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序论：在您撰写工程项目管理的建议时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.1项目进度管理中存在的问题⑴公路工程项目进度管理中存在进度计划不合理、操作性不强的问题。据了解，当前许多企业在项目进度计划的制定方面未能准确把握三级进度计划的指导原则，存在过粗或过细的问题，过粗的项目进度计划或导致公路工程项目作业的进展难以控制，出现作业延误现象且不易弥补，过细的项目进度计划则会导致项目作业之间的联系被人为割断，反而影响了作业的快速实施。同时，横道图、网络图本身不够形象，不容易让实施者接受，影响了管理人员制定计划的积极性，导致施工项目进度管理的效果不理想。⑵公路工程项目进度管理中存在忽视进度计划的问题，特别是在项目作业层。在当前的公路工程项目建设中，部分公路工程项目管理人员没有充分意识到公路工程项目进度计划的重要性，在没有纸面计划的条件下就开始作业，导致公路工程项目的延误。
1.2项目质量管理中存在的问题公路工程项目质量管理中存在着公路工程项目相关工作人员的质量意识较差的问题。质量意识是保证公路工程项目质量的基础条件，要想做好质量管理中，必须提高项目管理相关人员的质量意识。但是，在当前的项目管理中，许多企业领导过分注重企业利润与项目进度而忽视了质量管理的重要性，导致质量管理落实不到位，严重影响了公路工程项目的质量。
1.3项目成本管理中存在的问题⑴公路工程项目成本管理中存在成本管理体制不完善的问题。项目成本管理体制是影响项目成本管理质量的关键性因素，但是，在我国当前的公路工程项目成本管理中，存在着项目管理体制不完善，未能将权、责与利这三者有机结合起来的现象。许多项目经理过分注重自身的利益而忽视了自身的职责，导致管理力度不够，给企业带来了很大的损失。⑵公路工程项目成本管理中忽视安全管理，安全管理的费用不足的问题。加强项目安全管理不仅有利于减少安全事故，保证工作者的人身安全，而且能够减少企业的成本。但是，当前许多企业忽视了安全管理的重要的，实际用于安全管理的费用难以满足企业的需求，导致安全事故时有发生，增加了公路工程项目的安全成本。
2加强公路工程项目管理的对策
2.1进度控制的对策⑴企业应当注意资源配置、工作安排以及进度计划之间的相互协调。盲目的、不完整的、机械的进度会严重影响工程的进度与质量。因此，企业应以科学系统的工程管理理念为指导，确保进度计划的科学性与系统性，即在制定项目进度计划时，可按照结构型鱼骨图的方法，根据不同管理层制定不同计划，首先制定关键节点和线路，接着是次要节点和线路，在实际操作中不断丰富、调整。实际工作中，采用鱼骨图的方法控制进度计划，取得了较好的控制效果。⑵企业应当注意加强项目组工作人员对进度控制重要性的认识，提高项目组工作人员的进度控制水平。注意进度计划的制定要分解到每一个工程，落实到每一个工程人员，并将其作为考核的标准。由于项目进度计划在其实施的过程中面临许多问题，因此要求项目负责人具有较为丰富的管理经验、较高的领导能力、较广的人脉关系以及较高的技术能力，对进度能有效分解和管理，同时需要工程部（含各专业工种）、财务部、合同部以及供应部等相互协调、共同努力，还需要项目组相关工作人员具有较高的专业素养。
