时间：2023-06-15 17:11:22
序论：在您撰写精益生产优化时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似,生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。
a.原成本：q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元
b.现成本：q加工中心=e加工中心工件单价·h工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[m].北京：机械工业出版社，2003.
[2]张锡华.精益生产方式的应用[j].汽车工艺与材料，2009.3.
[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[j].物流技术，2006，（9）.
[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[m].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。 转贴于
A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009.3.
[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术，2006，（9）.
[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.
关键词：精益生产 生产流程 优化
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析 1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。 2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。 3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面： 3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。 3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显着提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。 3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。
A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。 3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显着缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显着提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显着提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。 转贴于
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
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关键词：精益生产;U 型布局;价值流;活塞
0 引言
学习和借鉴已有的先进制造模式是现阶段中国制造企业提高生产运营能力的一种有效途径。近年来已涌现出不少先进制造模式，如计算机集成制造、大规模定制、敏捷制造等，源于丰田公司的精益生产是其中非常关键的一个，孙林岩等[1]在分析了精益生产与其它先进制造模式关系的基础上，指出精益生产是实施各种先进制造模式的基础，如果企业没有较好的完成精益生产的转变，那么实施各种先进制造模式时将会面临非常大的困难。
在生产布局方面，与大批量生产常采用直线型流水线不同的是，精益生产方式常采用U 型流水线设计，合理的U 型布局是实现准时化生产、均衡生产、一个流生产、少人化生产的重要基础。精益生产方式下的U型布局有很多优势[2]：入口和出口一致有利于实现拉动生产;拉近了工作站间距离，缩短了员工作业行走范围，减少了物料搬运浪费，有利于实现一人多机作业;U型线的中间区域成为共享区域[3]，便于员工之间进行学习、交流和互助;作业分派组合方式更多，具有更强的分派柔性，当市场需求变化时可灵活的增加或减少员工数量从而快速响应外部需求的变化，实现“少人化生产”。在人工费用越来越高、“用工荒”频现的今天，对于中国制造企业而言，削减作业人数无疑有着重要的意义。
1 精益生产的概念
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田生产方式（TPS）的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品;益，即所有经营活动都要有效有益，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体和方式。[4]
詹姆斯・P・沃麦克等[5]对精益生产的定义是：顾客需求拉动生产，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度，其核心就是精简，通过消除或减少产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值和企业内部增值。
