时间：2023-06-05 15:34:30
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关键词：创新理念；企业绩效管理；薪酬管理
在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。
一、企业绩效管理与薪酬管理概述
1.绩效管理
绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。
2.薪酬管理
企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。
二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题
1.企业绩效管理工作中存在的问题
目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。
2.企业薪酬管理工作中存在的问题
在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。
三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施
1.加强企业绩效管理的有效措施
第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
2.企业薪酬制度设计的原则与要求
企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。
四、总结
通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。
参考文献
[1]孙俪.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].中国管理信息化，2014，10（8）：125-126.
[2]王淑清.浅论企业绩效管理与薪酬管理[J].考试周刊，2015，20（2）：155-156.
[3]盛李.初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].管理观察，2014，10（2）：74-75.
关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
[关键词]公立医院；绩效管理模式；创新策略
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.38.028
随着现代社会不断发展，新医改也不断深入开展，在当前新医改背景下，公立医院绩效管理要得到更好发展，公立医院绩效管理模式创新已经成为一项必要内容，同时也是一种重要手段，对医院稳定良好发展有着十分重要的作用，因而在当前大形势下公立医院绩效管理相关工作人员应当积极探索，通过有效措施及相关策略真正实现公立医院绩效管理模式创新，促进医院进一步发展。
1 在公立医院内绩效管理有效实施原则分析
1.1 绩效管理制度的建立
绩效管理在管理学中属于一种重要的管理方式，其所注重的内容主要包括两方面，即绩效与管理。就管理过程而言，绩效管理要真正实现相对而言比较困难，这主要是由于对于不同人而言，其发展目标以及人生理想均存在一定差异。在当前公立医院绩效管理中，相关管理人员应当使员工意愿及医院实际发展情况之间实现有效结合，将优质、科学且合理绩效管理制度制定出来，从而使不同层次医护人员需求均能够得到满足，从而创造有利条件使医院内员工能够实现自我，从而激励员工能够更好进行工作。
1.2 提升员工积极性
对于绩效管理而言，其属于社会组织目标及员工个人目标之间相互结合而得到的一种管理模式。在近几年新医改过程中，公立医院改革属于一项重要内容，相关机构及单位应当对公立医院进行积极的鼓励使其不断进行探索，实行义务人员不纳入编制管理方式，在用人方面建立可上可下、可进可出机制。所以，在当前新医改过程中，公立医院应当尽可能多地出台相关措施，使医护人员在工作过程中能够实现自我价值，并且使医护人员合法权益能够得到有效保证，使医务人员劳动获得感及职业尊严均得到有效提升。在实际工作过程中，应当将合理绩效计划制订出来，使员工工作积极性能够被充分调动起来，使医院员工对医院发展目标能够准确理解，并在医院发展过程中积极地发挥自身作用。
1.3 合理绩效激励程度
为能够实现绩效目标员工而努力工作主要包括两个方面的原因：其一，医院认同医院发展目标，可使自身发展目标有效结合医院发展目标，在自身发展过程中将医院发展目标作为终生事业，这一点在绩效工作开展过程中属于员工积极工作内在因素；其二，员工可得到一定绩效激励，对于这种绩效激励而言，其可以通过各种形式表现出来，可以表现为金钱，也可表现为表彰以及提升职位等，然而这些形式之间也有共同点存在，即均为外在内容，因此这些均属于员工能够积极进行工作的外在因素[1]。
2 新医改背景下当前公立医院绩效管理模式中存在的问题
2.1 绩效管理缺乏较稳定系统
