时间：2023-06-15 17:18:00
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一、公司财务治理与财务管理之异
（一）内涵的差异。关于财务治理的内涵，许多学者从不同的研究目的出发，根据自身对财务治理涵义的理解，概括出了多种财务治理定义。杨淑娥教授认为，公司财务治理是通过财权在不同利益相关者之间的不同配置，调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。林钟高教授认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。
“治理”一词，英文为“govern”（动词）、“governance”（名词），据《英汉双解词典》、《韦氏新世界词典》等解释，“govern”有统治、管治、影响、支配之意；“governance”有统治、支配、管理、管理方式之意；现代汉语中，《辞海》、《现代汉语词典》等解释“治理”为统治、管理、处理、修正。因此，财务治理不仅是一种管理方式（名词形式），即财务治理结构、制度安排，而且是一种管理活动（动词形式），即财务治理行为。在此基础上，对财务治理定义可以概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对公司财权进行合理配置，在强调以股东为中心的利益相关者共同治理的前提下，形成有效的财务激励约束机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。
财务管理是对企业财务活动的管理，企业财务活动就是企业再生产过程中的资金运动以及其所体现的企业同各方面的经济关系。
（二）产生背景的差异。财务治理是随着产权经济学、制度经济学以及公司治理等经济学理论的发展而产生的。其出发点是解决资源配置的效率和效果问题，通过一定的制度设计来防止内部人控制从而降低委托成本，避免或减少由于信息不对称造成的逆向选择和败德行为。公司治理的主要功能是配置权、责、利。在这三个要素中，权力的配置是前提，公司治理结构建立的基础是公司权力的配置。同时，权力关系改革本身也能创造出运行更加顺畅的组织。在公司的权力结构中，财权是一种最基本、最主要的权力，因为公司的各种经营活动最终都会通过资金和资产的相互交换或转移而完成，并在财权上有所体现。因此，以财权配置为中心的公司财务治理就应运而生了。
财务管理是产生于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系，是企业组织财务活动和处理各方面财务关系的一项经济管理工作。在20世纪五十年代以前财务管理基本上只是作为应用经济学的一个组成部分，五十年代后财务管理学界在证券组合理论与资本结构理论研究方面所取得的突破性进展，才使现代财务管理学成为一门独立的学科。纵观中外财务管理理论和实践的演化过程，它们与公司理论的演化过程是相关联的，是共生互动的。
（三）具体目标的差异。从制度结构看，财务治理作为一种根本性的制度安排，必然需要通过一些具体措施来实现，这些措施包括投资制度、筹资制度和分配制度等，这又属于财务管理的范畴；从企业创造财富来看，财务管理是为了怎样产出较大的财富，财务治理为了确保这种财富创造能够合乎各方的利益要求；从发展驱动力看，财务治理发展的驱动力是公司治理等理论的发展，而财务管理发展的驱动力是科学技术和管理手段等的发展。
（四）权力特征的差异。从价值角度看，财务管理是对资金流向、流量和流速的合理协调与控制。从权力角度看，财务治理是对财务控制权与剩余索取权的对称性安排，其中，财务控制权具体包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。所以，财务治理的规范即财务治理权的合理配置是首要的和根本的。而财务管理是在财权配置的基础上，对相应的筹资权、投资权和收益权等财权的运营权。
二、公司财务治理与财务管理之同
（一）理论基础的同源性。公司财务治理与财务管理的理论基础都是以产权制度和公司治理为基础。产权制度下的所有权和控制权分离产生问题，而公司治理是处理问题的制度安排，其主要功能是合理配置责权利。其中，财权是众多权利的核心，财务治理是以财权配置为中心的公司财务安排，而财务管理是在既定的财务治理结构下进行价值和资金管理的具体活动。
