时间：2023-06-12 16:09:24
序论：在您撰写房产开发市场调查时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
或许被客户的甜言蜜语感染，干点实业的冲动愈来愈强烈。一天，几位同行朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正考虑这个问题，于是海阔天空，信马由缰，最后，一个最不熟悉的行业――电子吸引了大家的共同兴趣。让我们感兴趣的是与灯具配套的智能遥控系统，一个简单的遥控器能控制家里所有的灯具开关。当时市场上还没有同类产品，因此，我们认为这是一个极具发展潜力的空白领域。①
一腔热血，说干就干
说干就干，我的创业之旅就此启航。
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。说明一下，我是大股东兼操盘者。
经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；让人兴奋的是市场前景异常看好。有资料显示：近年来，随着人们生活水平不断提高，工作节奏进一步加快，现代化、时尚感以及简单操作的智能遥控系统将具有更加广阔的空间和极大的发展潜力。换句话说，这是一个利润非常可观而且竞争并不激烈的领域。
很快，公司注册成立，我是法人兼总经理。我们的目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同上。②
针对目标市场的需要，我们的产品对应开发了两个系列，一是具有节能功能的节能控制系统，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，能安在吊顶灯内，不破坏整体美观。
在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格多为20元以下，我们把节能星的价格定为35元，以期快速打开市场。把智慧星四路控制定为228元/套，智慧星六路控制定为298元/套。该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
在宣传推广方面，我们颇费了一些脑筋，一开始我们准备采取润物细无声的方式，先进入家庭，再采用媒体公关炒作的方式，期待市场缓慢升温，但是又担心一旦市场升温，巨头切入，我们就等于自掘坟墓，怎么办？
最后，我们制定了针对不同渠道开展不同宣传的办法。针对房产开发商，采取与上层紧密沟通，先包装样板房积累口碑，时机成熟一次性进入的方式；针对分销网点和小区终端，采取布置宣传、陈列物，重在产品展示和效果演示方面的推广；针对直销家庭，采取直销广告入户、报纸夹带等策略。同时为配合直销系统，我们建立了一支专业化的安装队伍，保证在24小时内上门送货安装。在推广的顺序上，我们采取先激活直销家庭和小区终端，再影响经销商分销和切入房产商的推广顺序，以保证推广的连续有效。③
一切准备就绪，似乎就等提个包包捡钱了。
市场受挫，创业告急
我们的产品终于按计划上市，所有的宣传、直销也按计划推进。我们最初的设想是许多消费者一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买。但是结果却出人意料，广告出了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都觉得前途渺茫，一些股东也提议是不是早点撤退算了，以免损失太多。这时，我们的投入已经快支撑不住了，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水。另一方面，等待的时间过短，市场还没有形成购买习惯。怎么办，光有意向不购买，我们岂不是要饿死？④
峰回路转，曙光初现
面对这一局面，我一筹莫展，恰在这个时候，一件偶然的事情给了我很大的启发。与广告公司的A君探讨洗碗机的市场，A说上市前的调查表明大多数人有购买兴趣，超过30%的人肯定购买，但是一上市就没人买了，这是需求的特点决定的。闻听此言，我的眼前为之一亮，对呀，智能遥控系统不就是另一个洗碗机吗？消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速溶咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。
先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家。
新的策略一出台，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售收入就达到了50多万，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装运行后，一家有1000多户规模的房产商也下了订单。原本空闲的安装队一下子忙得不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到100多人。为了进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期，我们的产品开始供不应求，我分明看到了成功的曙光。⑤
也就在此时，潜伏在的喜悦之中的危机开始萌芽，尔后的爆发更是让我束手无策，只能眼睁睁地看着公司一步步跨掉。⑥
危机来袭，一败涂地
在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量增长降低成本，提高利润。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验。我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品就达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。
然而，意外的是，上市两个月的时候，产品质量问题出现了。事实上，一个月之后，我们就开始接到投诉，遥控距离变短，灵敏度下降，市场对产品的检验往往比我们的工作人员更加真实与准确。原来，我们引进的台湾的技术已经落伍，更可气的是，生产工厂为了降低成本，大量使用了质量没有保证的电子元件，导致这种问题是全面性的，而不是某一项改进所能解决的。面对如此困境，我们期待着通过解释与维护工作，保持现有客户，以保证市场规模；同时快速接触上规模、有技术实力的电子厂家，实现产品更新换代。但是，市场是无情的，市场没有给我们充足的时间去弥补因产品质量引发的种种纠纷。⑦
年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货，而我们刚刚开发的楼盘才安装了1/3，开发商就要求停止安装，并拆除所有已经安装的产品。
2001年初，既是我自由的时候，也是我迷茫的时候。经历了保健品、化妆品及广告公司的成功操作，心理突然就觉得失去了打工的兴趣，何不干点什么？保健品、化妆品还是……，事实上当时我仅仅是有想法，没方向，也由此感到迷茫。机会总在不知不觉中出现，一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆，最后，一个最不熟悉的行业——电子吸引了大家的共同兴趣。我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们直观的觉得这是一块较大的空白市场，应该具有广阔的前景。说干就干，第二天我们就开始进行前期准备工作，我的创业也就此起步。
市场分析，前景广阔
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；其次是市场充满机会，现将市场研究情况公布如下。
