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序论：在您撰写绩效考核问卷调查分析时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：绩效管理；员工行为影响；调查分析
自从我国实施医疗卫生体制改革工作之后，已经进入了实际操作时期，并开始呈现纵深发展。医疗卫生体制改革是否成功的影响因素相对较多，只有建立积极有效的绩效管理工作机制，才能够保证医务工作人员能够更加积极地投入到工作之中[1]。现将我院2012年～2014年绩效管理工作作为研究对象，对员工实施问卷调查，并对统计所得数据和结果进行分析和探讨，并将相关资料总结报道如下。
1 资料与方法
1.1一般资料 选择我院2012年～2014年绩效管理工作作为研究对象，对员工实施问卷调查，并对统计所得数据和结果进行分析和探讨，对工作人员的目标参与、目标明确、工作支持、工作反馈、绩效考核、绩效奖励以及绩效工资进行分析[2]。员工的行为包括员工满意度和组织承诺两个指标。
1.2方法 选择问卷调查法来对绩效管理工作效果进行分析和探讨，回收问卷之后，对相关资料进行整理和检查，将数据不完整、内容矛盾的问卷调查进行剔除处理，并对有效的问卷资料给予录入。
1.3统计学处理 问卷调查所得相关资料和数据使用SPSS11.0统计学软件给予分析和整理，并运用（x±s）进行探讨，当统计结果相关数据P
2 结果
见表1。
医院实施绩效管理对员工将会产生明显的影响，不同时期的绩效管理工作反馈、目标明确程度、绩效工资、工作支持以及绩效奖励方面存在较为显著的差异，绩效管理将会对员工的满意程度产生较为显著的影响。其中员工的绩效工资从根本上与医生的实际工作量存在较为紧密的关系，包括入院人数、出院人数、手术台数、治愈率、核心制度执行情况以及专业知识测评等，所以，表格中的绩效工资满意度还受到多个不同因素的影响。
3 讨论
根据对所得相关数据进行分析和整理，我院现阶段绩效管理工作现状为很多部门的业绩目标较为明确，对员工的工作能够给与明显的反馈，并为其提供工作指导，将绩效和绩效考核作为明确的奖励基础[3]。但是，整体绩效工作水平较为低下，造成这种现状的主要原因是在对业绩目标进行设置时，没有征求员工的具体意见，多劳多得原则体现的不够到位，在进行分配工资过程中，业绩作用相对较小，员工的组织承诺和工作满意度相对较低，处于中等以及偏上的水平。
政府有关部门给予国有医院的优惠税收、财政补贴以及医疗保险定点单位的待遇、政府调节的医疗服务价格都要明显优于民营企业，从而导致这类医院有着更加优越的生存环境[4]。民营医院竞争压力相对较大，只有利用绩效管理工作方式来加以改进，减少医院内部运营的实际成本，将员工绩效考核结果、绩效奖励和绩效工资紧密挂钩，才能够有效时间上下级进行更好的信息沟通，上级更好地对员工下属工作给予监督和指导。
员工行为将会对医院的实际运行产生重要的影响，对于业务主导地位的主治医生以及其他工作人员给予一定的自，保证他们能够在实际工作中获得更多的自限[5]。在对绩效管理与医院组织承诺的影响分析中，工作支持、绩效奖励和目标参与对员工的组织承诺具有显著的影响，员工与组织之间产生的交换关系，若组织能够从根本上满足员工提出的相应需求，员工就会对组织产生较多的向心力和归属感，这种绩效奖励主要指使用非金钱的一种奖励方法，包括培训机会、晋升、颁发奖状、授予称号等，这种激励方法与传统的绩效工资不同，属于精神层面的激励。
医院在绩效奖励制度的影响下，利用绩效考核结果来激励员工参与其中，从根本上提升工作人员以及患者的满意度，增强工作人员的积极性、主动性和创造性，提升自我工作效率。
从上述相关研究工作来分析，绩效工资对员工的绩效考核产生的影响最小，很多员工都人为绩效考核报酬之间并不具有紧密的关系。各大医疗卫生单位需要根据实际绩效考核工作结果来对薪酬制度进行合理确定，还要出台相关的政策来避免个别医务工作人员为了能够获得更多非正当的个人利益来对组织效益进行损害，保证员工能够朝着医院的绩效目标进行奋斗和努力。
绩效管理工作的主要目的并不是为了惩罚犯错的员工，而是要帮助员工提升自我绩效，通过和谐、持续性的沟通来帮助员工发现绩效管理实施中存在的各种问题，避免产生更大的误差。在实施绩效考核工作中，只有通过持续有效的沟通让员工的自我价值观能够与医院阶段性的绩效考核目标实现一致，才能够实现医院可持续发展。
参考文献：
[1]龙立荣，毛腱В龙建，等.医院绩效管理对员工行为影响的实证分析[J].中国卫生经济，2009，02：76-79.
[2]夏萍，吕玉波，等.基于医院发展战略的多维绩效管理体系的构建[J].中国医院，2011，10：71-74
[3]鲁云敏，陈素玲，何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].中国医疗前沿，2010，10：88-89.
（上海海洋大学，上海 201306）
摘 要：本文在对高校教职工开展现行绩效考核制度满意度问卷调查的基础上，通过对调查结果的整理分析，同时结合个别访谈，对教职工关于绩效考核制度的满意度做出综合评价.在此基础上，提出具体对策建议，以提高绩效考核结果的客观公正性，最大限度地调动教职工的工作积极性.
关键词 ：高校教职工；绩效考核；满意度
中图分类号：G451；G64文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0212-03
基金项目：2014年上海海洋大学工会、妇女工作理论研究课题“高校二级学院教职工对绩效考核制度的满意度调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会课题“高校教师职业压力与心理健康状况调查分析——以上海海洋大学为例”；上海海洋大学2014年工会理论研究课题“高校青年教师的工作、生活、发展状况与利益诉求调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会与上海海洋大学工会理论研究课题（D-8005-14-0189）
高校绩效考核是以教职工为对象，按照一定的考核标准，采用科学的方法检查和评定教职工的履职程度，以确定其工作成绩的一种有效手段和方法.如今，面向不同类型教职工的绩效考核方式，尤其是面向一线专任教师的网上绩效考核系统，经过八年来的运行完善已日趋成熟，对其激励作用明显，成效初现，促使教职工的教学与科研工作积极性显著提升.但是再好的考核制度，随着时间推移、需求改变与发展需要，也会在实践过程中产生各种问题，需要在执行过程中及时加以完善.为此，课题组针对专任教师、实验教师、管理人员这三类考核对象，设计了个性化的调查问卷，以了解其对绩效考核制度实行八年来的满意度评价，为后期改善和提升高校教职工的绩效管理水平、更好地调动其工作热情奠定基础.