（二）终极目标的一致性。公司财务治理与财务管理的终极目标都是实现财富的有效创造。财务治理主要是考察构成财务利益主体之间的权、责、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障；财务管理则是在既定的治理结构下，为实现财务目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力。
（三）对象的同质性。财务治理与财务管理两者都涉及到财权问题。财务治理关注的主要是关于财务权利的划分即财权，其任务不是着重关注企业的业务层面，而是明确各方责任、建立监督和激励约束机制；尽管财务管理重点关注企业的业务层面资金的筹集、使用与分配等，直接对象是资金运动和价值，但目前许多学者认为财务管理的本质是资金。
（四）体系的统一性。财务治理与财务管理同属财务范畴，共同构成了完整的财务体系，因而具有统一的体系。两者共同作用于这一微观经济主体，统一协调，各司其职，缺一不可，共同保证微观经济主体财务的有效和规范运行。
（五）作用的互补性。财务治理与财务管理作用互补。财务治理侧重于公司宏观支配与协调，与公司的治理思想、内在性质和战略方向有关，而财务管理则侧重于微观经营层面的操作与控制，更关注组织具体活动的处理。财务治理和财务管理共同构成完整的公司财务系统，两者对公司财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如，财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务治理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。
财务管理手段和水平的高低是财务治理的有效性的保证和基础，很难想像一个财务管理基础混乱、管理水平低下的企业能有有效的财务治理。如果把公司治理比做人的骨骼，则财务治理是人的大脑和心脏，财务管理就是人所必需的营养成分。
三、实施公司财务治理与财务管理的对接
（一）合理分配相关财务权利。企业的权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（经理层）分别享有相应的权力。根据公司治理结构和财务分层理论，一般来说，股东会和董事会享有财务治理权，董事会和经理层享有财务管理权，而监事会享有财务监督权。由此看出，公司董事会和监事会是财务治理和财务管理结合的行为主体。所以，必须完善董事会制度，强化董事会的职能，可以通过设立专业委员会的方式，提高董事会财务决策与管理的专业水平和执业能力，既要充分发挥决策职能，又要充分发挥对出资人和经理层的沟通与协调职能；同时，必须做实监事会，真正发挥其对财务治理和财务管理的监督职能。只有如此，才能为财务治理和财务管理有效对接提供有力的组织保证。
（二）建立完善的监督机制与激励机制。完善的财务激励机制是财务治理和财务管理有效运行和对接的重要条件。在财务治理方面，财务激励是建立和完善分层的财务决策机制及对财务治理团队的激励机制，使各层人恰当运用财权履行其职责。在财务管理方面，通过各种具体化的财务决策来达到财务激励的目的。
关键词：集团公司，财务管理系统
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。
一、制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。
二、授权管理
授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
三、资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。
四、人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。
五、目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
六、信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。
有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献
1.前言
集团财务公司是除银行以外的专业融资机构，其能够承载贷款，并能为成员单位提供银行以及其他金融机构的各种金融服务，同时集团财务公司也是经济体制改革以及金融体制改革下的双重产物，其经过二十多年的发展历程，已经成为我国金融体系中不可或缺的重要环节。集团财务公司是以加强企业集团资金管理以及提高集团资金使用率为目的而建立的金融机构，主要为企业集团成员单位提供金融服务，是一种非银行性质的金融机构。
