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[关键词]电力企业；薪酬制度；激励措施
中图分类号：F426.61；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0084-01
薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。于此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。
1 电力企业中薪酬激励的重要性
激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。应用与企业的薪酬激励，也就是说对员工薪酬整体回报的需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激励方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。在当代社会中，不管人们有着什么样的需要，其目的基本都一样。都是为了提高物质生活水平，实现自我价值、希望得到社会认可和尊重、充分展现自己。在电力企业中，建立完善的薪酬制度正好可以实现如上述员工的需求。其中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，应提出促进对组织目标与员工实现自我价值的方针策略。企业如果此相在竞争激烈的竞争中能稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。
2 建立科学薪酬制度的策略
当今市场是一个开放的，包容的市场，电力行业也不再是一家独大，面对激烈的行业竞争，没有科学合理的薪酬制度是不能够促进企业良性发展的。
2.1 薪酬定位
电力市场是开放的，人才市场也是一样，当今社会，人才是这个社会的主旋律，但是以往的“铁饭碗”的格局早已被打破，用人单位用人自由，个人去留自由，没有更多的地域的限制。随着电力行业改革的不断深入，各地区的电力行业的差异化就表现出来，很多电力企业由于受到地理位置，经济能力以及体制等方面的限制因素导致电力企业的薪金以及福利制度相差甚远，这就导致了很多人才往报酬更加高的地区流动，很多电力企业为此流失了很多人才，这对于企业来说是极大的损失。要解决这方面的问题首先要解决的就是对各地区，各职位的薪酬制度进行一个调查，就一般来说职位的薪酬水平是根据市场水平来定的，但是@并不能一概而论，一些自然资源丰富的地区的一些职务的薪酬水平就比自然资源相对较差的地区高很多，同时还需要结合企业盈利能力，人才的个人水平以及当地人才的现状等问题具体的分析思考，结合企业实际制定出相关的薪酬水平。
2.2 职务分级设置
在电力企业内部，建立合理的薪酬制度，对于职能部门的分级是十分必要的。这个方面首先就需要企业内部优化机构设置，确定好每一个部门的职权范围，制定好每一个部门的考核制度，业务量的规定，对于绩效考核具有重要的作用。长期以来的实践告诉我们，精简职能部门对于企业长远发展来讲是具有相当战略性的决策，如果在企业内部出现，部分部门分工不明确，越权管理的现象会就导致企业内部管理杂乱无章，以至于有些部门甚至出现真空的现象，这样就严重会影响企业的正常运作，影响企业的公平性以及企业的绩效考核。
建立精简且分工明确的组织结构对于企业建立合理科学的薪酬制度具有重要的作用，根据不同职位的不同考核办法来确定职员的薪金激励制度，对于提高职员的工作积极性具有重要的作用，同时还可以优化企业内部资源，使人才的价值得到最大限度的利用。
2.3 薪酬结构设计
薪酬结构设计现行的方法在电力企业中大致有三种：岗位技能工资制；岗位薪点工资制，岗位职务工资制以及岗位学历工资制，岗位职务工资制以及岗位学历工资制。具体设计薪酬结构可以从三个方面设计：基础工资；绩效工资和特殊工资。
基础工资作为工资中的基础组成部分，与员工的生活休戚相关，对于这个方面，在设计的时候需要通过三个方面来确定激励机制：员工的学历；技能水平以及工作经验。正常情况下，员工工作经验越丰富，在职位不变的前提下，薪酬的水准需要根据现实的情况提升。
绩效工资，是对企业职工业务能力的考察，对于绩效工资的多少一般是更具业务员自己完成的业务量为准的，同时绩效工资是企业创造价值的直接体现，在此可以将绩效工资分为长期和短期，例如年度奖励，达标奖励等。个人的所创造的价值能够通过绩效工资很好的表现出来，这对于员工是一种直接的激励。
特殊工资，一般是企业针对特殊人员所设立的工资类别，例如公司临时聘用为解决，销售问题或者管理问题的专项人员所支付的费用。
2.4 考核体系
考核体系与薪酬激励制度是相辅相成的，没有完善科学的考核制度薪酬制度就显得无据可依，直接会影响到薪酬制度的合理性以及科学性。考核制度需要完善且健全，对于考核制度的建立，电力企业不仅仅需要参考员工的个人业绩，同时需要参考很多相关的数据确保公平公正，例如员工个人的学习能力，员工的业务能力等。科学合理的考核制度能够最大限度的满足员工的认可感，为员工创造直接的财富，同时还可以形成企业内部良性的竞争机制，适当的危机感对于激发员工个人的潜能还是很有必要的，这样就可以实现整个企业的不断进步与发展，使得员工的时刻保持着积极向上的工作态度，以高度的责任感对公司负责。
3.结语
随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。
参考文献：
[1] 刘渝艳.试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J] 科技与企业，2012（11）：89-90.