精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维”，“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2 K公司生产线设备布局及价值流分析
K公司是汽车发动机活塞的制造加工企业，年产量总数在2400万左右，主要的工艺路线：
原材料入库熔炼除气浇注热处理机加工检验清洗石墨固化阳极氧化装配包装出库发运。
由于熔炼、除气、浇注、热处理的生产属于热加工，工艺比较特殊，并且在热处理后建立毛坯半成品仓库作为中间存储库存，因此不列入本文分析内容。如表1所示是K公司二期活塞生产加工工序表。
与活塞生产加工工序相对应的设备布局图如图1所示，工艺过程和物流形式将整个工艺链分割成了三个生产相对独立的区域：机加工生产线，清洗固化表面处理工序以及检验装配包装区域。
依据精益生产理念对该生产线进行，其存在的缺点如下：
（1）生产线人员配置较多;
（2）生产线平衡率低;
（3）有中间库存积压，清洗固化室瓶颈工序会造成大量在制品，占用库存资金，占用场地;
（4）有批量事故的风险;
（5）需要通过加班完成客户需求;
为了解决这些问题，需要通过生产线中各道序的生产节拍和工序间的约束进行分析和研究，以及对现场的生产线进行布局研究，生产线的平衡、精益理念以及U型布局的方法，对生产布局进行改善，减少生产人员，提高生产线的平衡率，提高效率。
以EA211产品为例绘制K公司当前价值流图，如图2所示。
如图3所示，从产品当前价值流图中可以看出，产品从原材料到成品总共经过13个工序。为了提高生产线的生产能力，满足客户的需求，需要从生产线中识别主要的浪费和瓶颈，使产品总体增值的过程向预期的目标发展，避免时间、人员、物料、质量的浪费。通过对K公司生产线的价值流图进行研究，可以看出在影响生产能力的主要问题有：
（1）生产线中存在着瓶颈工序，整个生产链的生产节拍和客户需求的节拍不相符，我们将生产线的各道序的节拍与客户的需求节拍进行了时间对比，从中来确认生产线中的瓶颈工序;
（2）由于机加工生产线和表面处理间的生产工序时间差异以及瓶颈工序的产能浪费，造成在清洗前有在制品库存，检验和装配间的产品换型造成在制品库存积压，并造成场地有200m2的面积浪费。直接增加了产品的生产周期，且在生产过程中，增加了取料和等待以及走动的时间浪费即生产过程中的不增值时间。
3 K公司生产线设备布局优化
3.1 K公司生产线优化方案
K公司生产线优化内容以减少生产工序中的浪费、减少库存、解放生产线的瓶颈工序作为主要的改善方向。目的是对生产线的循环时间、瓶颈工序产能、产品合格率等一系列影响生产线生产能力的要素进行优化，来进一步提高生产能力，满足客户的需求。同时要进一步考虑生产的成本，其中包括物流成本、人工成本。通过合理的布局和生产线各工序时间的平衡，将生产的过程做到最精益。
（1）解放瓶颈工序产能。针对整个生产链中的每个工序进行分类研究，改进生产流程，将检验工序放到清洗工序前，直接将缺陷不良品隔离，避免浪费清洗设备和固化设备的生产产能，提高整个生产线的一次合格率，达到消除生产瓶颈的目的。
（2）合并工序，定义工作站数。对每个工序的节拍进行平衡合并，明确工作站的数量，进行合理的人员分配，达到减少人员使用和生产链平衡的目的。
3.2 生产线工序合并
生产线各工序并行设备有以下特性：
（1）工序内各并行机床自动化程度高，人工干预只是在更换工件上;
（2）工序内各并行机床的自动工作时间远大于手动操作时间。
根据以上特点，可以在工序内设备中采用多机床管理方式，这样有利于员工充分利用工时，提高生产效率，降低人工成本。生产线工序合并成工作站如表2所示。
通过对K公司的价值流图分析和生产节拍的平衡，进行生产线的工艺改善，以及对生产线的工作站数进行合理的工序合并和定义，可以达到如下结果：
（1）通过工艺的改善，将尺寸检验的工序直接放在了清洗之前，释放了瓶颈产能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶颈工序生产后道序将发现的缺陷产品活塞，可节约5%的生产产能;
（2）通过尺寸检验工序的前移，并使用在线SPC功能，对整个生产线进行实时监控。出现任何一个尺寸测量异常点，可以直接反馈到生产线进行及时调整，避免批量质量问题的产生，同时能够大大降低生产线的废品率，预计将由原来的5%下降到1%;
（3）通过对整个生产线的工序分类和工作站的定义，重新平衡整条机加工生产线的生产节拍，在满足客户的需求的基础上，节约人工使用的成本。
3.3 “U型生产线”方式的精益布局再优化
基于价值流图、合并工作站和多机床管理原则对机加工生产线进行布局优化，效果也颇为明显，但对于检验后表面处理装配的布局和生产成本的降低还有进一步提升的空间。阶段改进后的生产模式，后续的生产过程在制品库存问题并没有得到解决。U型生产线布局在精益生产体系中能够最大的发挥出来，精益生产方式的核心就是一物流生产。改善后的生产线布局如图4所示。
对生产线的工艺工序优化和U型布局平衡优化后，取得了非常显著的改善效果，有效的降低了生产的瓶颈风险，降低了批量的质量风险，降低了人工成本的支出，降低了人事费用率，提升了生产线的平衡率，平衡延迟率下降了。通过了布局的优化，将清洗之前和检验之前的在制品释放，形成了一物流的精益生产模式，降低了在制品库存资金的占用，有效降低了库存资金和在制品成本。
4 小结
通过对K公司的精益生产布局及优化，以提高生产线的效率、降低生产线延迟率、降低废品缺陷率、释放瓶颈工序、减少生产人员数量、减少在制品数量和资金，来达到生产线布局优化的目的，并在实际的运行下达到了很好的效果。
参考文献：
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[3] Miltenburg J. U-shaped production lines： a review of the theory and practice [J].International Journal of Production Economics， 2001， 70（3）： 201-214.