2.集团财务公司业务运营以及管理信息系统设计
集团财务公司营业结算设计。结算业务是指集团财务公司为客户和自身提供内部转账凭证、票据、汇兑、托付承付、电子支付等各种结算方式进行的货币给付以及资金清算的行为。
集团财务公司存款业务设计。集团财务公司的存款业务处理的主要内容如下：①存款的类型有活期、定期、通知以及协议等；②处理各种类型存款的开户、销户以及账户管理等，账户管理主要包括有账户信息修改、账户冻结等环节；③对存款的存入、支付、取出等业务进行处理，其中，存入与取出业务环节主要的处理的业务是不相同的，如结算方式的不同，存款有通过行自动归集和成员单位主动汇入两种形式；业务属性不同，有定期、活期、通知存取款以及定期到期转存业务等；④不同类型的存款形式，不同模式的信息处理，如活期结算以及定期结算等；⑤根据存款业务的的单据打印，统计查询以及报表生成等功能[1]。
集团财务公司信贷管理设计。信贷管理的业务主要包括：联合贷款、委托贷款、银团贷款、票据贴现、自营贷款、担保、保函、贷款承诺、资信证明、融资租赁等。
集团财务公司资金管理。资金管理的模块主要包括的业务内容有：资金计划、同业拆借、内部融资、信贷资产回购、同业票据、债券回购、存款准备金管理、利率管理、证券账户资金划拨、资金业务风险管理等，资金业务环节是集团财务公司处理资金业务所设计开发的业务运营系统、其对集团财务公司资金业务的审批、监控、交易管理、成本管理等进行处理，进一步增强资金业务部分的风险管理力度。
3.实现集团财务公司业务运营以及管理信息系统
在我国经济体制不断深化的背景下，企业集团财务公司在我国金融服务体系中发挥越来越重要的作用。集团财务公司的业务运营系统包括企业日常资金的结算、存款、贷款、资金结算、客户信息归纳等，是集团财务公司信息管理平台的基础依据。集团财务公司是通过调用整个集团公司的业务运营发挥信息管理的功能以及作用，通过对公司业务进行分析决策，进一步增加集团财务公司的资金风险管理。
实现集团财务公司营业结算。集团财务公司的营业结算的主要功能是能够为客户提供多种结算方式，有票据结算、汇兑、托收承付、内部转账、以及其它结算业务可供客户选择[2]。集团财务公司的结算业务包括的主要内容如下：①电子结算：客户可以通过网上银行系统能够办理结算业务；②【财务公司没有现金业务】③票据业务：客户可以通过转账支票收款、银行汇款收款、银行汇票付款以及转账支付款等形式进行票据业务结算；④托收承付业务：其中包括有委托收款以及承付付款两种形式；⑤汇兑业务：通过行汇出付款等；⑥内部转账可以采用内部转账凭证办理的系统内转账业务；⑦其他结算业务：成员单位发放工资等。
实现集团财务公司存款业务。集团财务公司的存款类型主要有：活期存款、定期存款、协定存款、通知存款等，存款业务对以上各类存款品种的账户立、存单立、到期支取、提前支取、到期续存、以及计算利息等各种业务进行处理。
实现集团财务公司信货管理。集团财务公司的信贷业务类型包括有：自营贷款、委托贷款、商业承兑汇票贴现、银行承兑汇票贴现等。而信贷管理的模块主要的功能是对信贷业务的申请、审批、贷款发放、贷款收回、贷款利息、贷款逾期等进行统一管理。信贷管理的功能主要包括：①统一业务处理流程、岗位以及单据；②对信贷产品的信贷审批流程进行通体管理设计；③加强信贷风险管理，增加客户评级以及综合授信资金额度管理；④应用新的信贷管理体系代替传统的管理体系，增加信贷产品的信息处理；⑤将信息管理系统应用在信贷审批程序中，使其在运转过程中，下级业务部门能够及时的了解审批程序以及进度，上级部门能够及时的监督检查系统内部处理的合理性，保证信贷业务的正常运转；⑥单据应该在系统内部打印，不可以进行手工填制，为后期检查工作提供基础数据；⑦应用新制定的合同，将难以预测的资金进行分析，保证合同与实际提款情况的一致性；⑧增加报表以及查询的应用功能。
实现集团财务公司资金管理。集团财务公司资金管理主要有资金计划、同业拆借、存款准备金等管理内容。在实际的操作过程中，相关业务员可以依据企业每日支付资金的情况，向上级部门汇报企业每日资金的使用情况，并且由专门职能部门对企业所需的资金进行统一调整分配，即资金扁平化模式管理，进一步促进集团财务公司资金的高效快速运转，进而确保集团企业内部各成员单位的各项资金支付业务的正常运转以及合理分配管理[3]。
论文摘要：近年来，国内外大型企业纷纷提出实行全面风险管理及内控建设的理念，这是适应时展的必然要求，已经成为全球企业管理变革的大趋势。自美国《萨班斯法案》生效之后，中国移动、电信、网通和联通作为我国在美国本土上市的四大电信运营企业，将接受近乎残酷的萨式考验。
