网络化随着医学事业的发展，各种新的治疗手段不断出现。将各种微创性手术的开展包括腹腔镜、胸腔镜下各种手术的名称进行分类，运用计算机综合查询分析功能，将各类手术及疗效情况进行分类汇总，通过网络提供给各临床科室，便于医务人员查询、分析、讨论，进行统计后编写相关的学术论文。病历档案也包括医学影像图片的储存和查询，使得医护人员及患者可以方便的查询。
3.档案管理现代化、信息化的方法
3.1实现医院档案管理信息化的关键在于管理者的思想创新。医院领导的支持和主管部门的参与，是计算机能够在医院档案管理中成功运用的关键。档案管理部门要多加进行对档案管理人员的培训，优化档案管理人员的知识结构，从而适应现代化管理的需要。努力把档案信息化作为医疗系统建设现代化和服务工作现代化重要内容，建立档案管理信息平台。
3.2加快对档案管理人才的培养。现在很多医院档案管理人员都是身兼多职，档案管理知识比较浅薄，这对档案管理现代化、信息化工作十分不利。试图改变这种现状的最直接有效的方法是，改变档案管理队伍的素质结构，让档案管理人员适应新工作的需要，对于有这方面潜力的工作人员进行培训，加大对他们的业务培训，让其在短时间内完成上岗培训。制定信息化建设的长期规划和短期目标，争取上级部门和医院的支持，加大投入，吸引、培养医院档案管理专业型人才，做好人才储备工作，使医院档案管理工作迈上一个新台阶。
品牌文化是医院发展的源泉
梅奥诊所是世界上最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，从建立至今已有百余年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详。品牌对于服务组织来说起着独特的作用，服务越重要、越复杂、越易变、个性化越强，那么顾客就越是需要服务商的品牌保证。无论顾客挑选什么服务，他们都希望能够确信自己已经做出的或者正在做出的是一个正确的选择。梅奥诊所的领导们在经营多年后已经直观的认识到，员工们服务的表现才是“活的品牌”。员工们每次提供的服务都会对机构的声誉造成正面或负面的影响。因此，梅奥一贯注重提高服务质量而不是进行更多的广告宣传。通过患者及其家庭的正面体验来创造梅奥的良好形象，从而进一步创造出良好的口碑。梅奥营销哲学的本质就是：提供的优质服务要让患者及其家属印象深刻，从而使他们感到有必要告诉其他人。
梅奥兄弟雕像坐在诊所前
我们横溪中心医院建院已60余年，特色科室肺科也有30余年历史，在社会上已产生了深远的影响。如何抓住品牌文化建设，把医院做大、做强，以至于能够克服新时期更强有力的竞争以及医疗改革、社会因素带来的冲击，而立于不败之地，使我们每位员工赖以生活的医院能够长久、兴旺的发展，这是我们每一位管理者或者员工应该思考的问题。
团队合作是医院发展的保障
“团队合作是唯一的选择”——《快速公司》杂志某篇文章中的这句话，是梅奥的真实写照。许多优秀的医生很难融入梅奥诊所的工作氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看重个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只想赚钱的人。梅奥诊所因用人标准明确而在医学界享有盛名。梅奥诊所不断在招聘过程中寻求善于团队合作的员工，然后通过对基础设施和通信设备的大量投资，为合作提供便利。为了鼓励团队合作，梅奥实行全薪制，即不会基于医生的出诊数量或做手术的数量为其提供奖金。梅奥诊所的医生没有任何经济理由拖住患者，他们会把患者介绍给更适合的医生。就像历史学家海伦.克拉菩萨特尔在1941年所写的那样：梅奥诊所关于合作的个人主义试验，绝对值得我们—不仅仅是医生—进行关注。
团队合作不仅仅是梅奥诊所一体化、多专业化的医疗服务战略的需要，更重要的原因在于治疗疑难杂症需要医生们通力合作。梅奥诊所独有的合作精神是强有力的教学机制。我们如何从梅奥诊所成功的范例中汲取营养，建设出科学的、分工明确的、有向心力的合作团队，这是我们在今后的工作中急需考虑和解决的问题。
自愿精神是医院发展的动力
