时间：2023-05-30 14:44:38
序论：在您撰写企业核心技术管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力，这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状，企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导，提高对培育和发展核心能力的认识，深化对核心能力的理解，增强紧迫感，企业自身也要采取相应的战略和措施，加快培育核心能力的步伐。在这种背景下，核心能力与技术创新应运而生，因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。
一、核心能力的内涵、特点
“核心能力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。本文把现代企业的核心能力理解为一个系统，将其界定为是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
核心能力是企业的特殊能力，具有如下特征：
1.延展性。核心能力是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断的提供创新产品。
2.异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
3.难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。
二、技术创新的特点
1.技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段，在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中，存在组织创新、管理创新和制度创新等，它们都可能产生商业价值，但为避免混淆，还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反，技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合，但在概念上应将其涵盖的范围加以限定，不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。
2.技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破，允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中，在概念的外延上，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有的技术进行新的组合。
三、技术创新的实证模型及机制
进行技术创新，企业不一定会形成核心竞争能力，但是，不进行技术创新，企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键，尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业，有可能在市场上做大，但在产业分工中却很难处于有利地位，也很难做强，更不可能获得持久的竞争优势。国内有些企业过去曾经辉煌一时，现在却销声匿迹，同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。
1.技术创新模型。企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善，即投入—产出效益的提高；换言之，用创新的技术投入替代稀缺资源，以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的，从抽象意义上说，技术创新就是生产函数的变化，但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为，技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。技术创新“链环-回路模型”，以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。
2.技术创新机制。对于技术创新的机制，《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外，还提出了用人机制，投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。
四、企业在技术创新中的问题及对策探讨
1.存在的问题。
第一，在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下，许多政策选择难以奏效。因此，技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话，是很不够的，还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求，研究促使其自觉“架桥”的机制，以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此，才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。
第二，企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题，而大量对中国尤为重要的渐进创新和工艺创新却不一定要风险公司的介入。
