时间：2023-06-16 16:27:03
序论：在您撰写合同流程管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、医院加强合同管理的必要性
医疗卫生事业的发展以及国家新医改政策的有效推行，医疗需求的增加、医疗市场扩大，医疗卫生机构建设已进入一个持续增长时期，随着医院建设投入的增加，医疗单位基建、采购、合作与协作等经济事项大量增多。为明确双方的权利和义务，更好地维护双方的合法权益，签订合法的经济合同显得尤为重要。同时医院内部控制不规范、决策机制不完善、合同执行、监督管理不到位的问题凸显，防范经济和法律风险，遏制经济纠纷，维护医院利益和权益，建立合同考察、论证、决策、招标、审核、执行、监督的全过程管理制度势在必行。
二、目前合同管理中存在的问题
1.应该签订合同的经济事项不签订合同
医院内部控制不规范，存在某些科室和领导以各种理由，不请示、不汇报，自行安排施工或采购的情况。大额项目未与对方签订合同就实施，造成要求不明，责任不清，验收、结算、付款无据可循，没有可靠的法律保障，存在较大的违约和纠纷风险。
2.合同签订前的决策程序不完善
合同签订前未对相关项目进行市场、政策、方向等方面的评估，进而对合同缔约目的、预期效果进行决策性分析，形成合同决策意见，没有履行完整的考察、论证、决策程序。
3.合同执行过程中没有有效监督
合同执行、监督制度不完善，责任不清，合同具体问题不进行交接，部门之间有效沟通少，造成合同履行和监督不到位。合同签订后未及时与财务、审计、纪委等监督部门进行交底，造成合同执行、结算过程中监督部门无法对隐蔽工程、商品质量等及时验收、监督，无法规避潜在风险。
4.存在大量的格式合同
合同条文一般承办科室安排施工方或供货方拟定，条款梳理不仔细，而施工方和供货方拟定的合同细节一般都对自己有利。
三、合同管理不到位的原因分析
1.医院没有根据最新的《行政事业单位内部控制规范及相关制度应用指南》制定和完善内控制度，没有专门的合同管理规定，没有完整的合同决策、招标、责任追究制度体系，导致各部门在实际工作中无章可循，无法可依，相互推诿，降低了工作效率，提高了经营风险，缺乏有力的制度保障。
2.责任不明确，没有指定合同管理和监督部门，合同履行过程中的监管制度不完善，监管力度差。
3.承办科室没有起到应有的作用，专业知识匮乏，项目前期调查、论证不到位，调查、论证阶段过分依赖供货方和施工方。
4.没有充分发挥医院各专业委员会的作用，各专业委员会形同虚设，没有在调查、论证及决策中起到应有的作用。
四、医院合同管理建议
1.做好前期控制工作，做好风险管理
（1）建立健全内部控制制度，促进合同管理规范化、科学化、法律化。完整的合同管理制度应包括：项目的申请、审批、授权、考察调研、论证、招标洽谈、决策、审核、执行管理、监督管理、结算管理、后期管理程序。明确院级领导的责任，明确合同管理部门。
（2）明确责任，做好前期调查、论证工作。明确各职能科室的职责范围，归口管理。一般的项目申请应有效益分析，大型项目的申请应有可行性分析，并经医院指定的部门审核。大型项目的论证应由承办科室在相关部门的监督下组织，参考医院现行的《万元以上仪器设备论证审批表》制定项目论证审批表，论证过程中发挥各专业委员会的作用。
（3）建立科学的决策机制和定价程序。根据项目性质和前期调查论证结果向院领导汇报后，选择合理的采购方式，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价比价等多种采购方式相结合的办法，形成完整的采购方案，合理确定采购价格。组织定价过程中，充分发挥承办科室、各专业委员会、监督部门、及有关技术、经济专家的作用。建立重大合同决策机制，必要时应参考法律顾问的意见。
2.注重流程管理，建立标准流程
