时间：2023-06-08 15:46:34
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中图分类号：F540.3 文献标识码：A
引言
随着社会主义市场经济的发展，建设项目施工现场劳动用工模式已发生较大变化，为适应大规模铁路建设需要，确保铁路建设工程质量和施工安全，进一步规范铁路建设项目施工用工行为，需要采用新型劳动用工管理模式以适应建设发展要求。“架子队”管理模式就是在此背景下提出的。铁道部于2008年3月25日印发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号），在铁路建设系统全面推广架子队劳动用工管理模式。那么，这种用工管理模式在公路建设领域应用的前景怎样，中交二公局也专门组织进行了调研，推荐有条件的项目部在施工管理中尝试应用。宁波象山港大桥项目在具体施工管理过程中对这种管理模式进行优化使用，有效的保证了项目的施工进度、质量和安全，并明显降低了施工成本。
1铁路工程“架子队”模式及其直接在公路工程中应用的困难
1.1架子队模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍，是以施工企业自有管理人员、技术人员和生产骨干为施工作业管理与控制层，以劳务分包企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员的工程队。
1.2直接使用铁路工程架子队模式在公路工程中遇到的困难
1.2.1管理人员不足的问题
铁路工程“架子队”管理模式，每个班组管理层均需要配置队长、技术主管、领工员、安全员、质检员、试验员和材料员及其它管理人员，再与作业班组配置，才能够构成一个稳定的架子结构。但在具体项目实施过程中，面临管理人员不足的问题，每个班组不能够搭建完整的架子。项目部管理人员精简的政策，也不允许在多个班组同时配备充足的管理人员。
1.2.2务工人员来源的合法性问题
架子队中作业层务工人员来源，合法的途径应该是有资质的劳务派遣公司，但市场上可供选择的合法注册且符合要求的劳务公司不能有效满足需求，社会可利用的有效资源总体上供不应求。
1.2.3务工人员稳定性问题
由于务工人员存在很大的流动性，当一个架子结构稳定后，如何保持务工人员相对稳定、使得务工人员逐步成为高工效的熟练工人就成了一个重要的问题。一个不断流失和更换的架子队，必定是松散和没有战斗力的队伍。
因此，要在公路工程项目施工中应用，必须根据项目实际需要，进行一定的改革。
2宁波象山港大桥项目概况和应用架子队模式的可行性
象山港大桥项目是我局2009年6月承接的项目，为双塔双索面钢箱梁斜拉桥施工，采用钻石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6个主墩及辅助墩的钻孔平台搭建、大型群桩基础、钢套箱吊装、大体积承台施工、塔身施工及钢箱梁及斜拉索安装。工程造价8亿元。
架子队管理模式，并不是对任何一个项目都适合推行，对于目前不适宜或不具备实施条件的公路施工项目，比如兼有路基桥梁涵洞施工的项目，不宜强制推行。本项目由于是大型独立桥梁施工，工序过程相对一般的路基桥梁涵洞合同段而言更加清晰明确，且劳务使用密集程度较高，故应用架子队模式管理具备条件。
3改进后的宁波象山港大桥项目架子队模式做法
经过专题研究，确定象山港大桥项目架子队管理模式为：以项目部管理、技术人员为主，构成施工作业管理与监控层，以外来务工人员为主要生产人员，对多个班组进行管理。其具体做法如下：
人员引进：人员引进的原则，应是与我公司长期合作的队伍，队伍成员能力较为全面，能够适应一定劳动强度，从多方面了解来看队伍的信用较好，无不良纠纷记录。基于这个原则，目前我们引进两个长期合作的劳务队伍的组成人员作为架子队的主体。
人员配置：班组长仍由原劳务队伍负责人担任，每个队伍独立配置项目部技术人员，并统一由现场副经理负责管理。其他质量、安全、试验、物资、设备等主要管理人员都由项目部各职能部门的员工担任，不独立为单个劳务队伍配置，而是负责对所有劳务队伍进行管理。
劳动关系：引进的劳务队伍由项目部直接管理，劳务人员与项目部直接签订劳动合同，明确与项目部的劳动关系。劳务人员与项目部签订劳动合同，劳动合同是以完成一定工作任务为期限的劳动合同。在此之前向公司索取对项目部签订劳动合同的授权。
材料设备关系：架子队管理模式下，班组在施工中需使用的材料、大型机械设备及小型机具均由项目部配备，架子队负责使用、维修和保养。项目部根据施工计划和定额消耗限额对班组实际材料设备的使用和消耗进行考核，纳入奖罚管理。
劳务结算：由班组长根据劳务人员当月出勤纪录和当月完成工作量、岗位难易、强度的不同，初步计算每位劳务人员应得劳动报酬，项目部现场管理人员进行复核，现场副经理进行审核后，由合同部制作工资发放表。
工资发放：工资按月发放，财务部统一为工人办理工资卡，及时、足额将工资存入工人工资卡中。工资到账后，工人本人持身份证原件到财务部领取银行返回的存款单复印件，并在工资发放表上签字确认。
社会保险：劳务人员的各项社会保险因缺乏政府配套体系和制度，劳务工流动频繁，社会保险在异地转移、城乡对接方面还存在很多障碍，加之劳务工社会保障意识淡泊，参保积极性不高，操作起来难度较大，但项目部采取专人负责，为所有具备条件的劳务人员缴纳了社会保险。
工伤管理：当劳务人员发生工伤时，按照项目部制定的上报程序逐级上报，同时通知保险公司到场处理。劳务人员发生工伤，由项目部承担工伤责任，项目部根据《工伤保险》法律规定承担赔偿义务。由于项目部对所有参加人员均进行了人身意外伤害险投保，项目部可通过保险公司减低赔偿负担。
考核管理：由于现有劳务队伍的引进基本上依靠传统的劳务分包合作队伍，在架子队模式下，劳务分包队伍负责人没有传统分包利润的获取。如何保障劳务分包队伍负责人合理收入，以确保管理队伍的积极性和队伍整体的稳定性，是较难把握的。项目部为此制定了针对劳务队伍负责人的考核方案，原劳务队伍的带队负责人将根据考核方案取得相当的工资收入。
4实施架子队管理模式对项目成本合同管理的影响
4.1降低了施工成本
众所周知，项目的标后预算中直接工程费分三大部分，即人工费、材料费和机械费。常规项目实施时，人工费的预算一般情况下含入了劳务分包的成本，而劳务分包一般分为：清包工劳务分包和带小型机具劳务分包（注：劳务队伍有合法的资质）。无论清包工劳务分包和带小型机具劳务分包，都含入了劳务分包人的利润收入，对项目部而言是不可避免的支出，且这块支出往往难以把握。而且，项目更多情况下采用了带小型机具的劳务分包，这样的劳务分包项目成本更大（因为劳务分包商对小型机具部分的投入必然要求回报）。因此，在做标后预算时，人工费预算实际上不仅仅只是纯人工费了。