第三，中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验，它却是创新必经环节，但把它“实体化”为一个基地，是否就是一种优化的选择？现实中的不少中试基地，往往成为一种以自我为中心的封闭结构，其结果甚至与初衷相悖，造成这种状况的原因何在呢？企业建立试验机构当然不失为必要的选择，但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。
2.对策探讨。
（1）必须“产销学研”相结合，构建技术创新体系。
（2）企业必须成为技术创新的主体。
（3）树立风险意识，建立风险机制。
在复杂的风险因素作用下，技术创新的风险是一种矛盾运动，从而使得技术创新的收益具有不确定性，风险具有突发性。具体而言，它有以下方面的一些特点：
①风险与收益的对称性。
②不确定与确定性互寓。
③风险状态下的进退两难。
④风险的时间性。
⑤科技保险与风险的出售。
中小企业；技术创新；技术中心
“不创新是等死、创新是找死”。当前，随着市场竞争的激烈和生产成本的上升，更多中小企业通过技术创新，降低资源的消耗、提高劳动生产率、提升产品价值、进而创造出更高的经济效益。当前，企业只有通过不断的技术创新，培育企业核心技术和关键技术，提高企业市场竞争力，才能使企业生存和发展。然而，企业如何实施技术创新管理，是首要需要解决的问题。大多数企业都知道技术创新的重要性，可是如何实施技术创新管理却无从下手。很多文章和资料都提出技术创新的功能和意义，却很少介绍企业如何实施技术创新管理。企业实施技术创新管理，应该着重做好以下几个方面：
1.技术创新管理领导如何定位
目前，很多企业技术创新管理领导和项目经理界定模糊不清，忽略了他们之间的不同，在诸多的产品研发项目中，管理领导也是项目经理。
研发项目经理和管理领导是一个完全不相同的概念。可以用一个比喻来说明他们之间的关系：研发项目经理相当于运动场上的教练。他不仅是场上的指挥，而且是训练比赛战略战术的策划者，教练需要精通业务、知己知彼方能百战不怡。管理领导则相当于球队的管理者，他们关心投资的效益，他们有权罢免教练，但是无权干预教练的工作。作为管理领导，应当从宏观的角度来进行研发管理，间接影响项目的实施，正如国家不能具体干预某个企业的活动一样。也只有如此，项目经理才能成为真正的项目经理。
作为技术创新体系的管理者，其承担的主要责任是技术发展的规划、技术创新体系的建设以及技术创新体系的协调管理等管理性的工作。其侧重点不是技术，而是管理，更重要的是人际技能及概念技能。
技术创新管理领导与研发项目经理有以下不同：
目标不同。管理领导的目标则是领导部门成员，保证部门的职能与企业的目标达到一致；而研发项目经理的目标是领导成员为实现某一个具体的研发项目而努力，所有的计划、组织、领导、控制都围绕研发项目开展。
管理性质不同。管理领导则是组织机构管理层次中的成员，偏重于行政管理，拥有监督项目进度的权力，可以撤换项目经理，一般不能直接干涉项目的进行；研发项目经理是属于研发管理中项目管理者，所有管理活动都以项目为前提。
技能要求不同。管理领导更重要的是人际技能及概念技能，并不十分需要很强的专业技能，因为管理领导的本质是领导他人并通过他人来实现组织目标。而研发项目经理重要的是技术技能，必须有专业的技术能力，才能更好地对项目进程进行管理和决策。
所领导的下属不同。对于管理领导而言，下属则有一定的稳定性。研发项目经理领导的下属是从各个相关部门抽调而来，并不一定是本部门的员工。同时下属也不是固定不变的，各个部门的人员根据项目内容的特点而集中，不同的项目由不同的人员构成。
2.企业如何建设技术创新体系
企业作为技术创新的主体，建设企业技术中心是建设企业技术创新体系的关键环节和重要内容。建立企业技术中心的目的，就是要形成企业技术创新体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力和自主创新能力，从根本上提高企业的核心竞争能力和发展动力。
企业技术创新体系大致分为三层：
第一个层次是核心层，应该设在公司总部，由技术中心、专家委员会、技术委员会等决策部门组成。技术中心处于体系的核心地位，参与企业发展战略和技术创新战略的分析、制定与组织实施，对企业内部其他层次的技术管理和技术开发机构进行系统的指导、咨询和评价服务，促进研发战略与经营战略的衔接，使中长期研发工作与产品开发和商品化紧密结合。技术中心负责技术进步和技术改造计划的编制与组织实施，推动新技术推广应用和信息化带动产业化，提升公司基础产业技术水平。专家委员会主要负责对研究开发方向，研发课题、重大技术问题及项目进展情况，进行咨询和评估。技术委员会负责研究确定开发方向，近、中、长期发展规划和研发课题及经费预算等重大问题的决策，制定年度计划，并对技术中心的工作绩效进行评估。
第二层次是各分、子公司专业技术管理部门和科研开发部门。这一层主要任务是根据公司发展规划，围绕现有主导产品，贴近市场，开发系列产品，向上下游产品以及相邻和相关行业发展渗透，促进各分、子公司不断取得发展。具体组织实施技术进步管理和技术改造工作，组织技术攻关、节能降耗等工作。
第三层次是员工参与的技术创新体系，以各分、子公司相关处室与车间技术人员为主，承担现有生产系统的工艺、设备的调整优化、节能降耗等新技术应用，以保证现有产品不断取得技术进步，不断增强现有产品的市场竞争力。
3.企业如何完善技术创新管理制度
【关健词】技术质量管理；管理体系；核心；工作内容
1 当前机电安装企业技术质量管理方面存在的主要问题
1.1 传统思维模式影响较大，职责不清
技术质量管理意识提升不快，主观上受惯性传统思维模式影响较大，未学习新的管理理念与方法。职责不清，未将产品质量的责任落实到专人。如：缺少对原材料的进货质量的有效控制。再如：压力管道管配件生产厂家必须拥有生产许可证，进货时未索取，导致出现使用无证产品的风险。生产发展迅速造成管理队伍不足、执行力不够，在遇到难题时不能及时解决。如：缺少质检人员，虽具备检测仪器，但未使用，无法控制产品质量。