1 调查目的与问卷设计
课题组前期通过个别访谈、文献研究和专家咨询的形式，根据教职工的各自岗位类型，采取匿名调查的方法进行数据收集.首先确定研究对象，随后进行问卷设计，在调查维度的基础上编制调查项目，自编了《高校教职工对现行绩效考核制度满意度调查问卷》；并在确定的时间段内将问卷发放给调查对象，按期收回，对问卷进行数据分析；最后根据统计结果，就教职工对现行绩效考核制度的满意度做出评价.在基于分析评价的基础上，提出下一步改进绩效考核的对策和建议.期间，共发放问卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.问卷内容主要分为两个部分，第一部分为基本情况，主要调查教职工的年龄结构、婚姻状况、学历组成、职称结构与岗位类型以及对团队考核的看法等；第二部分为教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析，包括对考核办法、考核指标内容、考核结果和运用等开展调查，以便了解教职工对考核体系的总体满意程度与主要影响因素，从中得出其对现行绩效考核的满意度结果，并对样本统计变量进行差异性分析.
2 调查结果与分析
2.1 基本情况
调查样本中31-40岁的教职工占51.1%，41-50岁的教职工占31.2%，50岁以上的教职工为9.4%，其中也有9.0%的教职工年龄在30岁以下；职称分布情况则以中级（46.2%）与副高级（30.1%）职称为主；学历层次主要为硕士（36.1%）与博士（47.0%）；岗位类型以专任教师（63.5%）与管理人员（29.7%）居多；教职工的工龄多为7-10年（28.6%）与14年以上（25.6%）.可见，教职工的年龄结构、学历构成、职称分布与岗位类型基本符合学校发展对高层次人才的需求.
通过对教职工是否愿意参与团队考核的意向调查结果显示，有61.7%的教职工对团队考核的指标内容表示不了解，有21.4%的教职工表示不接受团队考核的形式与内容，还有36.1%的教职工认为团队考核不能体现团队中每位成员的价值，因而有65.4%的教职工更倾向于采用个人考核的形式.可见，高校的绩效考核管理部门应适当加大对团队考核指标内容的宣传力度，进一步修订团队考核内容，使团队考核办法更能体现团队成员的实际价值.
2.2 教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析
调查结果显示:有91.4%的教职工对现行绩效考核制度比较了解.由此可知，绩效考核工作经过多年运行，现已为绝大多数的教职工所熟悉.同时，有近七成（66.9%）的教职工认为现行考核体系较为严格，表明要通过考核这一关尚有难度，需要其努力付出；但在对现行绩效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教职工认为学校当前的绩效考核制度有效，而54.1%的教职工则认为其有效性一般.此外，在教职工对绩效考核工作价值体现的分析中可知，认为绩效考核制度能真正体现其工作价值的教职工也仅占35.7%，56.8%的受访对象则认为多数不能体现，这也从侧面反映出绩效考核在给广大教职工带来一定压力的同时，尚有部分不尽如人意之处，未能充分体现其工作价值，因而还不能得到教职工的完全认同.为此，课题组就关于教职工对现行绩效考核存在不完全认同的方面开展调查，结果发现教职工对绩效考核不完全认同之处从高到低的排序依次为考核分值、分类指导、权重设置、考核指标与考核过程等，值得引起绩效考核管理部门的高度重视，并在今后的考核工作中加以不断完善.
其次，要实现考核工作的科学性与合理性，得到更多教职工的认同，课题组认为还应做到“抓大放小”，即抓住考核的重点与关键，针对不同对象精心设计考核内容，而非面面俱到，如果每一项工作均要与分值挂钩，会导致教师过多关注于设定相应分值的工作，从而出现“只重数量，不重质量”的局面.为此，课题组又分别针对专任教师、实验教师与管理人员三类人员开展了调研，以更好了解教职工对绩效考核内容的看法.
通过对调研数据的统计分析可知，专任教师关注的考核内容依次为教学工作量、教学质量、教学科研论文、科研项目及经费、出版教材专著、教学科研成果奖和获得专利等方面；实验教师关注的考核内容依次为实验教学工作量、实验教学质量、实验教学研究、设备上岗培训、设备管理开发、固定资产管理、新开实验课程、科研项目及经费等内容；而对管理人员而言，其关注的内容主要集中在提高服务质量、改善服务态度、加强管理研究、撰写调研报告、获取科研项目和经费等指标.从以上数据分析可见，不同岗位类型的教职工关注的考核内容不尽相同，这也为校院两级管理部门进一步精简、调整和改进绩效考核内容，开展分类指导与阶段考核提供了基础资料.
再次，绩效考核工作要持续顺利推进，令教职工满意，还需要让更多教职工知晓其考核结果，以提出合理化建议和改进措施.但从教职工对现行绩效考核结果的知晓度分析来看，目前只有6.1%和49.2%的教职工非常了解和了解各自的绩效考核结果，35.3%的教职工表示了解一点，还有9.4%的教职工表示完全不了解自己的考核结果.
在关于教职工对领导听取考核制度意见所反映出来的态度分析显示，21.1%的教职工认为，部门领导对反映的问题表现为非常欢迎、采纳并接受提出的意见；33.5%的教职工认为部门领导对待建议表现为部分接受，但行动滞后；37.1%的教职工则认为部门领导仅是听听而已，未采取任何行动.由以上数据可见，教职工对绩效考核结果的知晓度、领导在接受群众有关考核制度的意见和建议方面尚未能令人满意.因此，相关考核部门要注意及时向教职工反馈绩效考核结果，同时部门领导要善于倾听基层教职工的心声，广言纳谏，改变工作思路，改进工作方式，根据实际情况及时做出调整，确保考核过程与考核结果的公开、公平、公正，这是考核工作得以顺利推进、被广大教职工所接受认可的关键所在.