灯具遥控系统早在90年代初就开始进入居民家庭，但只是简单控制吊灯的遥控，消费者购买的主要目的在于节能，具有遥控距离短，不稳定的缺点，而且已经成为落伍和质量差的象征，这是一个没有太大前景的产品。但是这种产品经过十年多积累，已经使得一部分消费者养成了使用遥控的习惯，而这一部分人群正是遥控系统的最感兴趣者，据初步统计，遥控系统的年销售量在1000万套左右，近2-3亿元的销售额，因此市场容量是有所保证的。尤其是近年来，随着人们生活水平的不断提高，工作节奏的进一步加快，现代化、时尚感以及简单操作的智能遥控系统具有更加广阔的空间和极大的发展潜力，下一步只要将市场的蛋糕做大，这是一个非常可观而且竞争也不激烈的领域。
进一步的研究消费需求，我们发现，消费者对于一种遥控器能够控制房间内所有灯具的概念非常感兴趣，并且认为可以带来快速开关灯具；省去临睡觉前下床关灯的麻烦；半夜小孩哭闹快速反应；网虫不下网；夜晚回家未进屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人认为这是现代生活的象征。购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角这种比较现代的地区。深入的竞争调查也令我们振奋，目前市场上还没有一种能满足这些需要的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了，就用消费者的需求作为我们的品牌利益，这也是竞争对手所不能企及的优势。
营销策略制订，战略战术明晰
2002年3月，广州利秀克斯电子公司成立（因为一些原因，这里用的是假定的公司名），市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感的特点，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。
其目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同以上人群。
针对目标市场的需要，我们的产品对应发展了两个系列，一是具有节能控制系列的节能控制系统（针对单路控制和多路吊灯控制），用于满足既有需要，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，以能够安装进吸顶灯内为标准，不破坏整体美观。
在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为稍高于老产品的35元，以取得快速切入，把智慧星1（4路控制）定为228元/套，智慧星2（六路控制）定为298元/套，以保证运做费用，该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
在宣传推广方面，我们颇废了一些脑筋，因为是新类别产品，这就要求厂家要拿出一定的培训费用来开辟这类市场，但是显然我们不具备这种实力，当时我们准备采取润物细无声的方式，先进入家庭，再采用媒体公关炒做的方式，期待市场缓慢升温，但是又担心一旦市场升温，巨头切入，我们就等于自掘坟墓，怎么办？或许是天无绝人之路，刚巧这时候，电子开关领域的巨头真善美也看中了这块市场，我们得知其很快就会在广东攻城略地，由此我们长舒了一口气，有人开路对我们这些小企业来说再好不过，于是我们的竞争策略就随之而出了。真善美的产品具有电脑控制，智能化程度高，质量信誉保证的优点，但是其产品也具有价格高（1000元以上）、线路多（需要额外增加线路）、施工困难和破坏已经装修好的房间美观的缺点（当时得到的信息）。因此我们的宣传重点就有了依托，在重点宣传产品带来的直观利益同时，强调价格优势和安装简单，不用增加线路，不破坏房间美观的设计特点。为更加有效的贴近目标群，我们把广告口号定为“新生活，我有自己的标准”塑造个性化和时代感的品牌性格，广告语言多采用感性语言，“当夜晚回家的时候，我想让光明来迎接我；当半夜小孩哭的时候，我需要最快的开亮灯火；当要休息的时候，我不想下床去关灯；当在网中遨游的时候，我不想什么打扰我……”应该说，这样的品牌定位和竞争战略是极为有效的，也在后续的推广中得到了验证。
定位和竞争战略有了，接下来就是市场推广。我们确定了针对不同渠道开展不同宣传的办法。针对房产开发商，采取与上层紧密沟通，先包装样板房积累口碑，时机成熟一次性进入的方式；针对分销网点和小区终端，采取布置宣传、陈列物，重在产品展示和效果演示方面的推广；针对直销家庭，采取直销广告入户、报纸夹带，适度大媒体投放的策略。同时为配合直销系统，我们建立了一支专业化的安装队，保证在24小时内上门送货安装。在推广的顺序上，我们采取先激活直销家庭和小区终端、再影响经销商分销和切入房产商的推广顺序，以保证推广的连续有效。各种配套的方案，物质准备在很短的时间内完成了，现在似乎只缺上市了。
借机入市，深受打击
2001年9月，所有武器弹药准备就绪，而真善美的电子智能控制系统也开始在各种大媒体上狂轰乱炸，这个时候，我们上不上？大部分人的意见认为，我们必须抢在真善美的前面切入市场，宁做鸡头，不做凤尾，应该说这种思路本身没有错误，但是我们根本就不具备与别人抗衡的实力，直接竞争，无异于以卵击石，为了能够生存，我们必须做弱者，等待市场机会，我的意见是等待三个月，这样就可以有效利用真善美形成的市场。于是一个一个的劝说，经过一天的思想工作，最后大家终于决定继续等待，但期限最多是两个月，在矛盾之中，我也不得不选择折中的办法。等待是极为痛苦和难耐的，一些员工也出现了抱怨情绪，但是不等就只有死亡。在各种工作和思想的帮助下，我们有效保住了自己苦心建立的队伍。
2001年11月，利秀克斯产品开始按计划上市，所有的宣传、直销按照计划推进，我们最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买，原来的调查也支撑了我们这种想法，但是结果却出人意料，广告出街了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都感觉到了前途的渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。这时，我们的投入已经快断档了，而没有销售的情况给了我更大的压力，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。另一方面，等待真善美的时间过短，市场还没有形成购买习惯，而真善美也遇到了同样的问题，同样没有很好的解决办法，大家都还没有突破这一瓶颈，这样，我们就失去了可以利用的载体。怎么办，光有意向不购买，我们岂不是要饿死？
转变策略，逐鹿群雄
面对这一局面，我有点一筹莫展，恰在这个时候，一件偶然的事情给了我很大的启发。与致诚广告的梁大林先生探讨洗碗机的市场，梁说上市前的调查表明大多数人有购买兴趣，超过30%的人肯定购买，但是一上市就没人买了，这是需求的特点决定的。闻听此言，我的眼前为之一亮，对呀，智能遥控系统不就是另一个洗碗机吗？消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，而边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速容咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。办法找到了，我立即着手进行下一步的推广。
先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家，也是产品特点决定的一种良好做法。
广告一出，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售就达到了十几万元，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求进行安装。原本空闲的安装队一下子忙的不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到100余人。