医院建立完善的内部控制制度是保证医院经营活动正常进行、维持医院经济效益、实现医院可持续发展的必要前提。医院内部控制制度，是为实现权力制衡、加强财务管理、提高会计信息质量、保护资产的安全完整、确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。
当前，为适应新医改实践的需要，建设稳定、高效、优质的内部控制环境，已成为公立医院刻不容缓的重大课题。
一、公立医院内部控制目标
1.合理保证单位经济活动合法合规
合理保证公立医院经济活动在法律法规允许的范围内，避免违法违规行为的发生，这是公立医院内部控制最基本的目标。
2.合理保证单位资产安全和使用有效
公立医院的货币资金和其他资产存在被挪用、贪污、盗窃的风险，必须加强控制，确保资产的安全完整；同时，资产配置不合理、资产损失浪费、使用效率低下等，也是内部控制必须着力解决的问题。良好的内部控制，应当为资产安全和有效使用提供制度保障。
3.合理保证单位财务信息真实完整
会计信息是对单位经济活动的客观反映，提供真实完整的财务报告和相关信息是公立医院的法定义务，也是公立医院解除受托责任的必要手段。内部控制应为单位财务信息的真实完整提供合理保证。
4.有效防范舞弊和预防腐败
我国行政事业单位掌握了大量的社会公共资源，在进行资源和资金的分配过程中，由于监督不力等各种原因，舞弊和行为时有发生，造成社会资源分配不公和极大浪费，损害社会公共利益。发挥内部控制防范舞弊和预防腐败的作用是内部控制的重要目标。
5.提高公共服务的效率和效果
我国行政事业单位的整体职责使命是有效管理国家和提供公共服务，其提供公共服务的效率和效果直接影响其职责履行的好坏。建立和实施内部控制能够改善单位内部管理，提升单位公共服务水平，从而最终有利于其职责的履行。
二、公立医院内部控制原则
1.全面性原则
内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，覆盖经济活动所涉及的各种业务和事项，实现对经济活动的全面控制。
2.重要性原则
在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
3.制衡性原则
内部控制应当在单位内部的部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。
4.适应性原则
内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
三、完善医院内部控制制度的主要措施
1.改善医院控制环境，建立健全内控制度
内部环境确定了一个医院管理的整体框架，影响着经营管理目标的制定。因此，塑造医院文化并得到职工的认同，是内部控制的基础。昌邑市人民医院与党的群众路线教育相结合，推进医院文化建设。开展职业道德培训，在夯实员工思想水平上求突破，邀请医德医风宣讲团教授来院，对全院职工进行了题为《好医德、好医风、好人生》的专题培训。进一步树立起“做事先做人，律人先律己，爱岗敬业，视病人如亲人”的作风，严格要求自己，要守纪律、勤学习、多沟通，始终怀着一颗感恩的心救死扶伤，治病救人。努力使医院的医德医风建设再上新台阶。
持续开展“阳光服务”活动，在服务规范上求提高。为从根本上转变服务理念、优化服务流程、提高服务水平，昌邑市人民医院自2005年至今，连续开展了以“四满意”、“三舒心”为主要内容的“阳光服务”活动。把文明用语、仪态规范等编印成员工手册，人手一册，医院每年都逐人进行考核达标，以此引导员工让礼貌服务、优质服务成为习惯。同时，医院设立院长信箱，让病员、陪属参与评选“阳光服务之星”、“最满意的医务工作者”、“最满意的护士”等活动。以群众就医感受为“镜子”，正热情服务、周到服务、贴心服务之“衣冠”，并形成了长效机制。
2.改善人力资源管理，提高整体素质
完善的内部控制制度，为医院内部控制工作的全面开展提供了基本条件。 搞好人才梯队建设，制定实施细则，促进临床、医技、护理等人才梯队合理配置，提早防范人才“断档”情况的出现，及时发现苗子，加以重点培养，选送骨干到国内知名医疗机构培训和进修，积蓄医院发展后劲。继续广泛开展学术交流与合作，借助外力，带动昌邑市人民医院各专科的发展和重点技术项目的开展。只有确立全过程全员的内部控制意识，使每个职工都能自觉地按照内控制度的要求来规范自己的行为，才能有效保障医院的内控制度得到切实的贯彻。