最后，绩效考核部门更要注重绩效考核结果的运用，使考核制度真正起到奖罚分明、激励先进、鞭策后进的作用.数据显示，尽管教职工对现行的绩效考核制度还存在着不同看法，但仍有62%的教职工认为绩效考核对员工的工作有激励效果.在绩效考核结果应与哪些激励措施挂钩的分析上，由高到低位列前三位的分别为津贴发放（74.1%）、评先争优（50.0%）与职称评定（45.9%）.可见，多数教职工对学校现行的绩效考核制度所发挥的激励效果还较为认可，也普遍期待考核结果能得到合理运用.
3 对策与建议
以上调查分析，既使课题组看到绩效考核的有利方面，也认清了绩效考核的问题所在，只有顺应教职工的需求，不断调整、完善现行的绩效考核制度，才能最大限度地调动广大教职工的工作积极性，推进各项工作朝着更高目标迈进.据此，课题组对今后的绩效考核工作提出如下对策和建议：
3.1 指标设计与分类指导相结合，提升绩效考核的科学性合理性
“以人为本”是科学发展观的本质与核心.管理部门在实施绩效考核过程中，应以教职工为中心，树立服务意识.考核制度的建立、完善与实施应以教职工的发展为重点，通过个别访谈、座谈会与问卷调查等多种形式，及时倾听教职工的真实想法，适当满足教职工多方面的需求.特别是在前期调研工作的基础上，可根据高校教职工的不同岗位类型、共性与个性问题予以分类指导，分别设计不同的考核指标和个性化的考核内容，适当调整考核分值，设置相应权重，使考核工作更具有针对性，进而提升业绩考核的科学性合理性.
3.2 定量考核与定性考核相结合，增强绩效考核的全面性准确性
课题组发现，在科学设计量化指标体系、坚持定量考核为主的基础上，还应结合定性考核.所谓定性考核是运用综合分析的形式，对被考核的人员进行概括性的描述，力图从质的角度反映其考核结果，也就是说对于那些比较抽象无法完全用量来衡量的工作任务，如教学质量、服务态度和管理水平等，可通过被服务对象——广大师生的主观打分与综合评价来体现.总之，定量考核和定性考核各有所长、不可分割，坚持两者结合，可增强业绩考核的全面性与准确性.
3.3 平时考核与年终考核相结合，注重绩效考核的过程性有效性
针对当前高校注重对教职工的年终定期考核，而忽视其日常工作考核的现象，绩效考核管理部门可采取每月、每季度或每半年开展的日常考核方式作为补充.对平时考核的内容与年终考核的内容可有所侧重，权重上可适当作调整.这样，通过平时考核与年终考核相结合的方式，使绩效考核成为高校管理部门的常规工作之一，同时也可减轻年终考核带来的工作压力，更能为年终考核提供有效基础数据和资料，从而突出高校教职工绩效考核的过程性与有效性.
3.4 个人考核与团队考核相结合，倡导绩效考核的自由性协作性
传统的绩效考核形式多数是对教职工个人的考核与激励，而现代薪酬设计着重在于对团队的激励效果，个人绩效则取决于整个团队的绩效水平.因此，管理部门在倡导绩效考核自由度的同时，应适当注意对教职工团队激励和个人激励的均衡.即在考核工作中，既要设置适用于教职工个人的绩效考核指标，也应根据教职工所在团队特点，设置团队的绩效考核指标[4].同时，在考核办法中应明确个人考核与团队考核结果在整个业绩考核中所占的权重比例，从而更好地激发教职工个人的工作热情，增强团队的合作精神，促进绩效水平的总体提升.
3.5 结果反馈与申诉机制相结合，确保考核结果的客观性公正性
绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理的重要环节，绩效沟通不畅则是影响绩效考核满意度的重要因素.长期以来，高校管理部门往往只强调对教职工绩效的考核过程，却忽略了对考核结果的实时反馈.因此，学校人力资源管理部门要及时公布绩效考核的标准、过程与结果，使广大教职工能够迅速而准确地掌握相关信息.通过绩效面谈，结合自我评价、访谈等方式实现绩效反馈，以此调动广大教职工积极参与的热情，增进双方信任，减少由于考核结果不理想而导致教职工个人负面情绪与不良影响的产生，真正发挥绩效管理的系统作用和功能.此外，还应建立相应的考核申诉机制，使高校教职工通过申诉交流，增加对绩效考核内容、过程和结果的了解，确保考核结果的客观性公正性.
4 结束语
当前的高校改革发展已进入关键时期，要实现高校既定的奋斗目标，必然需要科学合理的制度作保证.其中，奖惩分明的绩效考核制度是充分激发广大教职工的工作热情，推动高校人才培养、科学研究、服务社会等各项工作更上一层楼的关键所在.因此，要做好绩效考核的顶层设计，使之真正发挥“指挥棒”的功效，引领高校教职工不断前行、勇攀高峰.
参考文献：
〔1〕程彦楠,郑卫东,李杲等.地方特色高校教师考核评价模式存在的问题及修正与创新——基于上海海洋大学网上考核评价的实践[J].高等农业教育,2008（8）.
〔2〕王萍.地方高等师范院校教学人员绩效考核满意度调查分析[D].中国人民大学,2008.