为进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期。本着“宜将剩勇追穷寇”的原则，一个更大的计划产生了，与灯具配套销售。我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有了两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售，而且大批量的灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。
但是危机也许就隐藏在胜利之中，成功与失败也只有一步之遥。
产品，成为我永远的痛
在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量成长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。但是，上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，但是国内上规模的电子厂不多，而且一般不进行对外加工，退而求其次，我们的产品生产是在一家规模很小的电子厂进行的，基本上是手工出品，于是产品质量问题就成为我最担心的因素。为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验，当时我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。
但是，一个月之后，我们开始接到投诉，遥控距离变短，且灵敏度下降，市场对产品的检验往往比我们的工作人员更加真实与准确。立即查找原因，想办法解决，并开始对用户进行新品更换，如果当时我们能很快的查明原因，也许这一切都会从头改写，但遗憾的是，我们变得束手无策了，一方面，直到此时我们才知道，台湾的技术是已经落伍的技术（指我们引进的技术）；另一方面，生产工厂为了降低成本，大量使用了质量没有保证的电子元件，导致这种问题是全面性的，而不是某一项改进所能解决的。面对如此困境，我们期待着通过解释与维护工作，保持现有客户，以保证市场规模；同时快速接触上规模、有技术的电子厂家，实现产品更新换代。但是市场是无情的，不可能给我们充足的改进时间，2001年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货，而我们刚刚开发的楼盘才刚刚安装了1/3，并且楼盘开发商也要求停止安装，并拆除所有已经安装的产品，此时，已经是无力回天了。
最后的机会，失去与得到也许都是错误
早在市场快速启动之时，我们就开始有意识的寻找外部经销商，我们的想法是通过建立样板市场后，再说服经销商根据这一模式进行产品销售。当市场成功启动后，要求产品者络绎不绝，由于当时生产供不应求，我们大都采取先放一放再说的态度，没有积极进行开拓，但当危机爆发的时候，由于外部信息还没有快速传播，一些经销商还可以成为我们的救命稻草，甚至毫不夸张的说，我们如果采取经销权贩卖的方式，可以捞到大大的一桶金。
一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆，最后，一个最不熟悉的行业电子吸引了大家的共同兴趣。我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统，一个简单的遥控器能够控制家庭内所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们直观的觉得这是一块较大的空白市场，应该具有广阔的前景。说干就干，第二天我们就开始进行前期准备工作，我的创业也就此起步。
市场分析，前景广阔
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性；一路负责公司注册咨询；我这一路负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询、调查，结论令我们为之振奋，首先是产品技术并不复杂，可以由台湾获得，成本也不高；其次是市场充满机会，进一步的研究消费需求，我们发现，消费者对于一种遥控器能够控制房间内所有灯具的概念非常感兴趣，并且认为可以带来快速开关灯具；省去临睡觉前下床关灯的麻烦；半夜小孩哭闹快速反应；网虫不下网；夜晚回家未进屋就有光明迎接等利益，而更重要的是大部分人认为这是现代生活的象征。购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角这种比较现代的地区。深入的竞争调查也令我们振奋，目前市场上还没有一种能满足这些需要的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了，就用消费者的需求作为我们的品牌利益，这也是竞争对手所不能企及的优势。
营销策略制订，战略战术明晰
2002年3月，广州利秀克斯电子公司成立（因为一些原因，这里用的是假定的公司名），市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感的特点，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。
其目标市场包括两个部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入较高，品位较高和新居为主的特点；2、房地产开发商，期待有新的房产卖点，其目标群定位同以上人群。
针对目标市场的需要，我们的产品对应发展了两个系列，一是具有节能控制系列的节能控制系统（针对单路控制和多路吊灯控制），用于满足既有需要，命名为节能星；另一个就是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，以能够安装进吸顶灯内为标准，不破坏整体美观。
在定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为稍高于老产品的35元，以取得快速切入，把智慧星 1（4路控制）定为228元/套，智慧星2（六路控制）定为298元/套，以保证运做费用，该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
在渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式，在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法；在直销方面重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
借机入市，深受打击
2001年11月，利秀克斯产品开始按计划上市，所有的宣传、直销按照计划推进，我们最初的设想是许多消费者会一看到广告，就会有购买需求，进而产生购买，原来的调查也支撑了我们这种想法，但是结果却出人意料，广告出街了一个月，应者寥寥，要求安装的更是少的可怜，是广告效果不佳，还是宣传力度不够？一种失败的情绪笼罩在公司内部，大家都感觉到了前途的渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。这时，我们的投入已经快断档了，而没有销售的情况给了我更大的压力，我一边劝说大家“广告需要有一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待”，一边寻找对策，当时我的心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮的市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但是仍担心安装的风险，因此回应者不多。我们在市场调查初期犯了一个常识性的错误，没有考虑到市场的缩小效应，当时调查的结论放到市场实际中就会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。
