时间：2023-06-08 15:46:56
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供应商指的是那些向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。属于一种合作的关系，供应商管理最先是在口本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。当客户关系处于供应链环管理环境下时，属于一种战略性的合作关系，提倡双赢。上世纪90年代中后期，供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了价格谈判的范畴。二十一世纪初的一项调查显示，很多业绩领先的公司集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的41%，其他很大部分与采用更先进的供应商管理模式有关。本文通过对企业供应商管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决方案，以此来改善企业供应商管理的水平。
一、供应商管理发展的主要阶段
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。传统企业的关系表现可以分为三种：竞争性关系、合同性关系以及合作性关系。而且存在于企业之间更多的是竞争而不是合作，属于一种是非合作性竞争。供应商管理能够维护客户关系，以确保成功的合作关系。从购买方与供应商关系的转变过程来看，供应商管理可以分成三个阶段：
（1）传统管理阶段。此阶段，供应商与采购的双方处于对立的立场，利益才是他们的核心。而且，双方的关系并不长久，并且不稳定。此时，采购方一般会忽略供应商的利益。而且，随着时代的发展，传统管理模式出现的问题也就越来越多，需要打破传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之问的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应管理体系。
（2）供应链管理阶段。此阶段，供应商与采购的双方开始建立长期的合作关系，在这个阶段采购方开始与供应商一起努力改进质量、成本和交货期。
（3）战略协同阶段。此阶段，采购方更加重视与供应商的长期合作关系，业务以及流程都以实现一体化，提高里双方的合作效率。双方有一致的战略和政策，并且实现信息的交流与共享，最终建立坚实的战略伙伴关系。
二、企业供应商管理中的问题
就当前企业而言，供应商管理的水平是有差别的，而且是参差不齐的。只有很少企业达到了战略协同管理阶段，大多数仍处于供应链管理层面，且其总体水平不高。企业供应商管理中的问题主要有：
（1）供应商库管理方式不正确。虽然大多数企业都具有了供应商数据库，而且根据一定的原则对供应商库进行了分级管理，但是在对供应商库的管理过程中仍然存在问题：缺乏动态管理；盲口减少供应商数量。有的采购管理者错误地以为战略供应商管理就是单纯的减少数量，但单纯减少供应商数量导致供应商竞争力的降低，会影响服务性价比，因此不能单纯减少供应商数量。
（2）对供应商没有实现有效分类管理因为要包含潜在合作供应商，企业供应商库内存档数量都很多。许多企业对所有供应商采取一视同仁的态度，仅仅对供应商日常入库审核已经使得管理人员眼花缭乱，就更不用说对供应商的进行价值的管理。虽然某些企业对供应商也进行了简单分类，但其分类方法却欠科学，不能辨别出核心供应商，不能保证供应商贡献最大价值。
（3）缺乏有效的供应商评价和激励机制。对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题由于供应商在企业外部，信息不对称，企业难以觉察供应商的变化。对供应商进行正确的绩效评价和有效的激励对保持双方长期的合作关系是非常必要的。然而现实中，企业在这方面上还有很多缺陷和不足，导致对供应商的评价不全面、不具体。或者虽然进行了评价但是采用的反馈方或激励方法不当，大大打击了供应商的积极性，或者导致成本的上升并引起供应商的不满。这些做法都影响供应商关系的进一步发展。
三、企业供应商管理的对策
（1）供应商库要实现动态管理：要动态管理供应商库进行供应商库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调供应信息锁定选择的供应商范围。还需要随时了解供应商的情况变化，不断加入好的供应商，排出不合格的供应商。从而规避了供应商信息没有及时更新可能导致的管理风险，并且更好的解决在紧急情况下，任意选取供应商的做法，降低风险，提高了采购效率；供应商数量的控制要合理供应商管理的本质是保持供应源的“竞争和择优”，避免随意大量增加供应商而导致降低企业的供应商管理能力，或者企业单纯减少供应商则会致使自身竞争力下降。因此，企业要在保持适度地竞争的原则上慎重地控制供应商数量。此外，还要具有全面的评价机制对供应商的价格、准确交货、财务状况、合格率、信息技术等进行合理的评价。
（2）对供应商要进行有效的分类管理首先对于供应商的分类管理我们可以采取两种分类法：一是通过供应商供应风险和供应数量四格矩阵分类方法，来判断供应商的属性。二是采用ABC分类管理方法按照供应品的重要性将供应商进行分类，将供应商按照不同比例划分类别。例如某一供应品对企业非常重要，那么将其定义为A类商品，那么对应的供应商就是A类供应商。B类供应商和C类供应商类似。
（3）建立有效的供应商评价和激励机制。一般情况下，仅凭合同协议等文件就能够对短期供应商进行很好的控制与监督；而对于长期型的供应商，由于缺乏合同的约束和时间和空间的限制等，很难实现对其进行有效的监督与控制。因此，对于后者实施有效监督与控制的最重要的方式就是建立有效的供应商评价和激励机制，及时了解供应商的信息，并在此基础上建立全而的供应商评价指标体系，客观评价供应商的发展状况，进而进行指导，监督和控制，提供供应商总体服务水平。企业可以通过价格管理机制、增加定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动供应商的积极性，让其体会到合作共赢的好处。当然这种奖励和惩罚的做法一定要体现及时、公平的原则。
四、结论
供应商管理对于企业能否得到长期的发展是至关非常重要的。21世纪，企业之间的竞争在很大程度上将成为供应链管理环节中的供应商管理的竞争。良好的供应商管理能够提高企业产品质量、降低企业成本、满足顾客的需求、提高企业竞争力，维持长久的供应商关系，实现双赢。因此企业必须重视供应商的管理。
参考文献：
[1]朱如亮.浅谈烟草企业供应商管理存在的问题与对策[J].中国管理信息化，2014.
[2]孙万岭，李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业，2012.
[3]方思若.基于层次分析法对TK公司运输服务供应商选择研究[D].广东工业大学，2013.
[4]刘国庆.企业供应链管理中的供应商选择与评价[D].中国海洋大学，2008.
[5]赵富为，张秋实.供应商管理浅议[J].科技信息，2010.