服务性的工作大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能体现出两类员工的区别——一类是为了工作付出最大精力的员工，二类是那些只是为了不受到惩罚、多得到奖金或是不被停职的员工。对员工来说，他们所付出的最大或最小的精力不受公司制度的约定，完全基于自愿。真正杰出的服务型组织，其成员更具备“自愿精神”。而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性。梅奥诊所及其患者受益于员工高度的自愿精神。为患者和团队尽心尽力，已成为梅奥文化的精髓。他们大多数都具有极强的自愿意识，这种日常的自愿精神，并不总像小说故事情节那样富有戏剧性，而是随处可见。当然，并不是每位梅奥诊所员工都具有自愿精神。梅奥所要做的就是不断的挖掘具有这种精神的员工。我们也是服务性单位，我们如何很好的挖掘出员工的自愿精神，这需要一个过程，更需要激励机制，从自发、自觉再到自愿逐渐发展成一种共识，最终共同参与，共谋发展。
患者至上是医院发展的灵魂
“患者需求至上”这一核心价值观对梅奥的长期成功至关重要，因为它与梅奥的主要客户息息相关，重点包括患者和他们的家属、咨询医师，以及大多数的付款人——那些为美国大部分医疗保健事业慷慨解囊的雇主们和保险公司。事实上，这一核心价值观也与梅奥诊所42000多名员工——医生、护士、诊所技术人员以及众多的支持人员密切相关。护理者们向患者提供最优质的服务，并因此体会到自身工作的崇高意义。正是梅奥员工对患者及其家属每时每刻的贴心服务，才得以使这些指引医疗服务组织的核心价值观历久弥新、代代相传。“以患者为中心”是梅奥诊所的核心价值观，这在梅奥诊所内部所有的员工身上都有鲜明地体现。这一价值观使梅奥所有的员工紧密团结在一起，并且都深刻意识到该价值观的重要性，这是梅奥成功的关键，也是其品牌享誉至今的秘诀。
“以患者为中心”也是我们现在所有医院倡导的核心价值观。但是我们是否把这一价值观很好的体现在平时的医疗护理之中呢？曾有医院提出了“后勤围着前勤转，医技围着临床转，全院围着病人转”以及对待患者个性化、人性化、情感化服务的“三转、三化”服务理念，也就是这一核心价值观的理解和创新，在广大患者中产生了深远的影响！
长期以来艺术院校的科研工作得不到重视，科研人才缺乏，科研管理体系不完善，科研管理、服务不到位，科研成果转化途径不畅通。
（一）科研管理工作投入不足
当前，随着我国教育事业的不断发展与进步，国家对高校的科研管理经费投入不断加强，然而在高等艺术院校中，由于各种原因的影响，导致仍然存在着科研经费不足的问题。导致很多高等艺术院校有心无力，有的甚至直接忽略了科研管理工作，有的则把重点放在创作表演及其他教学上，对科研管理工作的重视度不够高，导致科研管理工作相对落后，这几乎已经成了当前高等艺术院校的一个普遍现象，提高重视是当前高等艺术院校科研管理工作的首要任务。
（二）科研管理队伍尚未建成
现在科研发展，已由单一学科研究提升到多学科合作，研究队伍也由单一作战发展到多学科大兵团合作。而艺术院校科研队伍的发展却相对落后，在整个师资队伍当中，搞教学和管理的居多，但是从事科研工作的人员却屈指可数，而且在这仅有的少数科研人员当中，又呈现出老同志居多，年轻人极少的不平衡局面。各学科专业学科之间科研水平差距大，作曲、音乐学理论等创作专业科研水平和基础相对于演唱、乐器舞台等专业相对高；各专业教研室未发挥团队优势，单打独奏，未发挥团队意识；各专业之间学科交叉发展模式未建立。这就导致现有的艺术院校科研队伍结构不成熟，科研人员的科研能力参差不齐，难以形成一个高水准的科研队伍。
（三）科研成果转化率不高
艺术院校科研成果的多样性有别于一般的科研成果，除书籍、论文、研究报告等文字性的成果形式外，更多的会以舞台剧、演唱会、作品、展览音像制品、CD、DVD等方式呈现。艺术院校科研成果主要为学术创建性和文化传承性两大类型。而从具体的转化渠道大体上看，传统的成果发展已经凸显出了速度慢、效益差等发展劣势；从宏观上说，艺术院校创设艺术产业科研流程对设计产业来说具有重要的拉动意义，通过高等院校中音乐、艺术等相关专业的设计，能够为本地区的产业实体提供丰富的素材。但是，艺术院校的专业性较强，很难将艺术技能转化为商业服务，难以把社会性和经济型有机结合在一起。科研成果转化率低，科研效益难以实现，难以调动科研人员的科研自主积极性。
（四）无科学的科研评价机制
长期以来，我国的很多高等艺术院校对教师的科研能力评价的依据依然是的多少，出版的专著有多少，承担的科研项目有多少，并且据此给予教师相应的职称评定和一些奖励。事实证明，这种一味地以各项硬性指标的数量作为评价教师科研水平的标准显然是错误的，也不符合艺术院校实际情况，它通常一味地追求数量，而忽视了质量，造成许多教师为了评职称而搞科研，科研与教学脱离，科研与社会需求脱节，助长了艺术院校教师急功近利的学术风气，形成了较为恶劣的影响。