实施架子队管理模式后，人工费部分支出变得非常容易理解，即主要用于支付劳务工人工资。这与以往的劳务分包相比，显然剥离了传统的中间劳务分包人的利润成本。而且，项目部自购的小型机具当项目完工后，仍然留有残值，在规范管理的前提下，这些残值仍可以在下个项目发挥效益。经过测算，实施架子队管理模式后，节约的成本约为原劳务分包支出的5%~15%。而这不是最主要的，更重要的是项目部可以把握工期，缩短工期产生的效益更大。
4.2确保了施工进度、质量和安全，也获得了良好的社会效益
由于本项目工程为海上特大型桥梁施工，项目的特殊性和重要性是不言而喻的。项目的进度质量以及安全是放在项目领导班子面前重要考量的。这些重要性也决定了实行的架子队模式的必要性，因为只有项目部直接控制劳务队伍，消除中间分包人（即便是允许的有资质的分包商）的各种不可预见的风险，才能将工程主体的进度、质量和安全牢牢的把握在自己手中。
事实证明，从短短实施不到一年的时间来看，架子队管理模式在象山港大桥项目获得了巨大的成功。象山港大桥主墩钻孔平台设计长85米，宽42米。据同等规模海上桥梁施工经验，搭建类似规模的钻孔平台需要使用6个月左右的时间。象山港大桥73#、74#两个主墩钻孔平台，在短短的两个月时间内就完成护筒下沉，搭建平台的目标。主墩设计的162根直径3米桩基长度达到120米，地质情况复杂，钻孔施工难度很大，但实际成桩速度已远远高于计划进度，平均单根桩的钻进成孔仅需10-12天（远低于常规计划18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，这些进度的提升很大程度得益于架子队模式下人员的紧密配合和资源的最大优化。由于生产进度态势持续迅猛良好，项目在业主组织的两次立功竞赛活动均名列前茅，创造了外界称赞的一系列“象山港速度”，为“市长的‘一号工程’创造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3难点和缺点：增加了人员管理的难度，材料及小型机具管理的难度
架子队管理模式下，要求项目管理力量配备应合理和充足，且管理人员带工经验应较高。但实际由于项目管理人员普遍带工经验不足，管理深度不够，导致队伍管理不够规范。另外，由于材料设备及大小机具设备均由项目部提供，队伍对机具的爱护、材料浪费情况较难控制。这些缺点项目部可以通过逐步完善一系列考核管理制度来解决。
4.4直接进行用工管理存在一定的用工风险
本项目实行的架子队管理模式，由项目部直接与劳务人员签订劳动合同，区别于铁路工程架子队从劳务派遣单位获取劳务人员。此做法优点在于可以随时补充和获取劳务人员，以保持工程需要，但由于新《劳动合同法》的颁布和实施，劳动用工的合法性就显的很重要，处理不当容易引起一系列的法律责任问题。这是值得进一步探讨的。
5结语
架子队管理模式作为一种管理方法，本身有利也有弊，其产生有一定的原因和背景，其形成、发展和推行也不是一蹴而就，需要在实践中不断提升和完善。作为基层施工单位，我们要保持我公司在多年改革实践中总结积累的先进管理方法和优良管理传统。新的管理模式，需要我们去适应，去应对，却不能照搬照抄，应在实践中加以创新，研究探索架子队管理模式与我公司管理方法的最佳结合点，毕竟实践才是检验真理的唯一标准。
参考文献：
关键词：合同管理成本控制 核算
中图分类号： TU723 文献标识码： A 文章编号：
一、工程概述
洛栾高速洛嵩段路面2标路线全长16.9km，另含互通式立交及停车区各1处。主要工程量为：4cm AC-13C改性沥青混凝土上面层44万平方，6cm AC-20C中粒式改性沥青混凝土中面层44.8万平方，8cm ATB-25粗粒式沥青混凝土下面层40万平方，乳化沥青透层44万平方，SBS改性热沥青碎石封层44万平方，PCR改性乳化沥青粘层87.9万平方,桥面防水层5.65万平方,18cm水泥稳定碎石基层41.8万平方，34cm水泥稳定碎石基层43.8万平方，根据洛嵩段路面2标项目工程的概况进行了简要的阐述。
二、提高成本合同意识
1. 成立成本核算小组
根据公司项目管理的有关要求，项目进场后，立即成立了成本核算领导小组及成本核算办公室，明确了相关岗位职责，并制定了成本核算管理办法。组织项目全体管理人员认真学习公司与业主签定的施工合同，项目经理与公司法人签定的项目经营合同，局项目管理手册及公司成本合同管理有关制度、文件，进一步理清了管理思路，提高了项目管理团队的成本合同意识。
2.必须做到施工合同交底
必须严格做到合同交底，项目一进场，合同管理人员首先向项目经理及项目领导班子及各部门负责人进行了合同交底，全面陈述合同工期，合同范围，合同中对各部门的有关要求，共同对合同做了分析，并留有书面交底记录，合同中与各部门相关条款单独下发，由各部门负责人再向本部门人员进行交底，陈述合同基本情况及与本部门相关责任条款，执行要点，存在的风险，防范措施等。
本项目总结有以下几点：第一，主合同风险：①清单工程量的减少；②单价中包含工作内容未做到单价费用中并且不能重新报价；③合同工期业主如提前或延后不得索赔，路基标进度较慢，一直影响着路面标段施工，存在工期风险；④合同中的包干项目，变更难度较大。第二，材料的风险：①价格风险，材料价格的大幅上涨，材料调差的限制；②材料量差的风险，在进料过程中要经常核算剩余设计量，注意超量，本项目由于前期的合同分析在材料数量上控制较好，工程结束，材料也全部消耗完。
三、加强劳务合同及劳务分包管理
1.合同管理方面
严格按照合同范本起草合同，每份合同都严格按照公司要求组织评审，上报公司审评，并按评审审批后结果签订，合同评审小组由项目领导班子及相关部门负责人组成，共同评审减少合同漏洞及风险。
2.劳务分包单价
由合同部测算，领导班子根据测算单价、经验价，共同商议、会签，最终确定合同签订单价，合同签订后给相关部门都进行了交底。
3.劳务结算方面
制定了劳务结算管理办法，严格按照公司规定办理结算，采取局成本合同处制定的劳务结算单，按月办理结算，严格按合同及合同单价办理结算，加强结算量的现场量测和设计图纸工程量对比，结算量都小于计量工程量，并做好结算量与合同总量及计量量对比台账，做到结算不超限价限量。
四、路面工程，材料成本重点控制
（一）进场后对影响成本较大的材料，多方调查市场及周边价格，比较出较低价格，选择多家供应商，形成竞争，使我方占据主动，再见机选择最优价格。
（二）对于不易协商价格的材料，特别是柴油、重油等都采用招标采购形式，使供应商互相不摸底细，形成竞争感，从而自己首先降低价格，最后一局竞标价格再协商订立合同采购价格。
（三）抓住了年初价格比较低，大量储备材料，完成了业主所要求的备料节点计划，得到业主奖励，一举两得。
（四）周转材料和小型机具都与劳务队签订使用协议，土工布全部调拨给劳务队，由经理部核算出最低的周转次数，由劳务队自行管理，减少了不合理耗费。
（五）优化底基层、基层配合比，在不影响质量的前提下，通过试验验证后，由原设计碎石变成价格较低的砾石，平均每吨节约差价贰拾多元，实现材料价差200余万元。