转变策略，逐鹿群雄
消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，而边际需求的产品就会产生购买和使用障碍，速容咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。办法找到了，我立即着手进行下一步的推广。
先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。应该说，这种办法已经在其他行业有所尝试，但在电子领域绝对是第一家，也是产品特点决定的一种良好做法。
广告一出，形势立即好转，要求参加者由少变多，直至络绎不绝。最直接的销售出现在直销领域，方案出台第一周，我们就接到了100多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品，一个月后，我们的销售就达到了十几万元，且收款也极为顺利，基本上没有呆死帐发生。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求进行安装。原本空闲的安装队一下子忙的不可开交，为此我们又开始扩招安装工人，最多时达到 100余人。
为进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行整体推广，市场进一步升温，销售超出预期。本着“宜将剩勇追穷寇”的原则，一个更大的计划产生了，与灯具配套销售。我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有了两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售，而且大批量的灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。
但是危机也许就隐藏在胜利之中，关键时刻，成功与失败也只有一步之遥。
产品，成为我永远的痛
在如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量成长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。但是，上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，于是采用国内委托加工的方式生产，但是国内上规模的电子厂不多，而且一般不进行对外加工，退而求其次，我们的产品生产是在一家规模很小的电子厂进行的，基本上是手工出品，于是产品质量问题就成为我最担心的因素。为了保证产品质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验，当时我们的技术要求是在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，而且也取得了良好的口碑传播。
国盛空调设备有限公司是一家地处青岛，产品线较广、质量过硬、售后服务做得较好、价格上有一定优势的企业。但经历成长期渐渐步入发展期的国盛集团公司,在壮大中遇到了一系列问题,如产品品牌知名度不高,市场有限,加之几家大型公司的竞争,增长速度缓慢。面对这一形势,公司决心下大力气狠抓营销环节。
对此，国盛公司的营销总监赵恩胜受命拿出了这套营销方案并最终获得通过，付诸实践。从而为在激烈竞争的中央空调市场上,国盛能不能争得一席之地打下了坚实的基础。
营销环境分析
目前，国内生产中央空调及配套管道、风口的企业发展迅速,较具规模的企业有十余家,其中青岛就有四家,分别是海之尔空调设备有限公司、天信中央空调设备有限公司、华威空调设备开发公司以及国盛空调设备有限公司。
海之尔空调设备有限公司,属于市场领导者；而天信中央空调设备有限公司,虽然市场增长较快,但市场份额相对较小,属行业中的挑战者,面对竞争时无法把握其反应模式,属于随机型竞争者；华威空调设备开发公司,在行业中属于市场利基者,面对竞争属于选择型,对大部分竞争多采用降价手段回应,但受生产规模限制，降价幅度有限。
各家公司均有其优劣势及市场份额,整体评价。
为了更好地把握目前市场的实际情况,国盛空调设备有限公司委托青岛圣地市场研究公司进行了市场调查及预测。本次调研的对象是青岛七大房产建筑商的设备采购部门,最终发现，房产开发商比较看中的前三项购买中央空调的因素分别是:使用安全性、价格高低、产品维修及售后服务。
这表明房地产开发商看中的是实用的、价格合理的、优质服务的产品,而非一味追求产品的技术含量或企业规模的大小,而且有的房产开发商对高档高价的中央空调表现出较为冷漠的态度,表示不太会考虑购买,以免增加成本.这就给国盛空调设备有限公司的产品营销策略进一步发展吃了一颗定心丸。
在对企业和产品的了解度一项调查中,最后统计得分为:海之尔空调设备有限公司:8分；天信中央空调设备有限公司:7分；国盛空调设备有限公司:6.5分；华威空调设备开发公司:4分。
这说明大型企业的认知度仍然较高,国盛的得分和天信十分接近,天信无疑是国盛最大的竞争对手,双方各有不同特点和优劣势,能否从它手里抢得更多的市场份额是摆在国盛面前最紧迫也最现实的问题。
根据市场研究的结果结合公司实际情况,国盛空调设备有限公司对市场进行了细分,认为目前产品最主要的分销渠道是面向广大房地产开发商,尤其是中档房地产楼盘应为主要销售对象,与天信空调设备有限公司展开竞争,争取更大的市场份额。
营销策略设计
1．产品策略
国盛空调设备有限公司的空调设备有两大系十几个型号，并分别根据配置的不同，分为柜式及组合式，可以满足不同层次的消费者的需求及不同场所的需求。对外大力宣传其质量过硬的特点,开通了24小时维修服务电话,建立了完善的售后服务体系,同时在价格上大做文章,提出了“她,高贵不俗,与大众面对面,24小时聆听您的意见”,加深了企业及产品的印象,获得了良好的评价及宣传效果。
2．价格策略
目前，海之尔、天信、国盛和华威牌每平方米的市场售价平均分别为35元、31元、29元和22元。而根据市场调查，房地产商普遍认为价格20元/平方米时，做一次性投资终生受益可以接受，但还要考虑空调的质量、耗能、噪音、安装售后等综合指数，而现在青岛几大厂家的售价均高于理想价格。
由于国盛与天信的价格非常接近，为了与天信竞争,国盛公司决定在价格上做相应调整,整体平均下调到27元/平方米,这样在质量不变的情况下,用价格武器说服房产开发商的把握加大了。但价格是把双刃剑, 国盛公司要考虑如何应用价格武器,既保证赢利,又能够打击竞争者，需要结合一定的具体策略和促销活动。
2008年奥运会帆船赛将在青岛举行，青岛加大了基础设施的建设，房地产行业也更是如火如荼。国盛公司将价格定在27元/平方米较具竞争力。另外，国盛公司的总部位于青岛，公共关系较好，和当地媒体有过合作,宣传广告费用较低。很多的房地产商以前都有过与该产品的合作，再次合作的成功率较高且成本低。
3．渠道策略
分销渠道就是供应链组织中的网络,将服务与产品与最终顾客紧密联系起来，有效的分销渠道能为企业带来竞争优势,一个好的分销渠道战略需要深入分析顾客、竞争者,目标是选择并建立最有效的网络。在这方面，青岛国盛空调设备有限公司根据市场调查的结果发现，大多数的个人消费都不愿意再重新购买安装中央空调及通风设备。第一，麻烦，浪费消者的时间,第二，不愿意再次高价投资。而愿意购买已经安装好空调设备的现房。因此可以和房地产公司合作，在施工过程中设计安装青岛国盛空调设备有限公司生产的空调设备，实现房产公司和国盛公司的双赢。
在面向全国市场方面，首先从北京、上海两地入手推广，对于其他地区，则通过相关报刊进行宣传，实行、招商。国盛公司还专门成立了一支精通专业知识并且有销售营销经验的销售工程师队伍，分派到各地配合当地的办事机构及分公司做销售及售后服务工作，并进一步在各地集中投入一定的广告宣传,加强企业和产品影响力,树立优质服务的形象.