二、高等艺术院校教师科研心理分析
艺术院校教师科研心理是指，教师从事科研工作的心理状态，包括：性格、动机、心理问题等。从艺术院校教师性格特点，参与科研工作的原因和参与过程中产生的问题，导致科研协作、学科交叉发展缓慢的教师心理原因方面来进行分析。
（一）艺术院校科研教师性格特点
艺术院校教师相对感性，易于接受更为直观的信息，对于繁杂的制度和教条性的理论缺乏耐心。科研工作中的项目申报，项目研究，经费使用，成果鉴定等工作是一系列严谨流程，这对于艺术院校教师具有挑战性。艺术院校教师也有自身的优势：创新性强，思维活跃，语言表达能力和组织能力强，在科研工作中有更多思维新亮点，有更强的解决问题的能力。
（二）科研动机
在高校科研工作中，教师是主导人群，科研成果实现离不开高校教师辛勤的劳动。科研工作能否顺利展开，科研动机发挥着重要的作用。
在高校中，学科带头人，骨干教师，一般情况下都是高层次、年龄较长的具有丰富经验的老教师，他们相对更注重学术地位，注重对科学的钻研，追求来自社会认可；而中层教师如副教授，讲师他们的教学、演出任务重，有时担任着繁重的教学任务，他们更多的渴望拥有更多的学习机会，提升自己，渴望地位的提升；初级、刚参加工作的科研工作者，渴望视野开阔，渴望得到更多的教学机会，更多的学习机会，他们渴望创新，渴望得到他人的认可。
但同时，在科研中，教师也存在一定的心理问题。整个教师队伍中，30一45岁年龄段的教师（尤其是担当了课题的教师或专业带头人的教师）心理问题较多，其主要心理问题是焦虑、躯体化、强迫症状女性骨干教师较男性骨干教师心理问题多，其主要心理问题是强迫症状、抑郁、人际关系敏感、焦虑、恐怖等。科研立项，教师急于完成科研任务；科研经费报账程序繁琐，使用经费也成了一门功课；科研成果出来了，参加评奖以证明科研的质量。这一系列具象的目标，让教师的科研脱离了最终的科研的本质，使教师在科研工作中疲于应付，缺乏创新。
（三）科研队伍建设的难点
科研教师之间缺乏沟通和基本的相互信任和沟通。由于教师心理的不健康状态导致高校教师出现人际关系紧张。焦虑、嫉妒、敌意因子、人格障碍、人际敏感等情绪使相互之间无法进行协作。缺乏艺术各专业复合人才，学科研究单一，对其他专业缺乏了解和钻研，西洋乐器演奏者和民族乐器演奏者缺乏了解合作，西洋乐器之间也没有深入的沟通。但现在，数字化、互联网对音乐产业带来巨大冲击，社会的发展需要各学科发展融合到文化产业建设中，文化产业建设融入到科技、旅游、制造中，相对于科技创新发展的需求，科研队伍的建设远远落后。
三、调整高等艺术院校科研管理工作
对于高等艺术院校而言，自身的科研管理工作成败由思想观念决定。如果不根据教师科研需求和科研心理，就无法真正将科研管理工作落到实处。
（一）要更新科研管理工作的思想观念
高等艺术院校要时刻关注并按照科学研究发展的规律开展一切科研管理工作，切忌追求政绩或短期效益。要给予科研项目更大的经济支持和政策指导，想尽一切办法为科研人员创造良好的科研环境和科研条件。学院重视宣传科研重要性，院、系科研负责人带头，树立学院科研教师科研责任心，提高科研凝聚力。根据艺术院校教师特点，调整制度宣传方式，比如用图表的方式解释科研工作流程，经费使用流程，提高教师对于严谨的科研管理的理解。就艺术院校学科特点，调整科研项目结题成果形式，由单一的专著、论文、研究报告与多形式的成果形式相结合，使科研理论研究与教学紧密结合，相互促进。要进一步促进各大高校科研人员之间的学术交流，不断更新和拓宽自身科研人员的思维，继而推动科研管理工作的有效创新。除此之外，高等艺术院校也要树立起科研管理的效益观念，保障科研的选题和市场需求具有紧密联系。
（二）建立科研团队，制定科研工作计划
针对我国高等艺术院校目前科研队伍较为松散、科研力量十分薄弱、科研队伍单一等问题，笔者认为目前高等艺术院校的工作重心应当转移到队伍的建设上来。那么，如何进行自身科研队伍的建设呢？