2.2质量管理的对策企业应当加大宣传力度，增强项目管理人员的质量意识，树立质量是企业生存根本的观念，进一步开展贯标工作，并建立和完善质量终身责任制度，提高项目管理工作人员的责任感。此外，企业应当注意定期或不定期地对相关技术人员与管理人员进行培训，提高其专业技术水平与项目管理水平，对新来的企业员工进行技术、技能及其安全生产方面的教育，使其充分了解相关的技术规范与质量要求，从而在工作中严格遵守，以达到质量要求为鱼头。采用对策性鱼骨图，可将以上要求一一列出，方便施工。从根本来说，质量的问题就是管理的问题，管理的好才能保证工程的质量。
2.3成本管理的对策⑴企业应当注意以项目（或子项目）负责人为中心，在公路工程项目管理中，建立科学的项目成本控制体系。项目（或子项目）负责人在项目成本管理中占有非常重要的地位，是项目成本管理的重要管理者，项目（或子项目）负责人的管理能力与责任心是关系成本管理的重要影响因素。因此，企业应当注意明确规定项目（或子项目）负责人的权利与工作职责，制定科学合理的激励政策，充分激发项目（或子项目）负责人的工作积极性，促使其带动公路工程项目相关工作人员积极主动地工作。以上要求我们也采用对策型鱼骨图来控制成本。⑵企业应当注意理清公路工程项目成本管理与安全管理的关系，明确安全管理对成本管理的重要影响。只要在保证安全和质量的情况下，工程成本管理才是有效的、合理的。实际上，许多公路工程项目为了减少成本，攫取更大的利润，将安全管理置于混乱放任状态。在公路工程项目安全管理中，加强从业人员，特别是工程管理人员的职业道德和安全知识培训，同时加强安全监督，防止安全管理流于形式，对违反安全管理规章制度，造成较大安全责任事故的，要加大处罚力度。建议通过原因型鱼骨图，一步一步解剖事故原因，追查事故隐患。
3公路工程项目管理的意义
3.1有利于促进工程建设水平的提高项目管理是当前我国工程建设的重要模式，与其他工程建设模式相比，公路工程项目管理在工程质量、工程投资以及工程安全方面为企业提供了较好的保障，在一定程度上解决了公路工程项目建设中成本管理落后、安全管理不落实、工程质量得不到保证的缺陷，有利于促进我国公路工程项目建设水平的提高。
3.2规范工程建设的要求公路工程项目管理的发展与我国建筑市场的建设与发展相互促进，公路工程项目管理最初的职能主要是为企业提供招投标管理服务以及简单的咨询工作。但是，随着我国建筑市场的不断发展，公路工程项目管理已经成为影响工程质量、进度的关键性的环节。公路工程项目管理通过招投标管理、项目规划、项目进度控制、项目设计、项目质量管理、安全管理以及项目成本管理对工程建设进行规范。
3.3市场经济发展的需要随着经济全球化进程的加快与我国经济的进一步发展，我国的公路工程项目建设事业不断发展，同时也面临着更多的挑战。面对越来越激烈的国际竞争，我国建筑市场必须通过创新公路工程项目管理方法，加强项目管理，不断完善市场机制，促使我国建筑市场与国际市场接轨，促进我国公路工程项目管理的系统化与科学化，以适应我国市场经济发展的需求。
4结语
关键词：建设工程项目管理建议
Abstract: this paper introduces the engineering project quality control requirements, the main content of the project management, discusses the importance of the management of the highway engineering methods and measures.