4．促销策略
中央空调和通风管材属于工业产品，因此必须采用市场营销信息沟通方式或广告推销、营业推广和公共关系。国盛公司根据自己的实际情况，制定了相应的促销策略。
在宣传上，因为中央空调及通风系统是工业品，且消费者都是新买房屋的用户，不宜做大量的电视或户外广告，只在专业的杂志及报纸上刊登软文；在专业的设备与建筑材料杂志上做专题广告宣传；在青岛的几家发行量较大的都市报上刊登软文，激发消费者的欲望与兴趣，提升企业的形象。
在终端推广上，采取以人员推销和营业推广为主，附以广告和公共关系来推动销售业绩的提高。促销活动采取“推动”和“拉动”相结合的策略，“推动”就是以中间商为主要促销对象，把产品推进分销渠道，推上最终市场；“拉引”策略则是以最终消费者为主要促销对象，首先设法使潜在购买者对产品的需求和兴趣增大，从而促使中间商向制造商进货。
实际运作方法
1．重点突破：宁肯少赚也要抓住大客户
全部前期工作准备就绪后，筛选出青岛七大房地产公司作为公司的重点推销对象：丽都、海波、亚泰、呈信地产、王者、名人、温信地产，年开发量都在30万平方米以上，从中选择出一个作为重点突破口，并帮助他们进行营销活动的策划与运作。建立关系营销中的合作伙伴关系。
公司组织了一批精干的销售队伍对选定的呈信房产开展深入的工作,结合优惠的价格和优质的售后服务,展开关系营销。关系营销的任务是把企业的关系推进到拥护者的地位，拥护者深深地融入企业之中,不仅非常忠诚地购买产品,而且通过正面传播影响他人。
同时关注组织间营销发展的趋势和特点。近年来组织营销出现了一些重要的变化,包括:
1.采购绩效评估机制的建立。
2.长期合作关系的建立。
3.集中采购的趋势。
而第二条要格外引起注意，越来越多的组织采购者与供应商建立稳定紧密的合作关系以期获得长期利益，买卖双方长期合作关系的建立使彼此依赖程度非常高,只要组织采购和供应商合作令人满意,那么合作关系即可得以延续，对于其他非供应商来说，要打破这种关系非常困难。国盛公司抓住这一特征,决定在前期合作上宁可多投入一些,利润少挣一些,先抓住几个大客户,从各方面给其优惠和合作,一旦建立了伙伴关系并将这种关系稳固,那么从长期来看,利润不是下降而是持续性地增长。
从这个基本点出发,国盛公司联合呈信地产连续几期在报纸上宣传“入住呈信山庄，免费赠送和安装中央空调”，并详细地介绍中央空调的优质服务，让消费者感到物超所值，踊跃地咨询并参观样板房。
在呈信山庄的墙体及大门入口处张贴大幅招贴画并制作宣传单页；免费培训呈信山庄售楼处售楼小姐，交代售楼人员重点宣传免费使用优质中央空调；通过召开新闻会、楼宇开盘剪彩、邀请各大媒体参加典礼等制造轰动效应。在不到三个月的时间内，呈信山庄的350套住房销售一空。
2．示范效应：一石激起千层浪
看到呈信地产的楼市如此的火爆，其他几家地产的老总也坐不住了，纷纷到呈信地产来参观取经。主动与国盛公司联系，要求与国盛公司建立合作伙伴关系，联手打造岛城的房地产品牌。
精明的房地产商经过核算，仅在配套的中央空调和通风设施上选择国盛每平方米可以节省成本4～8元,而且提供优质的产品和24小时服务,公司规模也较大,技术含量与其他大型企业比实力相当,而每10万平方米就可以节省40万～80万,当然对这几家房地产公司也有利可图.国盛公司也加大了力度,总结成功的经验,进行策划,继续与呈信房产保持合作关系,使合作的默契加深。
之后的半年内国盛公司先后与岛城的四大房地产公司建立起合作关系,在国盛公司参与策划销售的五个楼盘中,均在四个月之内销售一空,实现空调销售金额1.5个亿,单价虽然下降,可是最后的总利润却是上了几个台阶。
国盛公司于2003年国庆期间召开了全国分公司及办事处人员的半年总结大会,充分地肯定了青岛市场的销售模式及市场拓展的成绩,并开始分享青岛成功的经验,推广到全国的几大办事处，进一步将产品推向全国。公司决定10月15日在青岛香格里拉大酒店召开新的一次产品会,组织邀请全国的知名房地产商到青岛参加产品推荐会,推荐会开完不久,国盛公司就不断收到全国各地、办事处及分公司签订的协议及订单。国盛公司的业务不继发展，销售额不断上升。
北京、上海虽然已有相同的产品与国盛公司竞争,但是销售模式不同，国盛公司使用一种全新的销售模式,迅速地占领了北京、上海的制高点。做到人无我有,人有我新,在不断地开发市场的过程中,树立起了自己的品牌。
3．抓住关键因素，开展关系营销
报纸上报道了这样一件事情:使用国盛公司生产的中央空调的某高层商住两用大楼,深夜3点多钟有用户反映大楼空调设备出现故障,随即拨打了国盛的维修电话，半小时后,两个国盛空调设备公司的服务维修人员赶到了现场,为大楼修好了设备。这则报道验证了国盛承诺24小时维修服务的真实性和满意度。通过报纸上大篇文章渲染,公司的优质服务被广大消费者知晓,树立了诚信的企业形象。
在销售过程中，国盛发现，用户购买之前总是询问哪个楼盘安装设备，目的是降低购买风险。为此国盛公司采取了信件证明法，即请大客户对设备和服务做出评价，并请用户盖上公章并编成手册。
另外，一些因素影响市场，如行业协会、相关政府官员、媒体和记者、业内专家和权威人士等，这些人职业不同，身份地位不同，所关心的东西也不同。由于设备采购与影响者的利益并不直接相关，因此对他们采取不同策略。
①业内专家
针对不同专家地位不同，设立不同的顾问。
②行业协会
好的行业协会几乎所有的优秀企业都在其中，定期召开的行业会议上有公司的老用户和潜在用户，在与行业协会合作过程中，国盛公司避免那种付钱作宣传的交易行为，而是采取深度参与行业会议的方式。
③政府相关部门
企业必须和相关的政府部门搞好关系，以便及时了解行业政策情况。国盛公司发现政府部门的领导在与企业交往别注意影响，与他们合作必须有一个能表明他们光明正大的理由，企业可以在召开学术会议时邀请他们，可以请他们参观公司，适当准备礼品，和政府部门搞好关系，使公司容易得到关注。