第一，要调整自身的科研队伍人才，招聘或引进更多优秀的、年轻的科研人才；第二，培养模范性的单一学科科研团队和交叉学科科研团队，发挥典范带有效果，让教师了解到科研团队对于个人发展的作用，以调动更多教师和培养更多的科研团队；第三，对于不同阶层的科研人员委任不同的科研任务，充分发挥每个人的潜能；第四，以年度或学期制定科研工作计划，开展科研工作总结，把科研工作以常态化融入到艺术院校教师工作中；第五，要建立相应的激励措施，留住科研队伍中的原有人才，吸引更多的高素质人才；第六，要加强与其他院校之间的合作与交流，努力整合相关的科研资源，使所有科研资源达到共享。同时，要更加重视跨学科科研基地、科研中心、联合实验室的建设，形成联合攻关科研机制。
（三）建立艺术院校科研评价体制
就目前而言，我国的很多高等艺术院校对教师的科研能力评价的依据依然是根据量量，出版的专著数，科研项目的研究量，获奖情况，并且以此为依据给予教师相应的职称评定和一些奖励。应当根据艺术院校科研现实状况，建立合理、有引导性科研评价体制和科研奖励机制。推动科研与教学相结合，推动科研成果转化与文化产业建设的融合。奖励机制即不能一味的选择物质激励，也不能只选择精神激励，有机的将物质激励与精神激励相结合，鼓励高校教师积极主动的投入科研工作当中。只有在科学有效的评价体制下，高校教师才能够最大程度挖掘出科研潜能。
高校科研工作应当重视满足教师的物质和精神方面的双重需求，将教师的需求导向国家、社会层面，改变较多关注自身利益，而较少关心国家、社会的长远利益的现状。我们的高校科研评价制度则提倡教师需求满足与社会需求满足有机结合，提倡为国家、为社会、为人民的奉献精神，倡导学校、个人的局部利益、眼前利益与国家、社会的全局利益、长远利益有机结合。
高校如果能够利用高校独有的文化和思想政治工作相结合的优势，充分调动教师的主动性、积极性和创造性，就能走出一条有特色的人本管理之路，投身到文化产业建设中。
（四）推动科研成果转化效益
艺术院校科研成果的成功转化，是实现科研价值的有效途径，是巩固教师科研信心和提高教师科研能动性的最有效方式，是实现科研者、科研管理部门、社会三者良性循环发展的关键因素，是使艺术院校科研工作高效、稳速发展的有效砝码。
艺术院校可从以下方面转化科研成果：第一培育特色学科，结合市场需求，以教研室、研究基地为依托建立交响乐团，民族演出团队，数字音乐制作团队，使教学与学生社会实践相结合，使教师的科研成果从课堂教学延伸到社会，使最新的科研理念通过实践渗透到学生思维中，带到今后的工作中。参与城市公共文化体系建设，强化与社会文艺团体，与省市宣传部、文化厅等政府职能部门合作，参与艺术创作签约工程，融入地方戏曲保护、传承工程，投身文化服务、配送和帮扶工程，使艺术院校成为文化产业建设大体系中不可缺少的重要部分。
社会发展和高校教育体制改革对教师提出了越来越高的要求，造成教师的负担过重，职业压力增大，特别是目前用于反映教师工作成绩的考核评估体系标准与方法还不成熟，有时更会增加他们的心理压力。有文献表明构成我国高校教师压力的最大原因是学术评估。由于工作压力的增加和工作性质的关系，高校教师一般没有明确的工作和休息时间之分，相当一部分人生活起居无规律，常常为了准备教学、从事科研或撰写论文而加班加点，甚至通宵达旦，没有更多的私人时间来休息。我们应给注重改善这种问题。科研管理部门，要注意减少这种状况的发生。
我院是一家国有大型综合性非营利性医院，历史悠久，是××市的干部保健医院，涉外医院，首批
“三级甲等”医院，××市卫生系统唯一的××市百佳文明单位。在上世纪八九十年代，我院实力相当雄厚，在××算得上首屈一指的大医院，三医大、重医附属医院的综合实力和我院相差甚远。但现在，三医大、重医附属医院的实力，不论是医疗环境、医疗设备还是技术水平，不论是医疗收入还是群众口碑都远远超过我院，差距之大，让人望尘莫及。即使同周边市级医院相比，也只能是平起平坐而已。医院现状如此严峻，如何发展医院提高竞争实力，如何快速追赶三医大、重医附属医院，如何重塑我们医院的辉煌实现全面协调可持续发展，是每个职工都值得思考的。
我认为，医院的发展除了医院环境的改造、高科技设备的引进、服务态度等硬软件的提升，最重要的就是人才的引进和储备。有了高水平的人才，可以带动学科的发展，提高技术水平，扩大该学科在全市全国的影响力，促进医院的经济效益和社会效益，促进医院的可持续发展。
三医大、重医附属医院依靠自己的医学院校储备人才，而我院不具备这种优势，在人才的储备上要么引进、要么自己培养。人才引进虽然可以直接使某一学科达到较高水平，提高医院技术水平，促进业务发展，但存在投入大，不够稳定，无法真正使该学科全面强大的弊端。在医院花大力气引进人才后，有可能发现医院实际和自己想象有些出入，或者觉得自己的水平不能很好的发挥，或者无法将自己作为医院的主人融入工作中，或者不善于管理或指导下级无法带领全科水平的提高等等问题面前而作出与医院持续性发展战略的负面举动。那么如何培养人才、储备人才呢？如何避免培养的人才的流失呢？