（1）加强过程管理，做好各环节记录，确保各环节资料的追溯性，及时追踪履行情况。申请、论证、签订依据、采购方式、组织程序、执行、监督、存档、信息传递等过程有明确规定。
（2）明确各承办科室的合同管理岗位，制定在前期论证、文本起草、审批、审核、备案，授权方面的责任和管理办法，制度合同文本管理、履行、纠纷处理等流程管理制度，做到合同管理从始至终都处于有效的控制状态。
（3）加强签订环节管理。建立合同专用章制度，专人管理，分散医院公章的使用和管理压力。完善合同审批单，加强合同审批单的作用，合同签订过程中签订依据、洽谈纪要附在合同审批单后面作为重要审批依据。尽量不用乙方的格式合同，各承办科室根据项目性质和内容，在一定时期内形成自己的格式合同。
（4）充分利用计算机信息系统资源，开发专门的档案管理软件。合同签订后，承办科室首先送档案管理科存档，由档案管理科编号，档案管理科扫描后，存于数据库备查，相关职能科室根据医院赋予的查询权限查询合同等。节约合同存放空间、节约人力、物力。
3.明确责任，加强合同执行监督
（1）明确各类合同的监督部门。
（2）建立采购验收制度，大型项目的验收工作由承办科室组织，成立专门的验收组织，抽调参与论证和合同讨论的人员参与验收及纠纷处理工作，出具验收报告。异常情况书面汇报，及时处理。
（3）探讨合同的考核办法，指定的合同监督部门和预算办定期进行合同履行情况评估，纳入各科室的绩效考核。
五、标准的合同流程的建立
以基建项目为例，探讨标准合同管理流程的建立：
1.申请：基建科根据医院的发展情况提出需求，作出可行性论证报告，提交分管院领导审批。
2.审批：分管院领导根据基建科的申请提交党委会讨论，大型项目提交职代会讨论，根据党委会和职代会的讨论意见，反馈基建科。
3.授权：院领导授权基建科和相关科室共同进行考察调研和论证。
4.考察调研、论证：基建科和相关科室进行考察调研，收集潜在施工方的资料，包括其资质、实力、信誉、以前施工案例等，进行详细的论证并将论证结果提交分管领导审批。
5.招标洽谈：分管领导和院长根据项目性质进行决策，大型项目提交院党委或职代会同意后，提交院内招标管理部门，由招标管理部门组织、履行完整的招标洽谈程序，大型项目公开招标，招标过程中应有必要的监督部门如纪委、审计等的监督。
6.决策：招标结束后招标管理部门和基建科共同向分管领导汇报，由分管领导提交党委会决策，决策结果反馈招标管理部门和基建科。
7.合同审核：由基建科起草合同文本，分别经招标办、纪委、财务、审计等监督部门审核后由院领导签批。
8.执行：基建科将合同向财务、审计、纪委等相关科室进行交底、存档，有条件的医院用信息系统进行交底，并按合同组织施工，合同执行过程中的需要的建筑材料、设备等每项都要走这样一个完整的流程。
9.监督：基建科在建设过程中对施工进度、隐蔽工程等及时在监督科室监督下组织验收，大型项目应有监理公司的参与或全过程管理。财务部门根据基建科和监督部门共同签署的验收单和付款通知单支付进度款。
10.结算管理：工程完工后基建科将结算申请报送相关部门审核结算，大型项目应委托外审机构进行结算，结算结果由纪委、审计等监督部门审核，并报分管领导、院长审批，财务部门根据结算审批意见支付工程款，并根据合同留足质保金。
11.合同执行审计：监督部门定期或不定期进行各承办科室的合同执行审计，监督合同的执行情况，了解合作方的需求，对审计结果向院领导汇报和审批，审核结果与经济责任挂钩，提高合同执行部门的责任心。
探讨用完整的合同管理流程约束经济行为，做好医院内部控制，提高经济效益，将决策科学化、民主化，充分调动各方面的积极性，杜绝招标过程中的人为因素，做到公开、公平、公正，促进行风和廉政建设，控制医院经营风险。
参考文献：
[1]王丽娟.浅谈医院合同管理的现状和对策[J].医院信息，2010，1（3）：33-70.