关键词 铁路施工 供应商管理 供应商管理体制
铁路交通由其价格低、方便度高的特点深受到人们欢迎，在大众的选择出行方式上占据主要地位。随着客流量的增大以及铁路货物运输的发展，加大进行铁路设施建设是十分必要的，需要多增加铁路路线，以此来实现铁路交通干线的全贯通。因此，铁路施工建设工作也是在紧张进行，在这个工作过程中会出现许多的供应商想要参与进来，此时就需要铁道相关单位展开对供应商进行选择和管理的工作。
一、对供应商的认识
（一）供应商的概念
供应商是指为买方提供对方所需要的物质的实体商家，供应商为买方提品，买方进行货币支付，二者是服务需要与被需要的关系。铁路施工企业的供应商是指给铁路建设队提供各方面铁路建设所需要的材料和建材的商家，供应商的发展与铁路发展是息息相关的。
（二）供应商的分类
供应商的分类根据划分要求不同，有不同的划分方法。但是根据供应商提供的服务产品可以将供应商分为六大类。
（三）供应商选择的方法
（1）供应商选择的理论方法。在社会实际中，对供应商的选择方法事实上是没有具体的规定，也没有成体系的制定标准，现在所说的选择方法是在人们工作的中的大量经验基础上而总结得到的。第一种是直观判断法，这一方法就是买卖双方通过比较浅的交谈与认识，在此基础上根据自己的直观判断达成共识并建立合作关系。这种关系是种较为感性的选择方法，事实上在实际中，大多数工作的合作关系就是通过这种方式进行的。在社会交际中，企业的合作离不开人际关系的发展，当某两个企业的利益达成共识，再加之人际关系的影响是比较容易建立合作关系的，但是这种合作关系的建立是比较有风险的，特别是对陌生企业供应商而言。建议在铁路施工选择供应商时要慎重，要对供应商进行深入全面的了解。第二种选择方法是协商选择法，该方法也是带有主观感性思维的方法，买卖双方通过协商，解决存有歧义的利益问题，在追求共同利益的基础上进行合作。这种方法一般是在初次了解后，通过进行多种途径加深了解，在逐渐增多的接触机会中不断协调与洽谈而进行选择的。第三种就是说所谓的招标法，当大型企业或某些单位准备进行某些大项目的时候，在供应商参考量较大的情况下，这些单位会通过招标法对供应商进行招标选择，这种方法是通过供应商的自主自由竞价而进行选择的，最终这些单位对招标过程中表现突出的供应商比较选择。招标法让买方单位更了解供应商的价格以及企业运行状况，与直观选择法和协商解决法相比，招标法是更加科学理性的一种方法。建议铁路施工的供应商选择可按照招标法进行。
（2）供应商选择时应考虑的因素。买方单位在选择供应商时并不是盲目的，不是单一的以直观判断为根据做出选择。对供应商的选择是有一定的考虑因素的，比如产品的质量、产品的价格、是否变相加价、供应商服务质量、是否具有合法生产的相关证件、生产是否符合国家规定以及该供应商的生产科技水平，更多的还有就是供应商的生产条件是否能够满足订货单的生产以及是否能够及时交货等问题。
以上这些因素是必须考虑的，因为这些因素直接关系到铁路施工的进度以及完成后的质量问题。铁路建设是事关大众生活利益的工程项目，其生产过程要充分考虑人民大众的生命财产安全。近年来也有相关单位的工程建造掺假，制造所谓的“豆腐渣”工程，极大地危害人民大众的生命财产安全，这对企业生产的长远发展也是不利的。因此铁路施工建设的供应商要在充分考虑上述因素的基础上认真选择。
二、供应商管理
（一）供应商的管理现状
（1）外国供应商管理现状。像美国、日本这些国家的供应商管理体系，或是说它们的供应链的发展都是相当不错的，不管是像沃尔玛这种零售巨头，还是像UPS这种专业的第三方物流公司，他们的供应链体系都是相当完善的。其原因是它们的发展较早，发展时间较长。二是国家经济发达，在供应商管理方面规章制度较完善，在不断的发展的同时也在不断地总结经验进而进一步完善管理体制。
（2）我国供应商管理现状。供应商管理工作在中国来说只是处于萌芽期，对供应商的管理发展起步较晚，相应的规章制度还不完善，在具体的操作过程中还是存在问题的，实际中解决问题的方案与制度的规定是有一定的现实差距的，供应商管理的工作还是要在日后的实践当中不断完善，不断规范化。当然，不否定这是一项长时间性的工作，需要在很长一段时间内进行并在日后接受实践的检验。
（二）供应商管理中的问题
（1）缺乏分级管理。供应商管理中的主要问题就是分级管理问题，供应商管理当中分级管理不严谨，常出现分级不明确，工作性质混乱的问题。例如，在供应商企业管理当中，管理层不清楚，领导不是领导，工作人员不是工作人员，虽然在企业工作当中倡议建立平等的工作关系，但是管理制度是绝对不能乱的，一个公司的管理层就要做好本职工作，履行管理层应尽的责任与义务，如果对铁路施工供应商失去了管理，那么所有的工作难以有序地进行。俗话说“无规矩不成方圆”，若是没有管理层的管理，各种供应商的生产、供货等工作就会难以有序进行，比如供货当中出现重重矛盾，相应的，会导致铁路施工工程进度减慢，其造成的不良社会影响是不可挽回的。
（2）供应商信息管理。供应商信息对于买方单位来说是一种生产能力的反馈，但是在当下的供应商信息发展方面是有所欠缺的。其所欠缺的问题表现在以下几个方面：供应商信息查询不便，供应商信息没有进行统一的整合管理，在日常生产过程中不注重信息的管理，一旦需要信息查询时，还是得花费很大的时间与精力寻找，既浪费时间还导致工作的烦琐程度加大，给工作的执行带来很大的不便。供应商企业信息无法实现共享。有些供应商将内部信息封闭起来，认为各自的企业信息不方便与外人交流的，担心信息泄露给企业发展带来不良的影响。事实上，实现信息共享对整个供应商行业的发展是有利的，将会促进信息多元化，更加全面化，从而促进供应商行业的共同发展。供应商信息利用率不高。一方面是供应商自身利用信息率不高，自身掌握信息而不进行详尽的数据分析，没有做好充分的科学分析信息管理工；另一方面是供应商的信息对外方而言利用率不高，部分招供应商的企业没有对供应商信息进行深入研究与分析，其掌握的供应商信息只是形式化的信息，这样一来对供应商的管理起不到任何有效作用。供应商资质信息审查不严，就比如没有充分考虑到供应商的生产水平是否符合国家标准，其是否具有生产许可证等有效证件的问题，这些问题的后果就是在管理当中不具有合法性。
（三）供应商管理体制不完善
目前我国供应商管理体制发展现状就是管理体制不完善，还有待在日后工作当中不断完善管理体制。
三、供应商管理策略
（一）加强与供应商的沟通与交流