Key words: the construction project management advice
中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，是受企业法人授权对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，还要管好工程项目的协调、质量、安全、进度、成本和风险控制等，既要取得一定的经济效益，还要创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有出路，在市场竞争中立于不败之地。
一、项目质量控制的要求
1、项目质量控制要有明确的控制主体
项目质量的控制主体是项目经理部。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况建立施工质量保证体系，即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配置，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。它贯穿于建设项目决策阶段和实施阶段的全过程。施工质量控制是建设工程项目全过程质量控制的关键阶段，是项目管理的基本要求。
项目质量管理要有明确的目标
工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良，就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的各个要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的措施和采取相应的技术标准。
项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施
控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。
项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理
控制应对被控对象的所有要素和投入生产的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。
二、加强建设工程项目管理的建议
1. 形成一个完整的管理体系
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业管理的主体是项目经理部。责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制和标准化、规范化的原则。项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查。项目的管理工作形成一个完整的管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。
2.各方相互配合，加强进度管理
项目进度管理离不开各参与单位的努力和配合。在公路建设项目管理中，项目进度管理目标只有在各参与方特别是承包商、监理工程师、业主之间的积极参与和配合下才能实现。由于施工进度的快慢会影响承包商的施工成本以及违约责任，会影响监理成本以及监理绩效，影响建设期贷款利息的大小以及投资回收期的长短，并且影响建设项目的国民经济效益。因此，承包商、监理工程师、业主三方在进度管理目标上，既有矛盾性，也有统一性，必须有效地协调和配合。
在进度管理过程中，几乎所有人员实施或参与项目进度管理与控制。项目团队中的技术人员和施工人员是工程进度计划的实施者，中层管理人员是进度计划的编制者、进度完成情况的统计者和进度信息的反馈者，高层管理人员是进度目标的制定者和控制者。 3.加强成本管理
电力企业有自身的实际状况和改革发展的需求,电力工程项目的管理要根据电力企业自身的特点进行。优化电力工程项目的管理具有非常重要的意义。优化电力工程项目管理可以对工程合理地安排项目的进度,有效地安排使用项目的重点资源,确保工程在规定时间内完成,并能够降低项目成本,避免造成项目管理中资源和时间的浪费。优化电力工程项目管理可以提高管理人员的综合素质,促进人力资源的合理配置,为电力工程项目中人力资源的需求和配置提供依据。优化电力工程项目的管理可以控制项目的成本,最大限度地实现电力工程项目的效益。优化电力工程项目管理可以消除不必要的安全隐患,保证电力工程项目顺利安全地进行。
2电力工程项目管理中存在的主要问题
当前的电力工程项目管理中还存在许多问题,主要表现在以下方面:
2.1管理人员素质不高,对电力工程项目管理缺乏专业和综合认识
电力工程项目具有期限性的特点,电力工程项目的许多部门都是临时性的部门,对管理人员的人员管理水平和技术管理水平都具有很高的要求。但是由于管理人员的综合素质不高,在管理过程中缺乏专业和综合的项目管理的知识,会造成项目管理的混乱。比如,合同意识不强,效益思维意识不强,对成本的控制能力不足等等。这样,不仅造成了成本浪费,降低了电力工程项目的效益。而且会失去电力工程项目管理的主动权,使电力工程项目陷入混乱。
2.2工程项目成本的管理不规范问题普遍存在
电力工程项目的成本管理直接关系到电力工程项目的效益和利润,成本控制在电力工程项目中占据了重要地位。但是,现在电力工程项目中成本管理出现许多问题,具体表现在:成本计划标准不明,缺乏计划性和指导性;责任人不明确,相关的管理人员没有主动地进行成本管理的工作;实际成本混乱,反映不准确,失去控制成本的作用;电力工程项目的时间控制,成本控制以及质量控制三者之间矛盾重重,很难协调。此外,电力工程项目管理中成本管理的观念落后,没有认识到在电力工程项目管理中成本管理的重要性,并且,就算有成本控制的意识,但是对于成本的控制手段也是非常单一的。这些都是成本管理中存在的问题。