1.2 专业技术人员缺乏，技术不能有效支持施工
项目部未设技术部门或仅流于形式，未配齐相关技术人才，影响技术、质量工作管理。原因是项目部还存在着重规模、抢速度、轻技术、轻创新的倾向。关键技术把关人员少，缺乏专业技术知识、复合型人才较少，优势资源组合存在问题。
1.3 技术质量管理体系不健全，运行不到位
技术质量管理的重点应放在狠抓体系建设、软硬并重、盯住现场、延伸管理上，有些项目部体系虽有,但不系统或前后联系不连贯，方针不明确，目标不清楚，无法有效操作。如：项目部未把日常的技术质量管理纳入规范化管理轨道，工程的技术质量工作职责不清，在施工中未得到有效的实施。再如：质量目标未层层分解，有些工人尚不知道该工程是创优工程。
1.4 过程技术质量控制管理问题较多
施工组织设计是指导安装工程施工准备及全过程的全局性文件，是施工及管理的准则和依据。部分项目部的施工组织设计是套用别人的文件或还停留在投标阶段状态，其内容更谈不上合理性及对工程施工的指导，实际是形同虚设。工程质量用数据说话，由于施工及验收规范不是现行版本、技术标准不能100覆盖或工人没有按照规范施工，导致数据不正确或不符合要求。存在管理制度，效果不尽人意，技术控制与检查力度不够，未充分发挥技术人员对工程的支撑作用，不能及时对技术质量问题处理。交工资料不能保证及时、准确、完整。资料不规范是个问题。如：技术数据不正确、签字不全。
1.5 原因分析
由于计划经济向市场经济转型、国有企业向民营企业转型及安装事业的迅速发展等原因，思想理念跟不上要求，客观上影响了技术、质量管理工作的开展。有些企业由于自身的技术、水平与能力等不够导致尚未完善技术质量管理工作。
2 顾客对企业技术质量管理体系的关注核心
市场竞争程度不断加剧，顾客满意理论同步发展，满足顾客需求已从质量改进提升到企业的战略层面。顾客希望施工企业技术质量管理体系健全，文明施工，管理有序，服务良好，关注核心是：履行合同，按期提供合格的产品，隐含的期望要求得到满足。
2.1 顾客接受产品的过程
ISO9000:2008（3.4.1）过程定义：“一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。”顾客接受产品的过程是企业施工全过程的一种延续，企业施工过程的输出（产品和服务）就是顾客接收产品过程的输入（对产品的使用和服务）。的使用和服务）。
2.2 顾客期望获得超值产品
GB/T1900标准始终把增强顾客满意作为其追求的目标。超越顾客期望值的产品和服务，即超值产品，是顾客追求的最满意的结果。如：在产品中增加人性化的功能、操作方便、产品故障率低、使用后降低维修成本，服务良好等。企业要善于识别和满足顾客的各种隐含要求，顾客所获得的实际感受（对产品的实际水平的评价）越多，顾客就越满意。
3 企业技术质量工作的内容和外延
GB/T19001：2008标准7.2.2C条款中指出：“组织有能力满足规定的要求。”企业首先进行评审，关键是是否有能力满足承诺中所提出的要求。温总理指出：“自主创新是支撑国家的筋骨。”创新是企业发展的动力之源，为企业发展提供技术支撑。
3.1 实行技术质量管理，规范项目管理行为
确立项目部的质量方针和质量目标，进行严格的技术、质量与检验管理，使工程建设的全过程处于技术质量管理的受控状态。成功的技术质量管理是多种能力有机结合而产生的综合成果。技术质量管理是技术创新的保障，充分提高员工的积极性是技术质量管理的核心。管理有序的关键是周到的计划，对源头控制好是高效率的行为。应制定技术质量管理文件，文件结合实际，有效受控。其范围包括：从施工准备到工程竣工、从技术策划到施工工序质量控制，把技术质量管理工作纳入规范化轨道。产品/服务的形成过程是企业内部的质量链，任何一个环节出现问题都可能影响产品质量。推进全面质量管理，变末端质量控制为过程控制，可大大降低不良品流入造成的不良成本。针对质量状况及易发生的质量问题，确定QC活动的课题选择与设定目标并进行可行性论证，提出方案并确定最佳方案，实施对策，从而得出最佳效果。召开质量分析会，一方面可以进行质量教育，提高质量管理能力、意识和业务素质，另一方面可沟通了解施工出现的质量问题，并且能暴露少数关键的问题。
3.2 加强过程技术质量控制，有效实施纠正与预防措施
遵照行规办理施工手续，如办理施工许可证、告知书，工程质量报质检站（质量技术监督局）验收。过程管理是最有效的做法，针对质量问题产生的原因进行分析，采取纠正措施，进行返修，返工解决。针对工程质量通病，制定质量通病预防措施，必要时应重新评价原有文件的适宜性，对施工程序、方法、标准等进行修订，避免重复发生类似质量事故。
加强对工程质量易发关键点的监控。以图纸、规范为依据，以材料合格证明、检验记录、试验报告等作为证据进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的产品，严禁转入下道工序。质量问题的发生有多种因素，不能轻易作出处理意见，哪道工序出了问题，分析原因，寻找对策。质量问题的发现与解决是一个PDCA（策划、实施、检查、处置）过程。为使质量做到可追溯，以提高施工人员的责任心，实行质量实名制是很好的方法。必须创建一个有效约束机制，在每道工序、环节都采用实名要求，特别是在交接部位，如：焊接工作，每道焊口都挂牌操作。因安装位置变化，材料购置不到位需用其他材料代用或发现设计图纸问题等必须进行设计变更时，在获取变更的文件后应重视变更的地方可能是有风险的地方，了解变更的原因和内容，还应注意变更的图纸能否满足原来的使用功能，并向后道工序人员讲清。