3.狠抓质量管理，确保医疗安全
昌邑市人民医院在去年顺利通过二级甲等医院复审的基础上，抓住质量管理不放松。制定医疗风险防范和控制制度（医疗风险识别、分析、处理和监控等）。制定全院卫生技术人员医疗风险防范和控制技能的培训计划并实施。一是完善了院长行政查房制度和重点时段、重点环节、重点病人巡查制度，分管院长、相关职能科室拉网式巡查，每月覆盖一次。二是建立和不断完善了院科二级质量考核体系。日常动态考核与月、季集中考核相结合，每季度通报考核结果，提出下季度考核重点，跟踪督查改进效果。三是规范病案管理。通过院级层面的检查评比促动和科室落实质量控制小组活动，做到逐份病历审核把关，查找缺陷并及时督促整改，提高运行病历质量，进而提高终末病历质量，全院运行病历完成及时性和规范性有了根本性好转。四是加强医技科室管理，提升了专业技能。医院在医技科室大力推行限时检查、限时报告，缩短就诊病人等待时间。同时加强业务技能培训。放射、CT、特检等均实行集体阅片会诊制度，有效避免了漏诊误诊情况的发生，提高了检查检验报告的质量。五是护理质量稳步提高。医院高度重视护理质量控制管理，每周按计划进行护理质控活动，针对质控中存在的问题制定相应整改措施，切实达到护理质量持续改进的目的。不断健全和完善护理应急预案，重视对演练效果及组织工作的评估，总结，及时整改存在的问题，提高了护理应急预案的实用性和可操作性。责任护士综合能力进一步提高，能够掌握专科疾病护理常规并能处理专科紧急情况，各项安全护理措施落实到位，健康教育及时全面，注重宣教的效果，改善了护理质量，提高了患者满意度。
4.加强资产管理，确保资产构成合理、集约高效利用
昌邑市人民医院物资和固定资产的管理，实行统一领导，归口管理，分级负责的管理原则，依据科室的职责分工，各负其责，井然有序。医用设备由设备科管理，办公用品及家具类由供应科管理，电器类资产由总务科管理，办公电脑及打印机类由信息科管理。科室需要购买时，向管理科室提出申请，各分管科室根据实际使用情况，提出意见报分管院长审批；分管院长审批后，交采购办进行采购。采购后交给使用科室，按规定程序办理入出库手续。办公用品和后勤物资每月按计划购买和领用，科室领用后都建有二级库进行管理，每月进行盘点对账。固定资产每年进行一次全面的清查盘点，切实做到帐帐相符、帐实相符。从集约、节俭、高效利用的原则出发，制定的购置、使用、管理程序，经过多年的实践证明，有利于各项工作的有序、顺利展开。
建立完善的医院内部控制制度，在制度的制定中明确规定各个机构的职责和权限，避免不同部门之间的职能交叉和资源的浪费，形成各司其职、各尽其责、相互协调的工作机制。将医院现有的各项管理规章制度中的关于内部控制的内容集中起来形成统一的指导性文件。同时，不断的结合现有的经济情况和需求，对内部控制制度及时进行补充和完善，使其适应发展的需要。
公立医院只有综合运用全过程、全方位的管理模式，即综合运用经济手段、行政手段、法律手段，才能真正建立健全医院内部控制制度，才能更好为广大群众提供优质、高效、便捷的医疗服务，最终增强医院的市场竞争力，促进医疗卫生事业的健康、持续发展。
[关键词]公司 内部审计 资源管理
内部审计资源是指内部审计机构所能够支配的，用以完成自身特定审计任务的资源总称，包括人力、财力、物力、知识成果，以及时间等资源。从内部审计机构的组织地位来说，内部审计资源也包括内部审计机构本身。加强内部审计资源管理，就是要行之有效地利用内部审计资源，发挥内部审计职能的最大化，为公司创造更大价值。
一、加强内部审计资源管理的必要性
内部审计资源的管理需求主要源于内部审计资源的稀缺性。任何资源受制于时间、空间的限制，相对于需求而言都是有限的，内部审计资源同样如此。由于公司对内部审计的需求逐渐多样化，但内部审计资源的数量却无法获得同步的增长，因而需求与审计资源之间的矛盾日渐突出。
内部审计资源管理的另一个主要原因就是实现对审计资源的有效利用。内部审计机构是公司提升核心竞争力、提高法人治理水平，实现权力制衡的有力工具之一。加强内部审计资源管理可以充分发挥内部审计的职能与作用，保障公司目标的顺利实现。内部审计机构通过充分挖潜、有效整合，合理安排等手段实现资源的强化管理，能够充分提高审计资源的使用效益，可以更加有效率、有效果地实现审计目标。
二、加强内部审计资源管理的有效途径