（1）与供应商积极沟通，铁路施工工程是一个花费时间比较长的工作，在工作中需要有大量的供应商提供供应相关的服务，所以买方单位要注重与供应商的沟通问题。及时与供应商沟通，遇到问题及时沟通及时解决，不能在发生问题时互相推卸责任制造矛盾甚至加深误会，企业与企业的交流沟通实质上就与人的相处一样，沟通是建立友好关系的桥梁。
（2）建立良好的长期合作关系。建立良好的长期合作关系对企业发展是百利无一害的。首先，是良好的关系有利于工作的顺利进行，在愉快的工作环境中寻求自身的发展；另一方面就是长期的合作关系既减少了不必要供应商选择问题，又在相互了解的基础上加深了合作关系，在工作的许多方面减少了新手上任的问题又增加了合作默契。这种长期合作的良好关系在许多大中型企业发展史上是屡见不鲜的，铁路施工建设就应该借鉴这些成功案例的经验以丰富自身的发展。
（二）完善供应商业绩评价体系
（1）供应商业绩评价的指标。对供应商的业绩评价是有相应的评价指标的，大部分和选择供应商时参考的因素是一样的，业绩评价就是对产品的质量、服务质量、技术水平以及是否满足了订货情况和是否按时交货等方面进行考核和评定，如果对供应商的业绩评价比较低，那么该类型的供应商以后很难在市场上受到大型企业的雇佣，因此可见供应商要注意业绩的审核与评价，平时要按时按量的进行生产，对产品的质量负责，用真挚的服务为自身打造良好的形象和信誉。
（2）对供应商业绩评定的主体。对供应商的业绩评定应该并不是一家企业就可以定性的，供应商的业绩是由它所提供的所有买方单位共同进行评价的，甚至是可以由社会进行评定的，应该规定社会主体参与进来，共同参与到供应商业绩评定工作当中，增加评定的合法性。
（3）业绩评定结果鉴定。为了实现公平公正，供应商的业绩评定结果最后应该交由专门的组织结构进行鉴定，保证业绩评定结果的权威性。
（三）加强对供应商的监督
供应商的生产活动也是需要一定监督的，监督其生产的合法性以及生产成品的标准性和合格性，从而可以保障人民的生命财产安全，如派员驻厂监造。
（四）完善供应商管理体制
供应商管理体制目前发展不完善，在将来供应商管理体制需要不断完善，起到可以在管理方面逐渐做到规范化、标准化，更好地为实践作指导的作用。
四、结语
铁路施工企业的供应商关系到铁路建设的重大问题，所以必定要注重供应商的选择和管理，从而为铁路建设工作提供保障。本文旨在探讨铁路施工企业中的供应商的选择和管理问题，在上文中结合了具体案例进行了具体的分析，针对管理中的问题提出相应的个人见解，为更好的解决供应商管理问题提供一些参考。
（作者单位为中铁武汉电气化局集团有限公司）
[作者简介：潘莉，女，湖北武汉人，本科，经济师。]
参考文献
[1] 孙万岭，李湘琼.浅谈企业供应商管理的问题及对策[J].现代商业，2012（03）.
【关键词】电子制造服务企业；供应商；质量管理
一、供方产品质量的重要性与市场现状
X集团是我国一家生产电子产品的企业，制造电子产品所用的各种零部件都是靠外界供应商提供的，可见，外界供应商零部件质量的好坏直接影响×集团的电子产品质量的高低。所以，为了降低生产电子产品零部件的成本，减少浪费，电子制造服务企业的供应商应该在零部件质量上把好关。另外，作为电子制造企业的×集团，也应该制定严格的供应商评价机制，以便筛选出声誉好、产品质量高的供应商。X集团在评价供应商时，应该设计合理的评价指标，包括信誉、声誉、零部件质量，为评分较高的供应商建立质量评价档案，方便自己需要零部件时可以随时联系供应商，保证生产的连续性。
二、供方质量控制的主要方面
供应商的质量控制涉及到很多环节，各个环节是相互联系、紧密配合的，如果有一个环节出现问题，都将会影响零部件的质量。主要环节包括：材料的采购环节、材料入库检验环节、零部件的制造环节、出厂检验环节。下面，笔者将对供应商质量控制的有关内容进行分析，希望可以为广大供应商在质量控制方面提供参考性资料。针对供方质量控制，主要可以从以下几个方面入手，如图1所示：
（1）设计质量的提高与控制。零部件的设计质量是保证零部件质量的前提。提高设计质量、做好控制工作要求供应商应做到以下几个方面：首先，做好市场调研。通过对电子制造企业进行访谈、问卷调查，了解电子制造企业最需要什么样的零部件；其次，根据市场需求，设计具有特定功能、形状、尺寸的零部件；再次，设计过程中最好使用先进的产品分析软件，以便减轻设计压力、提高设计质量；最后，根据设计图纸生产少量的试验品，然后根据出现的问题对设计图纸进行反复修改，直到客户满意为止。（2）与供应商技术协议的完整统一。电子制造企业在选定供应商后，会与供应商签订采购合同，同时，为了保证供应商提供的电子零部件符合自己的生产要求，电子制造企业通常还会跟供应商签订技术协议。技术协议包含的内容一般较多，也非常全面，比如制造零部件材料标准、工艺流程要求、规格尺寸要求、检验设备和技术要求、外包装要求。技术协议之所以包含这么多的内容在于：首先，让供应商全面了解企业的需求。其次，听取供应商的建议，双方达成一致意见。企业将零部件技术标准提供给供应商，主要是想听取供应商的意见，只有双方在技术标准上达成一致意见，才能保证双方合作愉快。（3）标准及流程执行的准确性、有效性。企业在与供应商签订技术协议之后，还应跟踪监督供应商对技术协议的执行情况。要保证供应商标准及流程执行的准确性，双方应做到以下几点：第一，要求供应商充分认识和了解企业对零部件的技术要求；第二，如果供应商没有按照企业要求进行零部件设计或制造，企业方应及时说明，并督促其纠正；第三，如果供应商的流程不完善，导致零部件质量不高，企业方应协助供应商找到完善流程的措施。供应商流程的有效性是指，零部件制造流程必须完善，并且保证每个零部件必须在流程中得以记录。（4）检测验证方法的合理性，统一性。零部件生产完工并不代表着万事大吉，还需要经过最后一道质量控制环节，那就是零部件的检测。检测标准一般包括如下内容：关键零部件的尺寸、零部件数量、零部件制造工序等。只有采用统一的检测方法，才能保证零部件检测结果的准确性，尽量减少误差。
电子产品制造的特点对供应商的零部件质量提出较高的要求，稍有疏忽，都可能会造成零部件的作废，如果供应商的零部件质量出现问题势必会影响企业电子产品的质量，所以，电子制造企业应该和供应商签订完整的技术协议标准，并监督供应商严格执行。
参 考 文 献
[1]李洪雷.浅谈供应商的选择与管理[J].企业技术开发（学术版）.