一、宏观方面:
（一）对外采取医院的品牌设计、推广、宣传等以扩大其医院的品牌知名度，占领受众心智，形成选择其医院的条件之一。
（二）对内统一其核心价值观，让员工感受到医院的强大生命力、活力与动力。
（三）在医院成立核心、差异的专科研究中心（实体、虚体都可以），形成课题、临床、实验、研究等一体化发展的竞争模式与差异营销。在满足受众对医院的忠诚度，认可度的同时，还有效解决了内部人才的良性竞争与互学提高的平台。
（四）与一些高校合作成立奖学基金，以少量的钱做品牌的推广与优秀人才的原始储备。
（五）加强与国内外医院建立长期互动机制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持续发展、差异营销、医院赢利模式研究等，以此提高医院实力。
二、微观方面:
（一）医院应实现一切以临床工作为中心，临床工作一切以病人为中心的管理模式，提高临床一线工作人员的福利待遇，如工资奖金的比重、外出学习的机会、办公条件、晋升职称的名额等等，医院其他部门如行政职能、后勤保障围绕临床一线开展工作，改被动工作为主动服务，减轻临床一线的工作压力。
（二）医院各种政策、方针、制度、未来规划等广泛听取临床一线工作人员的心声，让每个职工参与决策，对合理的符合医院发展的建议予以采纳，同时多组织各种活动，让每个职工以主人翁心态对待每天的工作，增加医院凝聚力，形成全院上下一心促发展的和谐局面。
（三）对现有各学科的领头人，各专业技术水平高的人员，要加以重用委以重任，认可其价值，提供机会和平台让其充分展示其能力，带领其所在专业的发展。
（四）医院要支持职工外出进修学习、参加学术交流会议、学历深造等等，对于各方面能力较突出的年轻职工，应有计划地重点培养，以避免人才青黄不接的尴尬局面发生。
（五）目前我院医生、护士人力严重不足，此种现象会影响医疗护理工作的质量，造成安全隐患，同时很难应对各种额外的指令性任务，医院、科室应做好人员配备，保证充足的人力以减轻医护人员工作压力，保证工作质量。
关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。
2.财务处战略地图与平衡计分卡。
（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。
（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。
（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。
（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。
（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。
3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。
4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1.绩效评价体系。
（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。
（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。
（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。
（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。
（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。
（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。
注释：
①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391
②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101