在目前内部审计资源不足或严重匮乏的情况下，要充分发挥审计职能，保证审计目标的实现，应从以下几个途径抓好内部审计资源的管理。
1、内部审计人力资源管理。内部审计关键在于人力资源的管理。(1)增强内部审计事业的吸引力。强调树立正确的职业价值观和职业道德观。不断提升事业心和责任感，辅以有效的薪酬激励机制，使其深刻认识“有为才有位”。让内部审计事业成为审计人员工作的平台，更成为其人生价值展现的舞台。(2)优化内部审计人力资源配置。具有多部门工作经历的内部审计机构的部门管理人员，带来了新的管理理念与方式。也要不断从其他部门引进如经营、法律、rr等方面的人才，不断优化审计专业人才队伍。(3)加大内部审计人力资源的培养开发力度。要构筑合理的继续教育体系，提倡终生学习，促进内部审计人员的持续发展。以内审业务为依托，鼓励内部审计人员的自我学习、自我更新，自我提高。同时，要有意识地在公司全部人力资源范围内有重点进行内部审计第二梯队的开发培养。
2、合理的内部审计计划。审计计划是内部审计机构预先制定的，用一定指标反映的、用以指导和组织内部审计工作的内容和步骤，也是内部审计机构一定时期内对人、财、物，及时间等内部审计资源的统筹安排。合理的内部审计计划可以有效克服内部审计资源不足所带来的影响，进而实现对审计资源的高效利用。(1)建立有前瞻性的内部审计规划。应立足现实资源，着眼未来，建立具有纲领性的内部审计发展规划。应充分考虑审计资源的补充与更替，提出阶段性的总体目标和主要任务，明确发展方向和建设指南。(2)建立有指导性的年度审计计划。内部审计机构应紧紧围绕公司的经营发展战略，审计监督的重点要结台公司发展的重点，合理安排内部审计人员和时间，提高内部审计工作效率。(3)制定可行的审计项目计划。审计项目计划是规定了基本的工作任务，审计人员组成和时间安排等。项目计划制定时应合理调配审计资源，实现有效分工协作。可以开展联合审计，充分发挥审计人员的指导示范作用。
3、内部审计业务的拓展与延伸。随着公司的发展，内部审计机构应及时转变思路，调整工作重点。按部就班、墨守成规的内部审计工作是对审计资源的最大浪费。审计业务的拓展与延伸，不仅是审计业务类型的拓展，也包括审计覆盖范围的延伸。(1)为管理层服务，开展内控流程审计和风险管理审计。根据《萨班斯法案》规定的公司管理层对公司内控责任所在，内部审计应有力开展内控流程的评估为公司管理层履行内控承诺提供有力支撑。同时应吸收国际内审先进理念，积极探讨开展风险管理审计。为公司的有效风险管理打下坚实基础。(2)为公司生产经营服务，开展绩效审计和管理审计。关注公司的运行效率以及投入产出效益，发挥审计职能，为公司创造更大价值。同时应充分发挥自身的优势资源。关注公司经营发展的重点、难点，有效突破开展管理审计的瓶颈，促进公司规范运作，科学管理。(3)为公司各个层面提供咨询建议。内部审计应充分利用对公司内控流程熟悉，具备管理、财务等相关业务知识的优势，主动为公司各方面提供咨询服务，并提出积极的参考建议。
关键词：医院 内部物价管理工作 价格公示
中图分类号：C931.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)11-243-01
我国的卫生事业是政府支持的实行一定福利政策的社会公益事业。其公益性体现了发展卫生事业是广大人民和社会的共同利益、共同需要、共同收益的本质特性。随着经济改革的逐步深化，我国的经济建设向多元化发展，除了现行的非营利性的公立医院外，各种私立医院如雨后春笋般迅速发展。但公立医院一直处于社会的主导地位，担负实现政府职能的重要作用。
医院要想快速发展，既要兼顾广大人民和社会的利益，缓解“看病难、看病贵”的现状，又要考虑自身的发展建设，使自身进入良性发展的轨道。在目前政府指导定价的情况下，如何实现以最小的投入取得最大的经济和社会效益，更好地为患者服务，解决“看病贵”的同时满足自身的发展需求。在医疗收费日益成为社会关注的焦点的同时，如何加强医院内部的物价管理，越来越被重视，笔者现就如何加强医院内部物价管理工作谈几点建议。
一、强化医院内部物价管理工作体系
1.院长对全院物价工作全面负责。实行院长负责制的管理模式下。物价管理办法必须明确院长在物价管理中的主导作用，利用院长在医院的权威地位，保证物价管理的各项政策得以落实。