【关键词】激励机制 薪酬制度 考核制度
一、引言
在当今人才竞争的时代，企业要想在竞争中立于不败之地，加强对人力资源的管理尤为重要。激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是人力资源管理的精髓。杰克・韦尔奇、张瑞敏、柳传志等的成功王牌都是对员工潜能的真正激发。
成都快易社会经济咨询有限公司是一家小型私营企业，处于起步阶段，尽管激励机制发挥着一定作用，但是面临的行业内外部竞争环境却不容乐观。因此本文从该公司激励机制的现状出发，对公司激励机制进行调查分析。
二、公司激励机制的调查分析
（一）问卷设计
通过借鉴相关文献资料，设计了调查问卷。本调查问卷主要从薪酬制度、晋升制度、培训开发制度以及考核制度四个方面对成都快易社会经济咨询有限公司的激励机制存在的问题进行调查。调查对象为成都快易经济社会有限公司的员工，调查方式是发放网络问卷。
（二）样本基本情况
问卷共发放60份，回收有效问卷50份，问卷回收率为83.33%。由于成都快易社会经济咨询公司是小型私营企业，因此回收的50份有效问卷仍具有很大的代表性。
在被调查者中，女性占比58%，男性占比42%；年龄集中在40岁以下的年轻人群体，占比90%；员工的学历集中在本科及以上，占比68%，表明公司员工的整体文化水平较高。
对工作满意度的调查发现：64%的员工比较满意自己的工作；但有36%的员工不满意现在的工作，其中有8%很不满意，这说明员工工作满意度还有待全面提高。
（三）公司制度的调查分析
1.薪酬制度
薪酬制度对员工的激励性评价：86%的员工认为薪酬对其有激励作用。同时从薪酬结构层次、薪酬内部公平性、薪酬外部竞争力、相关生活福利项目四个方面展开分析。数据表明70%以上的员工对公司薪酬层次结构是满意的，50%以上的人不满意薪酬的内部公平性与外部竞争力，以及相关福利项目方面。表明薪酬制度透明性欠缺，福利方面激励差。
2.晋升制度
在晋升制度的调查中，约50%的员工比较了解晋升标准。在调任方式上，48%的员工认为根据公司的用人需求，38%的员工认为取决于个人能力。表明公司在晋升、调任方面，需权衡以上因素的利弊，做到真正的公平、公开、透明，让权力在阳光下运行。
3.培训开发制度
通过数据分析得出以下结论：公司在培训形式上面存在很多问题，84%的员工认为培训方式单调乏味，不能吸引员工，发挥到培训的最佳效用。在对职业规划前途认知方面的调查中，66%的人有一定打算，但是缺乏明确的规划，还有13%的人完全没有规划。
4.考核制度
基于绩效考核，对员工工作压力的调查发现，62%的员工感觉工作压力较大。针对考核效果，76%的员工持一般态度。对于公司绩效考核完善建议，40%的员工认为公司有必要加强绩效面谈。
5.激励机制体系
在公司目前的激励机制体系下，82%的员工未能完全发挥自己的能力，只有14%的员工在工作中竭尽全力。在激励机制的发展方向上，公司员工更希望得到挑战性的工作、职位提升、福利完善这几方面的激励。
（四）激励机制存在的问题
薪酬制度方面，缺乏外部竞争力，薪资调整完全根据公司经营状况来决定；薪酬透明性欠缺，公司实行保密工资制度，引起员工的不满；福利激励较差，缺乏非货币利激励。晋升制度不健全，且公平性较低。在培训开发方面，培训方式单一，缺乏对员工职业生涯规划的培训与引导。在考核制度方面，绩效考核定位模糊，面谈不到位。此外，激励方式的针对性较弱，员工满意度低。
（五）完善公司激励机制的建议
1.完善薪酬制度
公司在进行薪酬调整时，辅以外部调查形式。即了解市场同行业竞争对手的薪酬水平、薪酬结构体系等，来对比分析本公司薪酬水平的合理性。通过调整公司薪酬水平，使之与市场平均水平相一致，提高薪酬的外部竞争力。
密切联系员工，提高薪酬制度体系的透明度与公开度。薪酬定级要做到公平、合理、公开，让员工理解并接受公司与薪酬有关的制度。此外，采取公开薪酬的方式，让员工对薪酬的公平性做出合理的判断。
完善福利项目，提高福利项目的激励水平。要根据员工的特点与需求，增加公司的福利项目供员工自由选择，提高福利项目的灵活度。
2.健全晋升制度
严格执行公司晋升标准，增强民主监督，确保公平。在对符合条件的晋升人员资格审查，可以让不涉及参选的员工进入监督环节，增加晋升的公平度与透明度。对于滥用权力，的领导行为要进行严厉处罚，营造公平合理的竞争机制。
3.优化培训开发制度
创新培训方式，提高培训的实效性。根据培训对员工的有利程度、经济实力等因素综合分析，采取合适的培训方式，做到灵活多变、效率最佳。引进案例分析、模拟练习、管理游戏、角色扮演等具体培训方式，充分发挥员工潜能，提高工作的满意度，增强员工的归属感与责任感。
4.改进绩效考核制度
重新定位，完善考核的程序。考核内容包含德、能、勤、绩，考核标准采取实例、数据，考核过程要求民主、公开、透明。注重绩效面谈，形成有效沟通。考核期间，保持畅通的沟通渠道；考核后，通过面谈以反馈考核结果；结果出来后，领导及时做进行绩效面谈。最后将绩效面谈的结果落实到行动计划中，帮助员工制定出具有针对性的具有激励性的工作计划。
参考文献：
[1]赵正阳.我国中小企业员工的激励机制研究[J].商场现代化，2011（15）.
[2]钱毓锋.激励机制在企业人力资源管理中的重要性及运用[J].商场现代化，2012（4）.
关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系
烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。
通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。
一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断
为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。
通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。
1.考核指标体系系统性不强
烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。
2.部分考核指标不合理
部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。
3.指标评价标准不明确
在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。
4.关键业绩指标不突出
对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。
二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策
1.系统设计绩效考核指标体系
将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。