（六）此外，项目还严格对沥青、重油每车检验，杜绝以次充好，保证了材料质量，减少了材料使用数量；每月由材料部、合同部、财务部、测量队一起进行盘点，算出盈亏并分析原因等，都取得良好的成本管理效果。
五、加强设备管理
（一）设备的管理措施
项目在设备管理上也下足功夫，按照公司规定落实管理措施，有效控制了成本，在设备的配置上精打细算，力求少而精。公司管理人员要加强学习，补充设备的管理知识 ，不但管理者要理解，还要做好一定的宣传，使每个员工都要懂得管理设备的重要性，做好一定的管理工作。
（二）设备的改造，创造了较大的经济效益。
在对设备的改造或整理中，也会有所收获。例如：项目采用的边宁荷夫沥青拌合楼是公司2003年购置的设备，原值1632.12万元，累计已计提折旧1538.42万元，2012年12月底，净值93.70万元。该设备历经山东黄新路、陕西禹阎路15、16标、山东济莱路等7个项目路面工程，在进入洛嵩路面2标前，该设备未进行过大修，设备老化严重，经济性能较差。项目果断对重油燃烧系统进行改造，设备运转饱满，特别是在10月份未怠工一天，创下了单月产量超过10万吨的记录。通过项目于之前项目使用效率评估确定，此项改造总计节约成本34.78万元。其中系统改造节约成本11.88万元，使用重油节约成本22.90万元。以上介绍为公司创造了较大的经济效益。
成本控制其实还有质量控制和安全控制，质量不合格，返工造成的成本，可想而知。安全控制，如项目工程出现安全事故，不但要增加成本还会影响名誉。
六、强化成本核算
根据项目的施工特点，由合同部与各相关部门及现场密切配合，采取日核算、月核算、季度核算及不定期的标后预算核算。
特别是通过日核算，有效加强了混合料的使用控制。重点在现场控制摊铺厚度、宽度，控制成品料的使用量，每天施工完成工程由现场工程师上报施工位置、项目及工程量，拌合楼楼长上报拌合楼当日各种材料使用量，磅房上报成品料过磅数量，合同部根据汇总的数据，核算每日的材料成本，实际摊铺厚度，每日核算完以短信形式将核算情况发送给项目经理、总工、副经理及工程部长，工程部长根据核算情况通知拌合楼调整配合比，通知现场及时调整偏差或保持最佳施工状态。由于大干期间24小时连续作业，为了能及时控制成本，日成本核算改为由现场工程师根据到场成品料收料单过磅数量，每300米左右核算一次，及时控制摊铺厚度及宽度。由于项目管控有效，在各项指标合格的情况下，材料的使用没有超用显现。
七、提前完成工程，额外增加合同工程量，获得业主奖励也是开源
表现出色、获得奖金，也是项目的一笔收入。我标段合理组织安排施工计划，加强自身管理，不断获得业主嘉奖。特别是在阻工严重的情况下，率先完成路面基层、面层施工，获得了业主的高度评价，并被要求帮扶路面三标，超额完成公司下达的施工计划产值1800余万元，增加了效益收入，赢得了荣誉奖励。
总之，路面工程的成本管理主要以节流为主，开源为辅，根据经验，路面工程变更索赔的难度较大，开源的项目较少，但不能把开源单单放到变更索赔上，本项目的变更索赔一直进展较慢，没有成效，但按时完成业主节点工程，提前完成工期，以获得业主奖励及增加合同工程量也能达到一定的开源。路面项目的节流才是重点，主要是控制材料成本和机械成本，并且要做到全过程控制，达到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。
总结：对于洛栾高速洛嵩段的项目来说，加强合同成本管理，对每个环节都会起到积极促进的作用。以合同成本管理为突破口，进行成本管理，既有利于项目部进行自我管理，自我约束，又便于企业对其进行监督、检查、协调、指导和服务，促进企业经济效益的整体提高。成本管理也需要对合同进行规范，科学合理的合同管理有助于实现对工程成本控制的最终目标。
作者简介：
姓名：武静出生日期：1977.6.6性别：女民族：汉
关键词：成本管理；合同管理；工程项目
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
1 成本管理方面
成本、合同管理工作是整个工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结：
1.1 成本管理方面
1.1.1 树立一个节约意识：对于成本管理必须从小事抓起，项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识，并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己，因为成本管理关乎所有人的切身利益。
1.1.2 建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中，并且随着工程量和工期等因素的增加，工程成本大多数都是在不断的增加，只有到项目结束的时候，工程成本才能形成一个相对固定的值。所以，脑海中必须有一个变化的思想，但是这种变化是合法、合理、合情的，不是随意的变化和增加，而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。
1.1.3 具备专业的技能和素质：过硬的专业技术知识和技能，对成本管理工作高度的敏锐性，很强的观察事物的能力，是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员，必须具备高尚的道德品质，坚持公正、公平、公开的原则办事，严格把关，这是做好成本管理工作的基石。
1.1.4 建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入，严格管理施工开支，力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。严格执行公司的各项规章、管理制度，建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。
1.1.5 加强成本管理制度“考核”：在工程项目施工中，要加强成本考核，实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核，需要做好以下几个方面的工作：
首先，要做好成本统计工作，保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性，具有可比性，保证统计人员的专业、可靠、廉政，保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则，为成本考核提供原始的记录资料。
其次，要加强成本考核目标或考核标准的准确性，做到考核标准的客观、公平、公开、公正，杜绝主观臆动性，进一步完善成本管理制度考核机制，不断创新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到实处，做实做好成本管理考核工作。