【关键词】大型企业集团；供应商；管理信息化
1.大型企业集团供应商管理的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。如W大型电力企业集团，主要从事电力建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖十几个市级公司，六十多个县级公司，其物资采购由50000多家各类供应商参与提供。
1.1供应商数量多、行业覆盖面广
如上述的W大型电力企业集团，5万多家供应商中遍布各行各业，规模既有上市企业又有个体商户，覆盖二十个行业，如此之多，结构之复杂，分类之多样的供应商，就决定了大型企业集团供应商管理的复杂程度。
1.2供应商往往多头管理，分散管理
上述W大型电力企业集团的5万多家供应商并不是都和总部有业务往来，而是与其下辖的下辖十几个市级公司，六十多个县级公司及其直属单位有各自的业务往来，其每家公司既有自己独特的供应商也有共同的供应商，以往的管理是各自管理各自的供应商，公司与公司之间，公司与总部之间没有统一的供应商管理和供应商信息共享。
1.3缺欠对供应商的评价管理
以往对供应商的管理仅局限于登记供应商信息，对供应商并无规范的评价管理，各公司业务部门通过以往的业务往来和经验来判断供应商的服务水平和选择供应商，缺乏科学系统的供应商管理。
2.大型企业集团供应商管理的信息化解决方案
基于大型企业集团一般都已建成自己信息化系统的基础上，可以通过集成平台（如ESB等）实现专业的供应商管理系统与既有信息化系统进行信息交互，实现无缝对接，在不对企业信息化系统做较大调整的前提下，实现供应商的信息化管理。
图1
如图所示，通过信集成平台供应商管理系统可向企业信息系统提供采购业务所需的供应商信息，而企业信息系统也将对供应商的业务评价传递到供应商管理系统，生成对供应商的诚信、业务能力等各方面的评分，从而使企业对供应商有一份综合、系统、全面的评估报告，为大型企业集团招投标做相应的参考。
大型企业集团应用供应商管理系统越早，收集到供应商的数据越多，供应商评估报告就越全面、越准确。
2.1 供应商管理系统应具备的功能
一个先进的供应商管理系统应具备供应商信息新增、供应商信息修改、供应商冻结、供应商审批、供应商评价五大功能以及相应的报表展示功能，由于大型企业集团一般都是有众多下辖公司，这些公司往往分布在不同城市，要实现统一的供应商管理，须通过分散提报供应商新增、修改、冻结申请，由总部统一审批申请的供应商流程，从而使总部能统一把控供应商入选的质量。
供应商评价功能可由企业信息化系统在业务结束后增加对供应商的评价，通过集成将评价信息传回供应商信息系统，由设定的评分公式及重要性参数算出供应商在此次业务中的得分，再计入总分，这样一来，随着业务的开展，总部及下辖各公司都可以根据以往业务评价得到一份客观、准确的供应商评估报告，从而既能为企业招投标及物资采购做参考，又能有效的避免风险。
2.2集成平台的选择
集成平台可在分析具体企业的信息化系统和供应商管理系统的基础上进行选择，如上述的W大型电力企业集团，企业自身的信息化系统是SAP系统，供应商管理系统是基于WEB开发的系统，通过分析选型，决定用ESB（企业服务总线）作为集成平台实现信息的交互。
2.3 企业信息化系统的调整
企业信息化系统所要做的调整有二个方面，首先是要做与供应商管理系统的接口及后续程序，以便接受供应商信息并将供应商信息应用于采购业务，其次是要做供应商评价程序及传输接口，以便将生成的供应商评价传输到供应商管理系统。
3.大型企业集团供应商管理的信息化的难点
大型企业信息实施供应商管理信息化，不仅是实施一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型企业集团实现供应商管理信息化的难点主要有以下几个方面：
3.1 对供应商管理流程的变动
上供应商管理系统之后，公司的供应商管理模式会有彻底变化，而且大部分用户已经习惯于传统的管理模式，墨守成规不愿意尝试新变化。而且，变革公司供应商管理体制时，相关下辖公司的供应商管理权限将被收回，使得许多管理者和用户难以很快适应，难免会对供应商管理系统产生抵触情绪。
3.2 系统间的集成有一定风险
供应商管理系统需要与企业原有的信息系统进行信息集成，两个信息系统是基于不同的系统架构设计，能否在信息集成实现互连互通是一个非常重要的问题，不仅需要在系统实施时加以关注而且在先期的系统和集成技术选型时就应该加以特别关注。
3.3 用户需求变化不定，加大开发难度
供应商管理系统在上线前后，为了适应公司供应商管理业务流程，需要做二次开发工作。但开发过程中，部分用户要求过于苛刻，希望系统能解决一切问题，但是系统提供的可开发有限，过高的开发要求无法实现，在需求没有进行可行性分析的基础上，部分开发只能最终停滞，但却为开发带来了额外的工作量和开发难度。
4.大型企业集团供应商管理信息化的经验
公司在实施供应商管理信息化项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现的问题找出最佳的解决方案至关重要，将问题带来的损失降至最低，这样就能达到预期效果，针对实施供应商信息化过程中出现的难题，提出以下的解决方法：
4.1 供应商管理信息化项目由领导领衔
供应商管理信息化项目涉及到收回各下辖公司供应商管理权限，需要大型企业集团的总部领导下定决心，做好协调工作，并且从项目的初期至上线都需提供相应的业务支持，因此没有公司领导的大力支持，实施供应商管理信息化是不可能实现的。
4.2培养公司的供应商专责
对于公司人员总体素质不齐的问题，可以将公司原来从事供应商管理工作的人员进行培训或从集体培训中挑选出成绩优秀、表现突出、愿意承担供应商工作的最终用户作为供应商专责，成为重点培训对象，能够熟练操作常见问题，解决难点问题。
4.3 简化业务流程
为了避免出现业务流程设计不合理的情况，实施顾问在设计业务流程时，一定要做好访谈工作，充分调研，对公司现有的业务及存在的问题汇总，并经过和公司领导的集体谈论，确定最后方案。
系统应用过程中出现的问题较多，针对供应商管理系统实施中会出现的问题，提出改进措施，希望这些方法能为大型企业集团公司实施供应商管理信息化项目做参考。
5.结束语
本文浅析了大型企业集团供应商的特点，提出相应的实施方案，帮助大型企业集团更加成功、顺利地实施应用供应商管理信息化项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
【参考文献】
关键词：医药商业企业；供应链管理；产供销；绩效评价
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0033-04
中国医药行业近年来发展迅速，医药商业七大类商品总销售额从2002年的1 925亿元，增长到2011年的9 426亿元，十年的复合年增长率为19.3%。从二十一世纪初开始中国医药商业已进入微利时代，行业利润率的低点出现在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。据中国医药商业协会的数据，2011年医药商业毛利率为7.20%，利润率2.20%。尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势，但处于微利环境下的医药商业企业一直在做大量的、有益的尝试，试图打破困局，提升盈利能力，增强核心竞争力。近年来供应链管理成为众多医药商业企业关注的热点、焦点，学习、吸收、运用供应链管理的思想、战略来规划指导经营活动已成为一种趋势。