2.主管副院级领导对院长负责，直接管理物价工作，管理、监督、协调物价工作。其他副院级领导对其分管业务范围内的物价管理工作负责，协助作好全院的物价工作。
3.成立物价领导小组及其办公室，管理全院日常物价工作，贯彻国家物价政策，宣传、培训科室收费人员，指导科室收费，监督、检查科室的收费工作，负责接待投诉工作。
4.科主任、护士长必须全面负责科室的收费工作，兼职物价员要承担起具体的收费工作，对科主任负责。
二、完善制度建设
管理制度，对任何组织来讲，制度建设已经成为机构管理中不可或缺的因素，完善的管理制度也成为基层管理最有效的方式。但无论从《医院管理制度》或全国较知名的某些医院管理制度汇编中，均未发现完善的物价管理制度。根据医院物价管理的实际情况，需要完善的管理制度包括：医院物价领导小组及工作职责、医院物价管理办法、新增医疗服务项目收费申报管理办法、物价自查自纠管理办法、价格公示(查询)制度、接待投诉服务制度、物价员(收费员)岗位职责等。
1.医院物价领导小组及工作职责。院长必须亲自担任组长，全面负责物价工作。副院级领导担任副组长配合院长落实物价管理相关工作。各相关职能科室负责人及物价办公室具体负责物价工作，落实物价政策，执行医院的收费。
2.物价管理制度。将医院的物价管理制度化，从医院的管理高度严格要求科室的收费，明确各机构的工作职责及奖惩措施，将物价管理工作纳入科室及负责人的考核范围，作为科室评奖及考核的依据，以保证物价工作得以全面开展，避免物价工作流于形式。
3.物价员(收费员)岗位职责。应确定医院物价管理机构，明确分工，严格按照岗位职责确定工作业绩。物价办公室(包括负责人、专职物价员岗位)、兼职物价员(包括医疗收费、药品、材料)、结算审核员，分别按照其不同岗位明确工作职责。其中物价部门负责人职责应涵盖物价管理的全部日常工作，指导全院的收费，包括收费政策的宣传及培训、指导收费、监督检查收费政策的执行情况、落实投诉及管理制度中的奖惩规定。
4.新增医疗服务项目收费申报管理办法。随着医学科学技术的进步，新技术、新方法、新治疗手段运用于临床，新增收费项目会不断涌现。但现行的收费政策滞后，使新增的医疗技术无收费标准，医院要开展便会亏损经营，不健全的收费项目在一定程度上阻碍了先进技术的发展，对医院可能会丧失增加收入的机会；对患者会降低治愈疾病的机率。建立有效的新增项目申报管理办法，不仅可以为政府提供成本测算的基础数据，完善收费政策，同时可以帮助医院增加收入，为患者提供更先进的诊疗机会。
5.物价自查自纠管理办法、价格公示(查询)制度、接待投诉服务制度。通过细化的制度对物价的各个环节进行管理，制定详细的工作流程，明确各自的工作职责，保证医院的各项工作能落实到位，使物价管理得以顺利实施。
三、加强培训、正确把握物价政策，熟练掌握收费标准
随着社会的进步。人们的维权意识越来越强，加之医疗收费一直是人们关注的焦点。只有熟练掌握收费标准，才能维护医患双方的合法权益，在保证医院良好经济效益的同时取得社会效益。因此，医院内部物价管理部门要定期开展培训班、座谈会，宣传收费政策，及时解决收费中存在的问题。
四、签订目标责任书，确保各项政策措施落实到位
在管理办法、岗位职责等制度中对收费工作均已作出明确要求，物价主管人员、科室负责人必须同时为院长负责。签订目标责任书就是要促使各个利益主体重视本职工作，尽职尽责，把物价工作落实到每一个人，实现千斤重担大家挑，人人身上有指标。通过大家共同努力维护国家、医院、患者的共同利益。
五、规范各种收费申请单据，实现收费项目的目录管理
在管理过程中，物价部门可以针对具体科室的特点，根据临床操作的流程，集中整理科室收费项目，制作收费申请单据，帮助科室解决收费中的盲点问题，既方便科室的记费，同时又强化了内部的物价管理。
六、加强内部自查，监督、指导科室收费
检查的目的是规范收费行为，物价办公室应开展多种形式的自查工作，发现收费中存在的问题，及时整改，从而达到规范收费的目的。
七、加强价格公示力度，广泛接受患者及社会的监督
医院的医疗技术要经得起考验，收费工作同样不容忽视，医疗收费不但要接受国家的监督检查，还要接受来自丰t会各界的监督。医疗技术只有通过收费才能得以实现，保证医疗事业顺利发展。医院只有加强价格公示的力度，扩大监督范围，取信于民，得到公众的认可，才能取得长足的发展。