④媒体记者
大众媒体、行业媒体记者活跃于企业之间，通过他们可以传播企业信息，又可以得到有用信息。宏义公司注意和行业记者互通信息，帮助记者寻找新闻线索，企业联谊和庆祝活动邀请他们参加。
⑤权威机构
论文关键词：商业房地产投资风险 防范风险 防范
论文摘要：商业房地产的投资在我国乃至于全球都是备受瞩目的，因为房产投资本身的获利有着不可估量的前景，不过跟一般的投资项目一样，商业房地产的投资风险也是存在的，怎样正确认识商业房产的风险并通过有效的措施进行防范，是本文讲述的重点。
由于前期国家出台了很多关于商业房产方面的有利措施，所以现在很多人愿意投资商业房产，以获取既得利益。不过商业房地产有其自身的发展规律和特点，它的投资风险也很大。尤其随着国家近期房产政策的调控，部分城市的房产价格肯定会降下来。作为商业房产，由于投入比较大，房租比较高，房价也一直在攀升，超过了商家所能接受的范围，这样房产投资就很有可能面临巨额资金难以收回的情况。所以我们应该正视商业房地产的投资风险，并采取策略应对其带来的风险。
一、商业房地产的概念及特点
所谓“商业房地产”，顾名思义，就是指用作商业用途的房产。像是商超，酒店，街道上的商铺，还有那些商业广场，批发市场或者是购物中心等所用的房产都属于商业房地产。表现最突出的就是购物中心，它是最典型的一种商业房地产形态。当然，之所以叫做商业房地产，肯定跟住宅地产有明显的差异。首先，商业房地产的收益高。不同于住宅直接贩卖，商业房产主要靠租金来增加收入。所以地段的好坏，建成后的管理层次，开发商的商业品牌，最终的资金流通程度对于房租的多少都会产生作用，而且影响深远。商业房地产的收益还跟当时的物价水平紧密相连，随着物价的上涨，房租也有可能随之上升。其次，商业房地产的经营方式相似，但内容多种多样。虽然商业房地产一般都是将各个店铺租给相应的商家，然后通过租金来获益，但是出租给商户的经营模式是多种多样的，不管是搞餐饮还是搞IT都可以。再次，商业房地产一般投资规模大而且建设周期和资金回收期比较长。就像购物中心，如果要建成一个特色的商业区，前期必须投资大量的资金，而且大部分的商业房地产都要经历两到三年的过渡后才能走向正轨，这就要求房产开发商有雄厚的资金来周转才行。最后，对于商业房地产来讲，经营管理要求也会偏高一些。由于商业房地产经营的好坏直接决定自身的盈利状况，而且现在商业房产的市场竞争特别激烈，所以对于经营管理者的要求也变得比较苛刻。
二、商业房地产的投资风险
由于商业房地产本身投资比较高，收益比较慢，所以在此过程中肯定是存在一定的风险，加之商业房地产的投资回报率比较高，所以高收益肯定包含高风险。从宏观和微观两方面考虑，现在商业房地产的投资主要风险如下：
(一)经营风险
经营风险是针对于商业房产投资者而言的，是指由于自身的经营问题而导致收益水平实现率不够或是没有实现收益的问题。也可以说是资金流出与期望不符的风险。这种风险主要来自于投资企业或者投资者自身的内在因素，如果经营管理不善，决策出现严重失误就很有可能导致运营成本增加，期望值减低。值得一提的是，经营风险也是目前商业房地产面临的最主要的风险。
(二)财务风险
财务风险是指商业房地产投资者或者其它主题财务因受到影响而使得商业房地产不能完工或者不能形成资金回收等状况。第一，投资者在运用财务杠杆时可能带来风险。所谓财务杠杆指的是投资者运用借贷的资金来扩大自身的透支产出，这样就会导致投资的不确定性增大，从而不能达到预期收益的可能性也会增大。第二，拖欠风险也是应该考虑的问题。当房屋购买者或者租赁者不按时交房租或者借款的时候，由于拖欠自己所带来的风险就压到了商业房地产投资者的身上。
(三)市场风险
市场风险是指由于商业房地产市场价格得变动而给房产投资者带来损失的风险。这一点是很值得重视的，因为市场风险是最难把握的，它会随着市场的走向而变动。
(四)利率风险
利率风险顾名思义就是指商业房地产投资因为利率的变化而影响收益所带来的风险。众多周知，商业房地产在开发初期的投资力度都是很大的，所以大部分的开发商都会选择跟银行合作，进行贷款等动作，这样一来，银行利率的增减就跟商业房产的投资风险直接挂钩了。 转贴于
(五)无流动性变化风险
由于商业房地产从建房开始都是不能流动的，所以投资进去的资金就不能够随时转出转进，这样就有可能由于投资周期过长，使用周期等早场房地产价值增大，交易成本也很高的局面，也由于这种流动性太差的原因很有可能导致投资收益水平，而造成无流动性变化风险。
(六)自然灾害带来的风险
自然灾害带来的风险估计一般人都可以理解，像是地震，水灾等风险对于商业房地产业也是不可抵挡的，不过这项灾害可以转嫁到保险公司那里，相对风险比较低。
三、商业房地产风险的防范策略
商业房地产的投资收益是建立在对未来房价走势判断的基础上的，只要判断的准确就一定能够得到好的结果。不过由于很多不确定因素的困扰，使得很多情况下房产的实际收益与预期收益偏差太多，所以防范这种预期收益的偏差成了商业房产风险最重要的防范策略。最好的办法就是通过仔细认真的市场调查，考虑各种因素，最终进行归纳统筹，得出最准确的数据最为投资依据。要做到这些，首先作为投资者来讲，要对经济市场比较了解，对于市场的走向要有比较深刻的意识，最重要的是要针对自己所投资的商业房产的未来发展有非常客观的认识，要能统筹全局，掌控趋势。其实防范商业房地产投资风险，大体上有这几种途径：一，风险规避、损失控制与风险转移。简单地讲就是回避一些风险比较大的项目，而选择风险较小的项目进行投资。这是一种最理性的策略，可以将房产投资风险降到最低。二，损失控制。它主要是指通过一些方式方法，而将房产损失控制到最低。就像我们可以通过改善管理方法，减少风险投资。三，风险转移。这点的意思就是把风险转嫁到其它项目或单位上，比如保险公司就是一个很好的平台。
总结
