时间：2023-06-11 09:08:51
序论：在您撰写分包工程的管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
由于路桥工程项目的施工量比较大，施工范围比较广，因此对于整个工程来说，一个施工单位是很难完成的，这样就出现了分包工程。分包工程相对来说是不太容易管理的，它给整个工程的安全管理带来了一定的难度，在工程的实施过程中，如果工程分包的单位比较多，那么就要协调好各个单位之间的工作，使其能够有效地配合，在确保安全的前提下保障工程的质量，使工程能够顺利的开展。
一、对路桥施工工程基本特点的认识
（1）路桥工程施工的周期比较长，而且在施工的过程中容易受到气候变化和自然环境的一些外部的影响，因为露天作业较多，所以在风雨季节对于施工的影响比较大。
（2）由于路桥施工每个工程的地质条件都有所不同，周围的环境也存在很大的差别，因此路桥施工的条件差异较大。
（3）路桥施工中的高空作业比较多，在一个工作面中可能存在着多个工种的交叉作业，这在一定程度上都增加了其安全管理的难度。
（4）由于路桥施工涉及面比较广，它在手工操作方面比较多，劳动强度较大，因此会大大的消耗自身的体力，也会导致在施工中人数众多的施工人员容易造成安全事故的发生。
根据以上的这些特点来看，对路桥施工工程尤其是分包工程实行全面有效的安全管理是非常有必要的。为了减少事故的发生，同时也使工程的质量不断地提高，务必要制定一套完善的安全管理制度，在整个工程施工过程中实施全方位、全过程、全天候的动态安全监督管理，对每一个影响和威胁工程安全的因素加以制约和控制，还要不断的加强安全教育，把安全的责任落实到每一个工作人员身上，在保障工作人员安全的同时，提高生产效率，进一步的促进社会效益和经济效益的增长。
二、对路桥施工分包工程安全管理的具体实施
（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施
在施工之前需要注意的是要明确双方签订的一些合同，对施工内容要做详细的了解，如果合同中遗漏了在招标书范围内的一些内容或者项目，分包方就要提出书面报告，然后让总包方和业主、监理之间进行协商处理。进行施工时分包方要严格的按照合同内的细则，在质量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相关的分包工作人员都要先集体签订一份安全生产合同，然后每个人再签订一份关于个人的安全生产合同，并且各复印一份上交。总包方要协调安排相关的事宜，及时的提出图纸会审的要求，总包方、监理以及业主之间审批通过开工和施工的一些计划细则之后，再由监理下达开工的指令。还需注意的是分包方的开工日期要以监理下达的开工指令为准，在施工的过程中，为了能够统一的协调整个施工的进度，确保施工能够顺利的进行，总包方要确定好各个工序最晚开工以及最晚完工的时间，必要时要根据现场的施工情况和具体计划的实施进行变更，最后确认完之后以书面的形式向各个分包方通知相关的事宜。。
（二）在分包工程施工过程中的一些安全管理措施
1、对分包单位质量上的监管
对分包单位质量的监管主要是指在施工过程中对技术质量的管理、材料设备质量的管理、以及整个施工过程质量的管理。首先对技术质量的管理指的是分包商要对施工图进行专业的审核，为了避免因为前期设计而造成相关的质量问题，分包商在审核的过程中如果发现任何问题都要向总包商进行及时的汇报，总包商再与设计单位以及监理和业主根据问题的具体情况进行协商，确定完意见之后进行相关的修改。其次对材料设备质量的管理主要是指分包商要严格的按照合同中规定的相关内容对材料和设备进行选购，同时还要特别注意材料和设备的相关技术参数以及产地和规格等，凡是与合同中的规定不一致的设备或者材料，当场就退掉。对施工过程的质量管理主要是指总包商要配备专职的质安人员在分包工程整个施工的过程中对质量进行全面有效地监督管理，此外各个分包商要全面的对产品的质量进行检查并做好详细的记录，对于吧、那些质量不达标的产品，总包商应对其进行整顿和处理。
2、对分包单位工期的管理
对于项目工程工期的管理一定要严格按照合同中的相关规定，在规定的时间之内必须要完成工程任务。因此，为了能够在合理的期限内完成施工，总承包商和相关的技术工程部门就要对整个工程的进度进行详细的分析，然后制定出周密的施工计划和管理计划，在制定和分析进度计划的时候，所有的负责人员都要参与进来，提出自己的意见和建议。制定完进度计划之后，各分包商要在总进度计划中标明施工最晚开始或者最晚结束的时间，一旦情况发生变化，就要及时的进行协商和调整，并在征得总包商同意的前提下进行最后的确认。
3、文明施工及安全教育的管理
整个路桥施工的周期比较长，工程量也较大，因此涉及到的分包单位会比较多，为了能够使整个施工顺利的进行，总包商就要对各个分包商就行统一的管理，所有的人员都要接受安全教育，要把安全的意识和责任放在首位，还要制定完善统一的安全管理制度，比如人员进出登记制度、门卫制度、生活区的管理制度以及区域通行制度等等，每一位人员都严格遵守这些制度，进行文明施工，以确保现场施工的安全。现场还要配备充足的保卫人员，对相关的设备和材料进行管理和看护。在施工的过程中要遵循文明施工的原则，严格按照各项规程进行操作，一旦发现违规和违章的操作，立即给予警告和处理，对于施工的每一步都要进行严格的监督和管理，务必保障人员的安全和施工的质量。