再次，要加强成本管理考核的实效性、可操作性，将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中，切实做到不留余地，不留死角，扎实稳步推进成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必须责任明确，重点突出，奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点，也是推进成本管理考核工作的难点。
1.1.6 加强后期成本管理工作：项目后期成本管理工作至关重要，应该引起大家的高度警觉和重视，切实做到成本管理工作人人有责，贯穿始终，为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。
1.2 合同管理方面
1.2.1 工程施工的“先行者”：合同是进行一切工程施工工作的先决条件，合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置，是成本管理的前提条件。
1.2.2 工程合同类型的“鉴定”：对于合同类型，现在有很多种分类，标准不同，类型和内容也就不同。对于业主而言，主要有三种合同类型：①总价合同：就是在确定一个完成该项目的总价，据此完成项目全部内容的合同类型；②单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定，应用广泛，它可以让风险分担。③成本加薪金合同：即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本，并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言，主要有四种合同类型：①劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式，就是相对于把工程项目内容全部承包出去；②劳务承包合同：属于劳务合同中的一种小包形式，就是相对于工程项目内容部分地承包出去；③专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式，部分工程项目内容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式，它不只是劳务的分包，包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容，这是工程大包的形式。
1.2.3 合同内容约定的“框架性”和“限制性”：合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的，也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际，包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本，让合同内容不断的更新、完善，并且其内容对承包方的限制性必须准确到位，以保证工程顺利进行，避免不必要纠纷。
1.2.4 合同资格预审及签订的及时、有效：对于合同签订之前的准备工作:首先，由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍，审查劳务作业队伍提供的“五证”(企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证)和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证，同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核；其次，审查合格后，填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表，办理中铁二局劳务分包准入证。再次，准入证办理完毕后，同时将上述资料送回公司成本合同部，双方即可签订合同，劳务作业队伍缴纳履约保证金，手续完善后，合同即可返回。合同签订必须按照程序进行，不可违规操作。严禁杜绝先进场，先干活，后签订合同情况的发生，这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。
1.2.5 坚持合同交底制度：合同交底是履行合同义务的重要环节，是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言，至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题，关系到项目收益和职工个人收益问题。首先，对于项目的现场技术人员和领导，必须保证合同内容透明、准确无误，以避免现场费用和零星点工及其费用出错，保证工作进度，保障工程质量；其次，对劳务作业队伍而言，必须保证其对合同内容理解无误、对自己的工作内容把握得当，才能避免其它不必要的支出，积极工作，确保工程顺利进行。所以项目部在引进劳务作业队伍的时候，必须坚持合同交底制度，不断创新合同交底方法，努力提高合同交底的质量，控制现场费用，提高人员和项目的整体收益。
1.2.6 合同履行(约)工作的重要性：合同履行是合同管理的关键环节，合同签订以后，文件便具有约束性，双方必须履行合同的约定，兑现相关承诺，不能提出合同外的无理的要求或随意增加合同成本、费用。尤其是在单价、验工计量方面，更是要按照合同约定进行办理，虽然现场的情况可能与合同约定的内容有所冲突，但是必须按照合同的有关规定进行处理。提高合同履约的质量和有效性，切实推进合同履约工作。
参考文献
[1]高林.工程造价确定方式研究[J].现代商贸工业，2010(22):024.
关键词：成本管理；合同管理；工程项目
一、成本管理方面
成本、合同管理工作是整个工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知识和经验。以下是本人就成本、合同管理方面经济技术作出的总结：
（一）、成本管理方面
1、树立一个节约意识：对于成本管理必须从小事抓起，项目部全体工作人员必须树立成本节约人人有责的意识，并且在自己的日常工作当中就应该时刻提醒自己，因为成本管理关乎所有人的切身利益。
2、建立一个变化的思想:项目的工程成本从开工的时候一直到工程项目结束的时候都是处于不断的变化当中，并且随着工程量和工期等因素的增加，工程成本大多数都是在不断的增加，只有到项目结束的时候，工程成本才能形成一个相对固定的值。所以，脑海中必须有一个变化的思想，但是这种变化是合法、合理、合情的，不是随意的变化和增加，而是一种符合实际、有一定规律可循的增加。这种思想相当重要。
