时间：2023-05-30 14:44:34
序论：在您撰写职业发展的具体路径时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘要：高校计算机教辅人员职业成长路径，是员工希望从现在工作中得到充分的发展从而去实现自身的愿望和职业目标。职业路径不仅仅是高校对员工发展的一个工具，同时也是员工进行自我认知的渠道，职业路径的发展也使高校充分了解员工的动向，有利于学校对员工进行管理，也使员工与学校的目标达到高度的契合。
关键词 ：职业生涯 成长路径 人力资源
时下高校对于人力资源的管理进入到了科学的管理领域，员工的发展成为学校创造价值的资源。对于计算机教辅员工个人而言，建立员工职业发展通道体系，更好地发挥其优势与保障自己的权益，成为高校人力资源管理重要课题。
一、高校计算机教辅人员职业发展路径价值链分析
当今高校人力资源发展管理的一个重点就是对员工的管理。高校所提供的职业锚的路径符合他个人的意愿，那么员工就会对学校产生忠诚度，员工们就会更加地坚定自己的职业发展路径。当员工遭遇到了职业发展生涯中的瓶颈期时，选择跳槽或者辞职的可能性就很小。这样一来，员工在瓶颈期过后就会有一个新的发展高度，高校也不会面临高的人员流失率。员工与学校一起进步、一起成长、一起发展壮大高校实施教辅人员职业发展路径设计价值链在于发展培训员工的知识、技能、态度、观念的教育，以此来展示全体员工价值观、道德观的训练和塑造，打造学校声誉，提高员工素质，满足学校发展和员工发展需求，保持学校与员工的高竞争力。学校建立不同的发展通道，有纵向发展中的岗位晋升和层级的提高、也有横向发展里的的专业技术知识的提升，在这样多种形式下的职业发展通道中，员工的主观能动性得到了充分的调动，从而与学校的发展目标相一致。随着学校业务发展，学校将适时建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
二、高校计算机教辅员工职业发展中存在的问题及解决路径
1.高校教辅员工职业发展中存在的问题
（1）职业发展大多呈现“金字塔”模式。由于受到职场职数的比例限制，高校还存在论资排辈的现象。对于青年员工来说，很多取得了专业资格证书却受到职数的限制无法得到晋升，这就很容易使职业发展路径的作用受到限制，青年员工会逐渐丧失进取心。
（2）职业发展路径存在“长短腿”现象。这一现象表现为管理路径与技术路径的不对等，无论是从薪资待遇还是从发展的空间来说，两者之间不协调，就可能出现干技术的觉得管理好，干管理的觉得技术好，无法坚持自己原先制定的职业发展路径，出现倦怠感和困惑。
（3）入职员工缺乏职业生涯规划意识。在现在职场环境日趋复杂的情况下，很多青年员工认为工作稳定就好，有没有发展前途就显得不那么重要。
2.高校计算机教辅员工职业发展解决路径
（1）解决职业发展通道的模糊认知。对于高校来说，一个好的职业发展通道就对好的人才有着强烈的吸引力。首先是优化高校人力资源的各项配置，将高校打造成专业化与职业化均具备的组织，从而提高高校人才的核心竞争力；其次是为员工提供多种职业发展通道，促使员工提高积极性，增强员工团队的凝聚力，建立学校内部的人才储备队伍；再次是通过员工职业发展通道的导向作用，提高员工的专业知识与职业素养，形成一个良好的发展氛围。
所谓企业核心员工,是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工,他们或占据企业核心岗位,或掌握企业核心技术,或热悉企业商业机密,或从事企业核心业务。具体而言,核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的员工。
一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%,集中了企业80%～90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。可以从以下几个方面来对这个概念进行理解:
第一,核心员丁是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的顺利实现。
第二,核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高,只有保持或不断提高企业的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势。
从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:
(1)具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。
(2)具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁。
(3)具有管理技能的核心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展休戚相关。核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。
二、核心员工在企业生存和发展中的地位的作用
核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者,对企业的生存与发展起着关键性的作用。