总之，商业房地产的投资风险是不可忽视也不可阻挡的。投资者在选择投资项目的同时一定要根据自身的状况慎重选择，尽量避免不必要的风险，必要时采取一定的措施，防范于未然。
参考文献
[1]杨洋，房地产估价风险分析与防范[J]价值工程，2010，26
关键词：建设银行；商业房地产；金融风险；应对策略
中图分类号：F832.45，F069.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
由于前期国家出台了很多关于商业房产方面的有利措施，所以现在很多人愿意投资商业房产，以获取既得利益。不过商业房地产有其自身的发展规律和特点，它的投资风险也很大。尤其随着国家近期房产政策的调控，部分城市的房产价格肯定会降下来。作为商业房产，由于投入比较大，房租比较高，房价也一直在攀升，超过了商家所能接受的范围，这样房产投资就很有可能面临巨额资金难以收回的情况。所以我们应该正视商业房地产的投资风险，并采取策略应对其带来的风险。
一、商业房地产的概念及特点
所谓“商业房地产”，顾名思义，就是指用作商业用途的房产。像是商超，酒店，街道上的商铺，还有那些商业广场，批发市场或者是购物中心等所用的房产都属于商业房地产。表现最突出的就是购物中心，它是最典型的一种商业房地产形态。当然，之所以叫做商业房地产，肯定跟住宅地产有明显的差异。首先，商业房地产的收益高。不同于住宅直接贩卖，商业房产主要靠租金来增加收入。所以地段的好坏，建成后的管理层次，开发商的商业品牌，最终的资金流通程度对于房租的多少都会产生作用，而且影响深远。商业房地产的收益还跟当时的物价水平紧密相连，随着物价的上涨，房租也有可能随之上升。其次，商业房地产的经营方式相似，但内容多种多样。虽然商业房地产一般都是将各个店铺租给相应的商家，然后通过租金来获益，但是出租给商户的经营模式是多种多样的，不管是搞餐饮还是搞IT都可以。再次，商业房地产一般投资规模大而且建设周期和资金回收期比较长。就像购物中心，如果要建成一个特色的商业区，前期必须投资大量的资金，而且大部分的商业房地产都要经历两到三年的过渡后才能走向正轨，这就要求房产开发商有雄厚的资金来周转才行。最后，对于商业房地产来讲，经营管理要求也会偏高一些。由于商业房地产经营的好坏直接决定自身的盈利状况，而且现在商业房产的市场竞争特别激烈，所以对于经营管理者的要求也变得比较苛刻。
二、商业房地产的投资风险
由于商业房地产本身投资比较高，收益比较慢，所以在此过程中肯定是存在一定的风险，加之商业房地产的投资回报率比较高，所以高收益肯定包含高风险。从宏观和微观两方面考虑，现在商业房地产的投资主要风险如下：经营风险是针对于商业房产投资者而言的，是指由于自身的经营问题而导致收益水平实现率不够或是没有实现收益的问题。也可以说是资金流出与期望不符的风险。这种风险主要来自于投资企业或者投资者自身的内在因素，如果经营管理不善，决策出现严重失误就很有可能导致运营成本增加，期望值减低。值得一提的是，经营风险也是目前商业房地产面临的最主要的风险。财务风险是指商业房地产投资者或者其它主题财务因受到影响而使得商业房地产不能完工或者不能形成资金回收等状况。第一，投资者在运用财务杠杆时可能带来风险。所谓财务杠杆指的是投资者运用借贷的资金来扩大自身的透支产出，这样就会导致投资的不确定性增大，从而不能达到预期收益的可能性也会增大。第二，拖欠风险也是应该考虑的问题。当房屋购买者或者租赁者不按时交房租或者借款的时候，由于拖欠自己所带来的风险就压到了商业房地产投资者的身上。市场风险是指由于商业房地产市场价格的变动而给房产投资者带来损失的风险。这一点是很值得重视的，因为市场风险是最难把握的，它会随着市场的走向而变动。利率风险顾名思义就是指商业房地产投资因为利率的变化而影响收益所带来的风险。众多周知，商业房地产在开发初期的投资力度都是很大的，所以大部分的开发商都会选择跟银行合作，进行贷款等动作，这样以来，银行利率的增减就跟商业房产的投资风险直接挂钩了。由于商业房地产从建房开始都是不能流动的，所以投资进去的资金就不能够随时转出转进，这样就有可能由于投资周期过长，使用周期等早场房地产价值增大，交易成本也很高的局面，也由于这种流动性太差的原因很有可能导致投资收益水平，而造成无流动性变化风险。自然灾害带来的风险估计一般人都可以理解，像是地震、水灾等风险对于商业房地产业也是不可抵挡的，不过这项灾害可以转嫁到保险公司那里，相对风险比较低。
三、商业房地产风险的防范策略
商业房地产的投资收益是建立在对未来房价走势判断的基础上的，只要判断的准确就一定能够得到好的结果。不过由于很多不确定因素的困扰，使得很多情况下房产的实际收益与预期收益偏差太多，所以防范这种预期收益的偏差成了商业房产风险最重要的防范策略。最好的办法就是通过仔细认真的市场调查，考虑各种因素，最终进行归纳统筹，得出最准确的数据最为投资依据。要做到这些，首先作为投资者来讲，要对经济市场比较了解，对于市场的走向要有比较深刻的意识，最重要的是要针对自己所投资的商业房产的未来发展有非常客观的认识，要能统筹全局，掌控趋势。其实防范商业房地产投资风险，大体上有这几种途径：一，风险规避、损失控制与风险转移。简单地讲就是回避一些风险比较大的项目，而选择风险较小的项目进行投资。这是一种最理性的策略，可以将房产投资风险降到最低。二，损失控制。它主要是指通过一些方式方法，而将房产损失控制到最低。就像我们可以通过改善管理方法，减少风险投资。三，风险转移。这点的意思就是把风险转嫁到其它项目或单位上，比如保险公司就是一个很好的平台。
商业房地产的投资风险是不可忽视也不可阻挡的。建设银行对此投资者在实施投资项目贷款的同时，一定要根据企业自身及市场状况进行金融分析，尽量避免脱离实际的计划付诸行动，必要时采取相应的措施，降低金融风险。
参考文献：
[1]杨洋.房地产估价风险分析与防范[J].价值工程,2010,26.