企业财务风险存在于企业财务管理工作的各个环节，企业的财务决策几乎是在风险和不确定性的情况下做出的，尤其是在中国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免。虽然风险无处不在，但是我们可以利用科学的手段去预测风险，并且实施一定手段来避免，或尽量减少财务危机所带来的损失。加强企业财务内部风险控制与预警，可以有效防止企业出现重大经营风险与财务危机。
本文首先阐述了企业防止财务风险的重要性，紧接着对网通公司开展全面内部控制工作，防止财务风险的工作过程予以概述和分析，从而，由点到面，提出了防范与化解企业财务风险的对策与措施。意在警示：风险与利益同在，成功与危机相随。因此，办企业必须充分考虑不利因素，尤其是隐含的财务风险与危机，建立有效机制，防患于未然，防患于事前，防患于事情的全过程—即企业内控。
1.引言
在全球日益激烈竞争的市场中，企业面临的财务风险越来越多，由此引发的损失规模也越来越大，从而促使了企业对财务风险管理方面给予高度的关注[1]。近年来，国内外大型企业纷纷提出实行全面风险管理及内控建设的理念，这是适应时展的必然要求，已经成为全球企业管理变革的大趋势。近年来，我国有不少企业学习国际企业先进管理经验，在企业全面风险管理以及企业财务风险管理方面有许多成功优化的案例，我在下文中将要进行案例分析的中国网通集团公司在风险管理中的成功也是其中之一。当然也不乏因财务风险预警机制不完善而导致企业巨亏的公司。本文通过介绍我所在的实习单位网通公司建立风险控制体系的过程，把理论知识联系到实际案例中去深度理解。然后再结合该单位财务风险管理现状，结合实际工作中遇到的问题和公司面临的风险，给予较为客观的分析，以及提出相应的对策与措施。本章首先对财务风险管理和内部控制的基本概念和重要性做一简述。
2. 财务风险的含义
2.1财务风险的定义、类型及危害
一般说来财务风险是指在财务管理活动中，客观存在的由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业实现财务收益和预期的财务收益背离，因而有蒙受损失的机会或可能性[2]。主要包括：筹资风险、投资风险、流动资金运作风险和收益分配风险。这些风险将会给企业带来巨大损失，甚至造成企业关门倒闭。
筹资风险主要表现为两个方面：一是由于企业负债经营带来的风险；二是由于利率、汇率的大幅度变动，使企业的资金成本大幅度变化，从而影响了企业预期的财务收益。
. 投资风险及危害主要指在长期投资中，由于投资额、投资回收率、投资项目的使用期限大幅度变动，使投资报酬达不到预期的财务目标而发生的风险。
流动资金运作中的风险及危害指在短期投资中，由于各项流动资金的结构不合理等而产生的风险。流动资金风险的产生，影响企业正常的经营活动，影响企业偿债能力，进而导致企业破产的可能。
收益分配风险及危害指由于收益分配可能给企业今后的生产过程产生不利影响。不合理提高人工成本以及给投资者分配过多利润，使企业承担过高的生产成本和资金成本，并由此无法保证在预计的经营期间内持续经营，从而引发财务风险。
大部分企业由于内部基础管理薄弱和国家对上市公司严格的法律要求，往往也还存在着资金流动性风险、资金安全性风险、财务报告失真风险等等[3]。总之，企业财务风险按分类不同，可以有很多种类，这里不再一一详述。下面案例中将要提到的网通公司所涉及的风险，主要表现在日常财务管理中资金管理风险和报表风险等等。
2.2财务风险管理和内部控制的含义
财务风险管理是指企业通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
财务风险管理关注企业的价值损失，通过管理价值风险来管理物质要素[4]。现实中，我国企业集团对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。因此，必须注重企业风险控制体系的建设。
企业内部控制作为企业管理的重要组成部分，随着时代的变革、经济环境的变化、竞争的加剧和内部管理需要而不断变化[5]。从发展的历史来看，企业内部会计控制与企业内部控制之间有着与生俱来的关联，是相互协调发展并逐步走向“你中有我，我中有你”的最终融合
2.3加强财务风险控制的重要性