在医院绩效管理方面，若能够具有完善系统则在理论以及技术两个方面均能够给予医院较大支持，并且能够为医院绩效管理提供加强支持。但从当前实际情况来看，我国很多公立医院在绩效管理方面其系统稳定性相对而言比较差，并且现代化绩效管理技术相对而言比较缺乏，其所导致结果就是在绩效管理系统中未能够得到全面准确的相关数据以及信息，从而无法有效应对后续绩效管理方案以及规划，绩效管理也就无法得到较理想效果。
2.2 管理人员对绩效管理缺乏正确认识
对于公立医院绩效管理而言，相关管理人员还未能够充分认识，其理解程度比较低，未能够清楚分析管理及考核两者之间存在的关系，往往混淆两者概念，在实际工作过程中往往有误区出现，侧重于绩效考核，但对绩效管理往往忽略，认为通过绩效考核才能够加强绩效管理，然而就本质而言，两者之间并非为等同关系，其存在一定差异，在实际工作过程中若单纯认为绩效考核等同于绩效管理，则将会很容易忽略绩效管理，无法充分正确认识绩效管理，也就会对绩效管理整体性产生影响，其管理水平比较低，将会导致医院改革方面运行出现恶性循环。
2.3 绩效管理缺乏有效激励机制
从当前实际情况而言，很多医院在绩效管理方面均缺乏有效激励机制，虽然制定相关绩效管理制度以及系统，然而未详细规划绩效管理机制，因此有些公立医院绩效管理工作缺乏一定规范性，并且缺乏科学管理理论进行引导，导致资源出现过剩及过度消耗情况，未能够从根本上落实绩效分配及绩效激励等具体相关工作，这样不但对医院绩效管理整体效率产生影响，并且导致医院工作人员积极性整体降低，对医院可持续发展十分不利。
2.4 绩效管理与公立医院性质存在矛盾
对于绩效管理模式而言，其以经营目标的实现为根本前提，通过合理组织医院员工，使其正常进行相关工作活动，并且制定相关绩效目标。然而当前新医改规定，在当前公立医院实际发展过程中，应当对良好社会效益更加重视，而为能够使较好社会效益得以实现，则在医院经营过程中必须要将一些经济效益放弃，所以，在当前公立医院绩效管理过程中，绩效管理目标和新医改要求之间存在矛盾情况[2][3]。
3 新医改背景下公立医院绩效管理模式创新策略分析
3.1 积极增强绩效管理系统稳定性
在公立医院绩效管理过程中，应当对其管理系统加强建设，在建设过程中应当保证与其他领域内全部主体目标相同。在当前公立医院发展过程中，为能够推动各个方面活动能够得以顺利开展，有效提升医院知名度，并且使医院整体效益能够得以有效提升，应当对绩效管理系统进一步进行优化，从而使管理工作效率能够得到进一步提高。另外，对于涉及绩效管理相关因素，医院均应当进行有效整合，将统一集中绩效管理系统建立起来，利用管理链条使全部绩效环节能够实现有效整合，使其形成一体，从而在医院绩效管理过程中能够有效控制项目质量、时间以及相关范围。
3.2 加强对医院绩效管理工作认识
在公立医院绩效管理工作过程中，绩效管理工作人员属于主体，在管理内部属于带头人员，在管理工作实行过程中应当积极发挥其模范作用以及引导作用。在绩效管理工作过程中，相关管理人员应当对有关知识率先进行学习，然后将相关管理知识在医院每个员工中传输渗透，从而帮助员工将工作过程中存在的疑惑有效解决，将实际工作过程中存在问题有效解决，消除工作过程中存在的障碍，加强对绩效管理工作重要性的充分认识，并且应当对在绩效管理工作中自身应当履行职责进行充分的考虑，认清自身所处位置。另外，在对绩效管理知识进行学习过程中，应当将正确管理理念建立起来，积极提高员工工作过程中的积极性，使医院内部各项工作均能够得到良好稳定的运行。
3.3 建立并健全绩效激励机制
在医院绩效管理过程中，为能够取得更好效果，必须要建立合理绩效激励机制，并且应当进一步健全。在建立并健全绩效激励机制方面，应当注意将更多人文关怀融入其中，从而激发医务人员在实际工作过程中能够更加具有动力。在对医院内部相关工作人员实施绩效管理以及绩效激励过程中，在任用工作人员时应当做到不拘一格，同时应当选择适当时间对相关工作人员在专业技能方面进行测试以及评估。另外，在建立及健全激励机制方面，应当将医护人员根本利益作为出发点，对于每个个体主体地位均应当加强重视，使利益和绩效指标两者之间实现联系，这种绩效考核方式能够在很大程度上提高医务人员积极性，使其在实际工作过程中能够更好地发挥自己的作用。
3.4 不断提高管理效率
对于公立医院而言，其日常工作所涉及范围比较大，在正常运行过程中，每个部门均应当密切进行配合，将自身工作过程中应当完成的任务积极实现，从而使医院整体工作质量均能够得到有效提高。在绩效管理实施过程中，应当将绩效计划、绩效考评以及绩效反馈三个方面作为入手点，在绩效管理过程中将严密计划流程制订出来，要求医务人员必须要将计划工作目标完成，并且应当从工作质量、工作态度以及工作方法等有关方面作为入手点，对工作人员实施绩效考评，并且使考评结果联系实际薪酬，从而使员工积极性能够得以有效提高，在绩效反馈方面，应当对员工对于绩效管理模式反应加强重视，实现双向沟通，对员工在实际工作过程中存在地的困难进行了解，并且适当进行调整，应当对员工进行积极的鼓励，从而使绩效管理效率能够得到不断提高。
3.5 构建科学合理薪酬体系