结束语
对路桥施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一项长期且复杂的工作，它需要对分包单位的质量、技术、工期、资料等等各方面进行全面的管理，还要不断提高施工人员的安全意识，贯彻和落实安全生产的各项制度和规定，这样才能够确保路桥施工的质量和安全。
参考文献：
[1]张德坤.探讨关于路桥施工的安全管理[J].城市建设理论研究，2014，（15）.
一、施工企业分包的概念和分类
建设工程施工合同分包分为专业工程分包和劳务分包。工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动。劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务承包企业即劳务作业承包人完成的活动。
二、健全各项规章制度、明确可分包工程范围
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行
一是明确工程分包管理部门及职责。从公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。
2.确定可分包的工程范围
根据《合同法》《建筑法》《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》及《建筑企业资质管理规定》等的规定，转包是明文禁止的，合法分包是允许的。合法分包必须做到：主体工程不得分包；如果不属于主体工程，进行工程分包还必须得到业主认可；不能整体肢解分包；必须分包给具有相应资质的企业；劳务分包是合法的，其涉及对象是劳务，劳务承包人必须具有相应的劳务资质；分包来的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同归于无效。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
三、把好分包队伍选择关
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，而且《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1.切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录
实施工程分包，选择好分包队伍是关键，各项目部要优先从公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。
2.严格考察分包单位实力和信誉
在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件；对不了解的分包单位，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。
四、规范分包合同管理，公开透明办理工程结算
1.规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。
2.规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。
3.重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。三是加强合同管理台帐的建立与完善。四是加强对分包队伍的材料核销工作。
4.按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。
[关键词]分包商 EPC总承包 管理模式
一、正确解决项目经理和部门职能经理之间的冲突
在矩阵式组织结构中,项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作,而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作,在人力资源受限的情况下,部门往往不能满足项目的需求,因此,这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突,这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。
矩阵结构中,项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工,另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源,那么在这段时间内,职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间,而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商,便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面,项目经理在得到这些资源后,应在协商好的时间内安排好工作,让这些资源在时间内完成工作及时返回,尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。