近年来，随着经济全球化的发展以及我国加入WTO组织，我国企业面临的风险越来越多。2004年以来，中航油、中储棉等公司相继发生重大财务危机事件，充分暴露了我国企业风险内控工作的薄弱和企业领导在财务风险管理上的意识淡薄[6]。此事引起了国家高度重视。2006年6月，国资委专门下发了《中央企业全面风险管理指引》，从而对国有企业提出了非常严格的内控管理要求。另外，从国际方面讲，美国由于安然审计公司等一系列作弊案件，引起了美国监管机构的重视，从而出台了《萨班斯法案》，此法案对上市公司开展内控及风险管理工作提出了更高、更具体、更严格的要求。总之，随着企业环境的不确定性因素的增加及竞争的加剧，客观上要求企业具备较强的识别、预知和处理风险的能力。因此，财务风险的预警和控制就显得尤为重要。它能在风险凸显前就察觉，并能够及时将风险影响的范围和程度及应采取的对策、措施传递给利益相关者，以减少风险发生时对企业或其他利益相关者的冲击程度，增强企业抵抗风险的能力，提高企业的竞争能力，从而保持企业的可持续盈利能力[7]。
财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点[8]。面对变换不定的理财环境，传统的财务管理思想显然已经不能满足需要，那种漠视风险的想法和做法，只会使企业陷入更为复杂的风险境地，必将难以在激烈的竞争中赢得一席之地。因此，财务管理者必须更新财务管理观念，树立风险防范意识，从思想到行为上对风险有个客观、正确的认识和对待。一方面需要充分认识到风险的客观存在性，风险对企业影响的严重性甚至毁灭性；但另一方面也应该认识到风险与机会并存、风险与收益并存这样一种特殊的内在逻辑关系。
3.中国网通集团内部风险控制工作概述与分析
3.1网通公司简介
中国网通集团公司（以下简称中国网通）是我们国家为了打破行业垄断，实施电信行业市场化经营，于2002年5月16日，根据国务院《电信体制改革方案》，将原有全国独家垄断的巨无霸企业中国电信集团公司按地域一分为二，将北方10省（区、市）电信公司分离出去、和中国网络通信（控股）有限公司、吉通通信有限责任公司三家基础上合并组建而成。该公司合并后，形成的局面是北强南弱，南方21省区基本是重新组建公司，因此南方各公司网络基础、管理基础都比较薄弱。因此存在的经营风险、财务风险都比较大。
新组建的中国网络通信集团公司是中国特大型电信企业， 由中央直接管理，在国家财政及相关计划中实行单列。中国网通注册资本为600亿元人民币，资产总额近3000亿元。是国内外知名的电信运营商。 2004年11月，中国网通在纽约、香港成功上市。是北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴。
中国网通拥有覆盖全国、通达世界、结构合理、技术先进、功能齐全的现代通信网络，主要经营国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务。截至2005年底，中国网通的各类用户总数已达到1.35亿户。 中国网通将通过实施“宽带”、“奥运”、“国际化”这三大战略来逐步推进企业的战略转型，把中国网通建设成为业务种类齐全、服务质量优良、网络运行稳定、基本建立现代企业制度、全面协调可持续发展的宽带通信和多媒体服务提供商。中国网通正在不断提高企业的核心竞争力，实现建设“电信强国”战略目标。
3.2网通公司经营环境
当前，随着通讯技术的迅速演进及市场形式的变化，全球电信业正在进入一个历史性的创新转型期。作为传统的固网运营商。中国网通面临严峻的外部市场竞争环境和自身经营管理上的困难。
2007年以来，集团业务收入增幅连续下降，在国内四家主要运营企业当中收入增幅最低。目前，中国移动所占市场份额是46.68%，中国电信24.69%，中国联通13.39%，中国网通为12.87%，市场占有率比去年下降了1.11%，下降速度高于主要竞争对手中国电信。
面对这种严峻的形势，既要发挥网通百年老店的传统优势，尽最大努力抑制传统固话业务的下滑，依靠其现金流收益维持企业的持续发展；同时要坚定不移地推进创新转型战略，加快创新型业务的发展，尽快形成规模效应，推动企业向宽带通信和多媒体服务提供商的转变。
《新理财》为此专访了宁夏共享集团副总裁李建智。
独特的财务集中
《新理财》：李总，您好。共享集团和子公司的财务采取了怎样的管理模式？
李建智：在宁夏，共享集团是一个老企业了，1966年从沈阳搬迁过来，是原机械工业部的定点企业，也就是老国企。2004年，我们企业改制了，由一个国有企业，变为全员持股的民营企业。经过这些年的发展，共享集团现在共有12个子公司，子公司比较多，而且有的大，有的小。所以，集团从2006年开始，为了实现整个集团公司的资源共享，在各个子公司就不设立财务、信息、检测和技术部门，集团公司设立信息中心、财务中心、检测中心和技术中心，把这些部门的管理职能都集中在集团公司统一管理。