[关键词]精益生产;库存;优化管理
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0112-01
1 对于库存问题的原因分析
星瑞公司发现主要是以下的问题和原因导致一直难以改变长期大量的库存积压的现状:①生产管理人员生产观念没有转变;②生产管理人员长期以来的生产管理习惯难以改变;③生产线产能不均;④生产线制程集结;⑤生产线员工作业方式有“候鸟作业”的现象;⑥生产操作员工生产时讨厌更换模具;⑦生产计划的安排不合理;⑧不能根据实际生产情况调整采购基准;⑨对于生产状况的掌握不足危及安全;⑩生产能力无法快速转换。星瑞公司的精益生产推进人员通过对问题和原因的查找,发现原有批量生产方式是产生库存的主要原因,所以坚定了星瑞公司推行精益生产方式来削减库存的决心。
2 库存管理与生产作业的匹配
对于精益生产来说,凡是超出增加产品价值所必需的最少量的人、财、物和时间的部分都是浪费。库存管理以最大可能准确和有效的方法引导材料和人员的流向,因而可以消除浪费并指导各种活动,从原料的进货处理到生产制造以及订单的履行,确保正确的物料在正确的时间进入正确的地方,而且数量恰当,最终满足客户的订单或各种需求。然而,在本企业的实际生产过程中,由于产品的多样化、规格的多样化、组成订单的产品结构、数量各异,各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务,以致影响后续生产过程。另外,在拉动式生产方式下,每一个生产工序如何生产都是由下一个生产工序的需求来决定的,前一个生产工序所产生的产品都为下一个生产工序提供必需的物料,前工序的停顿将对后工序产生直接影响。企业的产品主要是连续性生产,而在其关键环节锻造齿轮和锻造轴类工序生产不同规格的产品时需要进行换产,且停顿较长时间。两工序间生产节拍不平衡,时常造成整个生产物流系统的不畅通。为此,紧盯影响生产节奏、制约产能提高的瓶颈环节,可采用以下方法打通瓶颈。
2.1 优化作业顺序,提高各工序的工作效率
良好的作业顺序对于把握现场的人机作业关系、提高作业效率具有至关重要的作用。针对企业在生产不同规格产品时,生产线换辊占用时间长、对生产进程影响大的实际情况,在落实装配责任、实行联合换辊作业的基础上,坚持从细小处入手,对换产时备品、备件的摆放位置、每一个动作的责任人员等都做出了明确的要求,使换产时间大大缩短。
2.2 部分工位运用一个流生产使各制程紧密衔接
星瑞公司按照产品的制程顺序将加工设备排成一个流的生产线,同时将加工制程相类似的产品排入同一生产线。由于这种一个流生产线中各制程紧密衔接在一起,前制程做完一个产品即刻流到下一个制程继续加工,直至完成所有的制程。所以制程之间没有什么搬运距离,也没有什么在制品,因此在制品的数量大幅降低,生产周期也相应地缩短了。
3 结 论
关键词：精益生产；持续改善；基础管理
一、持续改善的含义
持续改善的日文单词是Kaizen，英译为Change for the better，其含义是：通过零成本（或者小成本）的投入，改变现场的不合理现象，从而达到提高质量、节约成本、提高效率和保证安全的目的。也就是在制造业中，全员参与进行改善，提高管理水平的持续活动。同时，持续改善（Kaizen）也可以指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”它涉及到企业的每一个环节、每一个人的持续不断的改进，包括最高的管理部门、管理人员到现场的一线员工。
二、烟草企业持续改善系统存在的问题
近年来，烟草企业的不断发展，相应的管理水平要求也越来越高。为了适应企业的发展，南宁卷烟厂先后系统地导入实施了6S、TnPM、六西格玛等现代管理工具与方法。多种改善工具在生产现场的交叉融合，为提高南宁卷烟厂制造能力发挥了积极作用，但在一定程度上也形成了管理内耗。
（一）改善基础工具缺乏统一管理的机制
目前，南宁卷烟厂多种改善工具并行，如合理化建议、改善提案、消除六源、单点课等，但管理职责分散在不同的部门，分管部门间对持续改善缺乏的统一规划，员工在提改善建议的时候，工具选择较为随意，甚至为了完成任务，会把一条改善建议同时从不同渠道提交。这样就造成了改善工具丰富但员工参与改善的积极性不高，部分改善工具的推行，甚至还采用了负激励考核的方式，收效仍然不明显。
（二）持续改善缺乏价值引导和管控