平衡矩阵中,部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作,特定的资源很可能同时在为几个项目工作,项目经理对项目组成员实施影响,但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此,在平衡矩阵中,项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施,项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划,好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划,避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中,造成部门工作的大量增加,超出部门的最大工作能力。
弱矩阵组织中,由于公司规模及项目本身的原因,项目的流程各部门经理都相对很熟悉,一个项目被分成几块由不同的部门分别实施,部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少,只有在项目运行中出现了问题时,项目经理的临时召集人作用才显现,因此,部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中,项目经理应在了解项目进展情况的基础上,对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者,他可以提出建议,但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定,除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定,也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。
二、选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格,这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关,强矩阵的项目经理担当的职责最大,依赖性最大,弱矩阵的项目经理担当的职责最小,依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”,而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多,加上矩阵组织机构双重领导的特点,使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织,项目经理都是项目内信息的最大接收和者,他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”,具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息,解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态,并最大程度的为项目争取利益。
其次,EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”,站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围,并按照合理的顺序制定计划,在问题产生时,分析给项目工作所带来的影响。
三、理清与各分包商的关系
受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他业主的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责权利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。
参考文献:
关键词：施工企业；分包工程；造价管理；策略
一、引言
施工企业分包工程造价管理是一项系统和复杂的工作，它涉及到众多的方面，做好造价管理工作具有重要的作用。文章结合施工企业分包工程投资和建设的实际情况，指出了加强施工企业分包工程造价管理的意义，并提出了加强施工企业分包工程造价管理的策略。希望能够引起人们对这一问题的进一步重视，能够对加强施工企业分包工程造价管理的实际工作发挥借鉴和指导。
二、施工企业分包工程造价管理的意义
1、有利于节约工程建设成本。在工程施工建设过程中，加强分包工程的造价管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程建设的成本。