合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。规避合同管理风险，可以从合同管理流程入手，在合同管理的每一个流程中均存在风险，要加强合同流程管理，我们就应在合同准备、合同签署、合同履行中三个开展工作，规范合同管理流程，以达规避合同管理风险的目的。
一、加强合同准备阶段的管理，规避风险
合同准备阶段的管理主要从合同策划、调查、谈判、合同文本、审核等方面入手。
(一)合同策划管理：在合同策划阶段存在不能满足企业战略和业务目标的风险。我们要从以下两个方面加强管理：一是要审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性；二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同，并建立相应的责任追究制度。
(二)合同调查管理：在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价会给合同管理工作带来风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险，我们要从是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分收集相关证据的基础上做出恰当的判断及建立合同对象的商业信用档案等方面加强管理。
(三)合同谈判管理：加强合同谈判管理的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队，如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判团队及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
(四)合同文本管理：要严格执行合同审核制度，规避合同文本内容和条款不当的风险。合同内容和条款存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解的现象要杜绝；合同内容不违反国家法律法规或国家产业政策等。
(五)合同审核管理：要提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。在合同审核过程中要提高合同审核人员专业素质和端正其工作态度，发现合同文本中的内容和条款不当的风险；发现了的问题要提出恰当的修订意见；合同起草人员要充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议。
二、加强合同签署阶段的管理，规避风险
合同签署阶段的管理主要包括合同正式签署、合同分送相关部门等方面的管理。
(一)合同正式签署管理：我们要严格划分各类合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；严格合同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章；要坚持合同必须由双方当事人当面签订；并采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制，防止对方单方面改动合同文书等。
(二)合同分送相关部门管理：要实施合同签收制度，并指定专人负责合同的日常保管，并为合同保管提供相应的条件；建立合同管理的责任追究制度等。
三、加强合同履行阶段的管理，规避风险
合同履行阶段的管理主要包括合同履行过程管理、合同变更或转让管理、合同纠纷处理管理等。
(一)合同履行过程管理：签约前要认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中要明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则要采取相应措施将合同损失降到最低等。
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
1引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2大型设计项目的合同管理流程简介
2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4大型设计项目合同管理流程的控制
大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3大型设计项目合同管理流程的设计与实现
3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4主要的功能模块的分析
3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理
中图分类号：F284 文献标识码：B 文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06
1 引言
大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。
近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。
2 大型建设项目的合同管理流程简介
2．1 大型建设项目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。
大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
2．2 大型建设项目合同管理流程的特点
管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。
2．2．1 目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：
2．2．2 必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；
2．2．3 多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；
2．2．4 层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。
2．3 大型建设项目合同管理流程的构建步骤
为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。
管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：
(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；