摘 要 医疗改革进程的不断推进，加快了我国医院管理规范化进程。本文中就公立医院财务监管的现状进行了简要论述，分析存在的主要问题，并提出相应的对策，以期能完善新形势下的公立医院内部会计制度的监管，促进医院管理工作的有效开展，实现国有资产的保值增值。
关键词 公立医院 内部财务管理 监管 对策
一、公立医院内部财务管理存在的问题
（一）会计信息失真
现行医院会计制度的缺陷导致了会计信息失真，如未规定设置“累计折旧”科目核算固定资产价值变化导致医院资产虚盈，医院未计提减值准备造成资产不实。但主要是医院自身原因导致的会计信息失真，如人为扰乱会计秩序、捏造会计事实、篡改会计数据、会计核算不规范，造成资产、收支、结余及债权债务不实，导致决策失误，甚至造成国有资产流失。
（二）投资决策盲目
如今公立医院医疗设备投资采购一般由领导或使用部门提出，投资决策过程中出具的可行性研究报告大多由使用设备的业务部门完成，很少有财务部门参与。可行性研究报告中的经济效益分析缺乏专业性，可信度低，容易盲目投资，导致医院固定资产有效配置率不高，且利用程度低，造成资金浪费。此外，由于很多医院缺乏先进的管理理念，管理手段单一，管理方法落后，资产管理不善，账实不符，医院财务管理存在较大风险。
（三）违法违纪现象频发
由于未建立或未落实科学的内部会计控制制度，实行全面有效的财务预算管理，导致公立医院违法违纪现象频发。如有的医院印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中“内部牵制”原则等未得到真正的落实，一人经办经济业务的全过程，私设账外账和“小金库”，不法分子利用内控不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款、挪用资金。
二、公立医院财务管理混乱的成因
当前公立医院财务管理混乱有诸多原因，本文主要讲述以下三个重要成因：
（一）内部会计控制薄弱
公立医院内控环境薄弱，管理者认识不足，管理人才匮乏，内控制度缺乏有效执行力，财务失控，内部管理混乱。主要表现为：医院内部无严格的审计监督机制，不相容岗位相互
分离制度、制衡机制不健全，会计岗位设置缺乏相互监督，部门之间、岗位之间的相互制衡形同虚设，对决策层的约束、监督不力，致使“跑、冒、滴、漏”现象严重，形成大量呆
坏账，致使投资决策失误，国有资产流失。虽然卫生部颁发了《医疗机构财务会计内部控制规定》，但尚处于起步阶段，部分医院更是流于形式，致使检查监督和评价效果不理想，失去了应有的刚性和严肃性。
（二）绩效考评机制落后
公立医院出现的效率低下、患者不满、决策失误、资源浪费、管理混乱等共性问题，主要是由于公立医院绩效考评机制落后，未形成良性的竞争机制和人才流动机制，不能根据医院的绩效进行赏罚，缺乏变革医院行为的有效措施，导致医院缺乏改善绩效、强化管理的动力和手段，医院负责人和员工积极性不高。
（三）财审人员素质不高
内控制度系统的运行需要人来实现，因而内审人员的水平以及执行人员职业素质的高低都会影响实施效果。有相当一部分医院的内审人员没有会计专业职称，不懂必备的会计理论知识，综合素质不高，严重影响内控制度的实行和评价。部分会计人员业务素质低下，职业道德意识不强，不坚持原则，不依照财经法规和财务制度办事，造成会计信息失真和国有资产流失。更有甚者无视财经纪律，配合部门或领导私设“小金库”和私分国有资产。
三、健全公立医院财务监督机制措施
通过分析医院财务管理的现状和成因，我们必须对症下药，从根本上去建立健全医院财务监督管理机制。
（一）实行全面预算管理
实行全面预算管理，建立严格的预算编制制度，医院的一切收支均纳入预算管理。编制收支预算应坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。医院要按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算支出。年度预算一经批复，一般不予调整。财务部门应结合医院实际和会计明细科目设置情况，确定预算明细指标，并将年度预算分解至月度预算。定期进行经费收支预算执行情况分析，查找预算差异产生的原因，向医院负责人或院党委报告未完成预算的不良后果以及改进措施和建议，确保各项预算的严格执行。
（二）建立健全内控制度