工程质量一切以数据说话，从原材料到完工后的工程产品的全过程所进行的检验、试验数据是工程质量的最有效证据。使用A、B、C类监视和测量设备对工程项目及隐蔽工程、检验批进行监视、测量，对质量一次合格率进行统计，目的是对工程技术质量进行监控。对监视与测量及统计结果进行分析，质量部门负责数据的统计，技术部门负责提出分析报告。
3.3 实施名牌战略，编制工法，建立标准，推动企业技术自主创新
质量管理是基础，技术创新是中心环节。对已形成的处于省内、国内领先的关键技术尤加关注，将先进的施工技术溶合到工法编写中，形成企业的工法模块资料库。编制企业标准，包括技术、质量、工艺、检验、试验标准等。
3.4 规范与实施技术质量运作机制
确定适用于工程的法律法规、技术标准和施工及验收规范等技术文件，其覆盖率为100。重视设计与工程施工的有机结合，施工图纸的管理是技术管理的一项重要内容，对工程图纸的审查是保证工程质量的第一道关口，积极参加由顾客组织的设计交底和图纸会审会议，目的是进一步优化设计。根据施工经验与相关信息提出拟采取的新技术、新工艺，新材料，与业主、设计单位进行沟通，并取得设计单位的支持。
编制施工组织设计是施工准备阶段的一项重要技术工作。必要时组织会审或专家论证，使其做到先进合理，确保施工组织设计的规范性、合理性和可行性。针对工程的重点、难点所在及特殊的工序，制定相关工艺、技术措施。技术创新内容包括：施工工艺的创新，施工组织的创新，施工措施的创新等多个方面。技术交底采用交底会方式进行。项目部的技术人员、施工员、质检员必须参加，对各工种的技术交底要分别组织进行。内容要求清楚、实用、数据具体化，使操作工人掌握施工要求，避免造成返工和浪费。进货检验和试验、过程检验和试验、最终检验和试验的状态标识应正确、齐全、完整、清晰。
3.5 典型引路，巩固技术质量管理
充分发挥施工班组的技术优势。组织对施工难题的专项技术攻关，使项目的施工组织和方法在技术上有新的突破和创新。对工人提出的新技术、新工艺要高度重视，积极评审，做好典型引路工作。各道工序做好策划，做出示范，把质量的要求具体化、实物化，通过样板工序规范做法，统一标准。
3.6 严格自购和甲供材料的技术质量管理
对进场的材料和半成品进行见证取样和复检，从接收、领用到安装的所有阶段均应有标识，确保其可追溯性。对不合格品加以标识和控制，坚持不合格的材料不准使用，不合格的分项工程不准进入下一道工序的原则。新材料使用时如发现问题及时汇报到技术、质量负责人，确认无问题方可继续使用。供应商必须符合资质要求。如：压力管道安装的管道配件等生产厂家一定具备相关部门发放的生产许可证。把握材料准入关，建立合格供应商目录，一经发现经营不良、以次充好等行为坚决予以清除。
3.7 强化工程交付及技术质量资料管理力度
按照国务院279号令《建设工程质量管理条例》规定，履行质量责任。对竣工资料交付、工程质量预验收，验收、评定、交付、备案等各个环节都要制定标准。质量资料是施工活动的纪实，是质量评估和工程竣工备案的依据，是工程建设档案的重要组成部分。资料整理的过程就是工程技术和质量管理实施的过程，交工资料必须规范、准确、清晰、完整，具有可追溯性。及时总结出比较成熟的技术创新专业文件，分类存放于企业档案室，形成核心技术文件库。
3.8 努力提高服务水平
ISO9001：2008标准中的“8.2.1顾客满意”明确要求作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客关于组织是否满足其要求和感受的相关信息，并确定获取和利用这种信息的方法。通过现场走访、、电话回访及网络收集等方式进行调查，内容全面，如产品、服务质量、明示及顾客隐含期望，应有记录。建立顾客满意度测评体系，针对需求制定科学的、可量化的测评目标进行评价，并归类统计。如：技术质量管理水平待提高、沟通能力不强、响应不及时等项。对回访中发现的问题或投诉，应有处理记录，处理结果应经用户签字认可。
4 建立有效的技术质量管理体系
为进一步加强技术质量管理，提高企业技术素质和管理水平，在现有质量管理基础上，按照ISO9000理念来建立技术质量管理体系，实行从总工程师到施工班组的垂直管理。
4.1 法人为主，项目经理负责，建立科技人才队伍
确定法人在体系中主体地位，建立技术质量管理体系。项目经理负责建立、运行项目技术质量管理体系，对项目实施全面管理。建设一支技术质量管理水平高、创新能力强的管理人才队伍；建设一支技术精通、创新能力强推动科技进步的技术人才队伍；建设一支施工经验丰富、施工技能强的技师和高级工为主的工人队伍。
4.2 设置技术质量管理体系的管理机构
企业建立技术质量管理与技术创新研发中心，下设技术部（技术管理）、质量部（质量管理）及检测中心（检验试验管理）。项目部建立项目总工为核心的技术质量管理机构。
4.3 技术质量管理文件形成系列化、流程化
编制的全套文件应体现在技术质量管理体系之中，含：岗位职责，工艺文件审批制度，图纸会审设计交底制度，技术交底制度，材料管理制度，设备机具及计量仪器管理制度，质量记录制度，检验试验制度，工序交接管理制度，质量通病防治制度，资料管理制度，四新技术推广制度，质量考核、奖惩规定，工程验收及用户服务等具有实效性的制度。
4.4 明确体系机构职责、坚持绩效考评与奖罚制度
技术质量管理与技术创新研发中心的工作重点：负责实施企业技术质量管理与技术创新工作，实现动态管理，提供决策和信息服务，领导项目部技术质量管理工作；对科技人员表彰奖励，以良好的激励与约束机制调动科技人员的积极性；建立以网络为支撑，工程信息管理为核心一体化应用系统，实现管理系统化，形成企业的高效机制。
技术部、质量部及检验机构负责技术质量管理的日常工作：负责技术文件、技术类书籍的管理，技术与质量管理，工艺文件管理，施工机具与检测仪器的管理，原材料质量检验及资料管理等；编制技术质量计划，贯彻技术标准及质量文件，对作业过程进行监督和检查，处理质量问题，组织产品的质量验收；推进知识产权战略，组织专利技术申报工作。完善绩效考、评工作，完善与改进技术质量管理体系。技术、质量及质检负责人签发有关的技术、质量文件，实施体系的运行，处理生产过程中的技术问题和质量争议，审定产品的交付、验收。