2.3对安全管理重视程度不够
在电力工程项目的施工过程中,在施工现场普遍存在着对电力工程项目的安全管理不够重视的问题。例如,在施工过程中,安全管理制度的规定不明确,或是相关人员对管理制度执行不力;现场工作人员的素质不同,管理混乱;并且现场交叉施工,存在安全的隐患。这些都容易造成事故,影响电力工程项目的安全顺利进行。
3优化电力工程项目管理的策略与建议
3.1合理配置人力资源,提高管理人员的整体素质
在电力工程项目实施过程中,人员的素质特别是管理人员的综合素质直接关系到工程项目完成的质量。要树立“以人为本”的理念,通过定期地对电力工程项目管理人员进行培训以及积极引进高素质的管理人才等方式和途径,鼓励工作人员不断学习,不断提升自身的专业技术知识和技能水平,提高自身综合素质。这样,可以提高企业项目的管理水平,为电力工程项目的管理提供人才保证和智力的支持,从而保证电力工程项目的顺利完成。
3.2规范电力工程项目的成本管理
在规范电力工程项目的成本管理的时候,管理人员要切实具备现代的工程项目的成本管理理念,在进行项目成本管理要根据外部环境的变化进行适时地调整,成本的控制管理涉及到每一个部门,与每一位工作者的切身利益密切相关。电力工程项目成本控制要坚持采用多元化的手段。在电力工程项目管理中,进度管理和费用的管理是密切联系的,但是对两者分别进行管理就会带来问题,因此,项目进度管理和费用管理联合进行,这样会互相牵制,互相监督。此外,要对项目的实施过程实行连续的全程监督,避免出现不合理的决策。还要落实项目的成本控制,贯穿电力工程项目实施的全过程,责任到人,切实地按照相关的制度和规章办事,责任明确。
3.3加强电力工程项目安全管理
在电力工程项目管理中,安全管理是项目施工过程中最重要的管理部分。首先,要制定明确的安全责任制,做好安全管理的预防和控制;其次,在电力工程项目实施过程中,要提高工程项目的安全管理水平,就要加大对安全设施的投入;再次,定期对安全管理的各个部分进行评估,并不断改进;最后,定期对相关工作人员进行安全教育和安全考核,入职前要进行安全培训,考核合格才能上岗,提高工作人员的安全意识。
4结语
关键词：电力工程；项目管理；成本；质量；进度
Pick to: with the continuous development of electric power industry, electric power engineering project management in the electric power industry is highly attention. Due to power engineering project management is a discipline, manager should constantly explore new ideas and find out the problems existing in the engineering project management, make effective management measures, so as to achieve the objectives of the project is expected to provide prerequisite for enterprise credibility, efficiency, make the enterprise can better survive, develop and grow. This paper first analyses the characteristics of electric power engineering project management, then summarizes the problems existing in the current electric power engineering project management, and finally discusses from six aspects of power engineering project management countermeasures and Suggestions.
Key words: power engineering; Project management; Cost; Quality; The progress
中图分类号：F407.61文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
电力工程项目管理的特点
（一）工程质量的严重性
电力工程的质量问题可大可小，情节轻的可能只是影响工期，增加投资方的投资费用，严重的就会对整个工程产生深远的影响，影响以后的安全使用，从而产生无法预知的安全事故，对整个社会及人们的生命财产造成损失。
（二）工程施工的特殊性
在施工过程中，有些工程质量问题都是一些经常容易发生的，对待这些问题应该做到不断地根据以往的经验进行总结，采取预防的方法而有的问题是在人们不经意间发生的，尤其是在电力施工这种特殊的施工中，主要原因还是因为施工人员对特殊工程的了解不够，对一些因质量问题产生的严重后果认识不足。针对此类问题，需要广大的技术人员不断地深入到施工现场进行必要的研究与管理，从而减少或杜绝问题的发生。
（三）影响因素多变性
由于影响电力工程施工质量的因素复杂多样，从而使得对工程质量的分析辨别解决产生了很多的变化。而有些问题还会随着时间的不断增长而发生相应的改变，进而引发其他方面的质量问题。所以，当工程发生质量问题时，施工企业应该及时地根据相应的问题采取解决措施，进而避免质量事故的扩大和蔓延。
当前电力工程项目管理中存在的问题
（一）资金短缺问题