1 供应链管理发展的背景、定义
1.1 供应链管理发展的背景
早期的观点认为，供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。
1.2 传统的产供销定义
传统的产供销系统是“将即定的产品通过“货物所有权转移”不断向下游转移，直至最终消费者，“实现商品在空间上更接近于最终消费者而不是商品需求满足性上更接近于消费者的需求”，每一个上游企业在经营中所关心的“如何缩小空间转移的代价来实现企业利润的增长”。系统中的企业是 “竞争机制下的价格搏弈者”。
1.3 供应链及供应链管理的基本定义
供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流等流程的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。系统中的企业是“协作机制下的价值创造者”。
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户需求和提高供应链整体竞争能力。
2 目前医药商业企业供应链管理的现状
2.1 传统的产供销盈利模式
传统的产供销模式认为，对消费者需求满足依靠的是“产品”，产品从工业企业生产完毕后，其价值就已经恒定，下游的分销企业、零售企业是产品空间的转移者，即“在空间上更接近消费者”。如果价值在产品生产后就已经恒定，那么，所有工业的下游企业就成了对该价值的“分食者”，分食的多少，体现为分销过程中，上游与下游之间的价格搏杀；分食的多少，不是以其创造价值多少来衡量的，而是由博弈能力和技巧来决定的。企业不关心价值创造（即增值活动），而是全力关注和提升其博弈能力和技巧，例如对供应信息掌握的更多。上、下游企业之间对有限价值空间竞争性地分食，形成了双方合作的不稳定性，因此传统的产供销系统是一种“松散型的交易模式”。
2.2 供应链系统内企业的盈利模式
供应链则是以最终顾客的需求为导向，终端顾客的需求置于整个供应链的源头。供应链中的各个节点主体根据下游客户需求，与上游客户共同进行满足方案的设计（协同），并与其上游的节点企业对方案组织共同制造，以此类推，供应链运作最终的结果是：所有节点经营主体共同为终端顾客的需求满足而提供增值性的创造服务。其过程是针对终端顾客的需求，不断地进行最终产品（方案执行）的“共同制造”。每一节点企业的利润来源不是分享其他企业独立创造的价值，而是通过“共同制造”中，节点企业为最终价值所进行的增值活动获取相应的回报。同时，由于“共同制造”所形成的协同效应，价值创造的效果和效率都比独立创造更大。每个企业都在追逐利润，供应链系统的企业亦是如此，只是其盈利的模式是创造价值获得回报，而不是分食其他企业创造的价值，每个节点企业都关注如何为满足终端顾客的需求创造更多的价值以及如何使上、下游节点企业的协同性更强，协同效率更高。供应链的本质是协作机制下的创新增值服务链。
2.3 目前医药商业企业供应链管理的现状
当今国内医药商业企业受公共医疗机构对降低成本的迫切需求、政府招投标政策（省级药品招标、基本药物招标）等因素的影响，医药流通行业的整体毛利率水平一直在不可逆转地向下走。如何迅速转变、改良传统的产供销方式、打造出新的盈利模式，无论是新崛起的医药商业巨头还是区域性中小型企业，都一直在做大量的、有益的实践，试图打破困局。
在过去，商业企业各自与区域内的同类对手竞争，这要求每个实体都要足够强大以对付竞争对手，能否胜利，取决于其相对竞争对手的表现。但是在国际上，一些新的竞争规则已经出现了，国内医药商业环境的变化，那就是企业都不能仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型流通企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强与其在同一条供应链上的上游制造商、供应商、下游零售商、医疗机构的合作来实现。从本质上来讲，获得有竞争力的统治地位要靠整个供应链，靠供应链与供应链的竞争。对于医药商业企业来讲，要想生存和发展，必须改变传统的产供销模式，比供应链中的其他成员更好地担负市场功能，在运作上做得更好。
随着经济全球化与网络技术的不断创新，电子商务的出现和发展彻底改变了供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段。国内医药商业企业开始把他们的重点逐步转向与上下游客户业务间的协同上，如实施供应商管理库存、信息系统自动预测与补货、协同分销、核心商品集成及出现了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化。目前国内少数特大型商业流通企业正采用一系列供应链管理的战略、策略和战术，努力提升自身的核心竞争力，但仍然存在不少问题。总体来说国内绝大部分中小型的医药商业企业仍然延续传统的产供销经营模式，对供应链管理缺乏全面清晰的认识和了解，在日常经营活动中只能零碎的、片面的使用供应链管理的策略、战术。
3 存在问题
3.1 对如何有效的进行供应链管理缺乏全面清晰的认识
和理解
处于微利时代下的医药商业企业随着经营规模的不断扩大，企业内部管理的压力越来越大，传统的采供销模式已经很难适应和支撑企业在新的商业环境下的快速发展。而绝大数企业的决策层、管理层缺乏对供应链管理知识的全面认识和掌握，未能真正将供应链管理的战略、策略、战术有机的融入到日常经营活动中去，不能够对商品、供应商、客户、物流、信息、资金、服务、库存等经营活动的要素进行全面的梳理协调规划，因而在经营过程中产生了很多共性问题：
①采购模式不合理，经常发生临时采购，致使成本得不到有效控制，无法将规模优势转化为成本优势；
②客户信用管理不完善，相当数额的应收帐款不能及时收回，造成资金周转慢，且易发生坏账。
③仓库功能定位不合理，造成商品摆放不合理，无法实现运输集约化。
④库存管理不合理，造成库存周转慢、资金占用大。
⑤业务流程不合理，存在重复劳动和管理盲区，造成作业和管理成本居高不下。
3.2 企业的经营机制还不够灵活
企业的经营机制还不够灵活，对市场需求反应迟钝，缺乏透明的供应链信息，适应市场变化的能力较差，供应链中各组织之间的信息系统不通畅。沟通不畅又导致供需信息失真和传输延迟，对市场的需求不敏感，如经营过程中库存的积压或缺货现象等。
3.3 信息化水平有待进一步提升
信息技术水平不高，企业缺乏利用先进的信息技术以快速获得整条供应链上各个节点的信息，无法作出精准的预测和决策。绝大部分医药商业企业的信息管理只能围绕企业内部进行，对当前企业内外资源一体化联位的趋势则难以适应。而且，目前国内医药流通流域还没有形成统一的药品标准编码，不同领域之间不能兼容，造成信息处理和流通效率的低下。
3.4 供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通
供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均。供应链协作性不高，形成供应链方式的战略联盟、建立信任和依赖关系的基础不牢靠。整个供应链存在过高的库存、较差的产品流动性，整体优势体现不出来。
3.5 医药物流规模化、集中化程度有待进一步提高