(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；
(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。
2．4 大型建设项目合同管理流程的控制
大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。
它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。
2．5 合同管理流程的界面分析与管理
界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。
在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之
间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。
我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：
(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。
(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。
(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。
(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。
(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。
因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
3 大型建设项目合同管理流程的设计与实现
3．1 背景分析
某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。
3．2 本项目合同流程管理的目标分析
本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：
(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；
(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；
(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；
(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。
本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。
按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。
合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。
3．3 合同管理综合流程图
根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。
3．4 主要的功能模块的分析
3．4．1 合同签约管理模块
本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：
(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；
(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；
(3)实现合同文本电子文档的挂接；
(4)实现对合同模板的增、删、改；
(5)实现对因招标项目的信息查询；
(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。
合同签约管理流程。
3．4．2 合同进程管理
合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。
1、进度信息管理
该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现进度计划、完成情况的调用；
(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；
(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。
2、质量信息管理
该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现质量信息的调用；
(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：
(3)实现各标段质量情况的对比分析。
3、计量信息管理
该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实行计量信息的调用：
(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；
(3)能够对完成项目进行费用分摊；
(4)对以往审核后计量信息的查询。
4、支付信息管理
该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)实现调用支付信息；
(2)实现对中间支付信息的查询；
(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；
(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。
3．4．3 合同变更
主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。
该功能模块要实现的功能如下：
(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；
(2)对各标段合同变更单的查询：
(3)对各类变更进行量价分析；
(4)对合同变更审核过程进行查询；
(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。
3．4．4 合同索赔
该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；
(2)合同索赔与相关工程问题关联：
(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。
合同索赔的基本流程图见图7所示
3．4．5 合同终止管理
1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：