由于在推行改善工具的过程中，员工对于如何锁定浪费，找到根本原因，寻找改善机会的能力缺乏指导，而且改善的评价激励与改善的实际效果、收益没有挂钩，造成了员工为了用工具而用工具，只追求改善的数量，忽视改善的质量，导致持续改善对提升工厂价值创造能力的推动十分有限。这样一种没有价值导向的改善，使得改善的质量不高，员工习惯给别人提改善建议而不关注自身工作的改善提升，类似于食堂饭菜口味改良、更换路灯、提升门岗前台形象之类无价值或低价值的改善建议耗费了大量管理资源。
（三）改善信息流转节点多，存在流程浪费
员工提交改善建议时，不同的主管部门对不同的改善工具O计了不同的表格和审批流程，员工提改善建议不仅要填表格、还要对问题进行拍照打印，动作繁琐耗时长，这些都无形中给员工实施改善设置了障碍。同时，改善建议无论大小都需要经过层层审批，有些审核部门并不能完全掌握现场的实际情况，提出采纳意见非常滞后。
（四）激励机制未发挥促进作用
企业在对群众性的改善活动仅是在年终评比，并只对有限数量的优秀建议进行奖励，员工感觉企业对持续改善不重视，个别改善工具甚至采取了负激励定量考核的方式，员工对做改善产生抵触情绪，自主改善的积极性受挫。
三、创新持续改善模式解决改善中存在的问题
持续改善是以价值为导向，不断优化现场管理，提升产品质量、降低成本、提高效率、保证安全。因此，针对以上存在的问题，基于精益管理的思想，对持续改善体系流程进行优化。
（一）化繁为简：将六源、改善提案、单点课等基础性改善工具整合归为合理化建议，统一管理
1. 取消：废止了“六源”问题和改善提案的相关制度和表格，并把单点课明确为合理化建议改善后的成果固化、推广工具。
2. 整合：将合理化分为现场、设备、质量、安全等九大类，囊括了原来消除“六源”、TnPM改善提案等改善内容。
3. 梳理：减少管理环节，修订《合理化建议管理细则》、《南宁卷烟厂持续改善与创新管理细则》等持续改善管理指标和标准。
4. 界定：明确必须立足岗位，围绕具体问题，提出具体的改善对策，并应当能够在现有条件下较短时间内实施的，才属于可采纳的合理化建议。
（二）聚焦价值：明确问题来源，围绕消除浪费、立足岗位，重新定义改善活动
1. 锁定浪费：明确搬运、等候、缺陷、库存、多余动作等浪费是改善的主要来源，编制发行《精益推进手册》，以丰富的案例讲解如何通过发现浪费，消除浪费。
2. 明确步骤：将精益生产中“锁定浪费―小组活动―5WHY分析或4M分析―提合理化建议―改善前后对比―标准化或单点课―活动再循环”七个活动串成一个整体进行推广，并明确顺序，确定改善流程。接着在改善成果固化阶段，引入TWI-JI（工作标准）和TWI-JM（工作改善）方法，通过编制图文并茂的作业标准对员工进行训练，确保改善成果可持续。
3. 凸显价值：一是围绕产量、质量、成本、安全、士气修订了岗位KPI，每日对KPI进行反馈，要求员工对异常指标问“五个为什么”，对根本原因进行改善；二是合理化建议评分规则中增加改善收益评估的环节，财务部门进行现场评估，评估结果占合理化建议总评分的70%比重。
（三）互联网+：尝试运用智能手机和移动互联技术实现在线提交和管理改善建议，最大限度地方便员工，提高流程效率
1.移动互联：自主开发在线合理化建议管理程序，员工可以用手机随手拍下问题，随时发送改善对策，管理者可以通过手机在线处理合理化建议，并将采纳的建议直接通过手机发送至实施人，整个合理化建议的管理流程实现在线流转。
2.数据挖掘：通过自主研发数据挖掘技术，对MES系统的数据进行二次利用，实现了卷包机台生产数据的实时手机监控，并自动生成图表化的交接班报告，使每班生产结束后，立即获得本班在产量、消耗、设备运行状态的总体评估，引导班组和机台及时对问题进行改善。
3.即时提醒：合理化建议的手机应用程序运用了微信开发接口，自动完成身份验证、部门识别，并实时通过微信短消息提醒管理者和改善责任人完成改善任务，建议提出人随时可查阅建议的审批状态。
4. 用户体验：通过快速迭代开发，该程序已更新至2.4版本。员工可在用手机填写合理化建议的同时，直接调用手机摄像头进行问题拍照上传，并加入了历史改善界面，方便员工随时查阅、分享改善经验。
（四）双向激励：建立物质激励与精神激励相结合的激励政策，使员工通过改善体现获得感、幸福感、成就感
1. 积分制激励：每条已实施完成的合理化建议均对提出人给以一定的积分奖励。定期开放积分兑换平台，员工可用积分兑换高价值商品。
2. 改善达人评比： 每月开展“改善达人”评比，邀请员工为优秀建议点赞，在工厂主要通道用看板展示“改善达人”照片，编写微信小短文对“改善达人”进行宣传等，提升员工做改善的成就感。
3. 精益首席评聘：开展“精益改善首席”评聘工作，树立改善榜样，激励全员持续改善的积极性。