整个集团公司没有具体的生产经营活动，基本上是一个投资公司和管理平台。集团公司董事会，设一名董事长，4名董事。董事长、董事基本上都兼着下面各个子公司的董事长或者总经理的职务。我主要协助总裁专门负责集团公司财务管理。
《新理财》：那你们这种组织构架很独特。
李建智：这样的组织构架是适应集团公司的管理需要建立的。以集团公司财务中心为例，所有的子公司都没有财务部门，虽然各个子公司都是一个完全独立核算的单位，但是他们不设财务部门，各子公司的财务管理都集中在财务中心。
《新理财》：当时你们是怎么想到实行这样一种财务管理模式？
李建智：主要目的就是节约人力资源、实现财务人员、财务信息、财务管理资源共享。我们12个子公司，如果分设财务部的话，我估计起码要40个人。现在集团财务中心只有20多人。
再一个目的，就是财务实现统一管理。集团公司除子公司数量多以外，也比较分散，在甘肃、海南、宁夏都有。由于这些子公司都是集团全资或控股子公司，为了保证集团公司的投资安全、有效，财务实行统一管理，实现财务信息共享，有利于集团公司的决策。
集团财务中心成立后，实现了财务基础管理的规范，提高了集团公司的财务管理水平。
财务中心的建立，较好地发挥了集团公司的资金管理中心、会计核算中心、经济活动的信息中心和财务监督中心。
《新理财》：集团财务中心现在发挥了怎样的作用？
李建智：财务管理的4个中心反映最见效的就是资金管理中心。这几年企业发展的比较快，需要的资金比较多。但是由于各子公司发展不平衡，有的子公司贷款相对困难，而且利率也高。财务实行统一管理后，充分利用集团公司的融资优势，而且成本也比较低。另外，整个集团公司资金可以互相合理调配，保证集团公司生产经营活动所需的资金。
另外，会计核算中心、信息中心和监督中心的作用发挥得也不错。
“发明”与完善
《新理财》：你们这种财务集中管理模式非常新颖，是谁“发明”的？
李建智：用时髦的话说是集体的智慧，但是严格意义上讲就是我们董事长彭凡。同时也是企业发展的必然。
《新理财》：你们这种管理模式，会不会使子公司的负责人感到集团公司管得太死了？
李建智：这个倒不会，因为我们主要子公司的董事长、总经理都是集团公司的董事兼任的，他们都能够站在集团公司的角度看问题，认识是统一的。另外，在财务中心的管理制度上，各子公司财务的管理权、支配权均在各子公司，财务中心的主要职责是为子公司的财务管理实行服务和监督，只要各子公司能够严格执行国家的法律法规和公司财务管理制度，应该说对子公司没有什么约束。
《新理财》：原先子公司那些财务人员，是不是全部抽调上来了？
李建智：对，把各个子公司财务部门都统一起来。现在不是劳动合同制吗，劳动合同都是跟集团公司签，工资也是集团公司发。
《新理财》：那子公司财务怎么具体运作呢？还有没有自己的账户？
李建智：账户都是独立的，虽然由财务中心统一管理。但是子公司的董事长、总经理有支配资金的权利。具体财务运作有两个关键点：一个就是财务业务上的授权书。就是把与财务有关的业务分成几大类，每一类要分成金额大小，不同类里面的业务，和同一业务的不同的金额，是由总经理签？还是由董事长签？还是由部门主管签?我们把这个权限都已经划分得很明确了。授权书是各个子公司董事长授权签署的，然后交给财务。
第二个关键点就是签名册。因为子公司多了以后，可能有些人都不认识了，比如说生产部的部长是某某，我们要把他的签名留起来。
这样，财务中心就根据授权书和签名册这两个文件，来判定这个业务应该谁签，签得对不对。
《新理财》：经过这几年的实践，您认为这种模式需要改进的地方是什么？或者说客观上存在的弊端是什么？
李建智：现在唯一的弊端在什么地方呢？就是过程控制方面有所弱化。这是这个体制暴露出来的弊端。由于财务人员隶属关系发生变化，财务中心在管理过程发现的问题有时得不到有效纠正，因涉及反映、评价、考核等问题，子公司往往避重就轻地接受财务部门的监督，在部分较为重要敏感的经营问题上有时会刻意隐瞒，而财务人员只参与子公司日常财务管理，对集团负责，对子公司存在部分问题不能积极有效处理，两方面原因导致了对子公司过程控制的弱化。
《新理财》：您下一步有没有解决或者完善的办法？
李建智：其实还是要从制度上完善，再一个就是，财务上的做法还需要得到各个子公司总经理的支持。
能否复制
《新理财》：您觉得这种模式，放在中国的民营企业集团，或者是国企中，有多大的复制性？