2、确保工程施工的顺利进行。做好分包工程的造价管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的对策，避免施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况，采取相应的策略，提高资金的使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现工程施工建设的顺利进行。
3、提高施工企业的效益和市场竞争力。加强分包工程造价管理工作，能够对工程施工的各种要素进行科学合理的安排，优化工程施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大的效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高工程建设资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高施工企业的效益和市场竞争力。
三、施工企业分包工程造价管理的策略
1、分包工程前期的造价管理策略
第一、合理确定工程分包企业。根据市场审批和准入程序，对分包企业进行严格的审核，选择施工资质强、质量可靠、信誉度高的施工企业作为分包企业，这样既能够保持分包工程顺利完成，又能够保证工程质量。
第二、合理划分分包工程标段。在划分的时候，应该考虑分包工程施工要求、技术要求、工种衔接等因素，对分项工程根据工作界面、地域、性质的不同划分施工地段，确保工作面相互独立，互不影响，以实现整体工程按时完成，造价得到有效控制，工程质量得到保证的目标。
第三、对分包工程进行科学竞价。竞价的时候主要采用综合费率报价和综合单价报价两种形式，前者主要适用于工程结构形式不明确，施工中变更较大的工程，后者主要适用于结构形式明确或者施工中工程不会发生较大变更的情况。遵循科学定价的原则，采用工程量清单的计价模式，保证竞价的公开、公正、公平进行。
2、分包工程施工阶段的造价管理策略
第一、建立有效的造价管理体系和内控制度。在工程策划阶段应该编制投资估算，并在此基础上编制工程目标成本，作为造价管理的基线，同时建立完善的内控制度，采取相应的方法对成本进行严格控制，达到节约资金的目的。随着工程建设的进行，工程造价动态发生变化，当动态造价与目标成本发生差异的时候，找出其中的原因，并对目标成本进行修订，防止目标成本失控。目标成本编制完成后，需要明确各部门、各阶段的责任，实现对目标成本的管理和控制，保证目标成本实现，进而实现对造价的有效管理。
第二、科学编制和优化施工组织设计。做好施工组织设计方案的论证工作。重视施工组织设计方案的论证工作，选择最优的方案，对方案的技术性和经济性进行对比分析，合理安排人力、物力、财力，对分包工程造价进行有效管理。要选择最佳设计单位，推行设计招投标制度。采用多家竞标的方式，并组织有关专家进行评比，选择最优的设计单位，获得最佳设计方案。同时，推行限额设计，建立完善的限额设计管理办法，做好工程投资估算和设计概算工作。此外，改进设计费用的计取办法，设计中鼓励节约资金，促使设计人员主动降低工程造价。最后，优化设计方案。要对不同的方案进行对比和分析，选择最优的设计方案，实现对分包工程造价的有效控制。
第三、加强施工材料的控制和管理。要做好材料的采购工作，加强与材料供应方的沟通，选择质量可靠，价格合理的材料供应商，保证材料供应及时到位。同时，加强对材料入场的检测，对于不合格的材料一律不能进入施工现场。要注意节约材料，避免材料浪费，防止因材料浪费而增加分包工程成本。重视对新材料的运用，因为一般来说，新材料不仅性能良好，而且造价低廉，在分包工程施工中运用能够收到良好的效果。
第四、严格控制工程现场变更。在施工中难免会发生工程变更的情况，工程变更如果没有处理好，往往会导致造价的增加。因此，必须加强对工程变更的审核，对必须发生的工程变更，设计单位、建设单位、监理工程师需要共同签字确认，在施工之前确认变更部分，防止不必要的返工或者重建而增加费用。如果是业主原因引起的变更，竣工结算时总包方应该与业主进行精确结算；如果是总包方施工要求引起的变更费用，总包方应该付给分包企业。
第五、做好其它方面的工作。加强合同管理并减少工程索赔。根据合同的有关规定，严格履行自己的义务，造价管理人员要严格审核工程变更，减少不必要的支出，减少工程索赔，将分包工程造价严格控制在合理的范围之内。同时完善隐蔽工程现场签证手续。对施工中的隐蔽工程签证，应该建立完善的现场签证手续，加强对分包工程造价的事先控制。同时，造价管理人员还应该根据合同的规定，对隐蔽工程进行审核，并做好现场计量工作。
3、分包工程竣工阶段的造价管理策略
第一、做好分包工程价款的结算工作。在结算的时候，应该严格审核结算工程造价，实事求是的进行分包工程的结算，做到不重不漏，保证结算的合理性和准确性。
第二、要保证结算资料的完整。对招标文件、施工合同、工程变更、现场签证等应该做好资料的收集工作，保证资料的完整性，提高审核效率，保证资料审核质量。
第三、做好工程量、单价、设计变更、签证单的审查工作。在审查的时候，应该严格按照工程结算编制的依据进行，按照施工合同的要求，逐项进行细致的审查工作，既要注意审查项目的单价，也要审查材料价格的调差是否符合施工合同的约定。同时，严格审查现场签证单的增减内容是否明确，复核签订项目的规格、数量和单价是否准确。从多个方面入手，实现对分包工程造价的有效管理。