一、商业房地产的概念及特点
所谓“商业房地产”,顾名思义,就是指用作商业用途的房产。像是商超,酒店,街道上的商铺,还有那些商业广场,批发市场或者是购物中心等所用的房产都属于商业房地产。表现最突出的就是购物中心,它是最典型的一种商业房地产形态。当然,之所以叫做商业房地产,肯定跟住宅地产有明显的差异。首先,商业房地产的收益高。不同于住宅直接贩卖,商业房产主要靠租金来增加收入。所以地段的好坏,建成后的管理层次,开发商的商业品牌,最终的资金流通程度对于房租的多少都会产生作用,而且影响深远。商业房地产的收益还跟当时的物价水平紧密相连,随着物价的上涨,房租也有可能随之上升。其次,商业房地产的经营方式相似,但内容多种多样。虽然商业房地产一般都是将各个店铺租给相应的商家,然后通过租金来获益,但是出租给商户的经营模式是多种多样的,不管是搞餐饮还是搞IT都可以。再次,商业房地产一般投资规模大而且建设周期和资金回收期比较长。就像购物中心,如果要建成一个特色的商业区,前期必须投资大量的资金,而且大部分的商业房地产都要经历两到三年的过渡后才能走向正轨,这就要求房产开发商有雄厚的资金来周转才行。最后,对于商业房地产来讲,经营管理要求也会偏高一些。由于商业房地产经营的好坏直接决定自身的盈利状况,而且现在商业房产的市场竞争特别激烈,所以对于经营管理者的要求也变得比较苛刻。
二、商业房地产的投资风险
由于商业房地产本身投资比较高,收益比较慢,所以在此过程中肯定是存在一定的风险,加之商业房地产的投资回报率比较高,所以高收益肯定包含高风险。从宏观和微观两方面考虑,现在商业房地产的投资主要风险如下:
(一)经营风险
经营风险是针对于商业房产投资者而言的,是指由于自身的经营问题而导致收益水平实现率不够或是没有实现收益的问题。也可以说是资金流出与期望不符的风险。这种风险主要来自于投资企业或者投资者自身的内在因素,如果经营管理不善,决策出现严重失误就很有可能导致运营成本增加,期望值减低。值得一提的是,经营风险也是目前商业房地产面临的最主要的风险。
(二)财务风险
财务风险是指商业房地产投资者或者其它主题财务因受到影响而使得商业房地产不能完工或者不能形成资金回收等状况。第一,投资者在运用财务杠杆时可能带来风险。所谓财务杠杆指的是投资者运用借贷的资金来扩大自身的透支产出,这样就会导致投资的不确定性增大,从而不能达到预期收益的可能性也会增大。第二,拖欠风险也是应该考虑的问题。当房屋购买者或者租赁者不按时交房租或者借款的时候,由于拖欠自己所带来的风险就压到了商业房地产投资者的身上。
(三)市场风险
市场风险是指由于商业房地产市场价格得变动而给房产投资者带来损失的风险。这一点是很值得重视的,因为市场风险是最难把握的,它会随着市场的走向而变动。
(四)利率风险
利率风险顾名思义就是指商业房地产投资因为利率的变化而影响收益所带来的风险。众多周知,商业房地产在开发初期的投资力度都是很大的,所以大部分的开发商都会选择跟银行合作,进行贷款等动作,这样一来,银行利率的增减就跟商业房产的投资风险直接挂钩了。
(五)无流动性变化风险
由于商业房地产从建房开始都是不能流动的,所以投资进去的资金就不能够随时转出转进,这样就有可能由于投资周期过长,使用周期等早场房地产价值增大,交易成本也很高的局面,也由于这种流动性太差的原因很有可能导致投资收益水平,而造成无流动性变化风险。
(六)自然灾害带来的风险
自然灾害带来的风险估计一般人都可以理解,像是地震,水灾等风险对于商业房地产业也是不可抵挡的,不过这项灾害可以转嫁到保险公司那里,相对风险比较低。
三、商业房地产风险的防范策略
商业房地产的投资收益是建立在对未来房价走势判断的基础上的,只要判断的准确就一定能够得到好的结果。不过由于很多不确定因素的困扰,使得很多情况下房产的实际收益与预期收益偏差太多,所以防范这种预期收益的偏差成了商业房产风险最重要的防范策略。最好的办法就是通过仔细认真的市场调查,考虑各种因素,最终进行归纳统筹,得出最准确的数据最为投资依据。要做到这些,首先作为投资者来讲,要对经济市场比较了解,对于市场的走向要有比较深刻的意识,最重要的是要针对自己所投资的商业房产的未来发展有非常客观的认识,要能统筹全局,掌控趋势。其实防范商业房地产投资风险,大体上有这几种途径:一,风险规避、损失控制与风险转移。简单地讲就是回避一些风险比较大的项目,而选择风险较小的项目进行投资。这是一种最理性的策略,可以将房产投资风险降到最低。二,损失控制。它主要是指通过一些方式方法,而将房产损失控制到最低。就像我们可以通过改善管理方法,减少风险投资。三,风险转移。这点的意思就是把风险转嫁到其它项目或单位上,比如保险公司就是一个很好的平台。