电力工程建设的工期长，材料耗用量大，人工费、机械费等费用较高等等，导致了建设电力工程往往需要大量的流动资金来维持。然而在现阶段，我国许多的电力建设工程都处于资金短缺的状况。在这种情况下，企业往往陷入到一种负债经营的状况，不仅需要到处借款，还不得不赊欠主材，而这又进一步加剧了资金短缺的问题。在资金短缺的困境下，往往是为了争取利益，业主、承包商、施工单位之间会产生较大分歧，而这些分歧又会扰乱电力工程的成本核算体系，导致项目的成本核算和责任目标变得混乱。这些问题最终都会影响整个电力工程的质量，使整个工程最终取得的经济效益低于预期，结果损害了共同利益。
（二）项目组织结构不完善
组织结构作为项目管理的一个重要载体，一定程度上决定着项目管理三要素——工程进度、工程质量以及工程成本能否达到要求，伴随着我国电力工程复杂程度的提高，这就客观上要求项目施工方进行组织结构的创新，从而增强其应对市场竞争的能力。组织结构本身没有好坏之分，关键是组织结构能否适应项目发展本身的需要。随着项目本身规模的扩大以及项目管理本身复杂程度的提升，依赖传统的组织结构进行电力工程项目的开展已经不能满足其日常管理发展的需要。
（三）项目成本管理不规范
成本管理是电力工程项目管理中的三大要素之一，其重要性不言而喻。现阶段，由于我国的电力工程建设主要被国有企业垄断，形成不了广泛全面的市场竞争，因此，我国电力工程项目管理中对成本管理的意识十分薄弱。比如在进行主材采购时，许多企业往往过于忽视这一环节，没有参取招标制，从而让许多供应商有机可乘，靠拉关系、走后门等方法获得供应机会，并从中乱加差价，导致工程成本提高。此外，在施工过程中，由于没有指定相应的成本控制指标，缺乏有效的月考核制度，导致许多施工承包队伍存在多报工作量等弄虚作假的现象。除了对成本管理的意识不足外，我国现阶段电力工程项目管理中对成本管理的手段也过于单一，主要还是依靠事后控制这一手段。这种方式使得企业对成本控制的力度太过软弱，无法有效起到作用。
（四）招投标中存在违规操作
电力工程招投标是在国家法律的保护和监督下法人之间的经济活动，具有公平、公正、公开的特征，是一种符合市场经济规律的竞争行为。正规的招投标活动有利于整个行业乃至整个市场的良性发展。然而，现阶段，我国电力工程招投标中还存在不少违规操作的行为。受到利益的诱使，不少企业之间存在互相照顾、拉关系的现象，陪标、串标的情况十分常见。这些对电力工程项目的管理都会产生十分消极的影响。
电力工程项目管理的优化对策
（一）电力工程进度管理的优化
电力工程项目的进度控制要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正，并控制整个计划的实施。在电站的工程项目建设中，进度控制与质量控制、成本控制之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量，并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后，就要根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施，以保证工程项目在预定工期内完成建设任务，避免工程的延误或延期。
要确保电力工程项目的如期完成，只有完美的计划是不够的，还必须对项目计划的执行情况进行有效地控制。可采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时，采取适当的措施来确保项目计划的进展。同时应当对进度评审结果及时进行分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中和事后控制。
（二）加强电力工程项目的质量保证与控制
电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动，包括定期评价总体项目执行情况，以便提供项目满足质量标准的信心。质量保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量控制是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关的质量标准；分析产生质量问题的原因，并制相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改进。
（三）提高协调管理力度
这里的协调管理是针对所有的施工参与方而言的，可以借助相关制度的制定和完善实现，如制定管理创优体系，并根据实际情况制定更详细的条例，确保执行时能有具体的参考依据和有效落实，另外应该定期召开协调会议，有突况时要及时进行协商，促使施工各参与方之间协调发展，保证工程的顺利施工。此外还要加强对施工参与方行为的管理，利用规章制度对其行为进行约束和规范，根据企业的实际情况选择适当的方法，表扬和支持有益行为，及时制止和按照规定处罚错误行为等。
（四）健全成本控制体系，做好成本预测
所谓成本控制，即是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
成本控制是电力工程项目管理中的重要环节。企业应当建立健全以项目经理为中心的成本控制体系，做好工程的成本预测，并实施严格有效的成本控制。电力工程的建设基本上可划分为工程前期、设计、实施、后评价这四个阶段。而实际经验证明，设计阶段对整个工程的成本起到决定性作用。做好成本控制，不仅要求企业限制不必要的花费，降低成本以实现利润最大化，同时还必须做到必须的成本支出有所保证。在设计阶段，就应保证工程的设计满足“安全可靠，经济适用，符合国情”等要求。
此外，在工程实施阶段，还需要对工程的每个环节进行投入产出分析，做好责任成本管理，必须保证工程成本的核算与施工生产过程同步进行，对机械设备的租金、施工人员的劳务费、材料的采购等进行合理的分析预测和监督，从而做到对工程成本的全面监控，以最低的投入获得最大的利润，提高经济效益。