2.优化原先不合理的考核指标
绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。
3.明确考核指标的评价标准
明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。
4.突出与关键业绩相关的指标
应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。
三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计
根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。
1.采供部负责人KPI指标的设计
绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。
根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。
2.采供部人员KPI指标的设计
将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。
每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。
四、研究结论
通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。
参考文献
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关键词：人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核
一、酒店人力资源管理研究分析
镇江喜来登酒店位于繁华的市中心，地理位置优越，交通便利，是镇江市地标性酒店。针对酒店人力资源方面地问题设计问卷，该问卷围绕招聘、培训、绩效考核和薪酬这四个方面来设计。调查对象为镇江喜来登酒店内部员工。此次问卷共发出100份并全部收回，回收率100%，其中无效问卷共计10份，问卷有效率90%。
（一）员工满意度分析
首先，镇江喜来登酒店在招聘环节并没有合理的结合岗位需求进行人员招募。该酒店中有73%的员工表示对自己所处的岗位满意度仅为一般，甚至还有13%的员工对自己所处的岗位非常不满意。这样的结果说明酒店人力资源在招聘时没有很好的根据岗位招聘人员并且没有很好的把员工分配到合理的岗位上。有一半以上的员工（53%）感觉到工作强度较大，只有一小部分员工认为工作强度比较低。
（二）培训分析
镇江喜来登酒店人力资源的内部培训效果作用不是很大，酒店有80%的员工觉得定期的培训给他们带来的影响不是很大。说明酒店在培训的时候没有根据员工需求制定培训目标，造成了时间精力的浪费。员工内部培训通常是由各部门经理或相关负责人在自己所处部门内部进行小范围的培训，并且没有建立严格有序的培训计划和相应制度，培训的开展和培训的内容也比较随机，只有20%的员工觉得培训对自己的工作以及自己在酒店中的发展是有帮助的，这足以表明酒店组织的培训效果并不好。培训整体内容并没有与酒店实际情况挂钩，培训方式较为单调，既没有实用性的教材资料，也没有设置具有实用参考价值的案例分析或实践教学。
（三）绩效与薪酬内容分析
镇江喜来登酒店薪酬管理的主要问题是给的薪酬没有与员工价值成正比，同时也表现出了人力资源在对员工做绩效考核时没有做到公平公正，67%的员工对自己的能力表示肯定，但对自己所得到的回报不成正比。
（四）员工流失分析
根调查有80%的员工在酒店工作未满1年，酒店员工流失非常严重，同时对酒店可持续发展以及提高酒店竞争力产生很大的影响。
（五）分析结论
研究表明，人力资源在酒店招聘中没有做到因岗设人以及把人员分配到岗。镇江喜来登酒店在开展内部员工业务培训的过程中，并没有结合实际情况安排员工进行相关知识与技能的学习，整体培训不够严格。绩效考核结果并没有与员工薪资相结合，以至于出现了某些员工的能力和付出价值与收入回报存在一定差距的现象。
二、对镇江喜来登酒店管理中的不足，提出以下几点对策
（一）明确招聘目标及招聘方式
镇江喜来登酒店目前应该有效地将外部和内部招聘结合起来，内外的招聘比例应该合理的运用科学方法制定。首先，在酒店准备招贤纳士之前，先应对酒店内部现有的人员储备和员工质量进行调查分析，进而明确具体的招聘需求。其次，要根据所需岗位的不同和工作性质的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明确招聘的目的，若招聘的目的并不是为了寻找弥补空缺岗位的合理人选，很大程度是由于管理方面进行考虑，通过招聘为企业注入新鲜的血液，从根本上带来新的理念，观念，这样会激发员工队伍的活力，也会会老职员带来新的竞争动力，从而来达到职员积极性，改变酒店之前固有的经营模式和观念，提高员工的工作态度和服务意识等目的。
（二）培训与实际工作运用相结合
1、员工培训需求分析
由于镇江喜来登酒店整体所设部门和员工总体人数都较多，如果能够成立一个专门负责酒店员工培训工作的部门，对于整个酒店的人力资源管理会有良好的提升效果。由酒店营运部门负责人承担培训工作，培训部先对酒店各个部门进行岗位分析，然后根据各个部门的差异性来设计培训方案。培训前要进行培训需求分析，这其中包括三大部分，一是组织需求分析，主要就是以寻找酒店运营过程中存在的主要问题为目的，对酒店的资源和环境等进行综合分析，以期能够通过酒店内部培训解决酒店目前存在的问题，找到行之有效的方法。二是岗位需求分析，就是要掌握酒店各部门各岗位所需要具备的知识和技能以及他们的具体工作内容，并根据这些来制定今后培训中应该安排的课程内容，以适用于相应的岗位需求。三是员工需求分析，就是对员工自身的能力与其职位所需能力进行对比，如果员工能力有所欠缺，就需要参与酒店内部的相关培训课程，提高自己的工作能力。酒店可以将这三大部分通过观察、问卷调查等多种途径和方式进行了解，尽可能全面而准确的将所有掌握到的信息综合统计分析，既要清楚各个岗位需要的知识技能，也要了解每个员工所欠缺的知识技能，这些信息都能够为培训课程的设置提供参考。
2、拟定培训方案
制定培训计划方案时，镇江喜来登酒店有待解决的内容有：培训项目名称；明确培训目标；培训持续时间及课程的时间；培训的人数；培训课程的内容及难点、重点；培训所需物资和经费；参与培训人员的具体日程安排。除此之外，培训的质量和效果、培训的指导考核、相关奖惩制度等也需要纳入考虑，负责培训的部门要将上述事项准备充分，制定出一份详细的培训方案，并且要在内部营造和谐的学习氛围。培训可以根据员工级别分为入职培训和主管和管理层培训，也可以结合培训内容的不同分为技能培训和素质培训等。
3、实施培训方案