第四、合理和准确的结算工程量。在结算工程量的时候，不能利用专业交叉、多计、重计、虚增工程量的不合理签证现象，确保准确性和合理性。在工程建设中，专业交叉施工现象较为普遍，一些分包企业利用专业间的相同和相似，多计或者重计工程量清单内容，影响工程量结算的准确性和合理性，必须制止这种行为。
第五、科学合理的确定分包工程造价。对定额子目套用和费率的计算进行认真审核，确保其准确性，定额子目套用审查包括品名、规格、数量、单位是否与当地价表一致，定额换算是否准确和合理，审查定额套用是否存在错套、高套或者重复现象。严格审查综合单价、费率、取费标准，确保其与合同条款内容保持一致，严格审查综合单价的单项内容是否存在交叉或者重复现象。
四、结束语
总而言之，施工企业分包工程造价管理是一项系统和复杂的工作，也是一项技术性很强的工作。今后在实际工作中，我们需要根据具体情况，采取相应的造价管理策略。只有这样，才能更好的实现对施工企业分包工程的造价管理，将工程造价控制在合理的范围之内，增强施工企业的效益和市场竞争力，也提高工程建设的质量和效益。
参考文献：
[1]梁永泽.施工企业的分包工程造价管理[J].中国电力教育，2009（6）
[关键词]建筑企业 分包工程 税务管理
分包工程在建筑工程的实际运行中需要按照税法规定进行,而总承包单位作为扣缴义务人所起到的作用主要是担当着分包工程营业税金与附加的代扣代缴工作。笔者根据自身的实际经验重点论述了总承包单位在分包情况的工程中所实施的相关税务管理。下面阐述相关业务在税务时的具体问题:
一、建筑安装业务
1.与其有关的税收条例内容
(1)扣缴义务与扣缴义务人。在《营业税暂行条例》中明确指出了,在采取分包或者转包的方式进行建筑安装过程中,作为总包单位其主要工作是代扣代缴分包业务营业税,同时向有关部门缴纳规定的费用,而总承包人就是扣缴义务人。从国家政府部门之前颁发的《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》内容中看出,对于采取总承包、分包方式经营的建筑业企业,扣缴义务人应为总承包人。若企业是属于跨地区经营的建筑工程需要交纳税务的;纳税人处于劳务过程中没有到工商部门办理相关的登记手续或申办临时证件的;税务机关不必顾及到企业工程是否进行分包,应把建设单位、个人判定为营业税的扣缴义务人。
(2)划定准确的劳务纳税地点。参阅《关于建筑业营业税若干政策问题的通知》的规定内容,当纳税人需要履行建筑业应税劳务时,应该将建筑企业的经营地区划定为营业税纳税地点;总承包企业在工程所在地开具建安发票,将工程建筑业应税劳务发生地作为扣缴义务人代扣代缴的建筑业营业税税款的纳税地点。
(3)其它业务的税务规定。首先,部分税法的规定,总承包人不单单是需要扣缴营业税,还应该将城市维护建设税和教育费用一同缴纳。当扣缴税款结束后,总承包方可以将分包协议等资料提供给税务机关,并向税务机关申请办理代扣代缴完税的证明,其中一部分内容属关系到分包人的,分包人按照此开具发票作为凭证交给给总承包方,分包方、总承包能够把纳税发票作为经营过称中资金收入、支付的证据。其次,总包单位仅仅属于扣缴义务人,在扣缴税务过程中前往税局机关办理发票时,需要出示《总包单位开具建安发票申请表》,并在申请表里填写属实、有效、详细的信息,主要包括了:转(分)包单位明细,包括转(分)包单位名称,转(分)包工程额。工程项目的办事部门应该对以上资料进行收集,以作为办理税务证件的有效依据,然后再对总承包人开具《已代扣代收税款证明》。总承包人再将《已代扣代收税款证明》出示给向转(分)包人,转(分)包人根据该项目办开具发票,工程项目办事处则可免去相应的税额,并且把《已代扣代收税款证明》收回处理。
2.企业进行跨地区经营时缴纳所得税的地点划定
随着社会经济的不断进步,给地区的经济来往给企业业务的扩大创造了有利条件。很多企业不再仅限于本地区的发展,而是逐渐将建筑业务范围延伸到了其他地区,在外地进行建筑安装工程施工。对于这种跨地区的安装业务,税务部门应该参照《税收征收管理法》与《细则》文件中涉及到的内容作出处理,跨地区经营的企业需要到机构所在地税务机关办理允许外出经营的相关证件,并且要到经营地税务机关进行详细地资料登记。若外出经营时间持续6个月,企业就必须道经营所在地的税务机关办理临时税务证明。而在《国家税务总局关于建筑安装企业所得税纳税地点问题的通知》中明确提出了:
(1)对于离开工商登记注册地或经营管理所在地的建筑安装企业,由于其经营范围已经超出相应的注册界限内,此时企业必须要对其所在地的主管税务机关提出办证要求,给企业颁发允许外出经营活动的有效证件,其经营过程中获得的经济利润,需要交由所在地的主管税务机关根据规定征收所得税。如果未能缴纳税务,企业经营所得由企业项目施工地的主管税务机关在当地收纳所得税。按照这一条例的内容看,企业一旦已经完成了外出经营证的申办工作,其在外地经营时的企业所得税的征收者应当是当地的主管税务机关,若企业没有及时办理外出经营证的企业应该向施工地主管税务机缴纳税务。