（五）强化技术管理
先进的技术是先进生产力的代表，是企业发展的根本动力，是衡量企业竞争力的重要标准，尤其是电力企业，所以强化技术管理，及时引入先进技术，不仅可以提高工程质量，更是实现管理创优的重要保障，因此，电力企业在施工过程中，应从自身条件出发，积极选择合适的新型材料、施工工艺和先进技术，同时注意技术的调整和改革创新，在不断改善技术中提高施工质量。
（六）提高安全施工的项目管理与控制
1、制定安全生产责任制
企业的法人代表就是安全生产的第一责任人。由项目经理作为项目安全生产负责人，全面管理电力工程安全施工。另外，公司、项目经理、班组等，都要签订安全责任书，一旦发生安全事故，追究相关人员责任。
2、加大安全设施投入
随着电力企业改制步伐加快，不能忽略安全设施的投入力度，如果发生安全事故，可能造成无法弥补的损失，产生严重负面影响。
3、各项安全工作落实到位
（1）项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
（2）加强安全培训教育，要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录，特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全，对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施。
（3）对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理，搞好文明工地。
结语
综上，电力工程项目管理，要根据本单位的施工特点、人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并确实贯彻执行，
同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，使企业立于不败之地。
参考文献
[1]徐光，杨生忠.试析电力工程管理创优过程中的控制策略[J].科技风，2012.5.
【关键词】施工企业；项目管理；建议
建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。
1.系统设计，构建项目管理体系
目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。
1.1制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。
1.2建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。
1.3系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。
1.4注重加强管理制度学习宣传
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
2.突出重点，落实项目管理措施
2.1在施工组织上，突出抓好监管落实
a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。
b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。
c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。
2.2在安全质量上，突出抓好责任落实
a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。
b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.3在技术管理上，突出抓好方案落实
a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。
b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。
c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。
【参考文献】
摘要：由于推行工程项目管理的时间不同，对项目施工的认知程度也不尽一致。本文在明确工程项目管理相关概念的基础上，分析了常用的工程项目管理模式，并进一步探讨了改善建筑工程项目管理的措施。
改革开放以来，我国建筑行业始终走在改革的前沿，建筑工程管理体系日趋完善，管理模式也逐步更新。但令人遗憾的是，地域的差异和投资多元化的缘故，我国建筑工程项目管理模式的共存和并行，但由于各种模式的适用范围以及内在的管理要求差异，对建筑施工企业适应多种模式的施工管理能力提出了更高的要求。
关键词 ；建筑工程 项目管理建议措施
中图分类号： TU198 文献标识码： A 1基本概念界定1.1工程项目管理的定义工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在项目领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容进行了归纳：即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理共计九个方面。1.2建筑企业的管理特点由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上同其它企业相比有较大的不同点，具体体现在以下几个方面：（l）投标承包方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同，来确定彼此的经济与法律关系。