5 技术质量管理体系与ISO9000质量管理体系的关系
为满足ISO9001的要求，必须把质量管理体系保持好，满足子条款中的相关要求；建立质量目标（5.4.1）监视、测量过程与产品（8.2.3-4）,评审体系及过程有效性的改进(5.6.3)，进行持续改进（8.5.1）。ISO9000族标准中的质量管理体系原理、要求适用于技术质量管理体系，技术质量管理是ISO质量管理体系的一个分支。
关键词：计算机技术；企业信息管理；整合；分析
当前，社会经济不断快速发展，各行各业的竞争越来越激烈，为了能够提高企业在市场当中的竞争地位，需要不断提升其自身的管理水平。计算机技术的大力发展，为企业的管理水平提升提供了良好的机遇和平台，利用计算机技术实现企业信息化管理，不仅能够从根本上提高企业的整体管理水平，而且能够将信息资源自身的作用充分利用起来。在企业信息管理当中利用计算机技术，从根本上提高信息管理的整体质量和效率，保证各项工作的切实有效落实，保证企业信息管理的整体水平和质量有所提升。将企业信息管理与计算机技术进行有效整合，不仅能够保证信息资源、信息数据的有效性和真实性，而且能够提高企业员工自身的工作效率，保证企业自身的长期稳定发展。
1计算机技术与企业信息管理整合的重要性分析
在当前社会经济不断快速发展的影响下，各行各业的发展要求越来越高，间接导致我国很多企业面临巨大的发展压力，如何从根本上提高企业自身的竞争力已经成为各个企业当前着重思考的问题之一。在这种形势下，需要企业紧跟社会时展的脚步，将传统管理模式逐渐转变成为信息管理模式，不仅能够保证企业自身的工作质量和效率能够有所提升，而且能够拉近企业与社会发展需求的关系。计算机技术与企业信息管理的整合，不仅能够促使信息资源的大力利用，而且能够为决策者提供良好的依据。信息在企业自身的发展过程中，占据非常重要的作用，是企业提高其自身决策质量的重要保证之一。现如今，全球信息化、我国社会信息化已经在不断发展过程中，为了能够让企业在自身的经营发展过程中，获取到更多有效的资源，利用现代化管理手段来对信息资源进行管理，不仅能够从根本上保证企业自身的竞争力有所提升，而且能够保证企业自身的管理水平提升。计算机技术与企业信息管理的有效整合，能够保证信息质量的整体提高，保证信息资源的准确性、有效性、真实性，从而为决策者提供良好的决策依据。另外，计算机技术与企业信息管理的有效整合，能够逐渐优化传统人工统计的方法，保证信息数据、信息资源的录入和整理更加有效率[1]。在当前市场竞争力越来越激烈的形势下，企业自身的工作效率和质量非常重要，两者的有效整合，不仅能够为决策者提供良好的决策依据，而且能够提高企业自身的应变能力，有利于企业不断提升其自身的竞争力以及市场价值。
2计算机技术与企业信息管理的整合
2.1强化企业自身信息管理意识
对信息资源切实有效的管理，已经逐渐成为企业不断发展过程中的主要推动力之一，所以在这种形势下，要不断强化企业自身对于信息管理的意识。信息资源能够对企业决策者的决策、经营策略、发展情况等提供有效的支持，将两者进行有效整合，不仅能够保证计算机技术自身的作用在信息管理过程中充分发挥出来，而且能够保证企业信息管理质量和水平能够有所提升。在这种形势下，企业将计算机技术与信息管理进行有效整合，强化企业领导者自身的信息管理意识，不仅能够保证信息资源的整体安全性和有效性，而且能够保证从根本上提高企业自身的综合竞争力[2]。
2.2加强对信息管理系统的建立和实施
在计算机技术与信息管理进行整合时，要加强对信息管理系统的建立和应用。在实际操作过程中，由于受到一些传统信息模式的影响，所以很多企业仍然利用人工采集、分析、整理信息模式，这样不仅增加了信息分析的错误率，而且从根本上降低了信息管理工作的整体质量和效率，对企业自身的发展来说，起到了一定的阻碍影响。在这种形势下，需要根据企业的实际情况，建立良好的信息管理系统，利用计算机对信息实现切实有效的管理，包括信息数据库、信息资源的分类、信息的收集、分析、传递等等，从根本上保证信息管理系统的每一项工作都落实到实处。企业在建立信息管理系统时，要注重其自身的未来发展战略目标，将其与之相结合，利用现代化技术手段，从根本上提高计算机技术与信息管理的整合力度，保证企业自身的长期稳定发展。
2.3提高信息综合质量
在企业自身的发展过程中，信息综合质量越来越重要，不仅能够保证企业日后的发展，而且能够保证企业的各项决策。所以在计算机技术与信息管理进行整合时，要从根本上保证信息综合质量的有效提升，这样才能够保证企业日后的发展战略制定规划达到一定标准。在整个操作过程中，企业可以根据其自身的实际情况，建立良好的数据库系统，利用计算机技术对各项信息进行筛选和分析，保证信息资源的有效性和真实性，将信息资源自身的价值和作用充分发挥出来。另外，在实际操作过程中，要加强对信息资源的保存，这样不仅能够避免日后收集过程中出现重复现象，而且能够有利于日后的搜索和利用。企业提高信息综合质量，不仅能够促进企业自身信息管理工作的有效开展和实施，而且能够推动企业自身的长期稳定发展。
3结束语
综上所述，在当前社会经济、信息技术不断大力发展的影响下，市场竞争力越来越激烈，在这种形势下，企业要想提高其自身的竞争力，就需要将计算机技术与企业信息管理进行有效整合。这样不仅能够提高信息资源的整体利用效率，而且能够保证为企业决策者提供良好的决策依据，提高信息资源的综合质量，保证信息管理的整体效率随之提升，促进企业日后的长期稳定发展。计算机技术与企业信息管理的有效整合，为企业的综合发展奠定了良好的基础。
参考文献：
[1]谢文辉.有关计算机信息网络及关键技术应用分析[J].电子技术与软件工程,2014(7).