为能够使公立医院绩效管理有效性得到提升，应当建立合理薪酬体系，从而使员工工作积极性能够得到有效提高，并且能够正确认识有效绩效。新医改规定，在绩效管理过程中应当进一步突出员工有效薪酬等级，对薪酬绩效管理应当更加重视，因此，薪酬管理方面，应当在公正、平等基础上积极构建合理薪酬体系，从而使员工在实际工作过程中均能够保证积极梯度，比如，有关专业医务人员通过不断学习以及创新，进一步提升医院整体专业水平，对于这一方面可设制技能工资，另外，医务人员优秀工作方法以及治疗方案均可纳入整体薪酬体系内，将其作为独立的一个环节，从而将人性化、全方位薪酬管理体系制定出来，进而更好地进行绩效管理[3][4]。
4 结 论
在当前新医改背景下，医院绩效管理已经成为公立医院发展过程中的一项重要内容及手段，对医院发展有着十分重要的作用。为能够使医院绩效管理水平得到有效提升，相关管理人员必须要积极对医院绩效管理模式进行创新，在掌握绩效管理原则基础上，积极分析当前绩效管理模式中存在的问题，从而通过有效策略积极创新绩效管理模式，使医院绩效管理能够发挥出更好的作用。
参考文献：
[1]陈婷婷.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].财经界：学术版，2016（5）.
[2]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济，2016（15）.
一、薪酬绩效管理概述
薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。
二、企业薪酬管理中存在的问题
现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限
在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。
2.薪酬绩效激励作用不充分
现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。
3.绩效评价标准不合理
现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。
三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策
薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。
调整思路
其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。
其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。
其三，推行大绩效管理制，在企业中高层领导干部群体中，促使领导管部的薪酬同所属部门和企业整体经营效益相联系，充分调动领导干部的工作积极性。这种方式可以有效避免高层管理人员对企业管理的不重视，不关心企业成本和利润，和企业发展目标相背离。同时，还要注重管理队伍的优化，充分调动员工的工作积极性，做出更大的贡献。
摘要：人力资源管理关系到每一位员工的切身利益更关系到公司的发展，具有现代管理理念的企业中，人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的职责，更是直线经理的主要工作内容之一，直线经理通过管理部属来间接的促进着每位员工的工作效率，进而促进着公司的发展。
关键词：非人力资源经理；员工；人力资源管理
在具有现代管理理念的企业里， 人力是与财力和物力一样重要的生产要素。旧的人事管理更多的是要求员工服从组织的管理、遵守规章制度。这种模式没有遵循以为为本的理念，忽略人性，忽略人的发展，缺乏差异化的人力资源管理。随着人力资源管理理论界和实践界的共同努力，现代人力资源管理理念越来越被更多的管理者认识和运用，传统的人事管理正逐步被取代。现代人力资源管理不仅强调人的管理，更多的是注重人的发展。因为它把人力看成和财力、物力一样重要的资源。注重人性化管理和人的开发，前瞻性的预测人力资源的需求以及对围绕组织目标进行人力资源管理。使得人力资源管理成为组织上策略性规划和战略性规划的重要的成分。
由于企业的经理人员的工作都涉及一些选拔、面试、培训和评估等人力资源管理活动，因此人事管理工作是企业里所有经理人员的重要的工作内容。其中，人力资源部和人力资源经理的主要工作是：制订相关的规章制度为维护企业的管理，控制人员编制在一个合理的范围内，做好人力资源的需求规划，根据公司的发展调整组织结构；寻求招聘的途径，进行人员招聘；制订培训制度，策划培训体系，制定和实施培训计划；规划薪酬体系；规划、实施人员调控；推动工作分析的完善、绩效管理的实施；协助非人力资源经理充分发挥其人力资源管理功能
一般来讲，非人力资源经理人应该具有如下的人力资源管理功能：
（一）人员的招聘
员工招聘的基本程序是：招募―选拔―录用―评估，选拔这一关键环节应该有非人力资源经理来把关，招募和录用工作则由人力资源部门来完成，招聘的评估工作则应该由非人力经理和人力资源部门共同来做。一般来说，在招聘过程中，招聘人员对应聘者进行初步的选择，然后是非人力资源在此对应聘者进行面谈以及专业测试工作，最后应聘人员的任用与否由非人力资源经理来确定，因此，非人力资源经理需要掌握面试技巧和任用决策的技巧和能力。