3、具备专业的技能和素质：过硬的专业技术知识和技能，对成本管理工作高度的敏锐性，很强的观察事物的能力，是做好成本管理工作的基础和根本。同时作为一名成本管理人员，必须具备高尚的道德品质，坚持公正、公平、公开的原则办事，严格把关，这是做好成本管理工作的基石。
4、建立完善的控制“体系”:严格控制施工成本和劳务、办公等方面的投入，严格管理施工开支，力争工程项目的各项开支和费用在预算成本的款项内完成。严格执行公司的各项规章、管理制度，建立一套完整的成本控制体系、框架图和组织机构体系。为成本管理提供相应的制度保证。
5、加强成本管理制度“考核”：在工程项目施工中，要加强成本考核，实施阶段性成本控制考核。为了加强成本控制考核，需要做好以下几个方面的工作：
首先，要做好成本统计工作，保证统计数据的真实性、有效性、可靠性、可依据性，具有可比性，保证统计人员的专业、可靠、廉政，保证在实施整个统计工作中要坚持客观、公平、公正的原则，为成本考核提供原始的记录资料。
其次，要加强成本考核目标或考核标准的准确性，做到考核标准的客观、公平、公开、公正，杜绝主观臆动性，进一步完善成本管理制度考核机制，不断创新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到实处，做实做好成本管理考核工作。
再次，要加强成本管理考核的实效性、可操作性，将成本管理考核工作深入到每个环节和细节当中，切实做到不留余地，不留死角，扎实稳步推进成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必须责任明确，重点突出，奖惩得当。这是成本管理考核工作的实施重点，也是推进成本管理考核工作的难点。
6、加强后期成本管理工作：项目后期成本管理工作至关重要，应该引起大家的高度警觉和重视，切实做到成本管理工作人人有责，贯穿始终，为后续收尾工作有序推进打下坚实的基础。
（二）、合同管理方面
1、工程施工的“先行者”：合同是进行一切工程施工工作的先决条件，合同管理在工程项目的实施过程中占有重要的位置，是成本管理的前提条件。
2、工程合同类型的“鉴定”：对于合同类型，现在有很多种分类，标准不同，类型和内容也就不同。对于业主而言，主要有三种合同类型：①总价合同：就是在确定一个完成该项目的总价，据此完成项目全部内容的合同类型；②单价合同:关键在于双方对单价和工程量的确定，应用广泛，它可以让风险分担。③成本加薪金合同：即由发包方想承包方支付工程项目建设的实际成本，并且按照事先约定的某种方式支付薪金的合同形式。对于劳务作业队伍而言，主要有四种合同类型：①劳务分包合同:属于劳务合同中的一种大包形式，就是相对于把工程项目内容全部承包出去；②劳务承包合同：属于劳务合同中的一种小包形式，就是相对于工程项目内容部分地承包出去；③专业分包合同:属于劳务合同中的一种专业形式，部分工程项目内容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是将部分区段工程全部分包出去的一种工程分包形式，它不只是劳务的分包，包括材料、机械等完成该工程项目的所有内容，这是工程大包的形式。
3、合同内容约定的“框架性”和“限制性”：合同的好坏主要在于合同内容是否全面、完整、可靠及是否具有真正约束性。一份全面、完整、可靠、约束性较强的合同对发包方是极其有利的，也能有效避免合同纠纷、经济纠纷的发生或者刑事责任。合同内容的约定一定要符合现场实际，包括现场的全部工作内容不能有遗漏的现象的发生。合同内有关承包方的工作内容、责任、权利、义务、验工计价、安全质量、物资设备的供应、违约等方面的内容更是重中之重。形成合同框架和范本，让合同内容不断的更新、完善，并且其内容对承包方的限制性必须准确到位，以保证工程顺利进行，避免不必要纠纷。
4、合同资格预审及签订的及时、有效：对于合同签订之前的准备工作:首先，由相关领导对劳务作业队伍进行推荐或者项目部自行引进劳务队伍，审查劳务作业队伍提供的“五证”（企业营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证）和本人身份证、法人身份证、法人授权委托书及其公证，同时需要对该公司的经营能力、履约能力、施工能力和信誉等进行深入的了解和审查。然后将资料送回公司人力资源部审核；其次，审查合格后，填写劳务协作队伍劳务分包推荐选择表，办理中铁二局劳务分包准入证。再次，准入证办理完毕后，同时将上述资料送回公司成本合同部，双方即可签订合同，劳务作业队伍缴纳履约保证金，手续完善后，合同即可返回。合同签订必须按照程序进行，不可违规操作。严禁杜绝先进场，先干活，后签订合同情况的发生，这样会带来许多负面或者不可避免的麻烦。
5、坚持合同交底制度：合同交底是履行合同义务的重要环节，是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言，至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题，关系到项目收益和职工个人收益问题。首先，对于项目的现场技术人员和领导，必须保证合同内容透明、准确无误，以避免现场费用和零星点工及其费用出错，保证工作进度，保障工程质量；其次，对劳务作业队伍而言，必须保证其对合同内容理解无误、对自己的工作内容把握得当，才能避免其它不必要的支出，积极工作，确保工程顺利进行。所以项目部在引进劳务作业队伍的时候，必须坚持合同交底制度，不断创新合同交底方法，努力提高合同交底的质量，控制现场费用，提高人员和项目的整体收益。
1.1合同成本管理是避免企业中不必要麻烦产生的重要措施
一是在项目实施过程中容易出现方案多样化的情况，也就是没有有效的成本控制方向，从而导致给出的项目实施方案不会根据成本控制方向来做，进而导致方案出台以后不符合相关的实施要求，给项目的顺利进行带来不必要的麻烦；二是在项目实施的过程中，如果没有合同成本管理，项目实施的工作人员会对设备及材料的选择没有可规划性，从而导致所采购的设备及材料不符合项目实施的需要或超出项目实施的正常接受范围，从而导致二次选择等不必要麻烦的产生。所以，如果有合同成本管理，一方面可以有效的保障方案实施的正确性，另一方面又能够在设备及材料选购上给工作人员一定的选择范围，从而大大降低重复工作等麻烦的产生。
1.2合同成本管理是降低成本的重要保障
企业项目实施过程当中成本的控制主要体现在几个方面，一是人力成本，二是材料成本，三是使用设备成本。这三方面的成本控制是整个工程能够为企业降低成本的保障，而成本的控制是否合理取决于企业的合同成本管理。当有效的合同成本管理在企业项目实施的过程中被有效利用时，就会将人力、材料及设备成本在可运用的前提下控制在最低的成本范围内，以保障企业以较低的成本获取最大的收益。所以，有效的合同成本控制，在降低企业成本方面发挥着至关重要的作用。
2合同成本管理中容易出现的问题
2.1企业成本控制不合理