李建智：这和企业的性质没什么关系。但是一个企业有一个企业的特殊情况，完全复制我感觉还是有问题，但是这个模式是可以复制的。
《新理财》：不少财务人员说财务不好做，一个原因是老板不懂财务。您怎么看？
李建智：以前咱们财务人员老有这方面的抱怨。改革开放的初期，企业的负责人大都是从生产、技术领域上来的，所以有一部分企业负责人对财务不太了解，这是以前。现在市场经济已经非常成熟了，一个董事长、总经理要是还不懂财务，那就有问题了。我在我们公司没有感觉到财务管理不好做，公司的董事长、总经理都很懂财务且对财务管理都很支持。
关键词：企业集团 母子公司 财务管控 策略
一、母子公司财务管控问题与矛盾
（一）财务监管不到位
在财务管理方面，母公司不可能直接对子公司实施财务上的参与和管理，而财务监督就成为了加强母子公司间财务联系的桥梁。但由于母公司的监管力度不够，子公司没有严格的执行母公司对其量身打造的财务政策和制度规范。另一方面，有政策就会有对策，母公司尽力做好监督工作，但有些子公司的财务人员却找出相应的应对办法，使得母公司的监督工作与核算工作难上加难。还有其他方面的影响，如子公司是一个独立的法人，财务工作也倾向于独立，使母公司的监管工作难以开展。
（二）财务目标存在分歧
对于公司的长远发展目标上，母子公司的方向基本上是一致的，但并不是一直是相同的，在某个时期两个公司的目标也许会出现冲突。为此，母公司肯定会将集团的总体战略目标作为首要任务，牺牲子公司的部分利益是不可避免的。由于子公司也是相对独立的，拥有自己的一套财务管理体系，在制定公司财务发展目标时，无疑会以自己公司的利益为主，没有充分考虑母公司的财务控制目标，有些冲突就会因此产生。
（三）会计核算方式的差异
首先，虽然大型企业集团有母子公司之分，但一般情况下，母子公司生产的产品和所处行业是不一致的，由此在生产的工艺流程也是不同的，从而导致了在财务核算方式的方面存在着较大的差异。公司在核算时所取的信息数据类型及所做报表是不一样的，加大了母公司财务监督工作的难度。其次，随着企业不断的发展，规模变大，子公司的增多，母公司所要收集的数据和报表的数量也越来越大，母公司的财务管理的任务也越来越重。
二、提高母子公司财务管控有效性的策略
（一）完善财务监管工作
子公司虽然附属于企业集团，但有着自己公司的法人，为了让母公司对子公司的财务进行有效的监管是有一定的难度的，人员委派制由此产生并解决了这一问题。但在委派人员进行监管各子公司时，应该注意以下几点：第一，为了减少委派人员因为自己的利益问题而对监管工作懈怠，委派人员的工资奖金等都由母公司统一管理，使得委派人员独立于子公司之外；第二，要定期更换委派人员的所在的子公司，防止与子公司人员拉帮结派而影响对子公司的财控工作；第三，定期对委派人员进行培训，了解公司的最新动态，做好对子公司的监管工作的贯彻执行。
（二）明晰管理权限并完善预算控制
上述提到，母子公司在长远目标上基本上是一致的，但在实际工作中出现分歧时，母公司应当拥有决策权，从大局出发，在不违法的情况下，适当干预子公司的内部工作，牺牲子公司的部分利益甚至改变一下子公司的目标，对整个集团的资源进行重新合理的分配，促使集团获得最大的利益。公司在发展目标的不一致有很大一部分原因是预算目标的不一致，在进行预算编制时，子公司应当将该年度自身公司的经营计划上报给母公司，母公司结合集团的发展目标和各自子公司的经营方案，作出一个合理的预算方案，并分配到各个子公司，使母公司的财控管理得到加强。
（三）统一核算控制
规范企业集团的核算制度，才能对母子公司进行统一的核算控制。在实际的预算编制的工作中，企业为了协调母子公司的发展目标，防止其在利益上发生冲突，母公司在考虑自身公司的经营情况下，兼顾子公司的经济发展利益，编制出一套对母子公司都适用的核算制度，统一核算控制，推动整个企业的协调发展。在科技迅速发展的今天，建立一个内部公示化的网络平台，明细财务数据，让母公司对子公司形成一个有效的财务监管。同时，为了处理母子公司在核算信息的不一致的问题，母公司将所需要的财务信息进行统一公示，减轻了母公司财务核算的工作压力，另外在公司内部设置一种新的报表，便于财控人员进行统一的财务管理。
（四）资金集中统一管控