但由于建筑企业的进入壁垒低，施工企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。（2）生产经营任务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了建筑企业经营生产任务的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、掌握的市场信息有很大关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。（3）管理环境的多变性。这里的环境有两层含义：一是指作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，作业条件较差，受天气、气候、地质、水文的影响较大。二是指管理方式的环境方面，不同的投资主体，多变的项目管理模式、不同地方的政策都使得管理环境复杂多变。2常用的工程项目管理模式分析我国的工程项目管理是在计划经济体制下发展起来的，随着市场经济体制的建立，至今已基本完成了与国际接轨的任务，但由于地域的差异以及投资多元化的缘故，现阶段国内建筑市场仍是多种模式并行的状况，常用的是以下几种主要模式。2.1工程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商（施工企业）三方参与。业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。与此同时，根据国家有关规定实行工程监理制度，对工程投资、质量和进度加以控制。这种模式中，业主主要负责建设工程的行政领导、关系协调和建设中有关重大问题的决策，其他工作均由相应的专业单位负责进行，实现了建设工程管理的专业化和社会化分工。2.2工程建设总承包管理模式工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。工程总承包模式中业主参与工程管理的工作很少，只要大致说明投资意图和要求，其余工作均由总承包企业进行实施，因此，业主工作量大大减小，对合同的管理比较有利。2.3设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进行，在一个阶段结束后，相应另一阶段才能开始。由于其限制了项目进行平行作业，对工程建设周期有较大影响。但由于其操作简单、通用性强，项目施工管理时变更较少而被广泛地应用于各种国际项目工程中，因此，不管从理论上还是实际应用中。3改善建筑工程项目管理的措施3.1建立物资中心信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应首先针对自身企业常用的主材、机械设备进行统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使用频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常用机械设备一览表，建立物料中心信息库。在不同模式下按照项目需要采用大宗材料的集中采购与项目经理部零星采购相结合的方式。在机械设备的使用上，将外部市场的价格调节和竞争机制引入企业，建立内部租赁市场，通过市场运行的调节机制，促进内部市场发育，达到满足施工项目的材料和机械需求的目的。3.2盘活固定资产，向资本运营型管理转型。从长期的发展来看，国内建设规模在城乡建设一体化的充分发展之后必然会有一个回落，建筑施工企业在不久的将来必然会面临施工任务不足的境况，因此企业要开始注重企业的资本运营，力争早日由生产经营型管理向资本运营型管理转变。作为施工企业而言，可以从两个方面着手：一是尽量让固定资产运转起来，这包括闲置的设备、房产、地产等。对于闲置设备可以通过内部租赁市场的功能来实现。二是灵活用好流动资金，自己主动创造市场，选择比较好的政府项目进行投资，既充分发挥了施工企业的建设优势，又可以取得比较高的资金回报率。3.3转变传统经营理念，选择最合适的经营战略现在的建筑施工总承包企业绝大多数具备多种产品生产的资质和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪种经营方式，只有最能促进企业发展的方式才是最合适的。这就要求企业在选择经营方式的时候必须做好如下几个方面的准备工作：一是深入了解专业化经营及多元化经营的特点，二是深刻把握市场的发展趋势，三是精确考量自身的综合实力。只有这样，才能促使企业正确地选择其发展道路。4总结就建筑企业而言，无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都必须顺应潮流，未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，才能确保企业健康发展。
建筑工程项目管理是一个复杂的过程，实际上是建筑企业生产经营活动的基础，也是确保建筑工程质量、安全生产和文明施工的关键。施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度、安全生产，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。干一个项目，说白了就是为企业创造利润，为实现企业利润最大化，科学、合理的项目管理尤为重要 。下面对项目管理说说我自己的几点看法。
一、做好施工现场项目管理，要做好起点建设
1、根据施工图纸，合理规划现场临建、临时大门、料场及加工场地等平面图，并与监理、业主协商，确定是否妨碍正常施工，防止因二次搬家，而增加成本、耽误工期。
2、管理人员尽快熟悉图纸，组织图纸会审。工程开工前要根据工程实际情况，编制详细的施工组织设计，并将总公司技术部门审批的施工组织设计加盖公章报送监理单位审核。对于重大或关键部位的施工，要提前做出具体的施工方案、施工技术保证措施。