培训方案制定完毕后，要结合具体的培训内容和要求，严格实施培训计划，如果存在特殊情况，可以根据实际情况对培训方案进行合理修正，整个培训过程要不断进行内容的优化和更新，按照酒店实际情况和工作内容需求进行培训，并且保证培训能够长期稳定的进行。通过培训达到提高员工外在素质，比如：操作技能的提高，仪容仪表的规范等等；内在素质的提高，比如：行业观念的改变、服务意识的增强等等。
4、培训的评估和反馈
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。可采用以下方法：可以选择采用面对面交流或问卷调查等方式，了解参与培训的员工对该培训的满意程度，并且对培训课程的设置、培训教材的选择等提出自己的意见和建议。采用笔试考核的方式，检验参与培训的员工的学习成果和对知识掌握的程度。培训结束后，可以通过观察或访问的方式，对完成培训的员工进行行为上的评判，判断其是否在培训后提高了工作质量和效率等。建立良好的培训评估和反馈体系，能够有助于酒店及负责培训的部门对培训成果进行考证，以判断该培训是否能够达到预期，及时发现并改善培训过程中存在的问题，有助于今后更为有效的开展其他培训活动，使酒店的培训更为合理规范，为改进培训系统与效果提供可靠的依据。
（三）完善酒店绩效考核制度，合理制定薪酬体系
1、重视并认真进行考核者培训
镇江喜来登酒店通常是由各级主管或部门负责人进行绩效考核工作，这些考核者能否保证采用公平公正的原则，客观真实的对每一个员工进行绩效考核，密切影响着考核结果的合理性和准确性。因此镇江喜来登酒店应注重考核者培训。
2、正确地选择和运用绩效考核工具和考核方法
综合考虑考核的内容和待考核人员的特点，选取更为合理的考核方法，并设计出一份明确的便于员工理解的考核标准和参考指标。在考核方法的选择上，要保证公平公正，合理区分开不同工作性质以及不同表现的员工，要具有足够的信度和效度。360度考核法的好处在于其能够进行较为全方位的评估，有助于得到更为公正合理的评价结果，并且通过反馈能够提高员工的工作能力和水平，也为部门团队建设提供良好的帮助。行为锚定法能蚪行更为客观有效的反馈，减少主观臆断带来的考核误差，避免在考核结果公布后出现诸多争议。所以使用行为锚定法可以做到公平和公正，他的工作步骤是：确定工作的相关维度；然后根据工作维度列出行为锚定；确定每一锚定行为的分值。
3、审查绩效考核结果，建立畅通的员工申诉渠道
绩效考核完毕后，最好再对考核结果进行复查，以避免考核中出现的错误或偏差。一般可以采取问卷形式对涉及考核的员工进行满意度调查，并允许他们对考核过程和考核标准提出意见和建议，或者直接对考核结果统计分析以查看是否存在其他问题。酒店应给予员工对考核结果的知情权，如有员工对考核结果存在任何异议，可以通过合理的途径进行反映，保证考核管理人员与被考核者之间的良好沟通。
（四）解决酒店员工流失问题
1、合理运用薪酬制度
随着现代社会的不断发展，薪酬激励并不仅仅表示金钱物质层面的，如果以价值观的层面去考虑，那么薪资就表示了个体的自身价值和所取得的成就。现在酒店员工流失情况比较严重，其中最主要的原因就是同行间薪资差异引发的心理失衡，如果差异过大，势必会引起酒店人员的损失。虽然从酒店的角度来讲，并不能够完全避免员工的流动，但是如果能够合理提高员工在酒店工作的薪资福利，或许能够从一定程度上降低人员流动的概率。酒店在设计员工薪资待遇时，既要按劳分配，也要和个人工作表现与业绩相结合，在保证员工取得应有的基本工薪的同时，也可以加入津贴或一些福利，以留住优秀人才。
2、健全员工的社会保障体系
酒店内员工的社会保障体系的合理性也是十分关键的，随着员工在酒店工作时间越来越长，社保体系可能会比薪资显得更为重要，由于酒店服务行业的特殊性，在“三金”保障的前提下，还应当多为员工解决一些基本的社会福利保障，比如医保、工伤保险、养老保险等，为酒店女性员工提供生育保险等，这样才能解决员工的后顾之忧防止员工流失。
关键词：绩效 绩效沟通 绩效管理
一、引言
（一）研究背景
随着经济全球化的到来，企业竞争日益激烈，企业为保证生存与发展，必须要拥有良好的经营业绩，培养核心竞争力。企业的成功和发展来自于每个员工高水平的绩效，只有员工绩效提高了，才有可能形成组织的高绩效。而员工绩效的提高依赖于绩效管理这一管理手段的有效运用。绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效管理的各个环节。缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。目前，许多企业都注意到了绩效管理的重要性，并采取了多种方法实施，比如KPI、BSC、360度反馈，但是效果并不明显。究其原因，最重要的是很多企业忽略了绩效管理的核心工作，即绩效沟通。
绩效管理是艺术与科学的统一，而我们通常所说的绩效考核，是绩效管理的科学层面。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高，70%来源于企业内部的沟通和反馈，这是属于绩效管理的艺术范畴。可见，如果缺少沟通与反馈，再科学的绩效考核工具或方法也很难发挥作用，不注重绩效管理的艺术，企业绩效也很难提高。可以说，绩效考核与沟通是相辅相成的，缺了哪一个都不可能完美。
A公司成立于2003年，公司目标是成为国内领先的信息安全解决方案供应商和数据挖掘产品和服务提供商。其主要致力于计算机网络系统安全规划、网络安全工程实施、安全防护系统安装、调试及售后服务工作。作为知识型学习组织，A公司一直密切关注业内最新的技术发展方向，并建立了完善的培训体系和学习制度，使员工的业务水平和职业技能能够适应企业发展的需要。近年来公司创造了不凡的业绩，但由于成立时间较短，公司的相关制度仍然不够成熟，在与员工的绩效沟通方面存在很多问题。本文通过调查，找出了问题所在，并进一步制定了具体措施以改善绩效沟通，为企业带来更大利润。
（二）研究目的及意义
本文通过对企业管理人员与员工进行绩效沟通方面的调查研究，以了解企业绩效沟通现状，发现绩效沟通存在问题，对其进行分析，根据分析结果提出合理化建议。
（三）研究方法及研究手段
1.问卷调查法（公司内部员工问卷50份）
本研究通过问卷进行调查，问卷的对象为公司所有员工，同时通过调查统计结果来分析公司的绩效沟通现状，并找出主要问题和原因，根据调查结果提出解决对策。
2.访谈分析法
本研究通过实地访谈的方式与公司管理者进行有效沟通，了解他们对公司绩效沟通的看法，根据他们所提供的资料，提出合理化的建议，对问卷结果的分析作有益补充。
3.数据统计分析法
本研究通过调查出来的一些具体的数据来为绩效沟通研究提供更为量化、精确的指标，为研究结果提供更有说服力的支撑材料。
二、A公司员工绩效沟通的调查分析
（一）公司概况
A公司成立于2003年，是一家中型民营企业，公司目标是成为国内领先的信息安全解决方案供应商和数据挖掘产品和服务提供商。其主要致力于计算机网络系统安全规划、网络安全工程实施、安全防护系统安装、调试及售后服务工作。作为知识型学习组织，A公司一直密切关注业内最新的技术发展方向，并建立了完善的培训体系和学习制度，使员工的业务水平和职业技能能够适应企业发展的需要。