在合同成本管理的实施过程中，容易出现企业成本控制不合理的现象。这种现象主要表现在以下几个方面：一、工程的工期预算不合理，从而导致整个工程的成本控制不合理，出现因工期延长而导致的人力物力成本过高的状况；二、人力成本控制不合理，在工程开始之前，没有很好的预估工程所需的人力资源成本，从而导致在工程开始的过程中，因人力不足而导致的工期延长或因人力过剩而导致的人力成本投入过高，从而使得整个工程的成本控制不合理；三、在材料及设备的成本控制方面也存在不合理现象，一方面表现在工程的实施过程中，没有合理的预估所需的材料及设备数量，从而引起采购量过少或冗余的情况，如果采购量过少便会引起施工时间延长，而如果有冗余，则会导致材料及设备成本提高，两种情况都会引起整个工程的成本投入升高；另一方面，在工程实施过程中，没有考虑到因为某些不可预知因素而导致的工程不合格返工的现象，从而致使材料及设备的储备不足，进而影响整个工程的成本控制。这几方面问题存在于目前的合同成本控制过程中，是制约合同成本管理有效发挥作用的重要原因。
2.2因合同成本管理不当而给企业带来不必要的麻烦
前面我们讲到，在有效的合同成本管理可以避免企业当中不必要麻烦的产生，而在目前的合同成本管理中，因合同成本管理不善而导致企业中麻烦存在的现象颇为常见，其主要体现在两个方面：首先，在企业合同成本管理过程中，没有实施求实的进行合同成本管理，不明确企业的整体项目实施方案，进而做出不适合企业运行中运用的企业合同成本管理方案，影响了企业成本的有效控制；其次在企业成本合同管理的实施过程中，落实存在一定的问题，工程项目的实际执行层对合同成本管理中所设定的方案不明确，从而导致在材料的采购及设备的进购上达不到成本控制方案中的要求，从而导致合同成本管理流于形式，执行层的行为反而给企业带来不必要的麻烦。
3导致合同成本中问题存在的原因
3.1合同成本管理工作人员工作失职
合同成本管理工作人员的工作责任心不强及能力有限是导致合同成本管理不能够有施行的重要方面。首先，合同成本管理者责任心缺失，在合同成本管理的过程中没有严格按要求来进行管理，从而导致在项目工程实施的过程中，存在材料浪费、工作人员工作懒散、设备不合理运用等现象的存在，而合同成本管理人员对这种现象听之任之，切不把成本意识时刻记在自己的脑海当中，从而导致合同成本控制中出现问题；另外，在合同成本管理的过程当中，管理人员的经验和相关的知识储备不足，综合素质不高，从而导致在合同成本管理过程当中，存在不合理的方案制定、不合理的成本预估、不合理的现场管理，从而导致合同成本控制最终没办法有效的执行。
3.2合同成本管理的相关制度规范不明确
在合同成本管理的过程当中，缺乏相关的管理制度及规范约束，从而当指合同成本管理的最终落实效果不好，这主要表现在以下几个方面：首先，没有相关的合同成本管理制度及流程，从而导致从上级到执行者之间没有有效的传递途径及流程依据，以至于方案的制订及最终的执行分离，效果自然达不到预期的要求；其次，在合同成本管理的过程当中，没有相关的规范来约束，以至于当成本控制方案逐级下达后，最终的执行者没有按相关的成本控制条件来执行，以至于在最终的工程实施过程中，各种各样的浪费及不合理利用现象照样发生，进而失去了合同成本管理的价值。所以，管理制度及规范的不明确是导致合同成本有效性得不到发挥的重要原因之一。
3.3缺乏切实可行的合同网络框架
合同成本管理之所以最终达不到预期的效果，很大程度上是因为在合同成本管理的过程中只重视了成本管理，而将合同放置一旁。而有效的合同成本管理必须建立在合同管理的基础之上。所以在目前的合同成本管理中缺乏切实可行的合同网络框架，从而使得合同管理在成本管理中没有占据其应当占据的地位，最终导致合同成本管理完全成为成本管理，其有效的约束性消失，自然就在一定程度上失去了合同成本管理的价值。
3.4管理体制不能够适应市场经济发展的要求
目前的合同成本管理中，依赖于原来的管理体制成分较大，因而在成本的核算过程中，很大程度上还是依赖于财务部门的决算报告，根据决算报告进行工程的汇总分析，而这种方式在实际操作的过程中，往往会存在报告提出时的时效性滞后的问题，发挥不了成本控制的作用，因而已经不适应当前市场经济的发展，在当今的应用中自然也阻碍着合同成本管理的有效实施。
4避免合同成本管理中问题的具体措施
4.1提高合同成本管理工作人员的工作素质
提高合同成本管理工作人员的综合素质是避免合同成本管理中问题出现的重要方面，其主要措施主要有两方面：一、加强合同成本管理工作人员的责任心培养，在人员的选择上尽量选择责任心比较强的人来担任这项工作，在工作过程中不断的告知其此项工作所涉及的企业利益，强化其责任意识；二、合同成本管理工作人员应不断提升自己的相关知识水平，并且在工作过程当中不断积累经验，逐步提高自己在工作中的能力，以达到在实际的合同成本管理过程中不会出现因为经验不足或知识储备不够而造成的管理失误。
4.2明确合同成本管理中的相关制度规范
明确合同成本管理中的相关制度规范是保障合同成本控制有效实施的必要条件。首先，应明确相关的管理制度及流程，以保障合同成本控制人员的在工作的过程当中有据可依，且能够保障上级方案与下级执行的有效贯通；其次，制定相关的合同成本管理规范，以确保在成本控制的过程当中严格按规范来执行，从而保障合同成本管理中的相关条目及措施有效落实。
4.3制定切实可行的合同网络框架
为确保合同成本管理不仅仅发挥是表面上的作用，而是在成本控制方面的合同管理，就要有明确的合同网络架构。首先，要理清管理的思路，明确在工程实施的形式，根据不同的工程实施情况来分别制定合同架构；其次，在明确了工程实施情况后，确定管理的方式，且管理方式一旦确定下来就尽量不要更改，以确保有效执行；再者，工程所用的材料、设备等物品要分类进行管理，以保障管理的有序性及在具体的工程实施过程中物力成本的合理控制；最后，在确定好合同的网络架构以后要严格按其进行管理，从而确保执行的有效性。
4.4完善合同成本管理体制,使其适应市场经济发展的要求
使合同成本管理体制适应市场经济发展的要求是合同成本管理有效发挥作用的必要保障，其主要是要求管理者明确目前市场经济发展的整体状况，将原来完全依赖于财务决算报告的形式加以改进，站在企业利益与工程实施的角度，做好工程项目的预算与决算，以很好达到成本控制与企业利益的高度契合。这必然是在市场经济发展状况下发挥合同成本控制有效作用的基础。
5结束语
关键词：合同管理；成本管理；目标成本管理全过程系统控制
1工程概况
某高速公路某合同段，总长10.5km，路基宽28m，桥梁75m/2座、大桥2026m/6座；盖板涵及通道11道。合同净价16488.7681万元；主要工程量：路基挖方:78.7万m3；路基填筑:56万m3；砼及钢筋:钢筋7980t；砼:27万m3；浆砌片石工程:6万m3；碎石稳定层:83857m3；级配碎石底基层:40500m2；水泥稳定碎石垫层:78594m2；水泥混凝土路面:17340m2。本施工项目根据本合同段施工内容，建立了以项目经理为核心的项目经理部。成本控制贯穿于施工的全过程，项目经理及全体员工都要按照分工不同各负其责，所有科室及人员要协同平衡地进行联动管理，方可实施成本控制目标。