关键词：高新技术 核心员工 忠诚度
对核心员工的管理便带有特定的含义，即从组织战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在组织的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为组织的核心员工，实现组织的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合组织发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理，尤其是核心员工的直接主管要配合组织的人力资源管理制度处理好与核心员工的关系，在管理中主要采取弹性管理。
一、核心员工的界定
所谓核心员工，是指企业核心能力的主要创造者，他们具有高度的劳动力稀缺性和企业价值性，一般拥有专门的技术、掌控企业核心业务、控制关键资源、洞悉企业商业机密，具体包括高层管理者、研发骨干等知识创新者以及高级技术工人等。核心员工的特点决定了他们在组织生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为组织重点保留的对象，同时，组织战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给组织造成无法挽回的核心能力损失，加大组织生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。
二、高新技术企业核心员工忠诚度培养的关键要素
在培养核心员工忠诚度过程中，有两点最为关键：
首先，公平、公开、公正。核心员工通常具有比一般员工更强的自尊心和尊重需要。如果高新技术企业在人力资源管理方面不够公平、公正，而有任何“猫腻”的话，核心员工会感到自尊心受到伤害，就会拂袖而去。只有透明的人际关系才会让核心员工舒心工作，渐渐培养其对高新技术企业的忠诚度。
其次，适当授权。忠诚度与信任度密切相关，要培养核心员工忠诚度就要对核心员工充分信任，而信任的表现之一就是授权，未得到充分授权的核心员工会感到缺乏个人发展空间，工作也会缺乏激情，他会寻求更能发挥才能的工作机会，那么对高新技术企业的忠诚就无从谈起。有人说过，人们往往在感受到被关心的时候才感到自信，他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表达。只有他们感到你在关心他们，他们就会跟随你，为你苦干。而待遇，薪酬就表达了高新技术企业的这么一种“关心”。如果这种薪酬体系是公平的，那么会起到激励员工的作用并以此来培养员工的忠诚度。对于核心员工也是如此，虽然他们对薪酬不像一般员工那么看重，但高薪是对其能力的充分肯定，感到自己受到关心与尊重，核心员工就会培养起对高新技术企业的忠诚度。提拔与忠诚度的关系与待遇和忠诚度的关系道理是相通的，提拔员工使员工感到受重视会提高对高新技术企业的忠诚度。对于核心员工这一点表现得尤为突出，在核心员工的离职理由中缺乏个人成长空间占有很大比例，如果核心员工在高新技术企业中能够不断地被重用，不断地受到提拔，那么其忠诚度一定会相应提高而更具奉献精神，因为提拔可以满足核心员工更高层次的需求――自我实现的需要。所以，在培养对高新技术企业的忠诚度方面，对于核心员工来说，提拔要比待遇更为有效。如果培养员工的忠诚度取得成功，其最高境界就是实现员工的自我管理。
三、提升高新技术企业核心员工忠诚度的措施
1.让核心员工的精神世界充满热情
核心员工在精神方面的渴求远大于物质方面，这是他们的工作内容以及所承担的工作责任和压力所决定的。因此，非常有必要从以下方面对他们进行精神激励：
(1)扩大工作范围，提高工作权限，让核心员工得到他们渴望的信任；
(2)通过构建扁平化组织、设计更利于交流的工作环境、倡导合理的非正式沟通等方式，实现核心员工在高新技术企业内部顺畅、无障碍的沟通；
(3)应用具有引导性、隐蔽性的表扬，以公开与非公开相结合的方式，传递对核心员工最关心的、具体的事情的赞赏；
(4)容忍但不放纵核心员工的不足与缺点；
(5)营造自主创新、具有团队精神的高新技术企业文化氛围，鼓励核心员工充分参与、个人积极进取以及努力奋斗。
2.掌握核心员工薪酬激励的艺术
尽管在大多数的情况下，薪酬已经不再是激励核心员工最重要的因素了，但作为衡量自我价值的尺度之一，把握以下的内容还是可以通过薪酬有效地提升其忠诚度：
(1)提供与核心员工技能、岗位以及实际所做贡献相联系、兼顾内部公平和具有外部竞争力的薪酬，这一点无论是对于激励核心员工还是其他员工而言，都是非常重要的；
(2)可将核心员工的薪酬划分为“基本工资”、“股份收入”、“风险收入”和“期权收入”等4个部分，并在其中将其现有忠诚度水平也作为一个考虑因素，充分反映其人力资本投资和所拥有的知识要素产生的收益回报，其职业风险的补偿以及其行为所产生贡献的滞后性；
(3)有针对性地确定固定报酬(由基本工资构成)和浮动报酬(由后三者构成)的比例，例如对于管理类核心员工应该提高固定部分的比例，而对于销售类核心员工则应该使浮动部分的比例高一些；
(4)为避免核心员工之间的相互猜疑，应特别注意薪酬发放方式的公开和透明，类似私下发放红包奖励的做法是不可取的；