（二）员工的培训
员工培训工作的基本程序是：培训需求的评估――培训计划的制订――培训计划的实施――培训结果的评估，各个岗位的员工培训需求的评估是其中最关键的环节，这一环节应该由直线经理来把关。培训计划和培训结果的评估环节也需要直线经理和人力资源部门中主管培训工作的同事共同商定来确定。实施培训计划则主要由人力资源部门中负责培训的人员来做组织协调工作。
（三）绩效管理
员工绩效管理的基本流程是：绩效管理方法和标准的制定――绩效辅导――绩效实施（绩效面谈、评分等）――绩效结果的反馈。绩效管理的各个环节都需要员工的直线经理的直接参与。非人力资源经理需要和人力资源部门一起进行绩效管理方法和标准的制订以及绩效管理工作的评估。
绩效评估在整个人力资源管理中有着重要的地位，绩效评估的结果决定着员工的晋升、奖金、调薪、解除工作关系等，是主管对部属做的一个整体的评价。 同时，部属在工作一段时间以后也期望上级对自己的工作成果的看法，但有着传统的绩效管理观念的上级并没有重视起来这一点，很多上级认为绩效评估就是要走填表的形式，或是认为这种方式很繁琐，导致的结果及时没有很好的运用绩效评估结果。因此直线经理需要对绩效管理有一个正确的认知。
1、绩效标准的设定与量化
用什么样的模式去管理员工绩效，这是绩效管理中最重要的工作之一。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作任务和职责做了清楚的说明，但这并不够。需要直线经理在绩效管理初期与员工做双向沟通。
2、 绩效提升和员工能力的提升
人力资源管理的目的是“双赢”，企业要实现战略目标，员工也要提升自己的效率，最终提高自己的工作能力。因此在现代科学的人力资源观念里，我们讲绩效管理，而不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理中比较重要的一个环节。晋升、奖金、调薪等只是绩效考核的目的之一，更是上级与员工沟通的工具。从绩效计划中通过沟通确定员工的绩效目标，在绩效辅导中通过和员工沟通，帮助他们发现问题，并提供解决方案，提供信息资源和物质资源等，以及适时的调整目标并确保没有偏离目标。在绩效考核过程中要通过与员工讨论以及参考绩效资料来确定员工的绩效结果。并把结果反馈给员工，适当的评价绩效水平，通过绩效沟通找到员工的优势和不足之处，以期改进绩效并确定下一个绩效循环的目标，开启新一轮的绩效管理。
（四） 薪酬管理
非人力资源经理也直接参与薪酬管理工作，比如薪酬制度与体系的制订、薪酬结构的规划以及支付方式的确定等。在薪酬管理工作中，具体的为每一位员工定薪是最为关键的环节，最主要的决策权在非人力资源经理手中，此外，非人力资源经理也需要关注外界同行业的薪酬，把外界的薪酬体系带给人力资源经理，以供人力资源部作参考进行本公司的薪酬体系的调整。
（五）激励部属
所有的人都需要激励，员工更是需要激励的群体，并且激励不是一次性工作，因为每个人都需要持续不断的激励。根据马斯洛的需求层次论，激励方式有两种，物质层面和精神层面。从物质层面上来讲，有增加薪酬、晋升职位、发放奖金，给予更具挑战性的工作、轮岗等等；精神层面的激励更多表现为言语上的称赞、肯定、表扬等。这两种激励方式都很重要。不过，物质方面的激励要受很多限制，需要考虑公司的成本、组织结构以及工作本身；而精神上的激励就可以随时随地进行，具有成本低、效果佳的特点。
在科学技术日益进步、经济水平不断提高的当下，企业间的竞争也愈演愈烈。而企业要在竞争中立于不败之地需要实力更强，企业的强大需要人才，人才会为企业的发展带来更多的经济效益。人才的选择是企业人力资源管理部门的工作，而企业人力资源管理部门工作的重中之重是人力资源的薪酬管理工作。企业工作人员最关心的问题是薪资和福利待遇，如果企业薪酬和绩效管理制度不合理，就会影响工作人员的工作积极性，降低工作效率，从而影响企业的经济效益。主要研究电网企业中薪酬及绩效管理存在的不足进行具体分析，并提出相应的对策。
关键词：
电网企业；薪酬管理；绩效管理；对策分析
科学技术的进步推动经济水平的不断提高，但随着发展的日益深入，社会与集体需要更合理、更灵活的方式管理，不仅是管理社会，更是管理社会中的每一位社会工作者。绩效管理是企业人力资源管理当中的关键部分，做好绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，为了企业更好的发展，我们应该探寻创新的路径加强薪酬和绩效管理。笔者将分别从：电网企业薪酬和绩效管理存在的问题、促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策，两个方面来阐述。
1电网企业薪酬和绩效管理存在的问题
1.1薪酬管理体系不合理
企业落后的薪酬管理制度导致薪酬结构不合理，而薪酬管理体制与企业发展的计划也不相一致.如今很多电网企业的薪酬标准是依据多劳多得发放，依据每一位员工的工作年限、学历、公司职务及相应的绩效进行考核，但学历是员工以往的劳动成果，并没有在实际具体的工作中表现，由此可以看出，绩效的考察并没有具体的统一的标准，使得员工间因学历的高低拉大收入的差距，增加员工的负能量，不利于开展工作，不利于企业快速的发展[1]。而企业的员工也没有具体了解公司一定时期的发展目标和计划，导致员工盲目的工作，使得企业的发展更缓慢。