公立医院应加强财务内部控制，建立科学、严密的医院内部会计控制制度，这是财务管理安全、有效的基础。建立健全货币资金及相关业务的控制制度、支出分级授权审批制度、资产管理和处置的控制制度、重大支出和投资集体决策制度，实行不相容职务和岗位相互分离，对关键岗位进行轮换，降低财务风险。根据健全性、适应性、一致性、成本效益性原则，定期对医院内控制度进行自我评价和风险测定，对不符合风险测试和有缺陷的内部会计控制制度进行修正，做到全方位、全过程监控，防范国有资产流失。
（三）提高财审人员素质
充实内审人员队伍，加大职业道德教育和专业培训力度，增强法制观念以及使命感和紧迫感，提高责任心和自觉性，保证“执行力”。加强财会队伍建设，提高会计人员素质，促使会计工作由核算型向管理型、传统型向现代型、单一型向全面型转变，确保素质过硬、坚持原则，提高会计信息质量，切实担当起领导决策参谋角色，自觉维护国有资产安全。最后需要指出的是，目前我国多数医院内审人员来自财会队伍，专业比较单一、审计手段落后，无法适应公立医院的发展需要，所以应充实内审人员队伍，加大对内部审计从业人员的培训。
四、结语
总之，通过不断地建立健全公立医院财务监管机制，才能真正的发挥其在医院经营管理中的作用，有效地控制和防范经营风险，才能使公立医院在市场经济的大环境下实现可持续发展，发挥良好的社会效益和经济效益。
参考文献：
随着社会主义市场经济的不断发展与医疗卫生体制改革的不断深化，公立医院内部管理已成为全国各级医院应该思考与实践的问题。特别是党的十七大五中全会通过的国家十二五规划纲要明确提出了“以科学发展观为主线，以转变经济发展方式为主题”的国家发展战略。作为一名身处县市医院与一级医院夹缝中这一特殊环境的农村二级综合医院的管理者与实践者对医院内部的治理与改革应该进行深入的思考与研究。
禹州市中心医院于1986年2月在禹州市人民医院门诊部的基础上分立而成，在历经25年的公费医疗体制与医疗体制改革的考验与锻造和新一轮医疗卫生体制改革的洗礼，在历届医院领导班子的大胆创新与全院职工的辛勤努力，从一个占地不足3000余平方米仅有几张观察床、一台显微镜、一台200mAX光机发展成为占地5.6万平方米、正规病床400余张、拥有美国GE16排螺旋CT机和美国GE核磁共振、全自动生化分析仪、四维彩超等40余件大型先进医疗设备的二级综合医院。年业务量从门诊不足万人发展到近20万人次，住院病人自近千人次达到了1.2万余人次，各项质量与管理指标也得到了明显的提高，基本达到了二级甲等综合医院标准。对照国家及省级医院管理标准及相关政策，从医院的硬件建设以及医院内部的管理科学性与规范性方面还存在一定的问题与不足。特别是新的医改政策环境下，医院处在政府不给予经济支持，县域医疗市场集中和公立与民营医疗机构繁多的特殊环境中，夹缝中二级综合医院更需要全力一赴地响应“以科学发展观为主线，以转变经济发展方式为主题”的国家发展战略，在完善各项硬件设施的同时，下大力气进行内部治理结构的优化与改革，以科学的管理理念武装头脑，以严谨的管理制度与机制指导全面工作。为此，笔者提出如下拙见：
1加强职工思想政治建设
完善实施新时期价值体系教育与职业道德教育。在日常的管理工作中，不断完善新上岗人员价值观教育与医院规章制度
的教育和轮训工作，并利用适宜的时间进行轮岗培训，在轮岗期间尽可能地安排业务与服务共同到位并完善考试与考核制度。如：开展为期1-2周的导诊服务体验、1-2周的帮助入出院病人办理手续和陪检、代交费服务活动、并可安排医疗专业技术人员到病案室及质量控制部门进行为期2-4周的病案管理服务并进行内外妇儿等专业见习等，总轮岗时间可定为10-13个月，以全面培养新上岗医务人员的人性化服务意识、质量意识、安全意识等，为今后进入临床和服务岗位更好地为病人服务奠定理性基础。
2完善人才梯队建设
医院要制订中长期职工教育与人才引进和培养规划，并逐步完善实施。
2.1 在完善相关科室与科研发展规划的基础上，制定3-5年和5-10年人才教育与引进发展规划，确定年度人才培训与高中端人才引进计划，保证医院发展的人才梯队建设。
2.2 要开展现有职工的日常业务培训工作，对日常业务培训要进行逐次考核并开展年度分专业的业务考核工作。制定较为祥细的考核细则，对优秀人员进行适当奖励，对不合格的人员可采取相应的措施，以促进全员不断进取和提高。
2.3 对各专业骨干人员要有计划地进行选派进修学习，进修期满回院可开展业务操作演示和内部讲座考核，考核其实际专业操作能力，考核结果与进修费用报销比例挂钩。