(5)为保证薪酬的激励作用，在总额不变的前提下，适当增加奖励的频率，降低单次奖励的金额，并灵活掌握部分薪酬的不定期发放。
四、结论
总而言之，核心员工作为高新技术企业致胜的关键资源，其忠诚度的提升对高新技术企业发展有着非常深远的影响。高新技术企业只有从核心员工的角度来思考问题，制定决策，实施体现“人本管理”思想的激励措施，才能使他们对高新技术企业形成主动的忠诚。
参考文献：
［1］冯威著.员工与组织关系研究［M］.新华出版社，2007.5
［关键词］ 高技术企业 研发人员 压力管理
在现代社会中，随着科技的迅速发展、经济全球化的深入以及知识经济时代的兴起，知识和技能作为一个企业的核心竞争力是十分重要的，而知识和技能的创造者和唯一载体就是企业的员工。但伴随着高技术产业发展突飞猛进，同时，作为高技术企业核心员工的研发人员所面临的压力也是与日俱增。沉重的压力不仅会严重影响员工个人绩效水平，也会直接影响组织绩效。因此，高技术企业应当采取多渠道的压力管理策略以缓解研发人员所面临的巨大压力，以期达到完善组织管理，提高组织效率的目的。
一、压力与压力管理的内涵
根据斯蒂芬•P•罗宾斯（2005）所著的组织行为学中对压力的定义，压力是一种动态条件，在这种条件下，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力总是与限制和要求联系在一起。前者阻碍人们去做自己想做的事，后者是指丧失了一些自己所渴望的东西。潜在压力转化成现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。无论条件如何，当个人在能否抓住机会、能否排除限制因素和能否避免损失这些问题上无法确定时，压力就会产生。也就是说重要性也是个关键因素，如果是否拥有这份工作或者是否获得晋升对员工来说已经无所谓的话，员工就没有理由在绩效评估过程中感受到压力。
二、压力的潜在来源
将压力的潜在来源分成三类：环境的、组织的和个体的。
1.环境因素
(1)经济全球化经济全球化造成了组织环境不断变化，大量的商业交易以不断加快的节奏在全球范围内展开，这对组织的绩效、内部竞争、技术更新、组织灵活性、低成本等都提出了更高的要求。在这样复杂多变的全球环境下，员工的压力自然就会增大，例如全球化造成大量员工冗余，裁员与降低成本使得给留下的员工提出了更高的要求。为了保持竞争力，很多公司采用了层级式结构以及自我管理团队等方式。
(2)技术进步除了全球化的冲击，技术的飞速发展也对工作环境造成了影响。技术的进步使得很多工作自动化，从而减少了人员需求，同时也提高了管理的质量，并且对员工的绩效提出了更高的要求。为此，人们还发明了技术压力一词，已表示在高科技工作环境中员工所承受的困惑、紧张、非人性化以及失落情绪。
2.组织因素
(1)任务角色越来越多的研究人员认识到，研究应该更关注员工与工作之间复杂的甚至微妙的关系，而不应将两者独立起来进行研究。目前，已经有一些模型关注人-职匹配的问题。例如，人-职匹配模型指出个人会寻找工作环境中与他们自身一致的特点，会寻找那些允许他们表现出自己的技能、态度、价值观的工作环境。当个人的技能与工作要求相匹配时，会带来一种满意感，当个人的态度与价值观能在工作中得到实现时，就会带来高满意度。反之，当个人与工作环境有任何程度上的不匹配时，压力就产生了。
(2)角色要求在一些工作角色模糊或角色冲突严重的组织中，员工所感受到的工作压力也会更明显。角色模糊是指个人缺乏有关他自己工作角色要求的信息，不知该如何达到角色要求，也不知道评价流程以致不能确定自己的表现是否令人满意，很多研究证实角色冲突会降低个人自信度，让人觉得无助，紧张和压抑。
(3)人际要求对于某些员工来说，工作矛盾是一种重要的压力源，很多压力都是因为工作矛盾处理不善，同事间关系紧张或者对决策不满造成的。
3.个体因素
从个体层面上反映出来的导致研发人员压力出现的较大的影响因素是工作的技术难度和工作的负荷量，分别占到了14.3%和10.8%。这是由于高技术企业研发工作需要不断的进行技术创新，持续的技术创新就会在无形中增加研发人员的工作的技术难度和工作负荷量，因此，这两方面是研发人员本身压力潜在影响因素的主要两个因素。
三、高技术企业研发人员的压力管理策略
基于上述对压力以及压力管理的分析与研究，并结合研发人员的需求特点和影响研发人员的潜在压力源影响因素的分析，本文着重从个体层面和组织层面两大层面提出压力管理策略。
Yerkes和Dodson（1908）的研究表明压力和绩效之间的关系呈现倒U型的关系（如图8所示）。企业应设计合理的KPI考核体系，研发人员的KPI应由以下四层指标构成。第一层：研发人员的绩效首先分成项目业绩汇总和工作负荷率两大块，即“研发人员的业绩=工作负荷率的KPI×负荷权重+项目业绩汇总×项目业绩权重”（负荷权重与项目业绩权重之和为100%）。之所以考核工作负荷，是因为任何产品的研发几乎都依赖于团队的分工协作，并且研发工作又总是充满挑战，如果单凭项目业绩考核员工，势必形成“拈轻怕重”的氛围。第二层：项目业绩汇总等于各项目业绩的加权之和。每个研发人员在一个考核期内可能担任多个项目，可以对每个项目都进行考核。第三层：每个项目的业绩等于该项目各KPI评分的加权之和。项目的KPI指标分成项目范围、完成时间、完成成本和完成质量四项，并分别应对项目管理的STCQ四个关键模块。第四层：在范围、时间、成本和质量四部分绩效考核中，又分别细分若干项具体指标。范围划分为难易度和枯燥度，时间考核中有计划合理度、目标达成率、攻关速率、延迟合理度等，成本考核有成本控制和独立完成度，质量考核则作为考核的重点。以上述四个层面建立企业的研发人员的KPI考核体系，有助于合理的评价研发人员的工作绩效，从而培养员工的满意度和忠诚度，能最大限度的缓解员工由于绩效考核体系不合理而带来的压力。