目前我国的医药物流还只是处在传统物流的发展阶段，有相当多的中小型医药流通企业仍然保留着“小而全”的组织形式，从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担。制药企业、医药批发企业及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，物流各环节割裂，建设及经营成本较高，物流资源不能充分利用，不能形成核心竞争力，造成资源严重浪费。
4 对策
4.1 明确企业的发展定位，用供应链管理的思想规划、设
计、推进日常的经营活动
随着城乡居民医疗卫生需求的日益扩大、政府新医改政策的刺激、医药商业企业要突破现有微利环境的困局，需在新一轮的发展中找准目标，迅速提升自身的核心竞争力。医药商业企业未来发展的关键在于战略定位，要因势利导建立起与自己休戚相关的供应链体系，可学习和借鉴国外发达国家的行业发展变化要素及规律，表1为美国医药分销业的分类和特点整理所得，对于国内医药商业企业在新的竞争环境下发展定位的制定有一定的参考作用。
4.2 用供应链管理的思想迅速提升企业采购管理能力
在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统采供销模式下的采购方式有所不同，这些差异主要体现在如下几个方面：
①从“为库存而采购到为订单而采购”的转变，传统的采购模式是为库存而采购，采购部门并不关心上游生产企业的生产过程，不了解生产的进度和下游终端客户对产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应客户需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，最终端用户需求订单产生采购订单，然后采购订单驱动生产订单，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。
②从“采购管理向外部资源管理”转变。需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，加强与供应商的信息联系和纵向合作，完善供应商的考核、评估、激励和淘汰机制，培育核心供应商及战略联盟，建立新的供需合作模式。
③从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各节点企业都无法共享库存信息，各节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高；但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处，由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
4.3 用供应链管理的思想进行库存管理
4.3.1 库存成本分析
①订购成本。是指为了订购货物所发生的成本，包括直接成本（货物本身的成本亦称货物成本或购置成本）和间接成本（订购手续费、电话传真、差旅费、运输费、货物的验收入库费、货款支付的手续费等）。由于药品是一种特殊的商品，对安全、质量、有效期有严格的要求，在订购过程中的费用都远远高于其它产品。
②持有成本。是指在仓库中为了保持存货而发生的成本，即货物从入库到出库期间所发生的成本。它包括存货占用资金引起的机会成本、仓库保管费、仓库设施的运行费、维修费、折旧费、仓库工作人员的工资以及仓库的其他日常管理费等。医药商品生命周期短，有失效日期限制，入库后需根据不同类别归类摆设和保管，定期盘点，加上医药商品的消费者是特殊人群，临床用药要求高，因此药品在库成本相对其他行业要高。
③缺货成本。是指因存货不足或断货而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。一种是原材料的短缺造成生产的停滞引起的经济损失；一种是产品脱销引起的销售脱节停滞带来的利润损失。医药商品原则上不允许缺货或断货，普通商品缺货或断货后果只是企业的信誉度降低、客户满意度降低、利润降低，而医药商品的缺货现象所带来的后果极其严重，它不仅仅是失去利润，更重要的是可能危及人的生命，因此医药行业缺货成本更显高昂。
4.3.2 供应链环境下的库存管理
供应链环境下的库存管理就是为了实现“零库存”，这里的“零库存”不是无库存，也不是指将自己的库存转嫁给上游或下游，而是通过信息共享全面合作消除不该存在的库存，整体上消除整条供应链的不良库存，从而使库存总成本最低。目前库存管理思想主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计技术和联合库存管理技术协同、规划、预测、补给等。以上三种库存管理模式各有优缺点，在理解的基础上需灵活运用。
4.4 加强信息化建设
应用电子商务技术，加快信息化进程，加快信息网络的建设，构建医药电子商务平台，尽快实现企业间的互联网以及供应链资源的整合，广泛运用Internet、条码技术、EDI、射频技术、MIS、GPS、GIS在内的多种信息技术的支持，从而实现对在运输、仓储、装卸、包装等各个环节的作业中产生的大量信息进行及时有效的收集、处理和分析，实现缩短在途时间、实现零库存、及时供货和保持供应链的连续与稳定等管理目标。此外，集成化供应链管理的有效实施，也将保证供应链上各个节点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度信息化共享和集成。
4.5 树立正确的现代医药物流观念，合理发展第三方物
流
国家正积极鼓励、引导国内有实力的医药流通企业通过重组、兼并、合作的方式进行整合，努力打造百亿级、千亿级的大型、特大型流通企业。针对当前国内出现大规模资产投入发展医药物流的举措、走重资产还是轻资产的发展之路，企业是自建物流还是委托第三方物流，应谨慎考虑，因企制宜。
针对中小型医药商业企业，第三方物流应该成为其主流选择。利用第三方物流公司，将药品物流业务外包给第三方专业的物流公司来做，可以帮助企业缩短商品在途时间，减少商品周转过程中的费用和损失，减少自建物流中心的风险。第三方物流应将自己的平台变成公共性的平台，尽可能地提供给更多的企业使用。这样的话，才能实现效率和效益的双丰收。
4.6 建立、完善供应链管理的绩效评价机制
建立供应链绩效评估体系，使供应链成员能够深入地了解供应链管理绩效及其存在的价值，并以供应链整体绩效的贡献程度为目标，进行任务及利益分配。其次，各成员在掌握医药供应链整体绩效后，便能清楚地了解和发现自身与竞争供应链之间的差距，从而适时调整供应链战略目标。主要措施有以下几种：
①鉴于我国医药流通行业的供应链远远落后于国外的发展，应该及时借鉴其先进的绩效评价活动的发方法及模拟软件，对我们的绩效进行评价和调整，目前广泛应用的方法主要有比较分析法、调查表分析法、层次分析法、平衡记分卡；评价模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于医药供应链的复杂性，目前还没有一种方法能够比较全面系统地进行评价，各企业应根据其所处的发展阶段，适宜选用，并加以改善。
②成立专门的评价机构来研究各个关键指标的设立及指标具体的划分，并根据历史数据收集竞争者情报信息及相关组织的最佳实践数据建立评价集，使评价目标具有可比性。同时建立相关机构负责对供应链绩效趋势进行分析并定期绩效评价报告。
③可以根据供应链环境的变化改变绩效评价的指标、评价方法，使得供应链的绩效评价成为一个动态的变化过程。
参考文献：
[1] 郑亚兵，沈昌明.我国医药产业发展存在的问题及对策研究[J].中医药管理杂志，2010，（2）.