4. 星团队激励：同样采取积分制形式，将改善收益、KPI等指标与团队精益活动奖励挂钩，引导班组机台关注改善、消除浪费。
四、结语
持续改善是工厂持续发展的基石，工厂要发展，就要从基本做起，营造良好的改善文化与环境，使得精益管理能落地生根。工厂要不断的激发员工的改善活力，以价值为导向，让员工真正的感受到改善所带来的益处，引导全员参与其中，使员工与企业共同成长，达到双赢的目的。
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摘 要 遵循精益原则，通过采用现代化管理手段，不断地提高自身管理水平，提高资源的利用率，尽可能避免资源的浪费，消除转炉作业区在生产过程中的无增值作业，提高生产效率，降低炼钢生产成本。
关键词 精益生产 优化 转炉 成本
近年来，钢铁行业一直处于低迷的状态，中国钢铁行业进入严冬已经被市场认同，全行业仍处于转型升级的“阵痛期”，企业面临的生产经营形势依然严峻。受需求下降影响，国内钢材市场供大于求的矛盾日益突显，价格竞争日趋激烈；环保压力也有所加大。从总体钢铁行业发展情况看，2016年钢铁行业面临的形势仍然严峻，面临着成本控制的严峻考验。只有将生产成本控制到最低限度，才能够在市场的浪潮当中处于不败之地，使企业获利。
一、炼钢作业区降低成本可行性分析
随着资源的紧缺，采集原材料的成本居高不下，成为了众多钢铁企业当前面临的巨大挑战。如何在有限的资源下最大限度的做好钢铁的生产工作，是企业在这场大浪潮中居于上风，在钢铁企业产品成本控制的时候就要对症下药，炼钢作业区以公司精益生产及六西格玛管理为抓手，从各个工序深剖细究，研究分析挖潜潜力及对其实现的可行性进行论证，最后得出可从以下方面入手：优化工艺方案、将脱硫工序纳入作业区指标比武行列、制定更加合理的奖惩制度、利用成本日核算加强成本控制。
二、采取的具体措施
企业实施精益成本管理利大于弊，排除困难因素，从各方面实施精益改善，包括向员工宣传精益思想的理念，将精益氛围逐步融入企业的文化，并被员工掌握，则企业的成本控制将会不断完善，给企业带来更大的价值。因此，从长远角度考虑，将精益思想融合于成本管理的方法具有很大的优越性。
（一）优化工艺方案
1.折罐工序：优化铁水分装制度。折罐间根据高炉供应铁水条件以及两座150吨转炉生产钢种对铁水要求不同将铁水分装，既能满足生产，又能最大限度的避免转炉生产普碳钢以及低合金系列钢种时走双渣炉次造成的成本升高。
2.脱硫工序：对铁水进行分类预处理。铁水分类预处理工艺措施，发挥铁水预处理在炼钢工艺环节中的基础作用，实现炼钢工序提质增效、降低运行成本。通过优化KR脱硫工艺生产操作实践，实现脱硫周期稳定、提高终点硫命中率、有效降低脱硫剂消耗。另外通过工艺优化有效地提高搅拌头使用寿命。
3.转炉工序：优化入炉原料结构。优化转炉入炉原料结构，在不降低钢水质量的前提下，使用部分低价料替代部分高价料，从而降低生产运行成本。用云石渣替代部分白灰以及轻烧白云石消耗；采用锻煤替代部分低氮增碳剂的消耗；部分合金料可采用低价料替代部分高加料，降低生产成本。
（二）建立更加合理的激励机制
激励这个概念用于管理，是激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力地完成组织的任务实现组织的目标。因此企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。管理者不仅依靠企业规章制度进行人力资源管理，也应该因地制宜、合理地运用激励机制，根据内外环境的实际情况不断的改进、完善和调整激励机制的方式，使企业在一个良好的轨道内运行。企业必须引导员工自我激励，树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由共同愿望的人员组成的战斗的群体从而产生共鸣效应，激发员工为实现共同理想而奋斗。要让员工充分感受到自己在企业中的价值，有更大的热情去完成更富有挑战性的工作；更愿意参与企业的目标管理并提出合理化的建议；更愿意在实践中锻炼，培训学习中提高自己的水平。
（三）推行标准化岗位建设
标准化建设是班组管理的重要基础性工作，在提升班组文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。针对工作实际，细化考核细则，坚持做到“有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核”，真正将标准化工作落实到每个人、每个岗位、每项工作中，实现了由精细化管理向精益化管理的提升。
三、存在问题分析