(2)当建筑安装企业办理好外出经营证件后,到达实际的工地进行施工地后,必须要将税务登记证件(副本)以及外出经营证向施工地主管税务机关出示。企业在施工过程中应该随时提供所在地主管税务机关根据工程进度以及施工量大小计算出的应缴纳所得税的纳税手续证件。根据详细地登记资料交给主管税务机关收录后需要仔细核对,确保准确无误后再做登记,无需重新发放税务登记证,企业领到了所在地税务机关核发的《税务登记证》后才能展开经营活动。当企业完成经营活后需要向施工地税务机关申请办理注销手续,将外出经营证上交给原填发税务机关处理。
二、分包工程税务管理
1.有关建筑业分包、转包营业税差额的纳税
根据有关的税法规定,对于采取总承包、分包的建筑业工程,其扣缴义务人是总承包人。参照《营业税暂行条例》的相关内容,建筑业的总承包人对工程进行分包或者转包给别人,这种情况的营业额计算方法主要是将工程所有的承包额除去付给分包人、转包人的金额,剩下来的资金余额就是营业额。根据营业额的算法可知,对于出实现工程分包的企业,总承包单位需要用全部承包数额减去付给分包方价款后的余额来进行营业税的计算,分包人的纳税金额主要是由其完成的分包额承大小决定。在具体的工程结算操作过程中,总承包单位开具发票给发包单位时应该工程的全部承包额情况而定,发包单位按照发票金额向总承包单位支付全部的工程价款。而分包单位与发包单位两者不存在联系,分包单位只与总承包单位有关。总承包单位与分包单位在核算、结算工程价款时,总承包单位是扣缴义务人,需要对自行完成工程收入和分包单位完成工程收入的金额进行准确的划分,将分包工程营业税金作为代扣代缴税金单独申报缴纳,并将真实有效的总包与分包协议有关资料提供给税务机关。
2.分包工程税务管理
考虑到总承包单位对分包工程收入的营业税金主要是履行税务代扣代缴的义务,而分包单位才是分包工程的纳税人,在分包工程完税证明中需要将代扣代缴分包单位的具体税金准确注明出来。总承包单位在税务缴纳结束后需要把相关的税务证明交给分包单位,总承包单位把完税凭证的复印当成代扣代缴分包单位税款的支付证明,并交由会计做相应的处理。分包单位根据实际的分包工程收入对总承包单位开具发票,由于总承包单位已经为分包工程代扣代缴税额,分包单位无需办理缴纳营业税金及附加,只要将相关的完税证明与资料出示给税务部门即可。
三、结语
综上所述,分包工程在建筑企业中是普遍存在的现象,而《企业会计制度》及《企业会计准则》的文件内容却未能对分包工程的会计核算给予准确的规定。可根据本文的具体内容来制定分包工程的会计管理策略。
参考文献:
[1]中国注册会计师协会.税法[M].经济科学出版社,2008
“管理风险”的具体表现
法律风险。少数工程项目部对合同的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后。在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，随着外包队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如某地的某水利总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包方拿到工程款后以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包工程款之后，认为总包方没有把该付的分包工程款付足，反过来总包方。后，法院委托了司法审价，在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说拿出了审价报告。最终总包方陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。
资金凤险。少数分包队伍资金较少，抗风险能力很弱，当出现原材料涨价、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上的部分包队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项发电站工程，从广西、甘肃等省份洽淡了6家分包商（最终签约单位4家）进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，逐以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来不利影响。
信用风险。部分外包队伍认为干工程就有钱赚，对难度大的项目预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马之后，发现干不下去就会出现停工停料、中途退场、推诿扯皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项土建工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国项目主管部门指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平，实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的基础工程施工不能满足S公司的要求，致使S公司的整体建筑工程进度缓缦，严重影响了总承包商的总体工程进度，使工期严重拖延。而业主又可以直接向分包商支付工程款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。