（二）A公司绩效沟通现状
1.访谈结果分析
第一，没有绩效沟通制度，对绩效沟通不够重视。通过对公司副总裁汤先生的访谈可知，公司并没有意识到沟通在绩效管理中的重要性，也没有想过做绩效沟通相关方面的培训，公司内部的培训多为一些业务上的培训。
第二，只有销售部才有完善的绩效考核制度，其他部门没有。奖金的发放由上级对员工的主观印象决定。通过对公司副总裁汤先生的访谈可知，公司绩效管理制度还不成熟，只有销售部有比较完善的绩效考核制度。唐先生认为，这是因为销售毛利业绩等都是事先谈好的，比较好设定指标，而其他部门，比如研发部门，周期不一定，虽然公司实行过几次绩效考核，但都不理想。公司员工的工资和奖金，很大程度上受上司对员工印象的影响，没有根据。笔者认为，如果没有绩效考核，就有可能会出现“勤无奖、懒无罚”的现象，就难以确切地评价下属员工工作成绩的好坏，这严重影响了员工的工作积极性。
第三，领导负面反馈少。通过对公司副总裁汤先生的访谈可知，公司内部存在的最大问题是“领导做好人”。领导即便对某个员工印象不好，也不会当面指出，大家的工作都受到肯定，接收到的负面反馈少。这样导致的主要问题有：下属被领导误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下去就可以了。正确的做法应该是：对下属在工作中表现出来的问题，不能避而不谈，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。
2.公司员工的问卷情况概述
（1）调查问卷情况说明
此次调查共发放50份调查问卷，其中收回有效问卷50份。调查对象为A公司全体员工。本问卷一共有25道题目，涉及个人基本信息、绩效沟通方向、企业信息传递情况、绩效沟通的激励性、绩效计划阶段的沟通情况、绩效实施阶段的沟通情况、绩效反馈阶段的沟通情况、绩效沟通渠道情况等八个问题。
（2）员工背景资料
在调查的50份问卷中，其中男性占66%，女性占34%。在年龄分布上，调查结果显示25岁以下占32%，26～35岁的人数占46%，36～45岁占12%，45岁以上的人数占10%，可以看出，35岁以下的年轻人占了绝大多数。从文化学历程度上看，硕士及以上学历的占12%，大学本科学历占48%，大专占32%，大专以下占8%。可以看出在A公司中，92%的员工拥有大学专科（含）以上的学历。
从被调查员工在A公司的工作时间上看， 1年以下的占32%，1～3年的占38%，4～6年的占16%，7～9年的占14%，可以看出，被调查员工中，有70%的员工在A公司工作时间不足3年。因此对于这部分员工，更需要得到来自上级的绩效指导。
（三）A公司绩效沟通存在的问题
1.绩效沟通积极性差
调查问卷结果显示，A公司被调查的员工中只有10%的员工主动与其管理者进行绩效沟通，且只有8%的员工认为其管理者会与其主动进行绩效沟通。
2.信息不对称
在访谈中，汤先生称企业绩效沟通最大的问题是领导对员工的负面反馈少，具体来说就是即便领导对员工印象不好，也不会当面向员工指出。这有两个不好的后果：其一，员工的能力得不到提高，以后可能还会犯同样的错误；其二，以后被裁掉时，并不知道自己犯了什么错误，这对员工本身也是不公平的。
3.绩效计划阶段缺乏沟通
问卷的5～7题，主要考察的是绩效计划阶段的沟通，包括绩效目标设定、实现目标的具体步骤、目标所需支持、相关激励。从图1可以看出，绩效计划阶段的三个重要组成部分，大部分员工都表示不太清楚，这表明管理者与员工在绩效计划阶段是缺乏沟通的。
4.绩效目标执行阶段缺乏沟通
问卷第8～9题主要考察的是绩效目标实施阶段的沟通，包括员工工作进展情况、解决障碍的方法。选择“同意”和“非常同意”的员工比例详见图2。从图2可以看出，上级较少关注员工进展情况，也很少主动给予需要帮助的员工帮助。
5.绩效反馈阶段缺乏沟通
问卷10～13题主要考察的是绩效反馈阶段的沟通。包括未完成时的原因分析，对员工完成任务时的认可，绩效改进建议，下一阶段绩效目标交流情况等。调研数据情况详见图3。可以看出，有66%的员工认为当自己的绩效任务未能完成时，上司主管极少帮助员工。特别是在绩效考核周期结束后，上级主管应与员工商量改进绩效的建议，并相互沟通下一阶段的绩效目标，能做到这两部分绩效沟通的上级主管只有20%。
三、改善A公司绩效沟通的建议
（一）思想先行，重视绩效沟通
思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视绩效沟通。如何从思想上重视绩效沟通？管理者应该对绩效沟通树立起正确的认识，摒弃对绩效沟通不重视的思想。同时他们也要帮助员工树立正确的态度。
（二）完善绩效沟通渠道
良好的绩效沟通需要有完备的沟通渠道来实现，一个被阻塞的沟通渠道，不可能及时传达信息，可能会失去它的有效性，给企业带来很多损失，这又何谈绩效的提高和顺利实现。在此次访谈中，笔者了解到公司的沟通渠道主要有面谈、电子邮件、周例会以及一月一次的部门会议，另外还有非正式的聚餐。笔者以为，公司可以建立更多地沟通渠道，比如意见箱，有些人不想暴露是自己提的建议就可以使用这种方法。
（三）做好绩效沟通各环节的沟通
1.在绩效计划阶段，加强员工与管理者的互动，共同制定绩效计划，做到胸有成竹，知道怎样做才是正确的，也知道如何达成目标，有哪些资源支持等。
2.在绩效辅导沟通中，管理者应及时了解员工的工作进展情况，存在哪些障碍，及时给予帮助，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。这样，不仅使工作顺利完成，也极大地增强了员工工作的热情。
3.在绩效反馈阶段，管理者应帮助员工分析工作完成或未完成的原因。对于完成的好的，要与大家一起分享，对未完成的要与员工一起分析没有完成的原因，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。同时为下一步改进计划的制定提供参考。
4.A公司目前没有绩效考核，最首要的是建立一个合适的绩效考核制度。
（四）建立绩效沟通制度
绩效沟通作为沟通的特殊形式，需要有配套制度进行规范，才能保证绩效沟通顺利开展，提升绩效管理水平和效果。通过制度的规范，让绩效沟通成为主管的习惯、员工的习惯，用对话和交流的方式解决员工工作中的绩效问题。通过建立科学、规范、合理的沟通制度，促使各级管理者及全体员工加强对绩效沟通重要性的认识，严格要求和强化沟通的执行，这有助于培养管理者和员工的主动沟通意识，养成为提高绩效而主动沟通的习惯。那如何建立绩效沟通制度？笔者以为，主要从以下三点来建立：
一是从绩效管理流程来规范绩效沟通制度；
二是将绩效沟通作为一种考核指标；
三是从企业文化上落实绩效沟通制度，一个企业的文化在很大程度上影响企业里的员工。
（五）把绩效沟通融入企业文化，潜移默化的影响员工