企业资金的集中管理是财务管理的核心所在。通过企业对资金的宏观调控，进行统筹规划，不仅可以使资金使用效率最大化，减少了企业在进行融资时的成本，而且大大提高了收益。对企业资金进行统一管理，减少资金的闲置情况，提高企业收益，其中集中管理的模式有以下几种：第一，利用收支结合的方式，对所有资金进行统一管理，提高了子公司抗风险的能力，将资金运用到实处，实现利益最大化；第二，在母公司内部建立一个资金结算机构，对子公司的日常运营资金进行统一规划，子公司向机构申报资金使用计划，得到批准后合理安排资金流向，避免了资金的闲置；第三，成立一个由母子公司合资的财务公司，开发出一个不同的融资方法，提高资金使用效率，使收益最大化；第四，仿照传统的商业银行，成立一个企业内部银行，对各个子公司进行资金开户管理，统一规划资金走向。
三、结束语
母子公司财务管控直接影响到企业的健康发展，目前母子公司财务管控还存在诸如：财务监管不到位、财务目标存在分歧、会计核算方式的差异等问题，这些问题的存在严重的阻碍了母子公司财务管控功能的发挥。所以需要从完善财务监管工作、明晰管理权限并完善预算控制、统一核算控制、资金集中统一管控来加强母子公司财务管控，这样才能够促进企业的健康快速发展。
参考文献：
[1]陈从戎.浅析企业集团构建集权式财务管理模式的相关问题[J].中国乡镇企业会计，2012
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。近年来，大型煤炭集团通过资源整合、收购兼并等形式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位在很多方面有较大的区别。在人事、财务等方面具有很强的独立性，使原有的集团财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较大的差异。
一、集团企业母子公司财务管理的基本特点
（一）对子公司财务部门的集权。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
二、国内外集团企业母子公司财务管理的主要运作模式
（一）投资管理中心。这种模式下，集团投资和子公司投资均纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
（二）融资管理中心。在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；制订集团对外担保管理办法；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
（三）资金结算中心。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
（四）资本运营中心。这一模式下，集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和集团资本运行过程及资本经营活动。
（五）税费管理中心。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
（六）财务会计管理中心。这一模式下，财务会计管理部门具体负责建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团各单位的财务会计工作；统一管理集团下派财务人员，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；编制合并会计报表；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。
三、建立强有力的集团财务管理体制
（一）建立统一的集团会计核算体系。大型煤炭集团的母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。
（二）实行财务人员委派制。财务人员委派制已逐渐被很多大型煤炭集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
（三）构筑财务预算控制体系。集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度，以确保整个集团公司总体目标的最终实现。
（四）加强资金管理。加强资金的内部控制管理，优化资金结构，提高资金运营效率。要变事后结算为事前和始终控制。对资金事前控制，主要是进行预测、规划，编制出比较科学的资金需求量。结合企业现有资金存量，合理地筹集和使用生产经营资金。事中加强资金控制，主要是对资金在使用环节上进行有效的事中监督和控制，防止无效使用资金，以致造成资金的浪费。企业应针对生产经营现状，“以销定产”，特别是对存货等储备资金、产品资金，从而以较小的资金使企业在各个环节上能始终保持正常的运转，提高资金运营效率，使企业达到最佳的经济效益。