安质风险。由于市场眼光的局限性，部分分包队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸“的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一但发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国南方某高速公路公司在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国公司，由于我方使用的部分包队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重托延，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。
对“管理风险的“原因分析
要消除融合上的误区。由于项目部与分包队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为关念、沟通配合的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。
要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与分包商之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对分包方决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，确保项目管理目标的实现。
要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念；不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。
对“管理风险”的具体对策
一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务；对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。
要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序；严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险；分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。
要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做（决）算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。
要杜绝“以包代管”现象。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任；在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控；技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。
关键词：住宅小区；强、弱电分包工程；施工管理
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
引言
在电气工程施工中应把“质量第一、安全第一”放在首位,应根据工程的自身特点,对施工中的每一个环节都要实施有效的动态控制,做好技术交底,认真管理好从材料采购、施工过程到工程验收的全过程,并且建立良好的质量监督体系,提高电气工程的工程质量。
1．强电工程施工管理
1．1建立与强电工程施工分包队伍的施工关系
首先现场应在队伍进场前签定施工合同．如强电工程施工分包队直接与建设单位签订施丁合同的，总包单位可与其签订三方合同，确定由供电公司施工明确双方责任、义务。合同的严肃性对以后管理施工队伍起到至关重要的作用，在一定程度能起到约束分包队伍施工的作用。其次．现场为分包队伍提供必要资料：必须提供给供电局小区内所有住户的详细内容，为以后申请电表做准备，因为现在供电抄表一户对应一表，简称“一户一表”，电表数通过网线直接传到供电局，所以按供电协议要求必须要准确的用户信息，以免以后出现电费纠纷。
1．2小区安装总包队伍与分包队伍的协调合作
因分包队伍是甲方分包，势必会受到总包单位的排斥，同时由于分包单位合同直接与建设单位签订，分包单位的资金不会受总包单位的约束．不利于总包单位对分包单位的质量、安全以及进度的管理，所以分包队伍刚进场时有必要组织一次协调会，会议主题应为总包和分包单位的施工界限以及双方的职权问题：1预埋电缆套管：明确定义室内单元配电柜、开关柜至窜外第一个强电井为室内工程，第一个强电井外统称室外工程。分配好窜内工程与事外工程的电缆预埋套管施工由哪家单他施工：2电缆施工：明确单元配电柜、开关柜至用户用电使用点和柜外至小区变电站为施工界限。分清由哪家单位施工电缆。3总包穿完户内所有电缆。积极配合分包队伍将正式电安装、试验完毕，晚上单元配电室配套设施：配电箱混凝土基础、接地线到位、户内线到位、地下室电缆到位等等4确定施工用电变乍活正式用电时间。5严格要求分包单位服从总包单位的管理。当总分包发牛歧义时，建设单位及监理单位可以本着公平、公正的态度出面协调。6明确分包单位对工程交工期间的配合责任，由于分包单位具有确定的书断性，往往在工程的交上阶段会发生不配合总包单位交工的情况．如：不按时参加工程的验收工作，不积极配合总包单位完善工程竣工资料，往往导致工程在竣上阶段资料不完善或提出的问题不在要求的时间内及时整改完毕。