[2] 田亚明，张建珍.浅论医药商业企业供应链信息化管理[J].当代经济管理，2005，（3）.
[3] 董中浪.医药行业供应链建设[J].物流技术与应用，2010，（10）.
【关键词】排队时间;网点预约;手机银行
一、网点通项目简介
随着科技的发展，移动设备已经走入广大客户的身边，这说明手机银行软件的发展势不可挡，我们可以通过对手机银行软件的完善来解决排号长，减少大量微利甚至无利赔本的业务挤占了银行大量柜台资源的问题。
（一）平台介绍
此项目是依照工商银行手机银行软件建立起来的，属于工商银行手机银行功能的一种，我们知道已有的手机银行软件中含有“附近网点查询”的功能，而此项研究是对其功能的完善与补充，从而将其所研发功能一并合成为“网点通”，从而拥有附近网点查询、优先网点推荐、网店预约排号，预约排号的同时对于简单业务引领客户手动自主解决业务等，此产品是基于手机银行软件进行发展起来的，拥有一个很大的平台和极高的可行性。
（二）项目创新特色介绍
我们可以通过对网点各项业务解决所需要时间进行一个统计分析，提供给客户，使客户有效地利用自己的时间。在客户用手机银行预约排号，选择业务时，对于那些可以用服务台或者网络银行自行解决的，手机银行软件可以给予提示，避免客户排长队，浪费柜台资源。此项目也可以使同一地区的各个工商银行分行相互联系起来，当网点办理业务的人数较多时可以及时对人员进行分配和调整，从而加大了银行的额工作效率，提高了银行的服务质量。
（三）项目对银行所产生的利益
一是避免了银行柜台资源浪费。当用户通过“网点通”选择所办理业务时，对于简单业务办理，“网点通”可以通过与手机银行原有的功能对用户进行提示，让用户能够在手机银行中解决所要办理的业务。从而避免了网点因为简单业务办理而浪费柜台资源。二是可以对人员进行正确的分配。当网点内办理业务的用户较多时，银行网点可以通过“网点通”来对同地区的其他银行显示的动态办理业务人数来进行合理分配工作人员，或者正确引领用户去其他支行进行办理业务，从而大大减少银行网点人多时办理业务的压力。三是能使手机银行软件被更多的用户了解和运用。四是能够提高银行对客户的服务，提高因银行工作效率，从而以优质的服务吸引更多用户来银行办理业务，提高银行的收益。
二、网点通项目的设计
在现有的工商银行手机软件里添加“网点通”（取缔“附近网点查询）；在打开此产品时，会出现“附近网点选择”；会给你主动推荐附近正在进行业务较少的网点；选择好网点后会出现“选择所办理业务”；对于客户所办理的业务可以通过手机软件或者服务台进行解决的，此产品会给予提示，进行操作；选择过后，会显示目前此网点“排号人数”，和到你排号时“到达时间计时”。然后点击“确定排号”此时该动态显示在你前还有多少排号，和到你办理业务时所剩余的时间；当在你前面排号的客户还剩下两位时，手机银行软件会对你进行短信提醒，如果你在此前已到网点，可以点击“已到网点”来取消对你的短信提醒；当你进入网点时可以通过手机，手机银行绑定的身份证或银行卡在取票机里进行取票；一个客户只能一次性对附近一家网点进行预约排号，在所预约的排号取消前，不能预约同个银行的第二个网点；当客户预约后没有按时到达，排号会在30秒后自动取消。
三、项目的构思
对于以上功能的设计以现有的技术都可以实现，对于所有的“动态时间提醒”可以根据各个支行办理每项业务所需要的平均时间来计算，合成，来对用户进行提醒。综上所述，此产品的研发成本地，技术含量小，产生效率大，是以后银行服务的一种趋势，谁先拥有，谁便先占领服务行业的市场。
四、市场调查与分析
（一）市场前景
随着银行用户的不断增多，到网点办理的人数也逐渐增加，从而面临着网点排队时间长，柜台资源浪费的问题。与此同时，越来越的人拥有智能手机，这是一个不争的事实，截至到2014年北京上海广州深圳等城市平均每人拥有1.5部手机。可以预见的是，以智能手机终端为主要载体的移动媒体在未来将有巨大的发展空间。那么在这个快速发展的社会中，手机银行，电子商务也会迅速发展起来。
（二）市场特征
想要增加工商银行手机银行软件用户的使用量，提高银行网点的服务状态，减少柜台资源浪费，人员逗留网点的问题，就需要了解用户的市场特征。首先，用户不能预知网点正在办理业务的人数，而直接到银行网点进行办理业务，导致网点办理业务人数过多。其次，对于简单的业务，可以用手机银行软件进行办理的，用户不知道如何自助办理，而去网点柜台办理，从而浪费了银行柜台资源。最后，工商银行手机银行软件功能比较繁杂，用户不能很好的了解使用和接触此软件，从而使工商银行手机银行用户使用量增加缓慢。
（三）市场调查
对正在使用工商银行300名用户调查分析表示，我们了解到有40%的用户对银行排队时间长不满意，30%用户对办理简单业务花费大量时间不满意，90%的用户对此项目感兴趣，60%的用户会因为此项目而增加对手机银行的使用，30%的用户会因为此项目而下载工商银行手机银行。由此可知此项目发展的可行性与必要性。
五、项目实施成果与规划
（一）项目实施成果
此项目是依靠已有的“工行手机银行”软件为基础，进行对软件完善的一个产品。由于它的实用功能，可以解决客户到网点办理业务排队时间长，能够帮助客户更好更方便的解决简单的业务，也可以使客户更多的了解银行其他的业务上的优惠，比如投资、理财等功能。可以增加客户对银行的满意度。另一方面也会解决银行网点柜台资源浪费，提高银行网点工作效率。随着银行服务质量的提高，会增加更多新的工商银行客户，从而为银行带来更大的效益，得到双赢的结果。
（二）项目规划
关键词：互联网企业；盈余质量；盈余持续性
互联网企业，作为近几年的新兴行业，逐渐出现在人们的视野中，其新的营销模式也造就了许多成功的案例，成为许多学者研究的热点。互联网企业作为高成长的企业其盈余如何，是否具有持续性，也成为投资者逐渐关注的焦点。因此对我国互联网上市公司盈余质量进行研究，具有较强的理论与现实意义。
一、 盈余质量的概念