(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。
2、合同结算
合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：
(1)合同结算信息的增、删、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清单。
3．5 接口
合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。
在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。
(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。
(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。
(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。
1.1 物流外包合同
物流外包合同是一份由交易各方达成的具有法律效力的文件。其中第三方物流服务提供商承诺在一定的条件（如数量、质量、价格、送达时间、采购时间等）下向物流服务需求方（通常理解为制造和销售企业）提供物流服务，而物流服务需求方根据合同的规定（包括合同的激励因素和惩罚因素）向第三方物流服务提供商支付一定数量的报酬或其他商品或服务。物流业务涉及运输、储存、包装、装卸搬运、订单处理、生产计划、采购、客户服务、配送等活动。根据外包的业务范围，可以签订一份主合同，再分别签订具体的子合同，，形成一个合同体系[1]。HP、IBM等跨国企业在外包物流时，至少会要求物流服务提供商与其签署两份文件：一般条款和工作范围。一般性条款规定一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等；工作范围则对服务细节进行具体描述，如运输方式、交货期限、仓储方式、考核标准等。
1.2 物流外包合同风险
企业物流外包的目的是建立企业与第三方物流公司的战略同盟关系。这是一种基于相互信任，通过彼此间的信息沟通实现风险共担和利润共享的一种企业合作关系。双方通过精诚合作所产生的利润比各自独立运作所产生的利润更大，可以说这是一种1+1>2的对策[2]。但是，如果合同不完善，不能通过合同来明确双方的权力、义务，那么，就无法有效地约束当事双方的行为，结果双方都会为单方面追求自己的利益而损害对方的利益。例如第三方物流企业以自己为中心而不是以客户为中心来处理每一个环节；第三方物流公司不按客户要求来完成物流业务；为了大客户的业务而放弃小客户的业务或推掉小客户的业务；泄露对方的商业信息等。合同不完善最周会导致物流外包的失败。Barthelemy（2003）调查分析了近百家企业外包案例后，发现有近69%的企业物流外包失败的原因归咎于合同管理不当[3]。根据中国企业家调查系统的调查显示，2001年实施物流外包的企业92%遇到合同纠纷，其中20%的企业遭受到合同纠纷5起以上。
2.物流外包工程的合同风险分析
2.1 社会环境风险因素
从社会环境的角度看，物流外包工程风险可以分为政治风险、经济风险、不可抗力风险[4]。经济风险主要是指经济社会中出现的物价非正常上涨的风险、金融风险；政治风险主要是指地方保护主义、行业保护主义、异域歧视政策、差别政策所带来的风险；不可抗力和自然环境风险是指施工建设过程中出现的非正常不可预见、不可抗衡的自然灾害（地震、台风、洪水等）。这些风险都会导致不能按照合同条款来执行。
2.2 信用机制不完善，合同信息泄露
企业在将物流业务外包的同时，也不得不将公司经营的相关信息告知第三方物流公司。但是，第三方物流公司并非只为一家企业提供物流外包服务，在掌握了众多客户的信息资源后，物流公司有可能会把有价值的信息透露给企业的竞争对手，企业商业机密的丧失会使企业在市场竞争中失掉先机，给企业的经营带来巨大风险。例如，企业在与物流公司签订外包合同时，必须告诉对方本年度的销售额，另外也要向对方提供需要送货的客户信息如客户名称、送货地址、联系人、联系方式等。这些商业机密一旦被不良物流服务商卖给竞争对手，则客户可能被挖走，或者企业被迫要降价或采取其他的方法才能留住客户。而第三方物流企业在违约后并没有受到任何惩罚，也没有相关信用档案。违约的低成本导致很多中小物流企业服务意识薄弱，在签约前做出很多空头支票，一个地方的客户骗过来了，换个地方照样开业，又用同样的手段对付新客户。
2.3 合同管理人员的素质
合同管理人员素质是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不想，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履行过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合理管理过程中的存在风险。
2.4 合同管理过程风险
企业在合同管理的每一个过程中都存在风险。但常见的合同风险因素主要有合同审核风险、合同的正式签署风险、合同履行风险、合同纠纷处理不当风险。
2.4.1 合同审核风险是在合同审核过程中没有风险或纠正合同不当内容和条款的风险。这种风险主要表现为：合同审核人员因专业素质或工作态度的原因未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。
2.4.2 合同正式签署风险是指正式签署合同过程中存在不当行为的风险。这种风险主要表现为：合同文本不合理，超越权限签订合同等。合同条款不合理主要表现在合同条款存在不合理、不完整、不严密；合同违反法律法规等方面。
2.4.3 合同履行过程中风险是指合同履行过程中存在的风险。这种风险主要表现为违约风险，即本企业或对方没有恰当地履行合同中约定的义务。
2.4.4 合同纠纷处理不当的风险是指在处理合同纠纷过程存在不当行为的风险。这种风险主要包括：物流服务购买方及供应方未及时向相关领导报告合同纠纷和拟采取的对策；未及时采取有效措施防止纠纷的扩大和发展；未与对方有效协商合同纠纷解决办法，或合同纠纷解决办法未得到授权批准；未收集充分的对方违约行为的证据，导致本企业在纠正处理过程中处于举证不力的低位；未按照合同约定追究对方的违约的责任等。
3.合同风险的防范管理
3.1 完善物流外包合同条款，明确分工，同时建立激励机制
企业可以与物流服务商签订两份协议，一份为一般性条款，规定一些非操作性的法律问题，如保险、保密、赔偿、不可抗力、解约等法律问题的内容；另一份为工作范围，尽可能明确具体内容，可操作性要强，避免产生歧义的条款，内容要明确具体，合同中明确合同终止条款。如果协议中缺乏终止条款，双方合作关系在应该终止或变更时，无疑会为是否终止合作关系产生一系列的纠纷。