2 弱电分包工程的施工管理
1、施工前的准备工作
在工程项目开工前,弱电电气安装技术人员应首先熟悉电气施工图纸,并会同土建施工技术人员共同河对土建施工图与电气施工图, 列出哪些部分有交叉施工,根据土建施工进度计划,对有关进出户管路预埋和线路保护管预埋等,排出配合交叉施工计划,确定准确配合时间,以防遗漏和发生差错。并在施工之前,将各种预埋管件制作好,并做好必要的防腐处理,充分做好施工前技术与材料准备工作。
2、施工过程中的协调环节
（1）工程主体施工阶段弱电线管敷设现场暗敷设的预埋弱电线管有的工程由弱电专业分包队伍随工程主体施工埋设，有的工程由随工程主体施工的总包强电队伍代敷设预埋弱电线管。由总包强电队伍代敷设预埋弱电线管时，在主体工程结束后,弱电分包单位进场后，要及时检查总包强电队伍代敷设预埋弱电线管敷设情况，发现遗漏或者堵管情况要及时与总包强电队伍沟通，保证在装修阶段开始之前及时处理。 （2） 现场督促弱电线管透管、补管弱电专业施工队伍在土建铺地砖之前，要把弱电线缆穿完，不能穿线时，要督促总包强电队伍及时透管，及时发现堵管情况，保证在土建铺砖前，弱电线管没有堵管情况。 （3）耐心磨合,交错施工 跨专业之间的施工、调试需要仔细安排,早作分析,协调进行。
3、施工阶段的质量控制
（1） 预留、预埋阶段的质量控制 在基础工程施工时,应及时配合土建做好弱电专业的进户线缆穿墙管及止水挡板的预埋、预留工作。这一工作要求电气专业应赶在土建做墙体防水处理之前完成,避免电气施工破坏防水层造成墙体以后渗漏。电气施工人员应配合土建提前做好准备,土建施工到位及时埋入,不得遗漏。电气施工安装中,管理人员只有努力提高自身的素质和专业能力,才能把好质量关。 （2） 主体施工阶段的质量控制 电气工程要与土建工程紧密配合,根据土建浇注混凝土的进度要求及流水作业的顺序,逐层逐段的做好电管铺设工作,这是整个电气安装工程的关键工作,做的不好不仅影响土建施工进度与质量,而且也影响整个电气安装工程后续工序的质量与进度。浇注混凝土时,电工应留人看守,以防振捣混凝土时，电气管路堵管或者预埋线盒移位。（3）装修阶段的质量控制 在砌筑隔墙之前应与土建工长和放线员将水平线及隔墙线核实一遍,好准确确定各种弱电线盒的位置、标高。抹灰之前,电气施工人员应按内墙上弹出的水平线和墙面线,将所有弱电工程中的预留孔洞按设计和规范要求核实一遍,符合要求后将箱盒稳定好,将全部暗配管路也检查一遍,然后扫通管路,穿好带线,堵好管盒。抹灰时配合土建做好配电箱的贴门脸及箱盒的收口,箱盒处抹灰收口应光滑平整。
4、设备安装环节的质量控制
由于弱电工程专业性强,在工程投资少、时间紧、作业面宽、工程繁杂、质量要求高的情况下,若不分轻重缓急,势必造成人、财、物的浪费。在监控过程中,应认真学习、因地制宜、 不断总结经验、分析工程实际情况，抓住工程中的关键环节，才能保质保量的做好设备安装工作。 （1）弱电箱及机柜的安装、配线不符合要求。箱体与墙体有缝隙，箱体不平直；箱体内的沙浆、杂物未清理干净；箱壳的开孔不符合要求，特别是用电焊或气焊开孔，严重破坏箱体的油漆保护层，破坏箱体的美观；落地式机柜不作接地不明显，箱门缺少跨接线、接地导线截面积不够。箱体内线头，布线不整齐，导线不留余量；箱体内不做回路用途标识。 （2） 弱电插座盒和面板的安装、接线不符合要求。线盒预埋太深，标高不一；面板与墙体间有缝隙，面板有胶漆污染，不平正；线盒留有沙浆杂物；固定螺栓松动，盒内导线余量不足。 5、电气工程施工的安全管理
要坚持“安全第一,预防为主”的方针,编制针对本工程的安全技术措施及安全组织措施,对施工人员进行安全技术交底,并设专职持证上岗的安全员。 （1） 建立施工组织设计和安全用电技术措施的编制、审批制度,并建立相应的技术档案。 （2）建立技术交底制度,向专业电工、各类用电人员介绍施工组织设计和安全用电技术措施的总体意图、技术内容和注意事项,并在技术交底文字资料上履行签字手续,注明交底日期。 （3）建立安全 教育 和培训度,定期对专业电工及用电人员进行用电安全教育和培训,凡上岗人员必须持有劳动部门核发的上岗证书,严禁无证上岗。
结束语
综上所述，住宅建筑强、弱电分包工程的施工质量直接关系到用电设备的安、稳、长运行和用户人身安全，必须严格按照设计要求和施工规范，严密组织，严格管理，严肃纪律，业主、监理和施工方齐抓共管，共同打造优良的工程品质。
参考文献
[1] 郑剑锋,刘磊,丁琪,端云,施学群,翁志勇,张泰林.高新技术在智能化小区的推广应用[J]. 智能建筑. 2010(02)
[2]何庆华，智能化建筑弱电工程的袼，中国科技信息，2009