3、明确各岗位管理人员岗位责任制，例如：施工现场考勤制度，施工现场例会制度，施工现场档案管理制度，施工现场仓库管理制度，施工现场文明施工管理制度，施工现场安全生产管理制度，施工现场临时用电管理制度，施工现场保卫管理制度，质量管理制度、安全生产制度、机械操作制度、材料采购验收制度，消防制度等。使现场管理的每个方面都能做到有据可依、有章可循。二、加强施工过程的管理，实施动态控制
1、技术管理
作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种多，分包单位多，交叉施工多。这就要求我们现场管理人员务必做好充分技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）及气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上做好技术准备，特别是有高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及技术工人，新技术新工艺培训，施工规范学习，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，熟悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，并做好各方面突况的应急处理方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。
比如污水处理厂，构筑物里有很多预留洞口，预埋套管，预埋铁件，这些都是砼浇筑前预埋的，如果技术人员不熟悉图纸漏掉一处，砼强度上来后处理起来非常困难。
2、安全管理
安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全，更是现场项目部的第一个管理目标。项目部要切实做到安全第一，预防为主。
（1）教育培训制度
严格执行职工进场三级安全教育制度组织职工进行培训考核后上岗，按时开周一安全例会，强化班组班前讲话和安全技术交底制度。（2）齐抓共管，全面落实安全生产责任制
项目部在开工时，就要根据施工企业的《质量、环境、职业健康安全》 管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制， 健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面，不能说安全只是项目安全员的事，只要是项目管理人员，每个人都有责任为安全出一份力。并且在施工现场要张挂各种安全警示牌、 安全操作规程和安全标语． 要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。
（3）防患未然，制订专项安全生产保证措施
每个项目都有其不同的特点。项目部应该根据工程的特点，编制详细的安全管理和职业健康方案，结合所在项目的实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。（4） 加强检查，发现隐患及时处理
坚决执行项目周检制度，项目全体成员都要参加。在整个项目施工过程中开展经常性的安全检查是项目安全管理工作的重要环节。它能够及时发现施工中的隐患，及时发现不文明的行为，及时纠正违章作业并及时对工人进行教育。
3、材料管理
建筑工程所用的材料及设备费用占工程造价的比例较高，因此在工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价，并对工程造价产生较大影响。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，对主要材料要实行招标制度，最后将数据报分公司，最后选定质优价廉的材料，减少工程成本，提高企业利润。
4、质量控制
提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员的质量意识，特别是项目管理人员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。质量控制不能放松，关键部位控制好，不关键部位放松控制，这样往往会造成大错。加强每道工序完工后的报检制度，质检员要多与工长沟通，现场巡视，每道工序完工前都要提前找监理验收，防止因质量问题影响下道工序施工。
5、成本控制
成本是项目管理最重要的环节，一个项目的利润的多少取决于成本的控制。建立和完善项目成本核算体制，项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。
抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。一个项目进场后根据投标文件、当地材料价及人工费等及时作出计划成本，分析出亏本项目，及时报告分公司，想出扭亏为盈的办法。比如天津养虾场项目，车间外墙保温板投标价低于市场价很多，如照此施工对企业造成很大亏损，后经多方面考察市场，找到与图纸要求指标相类似的保温板，价钱比业主指定的便宜几倍，经与业主协商同意用此材料，本来是亏损项目，由此变成了盈利项目。
三、与人沟通
在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。
在内部沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与技术人员进行施工顺序、工期、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。
在外部中主要与业主、监理、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。