物流外包合作是基于分工基础上的合作，因而要求物流服务供应方和购买方和磋商合同时，必须对合作中各自的责任在合同中进行明确分工。从总的责任分工来说，物流服务购买方在程序和系统的设计方面起领导作用，而物流服务供应方则在执行这些活动时起领导作用。具体执行物流合作方案是，必须在明确合作各方的工作任务的基础上，根据合作目标制定完成各项任务的规则和要求，并按照供应商的绩效评估指标（质量考评指标，供应考评指标、经济考评指标、合作与服务指标）对工作绩效进行适时评估。当合作中出现问题时，就可以及时进行协商改进，避免事态的恶化和造成严重损失，从而防范合作风险。
同时，合同要建立激励机制，建立专门的合同管理部门，设计完善的合同条款。也可以聘请专家参与谈判，建立合同跟踪管理制度，在合同执行前，执行的过程中及执行后对其进行跟踪，保持信息的顺畅。另外，签订合同需要双方反复的磋商，直到取得一致的意见，合同才告成立。所以待合同的主要条款确定后，双方可以选择先草签合同，等其他次要条款确定后，再正式签订合同。也可以选择在签订合同前先进行合同的试运作，时间长短根据合作业务的复杂程度而定，让服务商对企业的物流业务有一个了解熟悉的过程，然后再切换到正式合同来运行。
3.2 建立健全信用评价体系
建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严管理。
3.3 设置专门的合同管理机构及人员
物流服务购买方和供应方都应建立一支包括经营管理人员、合同管理人员、业务管理人员、法律顾问等在内的专业团队人员，负责合同的订立、签订、实施、控制。建立专门的合同管理机构可以一定程度保障物流外包合同管理的连续性和一致性。因为每一位新人员参与外包合同管理都要经过一定的磨合期才能顺利开展工作，会破坏整个物流外包管理流程的连续性，专职的合同管理机构和队伍有利于企业快速积累物流外包管理经验，不利于企业积累物流外包合同管理方面的经验和技巧。
物流外包合同涉及物流服务需求方及供应方、服务需求企业的客户、销售市场中的顾客，涉及物流活动中的运输、仓储、包装、加工、信息处理、配送、验收等各环节，过程长、环节多，因此要求合同管理人员必须有爱岗敬业、有较高的专业素质水平，具备一定的合同谈判技巧和心里素质，熟悉业务，掌握合同的有关知识，熟练掌握与合同签订、管理相关的法律法规。
3.4 建立健全合同管理体系
合同流程管理一般是由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档的等环节构成。明确合同流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监督，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理结算，制定专人进行监督，开展综合评价，以确保签约合同主体合法，内容合法、合同表示真实、条款完备、表示规范、签订手续和形式完备，能有效防范于控制合同管理风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。
3.5 建立健全信息化管理体系
企业与第三方物流服务商的合作是一个长期的过程，需要双方经常进行信息交流，通过沟通及时发现并解决问题，这就要求建立健全信息化管理体系。信息化管理体系可以通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。
4.结语
物流外包合同是物流外包管理中的重要，也是防范物流外包风险的主要杠杆。物流外包合同管理是物流外包管理的主要内容，它贯穿于整个物流外包过程，物流外包中的成本控制、风险控制、服务质量控制都可以通过合同管理来完成。物流外包合同管理的目的是充分体现物流需求企业对物流服务的要求，并使物流服务外包商能完全理解这些要求，从而能帮助企业对货物、服务及相关信息进行有效率与有效益的流动和存储的计划、实施与控制，提高企业客户的满意度。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监督物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量、交货期、成本，规避风险，减少纠纷，保证按期、按量、按质地完成物流任务。
参考文献
[1]怀劲柔，崔南方.企业物流外包战略中的合同管理问题研究[J].物流技术，2006（1）：：5-7.
[2]戴艳玲.物流外包风险防范探析[J].经济师，2010（3）.
[3]Barthelemy，J.The Seven Deadly Sins of Outsoucing[J].Academy of Management Executive，2003，17（2）.
[4]敬春菊.物流地产项目的风险管理研究[J].物流工程与管理，2011（33）.
房地产合同管理流程：
1.目标
1.1规范合同拟订、签约、执行及监控过程。
2.适用范围
2.1本流程适用于悦达地产公司工程类(含设计、材料设备)合同的管理。
3.各部门职责
3.1 项目公司：负责标准合同的审核，负责招投标后合同技术条款的审核，负责合同的执行及执行中的问题上报及定期通报工作;
3.2 规划设计部：负责标准合同的审核，负责招投标后合同技术条款的审核，负责合同的执行及执行中的问题上报及定期通报工作;
3.3 合约管理部：负责合同的拟订，采购相关文档的存档，合同原件及复印件的分发，合同执行过程中的协助协调及监控;
3.4 其他合同执行部门：指物业公司、商场经营公司、销售企划部等部门，执行与工程相关的合同时，须按照本流程进行合同管理;
3.5 总师室：负责对合同进行审核，负责对重大合同问题进行协调;
高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。
万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。
泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：
在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。
大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。
许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。
那具体怎么来做这个流程管理呢？
首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。
在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：
第二步是进行流程框架的确定：
第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。