会计盈余是指以历史成本原则和权责发生制原则为基础，按配比原则通过对企业的日常交易和事项进行确认、计量和记录而反映本期经营绩效的数据。会计盈余是一个累积数，因此他能在一定程度上代表过去企业的发展情况，同时也能够为会计盈余信息的使用者提供预测企业未来发展。
在2002年，美国会计学会（AAA）为了盈余质量的概念这一问题专门召开了盈余质量研讨会，但到目前为止学术界对盈余质量的概念依然没有形成统一的意见，盈余质量仍然没有一个被学术各界广泛认可的定义。就目前的研究成果来分析针对盈余质量的研究，学者们分成了两个方面的观点，一者是计量观、另外一者则是信息观，两种观念有着根本上的区别，计量观主要是通过对内部消息的深入剖析，而信息观念则是将市场作为分析问题的主要导向。
二、互联网行业特点
（1）高风险性。我国互联网企业上市公司，大都处于初创阶段，资本规模相对较小、对市场的开发占用处在较低的水平。因此，相对于其他行业而言，互联网企业具有较高风险。在国内的上市的互联网企业诸如乐视、人民网等企业虽然发展态势良好，但由于其行业竞争力大，风险性较高，诸多投资者也是持观望态度。
（2）高成长性。互联网企业，普遍的特征都是在近些年来成立的主要从业人员据是一些极富创意的高新技术人才，通过他们的共同努力企业的成长速度迅猛，一旦获得了好的项目，短期盈利能力可观。因此相对发展成熟的行业而言，互联网企业具有高成长性的特征。
（3）前期投入大，到达一定规模之后才有业绩的爆发。相对于传统企业而言，互联企业前期需要巨大的投入，规模很小的时候，由于才刚刚开始投入因此可能出现盈亏平衡的情况，但是随着投入不断增加，然而得到的回报无法跟上时，就会出现亏损的情况，特别是一些无法得到风险基金青睐的互联网企业一旦出现资金缺口，破产风险很高，相比而言那些比较成功的互联网企业，诸如腾讯、淘宝、阿里巴巴等，无一不是在创业之初就有了巨额融资的支持。
（4）互联网行业具有明显的先发优势。互联网企业作为高新技术企业，具有明显的先发优势。能够迅速在细分市场中占据市场的企业，在市场中有这明显的竞争优势。早期就开始在我国发展的互联网企业，以主要从事通讯业务的腾讯为例目前已经占领了即时间通讯市场八成以上的市场份额。
三、我国互联网上市公司盈余质量存在的问题
（一）研发投入较少。近几年在国内上市的互联网上市公司研发支出普遍偏低。只有人们熟知的乐视网、焦点科技等研发支出近几年成上升趋势。而人民网、东方财富等企业的研发支出却是止步不前。作为高新技术企业，无形资产是企业发展的核心竞争力，研发支出投入金额较低，这也是影响我国互联网企业盈余持续性重要因素。
（二）企业治理结构不合理。互联网企业作为新兴的高新技术企业，自身特点是企业规模小、企业结构以及制度都不够完善，这样使得企业专业化程度较弱，透明化较差。这样一系列的问题产生直接导致企业内部控制环节薄弱，容易造成会计信息质量低下，不足以为证券市场提供有效与事实的资本信息，造成我国证券市场环境可靠性降低。与其它行业相比，互联网企业股权结构特征体现出股权高度集中、一股独大的显著特征。有些企业还由家族或类似家族的集团控股。比如乐视网其股权由贾跃亭、贾跃芳及贾跃民三兄妹持有的55.34%。焦点科技其董事长沈沈锦华个人就拥有59.27%的股份。三五互联网龚少晖个人持股也高达42.87%。从以上数据，我们可以看出互联网企业普遍存在股权高度集中，一股独大的状况。
（三）风险评估意识薄弱。互联网企业具有高风险的特征，而很多互联网企业的管理层在做各种经营决策时，往往忽略了可能存在的风险，因此风险评估对互联网公司具有很重要的意义互联网企业普遍具有高成长性的特征，这种高成长性的特点使得企业对未来盲目自信，上市公司进入成长期后，自己所研发生产的主导产品的市场占有率逐步扩大，经营业绩稳步增长，企业盈利也随之稳步增长，进而忽略了企业未来可能遭遇的风险。风险评估意识的淡薄使得企业无法建立合理有效的风险预警系统，更不要提识别未知风险以及提出相应的防范措施，当风险真正来临时便会对企业当前及未来的经营业绩产生冲击，影响企业未来的盈利和可持续性发展。这种盈利的非可持续性会削弱当期盈余对未来盈余与现金流量的预测能力，从而削弱了上市公司当期的盈余质量。
四、提高我国互联网企业盈余质量的对策
（一）企业提高创新意识，加大研发投入。作为高新技术企，较高的自主研发活动是持续提升互联网企业核心竞争力的重要影响因素。研发投入较少，说明企业的自主创新能力不签，不利于企业在经营上的竞争。互联网企业要充分认识到研发投资和技术创新是其主要的核心竞争力，重视对高素质人才的引进与培养提高创新意识，加大研发投入
（二）优化企业股权结构。高度集中的股权结构，对于处在初创期的互联网企业上市公司而言便于决策，有着一定的作用。但这种高度集中的家族色差，随着企业规模的逐渐扩大，不利于企业的长远发展。由于股权过于的集中，将会造成企业的内部控制失效，大股东为了自身的利用进行盈余管理，导致经营管理的混乱，会计盈余质量也随之下降。因此，优化股权结构，淡化家族色差对提高我国互联网上市公司盈余质量有着重要的意义。
（三）建立风险评估与防范机制。在企业的内部控制体系里，对风险的评估和防范是比较重要和关注的部分，企业在提高内部控制质量的过程中，需要增加风险的评估和防范的概念，另外，还应当建立相应的机制和规章制度予以加强。由于盈余质量是一个企业在成长和发展中非常重要的指标，提高企业盈余质量的预测性和对盈余风险把控的能力就显得非常迫切和具有现实的意义。因此，从内部控制的角度来说，建立和提高企业风险的评估和防范机制，加强企业在盈余风险和盈余预测的能力，对于互联网企业的发展和提高，有着至关重要的作用。（作者单位：1.安徽三联学院；2. 山东协和学院）
本文系安徽省教育厅省级质量工程项目《会计学专业综合改革试点》阶段成果，项目号：2014ZY081
参考文献：
[1] 璐敏.基于持续性和应计利润视角的盈余质量研究[J].财会通讯，2013，（10）：30.