2高速公路合同段成本预测
（1）充分撑控项目的具体情况，以招标文件及其附件等为依据，合理评估各类风险；（2）以工程量清单为基准，搜集成本信息，对大宗材料、人工、机械价格趋势要有足够关注；（3）编制好施工图预算，作为投标报价的基准，同时可根据预算，明确成本管理的关键点；（4）编制合同段成本预测分析表，见表1。根据这个成本预测分析结果，这1.6个亿的项目是“亏损”的项目。根据这个成本预测分析结果，说明此项目存在较大的经营风险。
3高速公路合同段成本计划
3.1建设项目成本计划的主要工作
根据该项目做的预算成本，编制成本计划其工作内容为分解合同款—编写说明—决定计划指标—确定成本计划—落实子单元成本责任：①首要工作是做好成本分解工作，一般采用工程量清单作为分解的依据，运用工作结构分解法，来表现成本管理单元的功能及构成；②选择成本计划最合适的表达方式，绘制“成本一时间”曲线，及“累计成本一时间”曲线；③制定成本计划说明，对工程范围、合同条件、责任成本目标、等内容作具体说明；④形成成本计划表：与成本预测相比，成本计划要进行更为科学的预测分析；⑤按职能部门和管理人员层级落实各项成本责任。
3.2制定高速公路合同段的目标成本
该项目部根据各施工队分包单价情况，按照单价法测算项目成本并对整个项目进行了综合成本分析。经过初步分析结果为:施工预算总额16389万元，经过成本预测之后预算成本为1473万元，利润率为-2.93%是亏损项目；但企业领导层提出此项目经营一定要采取一切措施降低成本，确保达到最低利润率5%，因此目标成本必需减少1135万元。
4高速公路目标成本的实施与控制
4.1建设项目成本计划分析
分析项目成本的因素：①骨料价格对成本影响的情况：细砂单价由投标时的60元/m3上涨到了135元/m3；中粗砂单价由投标时的60元/m3上涨到了155元/m3；碎石单价由投标时的28元/m3上涨到了61元/m3；骨料如果全部外购仅这一细目就亏损1000万元；②实际配合比情况要比定额高，仅这一情况亏损378万元；③合同要求项目部管理员超标属于局部不适用条款，需精减人员，降低管理费用；④履约保证金交纳的数额比较大；⑤根据项目经营风险和现场实际情况，必须对施工方案进行优化、实施合理的变更策略、降低施工成本、增加净收益、防范经营风险。
4.2建设项目目标成本控制具体措施
针对成本预测和分析，该项目部组织工程人员、管理人员进行施工图纸会审，认真研究合同文件及技术规范，认为如果采取一系列有效的控制措施，能够实现预期利润率为5.26%的效果。经过项目部全员共同努力，实际实施了如下控制成本的措施:（1）建立了砂石骨料生产厂：采用项目部自行开采部分石材，然后自行加工砂石，降低成本达到了459万元，见表2。（2）C20,C25,C30砼优化实际配合比降低了成本25万元，见表3。（3）C15、C20片石砼通过优化配合比减少了成本支出368万元，见下表4。（4）在计量过程中详细分析了合同文件中的不完善；发现200章部分工程量缺项台帐，重新申请单价，实际增加了利润225万元。（5）项目部调整了管理人员数量，精减了机构:精减职员20人节约工资及工资附加费小计:124万元；实际节省了管理费支出60万元；争取到提早返还履约保证，减少财务费用40万元；综上所述以上几项合计减少成本1301万元；通过在实施阶段采取一系列具体措施控制成本，确保了目标成本控制指标的实现。
5考核项目部成本管理绩效
5.1高速公路成本核算工作
成本核算是将成本数据输入计算机，运用软件生成各类报表以及其他成本费用表，通过实际成本与目标指标对比，核算出成本差异情况；成本核算另一项工作内容是编制结算，经过业主单位审核后的施工结算，作为最终支付款；该项目的合同价款为16388万元，最终结算价款为16988万元，成本控制效果的第一部分(即结算价款一合同价款)为600万元。在成本控制效果第二部分方面，应当尽可能降低实际成本，使第二部分效果明显。
5.2项目成本考核的体系和内容
施工企业和各项目经理部应当建立建全一个全员化、动态化的成本管理体系，应当将成本责任落实到各责任单元。
5.3施工企业成本考核评价
（1）该企业的成本考核上没有严格按成本管理规定程序操作，各责任单元奖惩不明，全员对施工成本没有高度重视。（2）应当要做好以下改进工作：①要依照合同文件，落实各责任单元的成本责任；②健全成本绩效考核的运行机制；③细化分解各成本责任，对全员实施成本绩效考核，推动全员控制成本、节约成本。
6成本控制与合同管理之间的相互关系
一个工程项目的管理包括质量、进度、成本、安全等方面，而整个项目管理工作的主干和核心是合同管理和成本管理:
6.1项目合同管理之中的成本控制
首先施工项目的合同价格决定了企业的利润空间，另合同管理工作直接影响到施工成本的高低，这充分说明在合同管理中要有较强的成本控制意识。在投标和订合同阶段，要灵活运用谈判技巧拓展企业的利润范围。在合同履行阶段，要充分降低施工过程中的各项消耗，保证各细目的成本控制在合理区间。在项目的完工阶段，要做好索赔工作，维护合法权益。合同管理控制成本的方法主要有：“一调两审法”、“不平衡报价法”、“成本分解法”。
6.2项目成本控制之中的合同规范
工程项目成本控制的范围可以纳入项目的内外合同体系，合法有效的合同文本有利于成本控制，从这方面来看合同管理是提升成本管理的关键点。合同的履约事实上就包括了成本发生和成本控制的过程。总包合同是项目管理的最高纲领，各分包合同的条款都要与总包合同不相违背。只有规范各级别合同实际内容，才能为成本控制打下过硬的基础。施工合同一但签订，成本计划的概数也就成定数。
6.3成本控制与合同管理协同工作流程
根据已论述成本管理和合同管理工作流程，经过分析和总结得：详见图1成本控制与合同管理协同工作流程。
7结语
本文按成本预测、计划（目标成本设定）、控制、分析、核算和考核几大方面，以项目成本管理基本理论为基础，结合某高速公路成本控制的实际案例分析，对成本管理和合同管理之间关系进行了归纳；系统分析了项目合同管理中施工成本全过程系统控制论以及项目在成本控制上关键环节；经过分析和总结得成本控制与合同管理协同工作流程；本文的分析能为我国路桥施工企业，从全过程系统管理角度把握项目成本控制工作提供一定借鉴。
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在公路工程施工建设项目中，加强合同管理对施工成本控制具有非常重要的意义。在公路工程施工成本控制中，通过科学合理的合同管理可以有效地促进投资成本在质量安全等方面的均匀分配，从而使公路工程项目获得更高的经济效益。
关键词：
合同管理；公路工程；成本控制
0引言