参考文献：
[1] 胡芳：知识员工压力管理策略研究[N].南京：经济研究导刊，2008
关键词 企业集团 资金管理中心 高效管理
一、企业集团集中资金的法律依据
企业集团将企业内部的资金进行集中管理，不但是企业发展的需要，同时也符合《公司法》的相关规定，是有一定的法律依据的。
1.企业集团集中资金符合《公司法》的规定
在现行的《公司法》中，对于企业集团的资金有着明确的规定，企业集团应保证资金集中管理，并保证资金安全，将资金管理作为重要的管理手段纳入到公司管理当中，维护企业集团的利益，使企业集团的资金能够通过集中管理的方式发挥作用。
2.企业集团集中资金符合公司内部财务制度的规定
在企业集团中，均建立了完善的财务制度。财务制度在企业内部发挥着重要的财务监管作用。企业集团集中资金，符合财务制度的规定，资金管理作为财务管理的一项重要内容，和财务制度一样，具备一定法律基础和法律依据。
3.企业集团集中资金符合国家对于企业财税制度的规定
企业集团的资金除了受到内部的财务监管之外，还必须符合国家财税制度的规定。为了保证企业资金的有序管理和企业的健康发展，国家专门制定了针对企业的财税制度。所以，从制度上来讲，企业集团集中资金符合国家对于企业财税制度的规定。
二、企业集团资金管理中心的特点
建立企业集团资金管理中心，是实现资金集中管理的重要手段，是企业集团快速发展的内部需要。企业集团资金管理中心的特点和优势决定了其建立的必要性。企业集团资金管理中心主要具备以下特点：
1.企业集团资金管理中心实现了对资金的集中管理
企业集团资金管理中心的一个重要作用就是对资金实行集中管理，企业所有的资金必须经过资金管理中心，形成收支两条线的管理方式，使企业集团的资金能够在资金管理中心的有效监管下运行。资金管理中心的建立，实现了资金的集约化管理。
2.企业集团资金管理中心保证资金在使用过程中受到有效监管
企业集团建立资金管理中心的目的就是使企业的资金在有效的监管和控制之下，发挥资金的集中优势和规模效益，这是企业资金管理中心的一个重要特点。也正是由于资金管理中心具有监管作用，所以企业集团才有建立资金管理中心的必要。
3.企业集团资金管理中心提高了企业资金的利用效率
企业集团建立资金管理中心以后，企业的所有资金都经过资金管理中心的管理之后流入和流出，实现了资金的统一管理。由于所有资金都在资金管理中心的掌控之下，企业可以及时的找到合理的方式渠道对资金加以利用，提高资金的利用效率。
三、建立资金管理中心的科学性和建立程序
企业集团建立资金管理中心是符合企业发展需要的，是合理的也是科学的，科学性主要体现在以下两个方面：1.企业集团建立资金管理中心从管理学来讲，是科学有效的。2.企业集团建立资金管理中心从企业的内控角度来讲，符合企业内控管理的需要。
企业集团建立资金管理中心的程序为以下步骤：
1.构建资金管理中心的管理制度，做好制度储备
建立企业集团的资金管理中心，管理制度建设是第一位的，必须从制度上对资金管理中心的作用、职责、工作内容和工作流程作出规范和说明。因此，制度建设是第一步骤。
2.构建资金管理中心的收入和支出财务体系
构建资金管理中心的财务体系是建立资金管理中心的重要步骤，在建立财务体系的时候，考虑到规范性和企业的实际需求，一般都会选择建立收入和支出独立分开的财务体系。
3.构建资金管理中心的人事管理结构
企业集团资金管理中心的建立，除了制度建设和财务体系建设外，还要构建合理的人事管理结构，要根据企业集团的管理体系和经营模式，选择合适人事管理结构。
四、企业集团资金管理中心建立的注意事项和重要意义
以上我们简要叙述了企业集团资金管理中心的建立程序，在资金管理中心建立的过程中，为了保证资金管理中心能够高效运行，我们需要注意以下几点：1.企业集团资金管理中心的建立一定要符合企业的实际经营情况；2.企业集团资金管理中心的建立一定要根据企业的经营结构而定；3.企业集团资金管理中心的建立必须要满足企业的实际需要。
企业集团通过建立资金管理中心，实现了资金的集约化管理，实现了资金的高效利用，对于企业集团而言，有着重要的现实意义。其重要意义主要体现在以下几个方面：1.企业集团建立资金管理中心，提高了资金的利用率，使企业的资金能够得到充分的利用。2.企业集团建立资金管理中心，发挥了资金的规模效益，使企业能够实现对资金的合理利用。3.企业集团建立资金管理中心，使所有的资金均在有效的监管之下，保证了企业资金的安全性。由此可见，企业集团建立资金管理中心是符合企业发展实际的，能够为企业带来积极的影响和效益，对企业集团而言有着重要意义。
参考文献：