企业文化是企业员工价值观的根本体现，在很大程度上影响着员工的各种行为，对企业的绩效沟通产生重要的影响。企业沟通文化能使员工形成共有的价值观和行为准则，这有助于企业绩效沟通的顺利开展。营造沟通文化是建立企业绩效沟通体制的一个重要方面。首先，需要管理者提升沟通理念，树立以人为本的理念，平等地和员工对话，让员工感觉轻松舒适；其次，依赖于员工对沟通文化的传播和引导，逐渐形成上下一致的、尊重的、服务的、分享的沟通文化氛围，使企业的价值得到员工的认可和尊重。
企业文化对人的影响是巨大的，它影响着一个人行为。好的企业文化同样吸引求职人员的眼光，在如今人才短缺的时代，一个好的企业文化同样会吸引那些志同道合的人，为企业发展提供源源不断的生机。
（六）增加管理者个人魅力和沟通能力
如何提升管理者自身的沟通技巧呢？笔者认为公司应适时开一些沟通技能方面的培训。
如何提升领导者自身魅力呢？笔者认为应做好三点：一是诚心，即真心关爱下属和员工；二是公心，即沟通交流要站在工作上，不以自己的好恶去看待人、事；三是用心，即要关注细节，用“心”沟通，合理运用非语言性沟通，努力营造一种舒畅的谈话气氛，这样可使管理者富于人性魅力，让下属感觉管理者有亲和力。
企业的发展离不开人力资源，绩效管理作为人力资源管理中的重要环节，对组织人力资源的开发有重要作用。特别是在互联网+时代，组织管理者更应该注重与员工的绩效沟通，从而不断激发员工的工作热情，提高其工作绩效，进而提升组织的整体绩效。
参考文献：
【关键词】员工满意度调查；现状；建议
员工满意度，也称工作满意度，是指个体对其工作的总体满意度，员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得的价值与其预期应获得的价值之间的差距。差距大，满意程度就低：反之，差距小，满意程度就高。公司要保持人力资源竞争优势，增强公司的凝聚力和战斗力，就必须要提高员工的满意度。提高满意度的前提是首先要了解公司员工满意度现状，即做好员工满意度调查。
本文通过开展问卷调查对XY公司开展员工满意度调查，旨在了解公司员工满意度现状，并对公司的健康、持续、稳定发展提供一定的建议和参考。
一、XY公司基本介绍
XY公司成立时间不长，员工人数不多，来源分布较广，学历层次较高，是一个高速发展的典型的知识密集型企业，从事的是存在大量技术创新的新兴产业。
二、员工满意度调查问卷设计及说明
（一）员工满意度调查问卷设计
本调查问卷的设计采用了五点计分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分数越高表示满意程度越高。问卷包括42道单选题，旨在调查员工对组织架构和部门职责、个人工作职责、薪资福利、绩效考核、员工职业发展、企业文化建设等6个维度定要素的同意程度。
（二）缺失数据处理
当个别问卷中出现部分缺失值但数量不多时，我们使用要素的平均值替代缺失值。但单份问卷超过5个缺失值时，则此问卷无效。
（三）统计技术指标说明
1、整体满意度指数
整体满意度指数用来评估公司员工总体的满意度水平，计算公式为：整体满意度指数=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素数）】*100，其中要素平均得分=∑该要素的得分/总样本人数。
2、满意指数、中立指数和抱怨指数
A、满意指数：得分为4、5的有效百分比。
B、中立指数：得分为3的有效百分比。
C、抱怨指数：得分为1、2的有效百分比。
三、员工满意度调查分析
（一）调查样本描述
本次调查发放83份问卷，收回有效问卷76份，问卷的回收率为91.57%，问卷有效率为89.47%。详见下表：
表1问卷回收基本情况统计表
（二）员工满意度描述性统计分析
1、员工整体满意度指数
一般地，我们认为整体满意度指数在10―40之间，则表示员工整体满意度处在“抱怨”水平；整体满意度指数在40―70之间，则表示员工整体满意度处在“中立”水平；整体满意度指数在70―100之问，则表示员工整体满意度处在“满意”水平，如下图：
10 抱怨 40 中立 70 满意 100
图1整体满意度指数水平划分
根据总体满意度指数的计算公式，我们得到公司员工的总体满意度指数为63.74分，可见公司员工的总体满意度处在“中立”水平。
2、总体样本频率描述分析
下表反映了问卷数据整体得分的分布情况：
表2总体数据频率分布表
由表2可以看出，公司员工对工作满意的综合性直观评价最多的是基本同意，占42.86%，其次为同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合计21.46%，因此员工对公司的满意度水平并不高。
3、总体样本满意指数、中立指数、抱怨指数分析
图2总体数据频率分布表
从图2我们可以看出，从总体上看，虽然公司员工满意指数要高于抱怨指数，但抱怨指数达到21.46%。同时，相对其它两个指数，中立指数比较高，需引起重视。
（三）维度满意度分析
图3 维度满意度指数对比图
从图3中我们可以看出，员工最满意的是个人工作职责和企业文化，分别是71.36和67.24，最不满意的是薪资福利和职业发展，分别为52.72和57.88。
图4维度满意度指数和总体满意度指数比较图
从图4我们可以看出，满意度指数得分前3位的维度均高于员工整体满意度指数，而得分靠后的3个维度均低于员工整体满意度指数。由于后3个维度的得分较低，拉低了员工整体满意度得分，仅63.74分。因此，建议公司通过提高薪资福利、绩效考核、职业发展3个维度的员工满意度，以达到改善组织绩效的目的。
四、员工满意度调查结论及建议
（一）员工满意度调查主要结论
1、公司员工的总体满意度处在“中立”水平，对公司的满意度水平并不高。
2、B部门的抱怨指数高于满意指数，A部门和C部门的满意指数远高于抱怨指数。
3、工作职责维度平均得分3.57分，在所有维度得分中居首位，同时它的满意指数也是最高的。
4、薪资福利、绩效考核、职业发展三个维度的均值均未超过3分，且低于公司总体维度的平均水平，抱怨程度较深，认同感不高。
（二）建议
1、为了公司今后健康、持续、稳定发展，需进一步明确公司的组织架构、中长期发展战略、公司的定位及各部门的业务发展方向，完善责权利体系。
2、建立顺畅的信息沟通渠道，加强自身技术平台建设，在技术保密的前提下，实现资源的合理配置和信息共享。
3、加强团队建设，构建和谐工作氛围，形成有凝聚力和战斗力的工作团队，尤其是B部门的团队建设要引起公司重视。
4、加大培训力度，优化人力资源配置结构，建立科学合理的人才梯队，制定可行的员工晋升规划、补充规划、配备规划、后备接班人计划等。
5、广泛征询员工意见，修订和完善现有薪酬福利体系，让员工能共享公司发展成果。
6、月度绩效考核评分过程应公正，结果应公开，并有考核反馈和投诉渠道，切实发挥考核的激励和改进作用。
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