在我国经济迅速发展的背景下，成本控制中的合同管理已经成为我国公路工程项目管理中的重要内容之一。但是在我国公路工程成本控制中的合同管理仍存在着很多问题。在合同管理体制方面或者其具体实施过程中均存在着很多不足之处。因此在公路成本控制中，应加强合同管理工作，通过科学合理的合同管理可以有效地促进投资成本在质量安全等方面的均匀分配，从而使公路工程项目获得更高的经济效益。
1公路工程成本控制中合同管理的基本特点及现状
1.1公路工程施工合同管理的不对称
在我国的公路工程市场中存在着供大于求的现象，生产能力大于需求。对于发包人而言，希望从众多的施工单位中选择一家能力符合要求，并且价格相对较低的承包商需要有充分的计划，而对于施工单位而言，想要从众多的竞争单位中脱引而出，获得较大的经济效益，这具有非常大的难度。
1.2公路工程施工合同控制价的不科学
由于在公路工程市场中存在较多的施工单位，因此部分建设单位在招标过程中，不顾客观条件限制，盲目压低价格，在招投标过程中所设置的投标控制价就无法真实客观的反应工程项目的具体情况。同样，在公路工程施工项目合同签订过程中，部分建设单位会采用不合理的投资计划，或者对合同标底进行人为的调整，从而导致所签订的合同的控制价与公路工程现实情况出现很大的脱节问题，这是公路工程施工中施工单位迫切需要解决的问题。
1.3追加投资现象严重
在公路工程发展的现阶段，在成本的控制过程中，并没有意识到项目前期进行造价管理和控制的重要性，而是认为项目造价控制的重点是在项目的决策阶段和施工阶段。这就出现了先建设、后算账的不良局面。从而造成了项目建设过程中需要进行再次投资的问题。有些公路工程项目将要完工的时候，才发现项目的工程造价已经大大超出项目的投资计划，这就严重损坏了工程项目的经济效益。
1.4现场签证混乱
在公路工程项目实施阶段中进行工程造价的控制，往往由于部分监理人员对相关知识掌握不准确，从而出现了对不该签证的项目盲目签证的问题。有些签证只是由施工单位进行填写，而不对其进行准确校核，就盲目签字确认。更有甚者，有些施工单位制造假的签证。施工项目的实施阶段存在着很多现场签证混乱的问题，这就严重扰乱了公路工程建设施工的正常秩序。
2公路施工项目合同管理的作用
工程建设管理中的核心内容和工程项目科学管理的重要环节就是公路建设项目合同管理，处于主导的地位。从项目的开始到结束，这期间的每一个进展都是在合同的约束和控制下进行，项目建设投产的全过程中实际上也是实施执行合同的全过程。合同管理的重要作用主要是体现在以下两个方面上：首先，建设项目进度、安全、质量和投资四大控制目标的实现的基础就是公路建设项目合同管理。在这四者的关系中，根本点是质量，关键点是进度和投资，保障则是安全，并且都是围绕着效益这个中心点和合同这个基础点进行施工。通过合同的规范、调整、保护和制约的作用进行，从而确保顺利实现建设目标。其次，公路建设项目合同管理是实现项目主体单位良好合作关系，确保各方的合法权益，促进顺利开展项目建设的法律保障。一个项目的建设，其中涉及到的各个主体之间必然会有一定社会经济关系的产生，而在建设项目的过程中，这些主体分别起到不同的作用，这些主体的利害关系都是通过合同契约进行实现，并依据合同条款进行法律保障当事人的权益，确保顺利实施项目建设，所以各个合同主体都需要加强管理好合同，严格按照“法律为准绳，合同为中心”的原则进行，确保分工做好项目管理建设。
3关于公路工程合同管理的几点建议
3.1确保施工合同条款的完善合理
在公路工程中，施工合同是进行项目管理的重要内容和依据。但是，很多施工单位对施工合同并没有足够的重视，从而在公路工程施工项目的整个管理过程中埋下了隐患。对公路工程项目管理而言，一份好的施工合同应当确保整个项目的工程造价和相关费用基本保持不变，并且尽量减少施工合同中的不确定项目，避免在合同中留下漏洞和不确定因素，从而给对方钻空子的机会。
3.2确保施工合同控制价的科学详实
在公路工程项目管理中，核心内容是施工合同管理。而施工合同的控制价则是施工合同的核心，其具有非常重要的意义和地位。一项优秀的施工合同控制价，应确保合同中的工程量清单基本准确完整，从而避免出现漏洞和隐患。在具体的合同管理过程中，对于已经编制完成的工程量清单，应由许多相关技术人员进行相应的反复核查，尽量确保工程量清单的准确性，防止出现漏洞和缺陷。
3.3确保施工合同具备良好的可操作性
目前在公路工程中，进行合同管理的具体措施有很多。管理措施的关键是如何按照公路工程项目的实际情况选择具有可操性，效果良好的管理措施。总的来说，对于那些技术含量不高的公路工程项目而言，应当尽力弱化技术约束条件的影响，从而沿着降低工程造价的方向进行努力。反之，对于那种技术含量较高的公路工程项目而言，就应当强化技术约束条件的影响，从而将施工单位中技术水平不满足要求的承包商淘汰掉，选择水平较高的施工队伍，从而确保工程的施工质量。
3.4确保施工合同风险评估的充分考虑
公路工程施工项目具有复杂性和难以预见性的特点。公路工程管理则是一个动态管理的过程。因此在公路工程的合同管理措施的开展过程中，不管是对施工单位还是对建设单位，均存在着不可避免的风险。因此在公路工程合同管理工作开展的过程中，应对合同的风险进行评估，并且采取相应的措施进行处理，从而降低合同风险，这具有非常重要的意义。对于一个健康发展的公路工程建设市场而言，风险共担才是不二的法则。
3.5培养专业的施工合同管理人才
在公路工程项目中进行合同管理，其重点是施工单位应先设立专门的合同管理部门，并且根据工程的具体情况培养专业的合同管理人才。同时建立科学合理的合同管理制度，建立以合同管理为核心的组织机构。施工单位在与建设单位进行施工合同的签订过程中，应以合同管理法为依据，对合同进行认真的审核，确保合同满足合法性、严密性等基本要求，尽量减少合同中可能存在的不完善的地方，避免签订合同过程中出现争议或者纠纷。合同管理工作应贯彻整个公路工程的施工过程中，一个良好的合同约定条款应能够确保公路工程施工的顺利进行。在进行公路工程合同条款的拟定过程中，应先对施工的相关法律法规进行深入的研究，并且在合同的拟定过程中，应根据工程的具体情况和自身单位的情况，预测合同实施过程中可能出现的问题，并提出相应的条文。此外，对于施工合同的各个条款，应逐字逐句进行研究，确保合同条款的准确性和严密性。合同的文字表达应确保严谨、规范，不能出现含糊不清和歧义的句子。对于双方的权益、义务以及相关的处罚措施等均应在合同中详细的列明，确保合同条款的各项均能切实的履行。
4结语
工程项目的合同管理在控制工程成本造价方面起着重要作用，通过科学合理的合同管理可以有效地促进投资成本在工程中的运营。通过结合笔者的实践经验，系统地探讨了当前合同管理存在的各项问题，如合同管理不对称、合同控制价不科学等。为有效发挥合同管理作用，笔者认为应当完善合同条款、详实合同控制价等建议措施，为同行提供参考借鉴。
参考文献：
［1］舒杨.现阶段施工项目成本合同管理［J］.建筑知识，2016，（07）.