1.2欠缺科学完善管理体系
电网企业内部的绩效管理体系是十分复杂的，其中包括绩效目标的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果分析、绩效目标提升等过程，绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。而在当前的绩效管理当中，许多企业都把绩效考核当作绩效管理的全部内容，将绩效考核的结果作为绩效管理效果的体现。这种以偏概全的方式只关注绩效考核的结果，却忽略了绩效考核的过程，所以无法从绩效考核当中发现问题所在，无法针对问题采取改进措施，从而使得绩效考核失去了原有的意义。在对企业普通员工进行绩效考核时，由于项目繁多，所以考核评估的难度太大，绩效考核人员在进行评估时，大多选择了一些可量化的指标，而对于一些不可量化的指标则不予考虑，这样就大大降低了绩效考核的公平性。在某些时候，不可量化的工作也可能对某项任务起到了决定性的作用，而绩效考核人员却忽略了这部分的绩效考核，使得被考核人员的绩效考核评估结果偏低，与实际情况不相符合。另一方面，对于企业管理人员的考核指标过少，而且大多都是趋于形式，使得绩效考核的作用得不到发挥，严重影响绩效考核的公平、公正。
2促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策
2.1重新制定薪酬分配标准
薪酬管理事实上是一项复杂的工作，要完善薪酬管理体系，必须根据企业的实际情况进行。企业内部员工的岗位分配、不同岗位对企业发展的重要性、员工对企业的贡献情况等均应该成为薪酬分配的标准，在确定了薪酬分配方式之后，企业仍需要进一步加强对薪酬的制度管理。在同一个岗位中，企业需要根据实际情况将岗位的等级划分仔细[2]。由于绩效指标是与员工的薪酬直接挂钩的，企业必须要明确绩效指标和考核标准，使员工能够明确指导薪酬的组成。岗位的等级划分需要以工作的难易程度为依据，有利于促进薪酬分配的公正性与公平性，提高工作人员的工作积极性。
2.2建立完善的绩效管理体系
随着科学技术的发展，电网企业对技术的依赖程度越来越高。而电网企业绩效管理中所涉及到的降低能耗、优化供电服务、提高输电的可靠程度等问题都需要技术作为支持。电力行业当中任何一个企业都是需要以技术发展作为基础的，如果没有可靠的技术作为支持，那么企业将无法在行业中立足。随着电网企业对技术的要求逐渐提高，所以技术应用的难度也不断增加，这就需要电网企业积极引进现代管理技术，着力解决绩效管理的问题。此外，为了有效提高绩效管理的科学性，电网企业绩效管理人员必须要预先对绩效管理的内容进行研究与分析，在经过讨论之后，建立科学的绩效管理体系。绩效管理体系当中应该包括绩效管理责任的划分、绩效管理的检查机制、绩效考核的标准规范、绩效管理的具体方案等内容，在绩效管理过程中，要从这几方面找出管理过程中的问题，并进行分析，努力完善绩效管理体系，为电网企业发展奠定基础。
2.3构建科学的绩效考核指标
在设置绩效考核指标时，一定要结合实际情况，针对不同岗位设定不同的绩效考核指标。绩效考核指标的选定还需要同时考虑到企业短期目标与长久利益，对于可量化的指标尽量量化，而对于不可量化的指标则进行定性处理。同时，在设定绩效考核指标时，要参考被考核者的具体情况，所定的指标要符合实际，不能过高，也不能过低，标准定得太高，员工无论如何努力也难以达到，会严重降低员工的工作积极性；如果标准定得太低，员工很容易就能满足要求，相对员工现有的工作能力来说没有挑战性，所以无法起到激励员工的作用，而且容易导致员工产生骄傲情绪，不利于员工的长期发展。在设定绩效考核之前，需要先明确绩效考核的具体内容，所展示的内容要能反映企业整体的战略目标以及各岗位具体的工作内容，将个人绩效与集体绩效联系起来，进行综合评估[3]。然后，分别为企业的各个岗位建立科学的工作标准体系，并构建相应的指标模型，综合两者对员工的绩效进行考核，提高绩效考核指标设计的科学性。
3结束语
薪酬和绩效管理是电网企业人力资源管理的关键部分，对电网企业核心竞争力的提升有着重要作用，所以电网企业必须要重视起薪酬和绩效管理工作，选用符合实际要求的管理方式，从日常工作当中发现管理问题，并针对性地提出改进措施，提高电网企业管理水平，为电网企业创造更多的经济效益。
参考文献：
[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊,2015,15:161-162.
[2]宋鲁男.电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015,1:99.
关键词：企业；绩效管理；体系构建
中图分类号：C29 文献标识码： A
一、专业管理的的目标描述
1．专业管理的理念和策略
绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。
2．专业管理的范围和目标
在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。
一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。
二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。
三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。
二、专业管理的主要做法
S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。
1．专业管理工作的流程图
2．主要流程说明
2.1积极实践探索，明确工作思路
一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。
二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。
三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。
2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系
根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。
建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。
2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系
长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。
2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系
从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。
2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系
全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。
2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制
一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。
二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。
3．确保流程正常运行的保证体系
3.1建章立制，强化组织与制度保障
要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。
3.2文化引领，营造良好工作氛围
职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。
三、评估与改进
1．专业管理的成效
通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：
一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。
二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。
三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。
四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。
通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：
（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。
（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。
（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。
2．今后的改进方向
绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。
参考文献：
[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.
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[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.
[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.