2.4 培训专业技术人员还可采用请进来的方式进行职工在职教育和具体讲座，并组织上级专家实际技能带教工作。
2.5 根据医院发展需要，可采用引进、调入或人事等方式的人才引进与中高学历毕业生的接收工作。进行全面聘用制度，执行同工同酬和职称、职务能上能下的人才聘用机制。
3优化内部治理结构、提升科学管理水平
3.1 建立大管理办公室制度，优化和整合管理职能对医院现有的职能管理科室按照职责分工，进行优化整合。可建立：
3.1.1 业务管理办公室（医务科、护理部、药剂科、院感科、预防保健科）；
3.1.2 质量管理与信息办公室（质控科、信息科、病案室）
3.1.3 计划与财务管理办公室（规划办、财务科、医保办）；
3.1.4 执行与审核办公室（纪检部门、审计科、核算科、节能办）；
3.1.5 服务与营销办公室（营销部、导诊部、客户服务与接待部）；
3.1.6 后勤保障办公室（基建科、总务科、设备科、物业管理办）；
3.1.7 综合办公室（党办、政办、保卫科、计划生育）；
3.1.8 人事与科教管理办公室；
3.1.9 工青妇组织按原建制进行。
根据综合医院管理要求完善建立各委员会，执行例会制度开展相关工作。
3.2 明确责任，提升工作效能
医院管理办公室按职能优化整合后，分别由院级领导兼任管理办公室主任，指定一名常务主任具体实施职能管理。常务主任对职责内的各项工作建立月计划与月总结工作制度，制定职责范围内全院的工作规划并组织实施。分管院领导每月要听取1-2次工作汇报，并进行1次点评。各综合管理办公室主任要严格执行医院月述职制度，接受医院执行与审核部门的监督。
3.3 计划与财务管理办公室，要根据医院上年度收支情况制定并下达新一年度具体收支预算目标，并严格结合执行与审核管理办公室的每月报告对医院的月季消耗与节能目标进行分析，及时下发季度实际收支与控制指标，制定详细的奖励与罚则并组织实施。
3.4 执行与审核管理办公室根据日常监督与不良登记录进行月通报与处罚。
3.5 完善医院内部绩效管理机制，不断提升职工的干事创业激情。
要认真做好医院设岗定责工作，进一步细化便于考核的岗位目标与量化指标，采用有效的固定年薪与考评奖励办法进行全员的绩效管理，基本达到“能者得优酬、多劳要多得”的目标。
3.6 工会、团委组织要紧紧围绕医院党委的决策与部署开展相应工作，不断促进党务、政务、医德医风等各项工作的提升，使和谐医院建设得到落实，医院精神与医院文化得到发扬。
4打造品牌专科
4.1 坚持“人才兴院，科技强院”的原则，制定中长期科技发展规划，确立以五官科、心血管内科、脊椎外科、内分泌与糖尿病等为重点的5-7个专科进行重点发展，在重视人才引进与培养的基础上，并在1-3年内达到区域名科。要签订品牌专科目标责任状，明确名科年度与阶段性工作目标，力争在教学与科研方面取得显著成效。
1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入
县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。
2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理
现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。
3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐
一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。
二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平
1.增加绩效管理意识
目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。
2.完善建立科学合理的绩效管理体制
县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。
3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通
在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。
三、结语