(1)促进企业的创新与发展。企业生产率的提高,产品的更新换代,离不开核心员工的技术攻关与技术创新,他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平上升,经营业绩提高,企业管理制度的日趋完善,企业制度的创新,都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。
(2)领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队成员以及整个企业团队的创造力,进而创造企业的最大价值。
(3)防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变,企业时刻面临一系列风险,如果对这些风险缺乏防范能力,必将给企业带来不可估量的损失。核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力,会为企业“―帆风顺”的运营起到重要作用。
(4)塑造企业文化。核心员工是企业的灵魂人物,从一定意义上说,他们的价值观就是企业的价值观,他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。有了卓越的核心员工,才有卓越的企业文化。
三、实施核心员工的职业生涯规划的意义
如何管理核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。企业通过有效的职业生涯规划与管理,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到核心员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。核心员工的职业生涯管理,是合理处理核心员工个人事业和企业发展关系的重要基础,是企业留住核心员工、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。做好这项工作对于核心员工个人和企业都具有重要的意义。
良好的职业生涯管理对核心员工的意义在于:职业生涯规划与管理是帮助员工个人了解自身的兴趣、性格、价值观和技能,使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训,以完成工作任务、提高职业技能、增强其核心竞争力。
有效的职业生涯规划与管理,给员工提供更切实际的工作期望,更明确的职业通道,避免核心员工职业生涯发展的盲目性,同时为核心员工提供适时而适合的培训、开发机会和职业发展机会,为核心员工充分发挥其潜能提供舞台,满足核心员工追求理想、自我实现等高层次需求。同时帮助核心员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标。职业生涯管理帮助员工综合地考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡发展。
核心员工职业生涯管理对企业的意义在于:核心员工职业生涯规划与管理,是针对核心员工的特点和企业发展及岗位的需要,科学的进行人―职匹配。同一般的薪酬等激励措施相比具有较强的独特性,能够尽可能地将最适合的人员安排在最适合的岗位上,实现人力资源优化配置,也有利于实现核心员工个人目标与企业目标一致,实现核心员工与企业的同方向、同步伐共同成长,有利于企业更加合理有效地利用人力资源,促进企业的发展。核心员工的职业生涯规划与管理能够满足核心员工高层次需求,提高员工满意度,培养员工忠诚度,防止核心员工外流,对于企业吸引、培养和留住核心人才,增强企业竞争优势具有重要意义。
四、实施核心员工职业生涯规与管理的策略
1.核心员工职业生涯规与管理的原则和方法
职业生涯规划是将组织发展和个人成长相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,共同制定基于个人和组织共赢的个人职业发展目标、选择职业发展道路,并制定相应的行动和措施,以实现职业目标。通过个人职业生涯目标的实现来推动企业经营业绩,促使员工的发展价值观与企业战略观―致,实现个人事业与企业经营的共赢。
职业生涯规划首先要对个人特点及所处的人生阶段进行分析,再要对所在组织环境和社会环境进行分析,然后根据分析结果制定个人的职业目标,确定职业锚并编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时机、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划的内容主要包括:自我评估、环境评估、职业选择、职业生涯路线选择、职业目标确立和实现生涯目标的战略与策略。
实施企业核心员工职业生涯规划,首先要进行核心员工发展意向凋查分析,通常是以问卷调查、个体访谈、工具测验等方式,了解核心员工的能力特长、职业兴趣、职业性格、价值观念、对现任岗位的意见及职业发展方向等,初步了解核心员工的发展方向。组织要提供各种帮助核心员工进行自我评估的方法。企业帮助员工进行全面的评估,最终选择符合其兴趣、特长、性格的职业。再通过职业计划面谈,帮助核心员工分析其职业生涯原景,自身的优劣势,职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案,为实现核心员工职业生涯的动态管理奠定信息基础。
2.核心员工职业生涯规划实施的基本步骤
核心员工职业生涯规划的实施,应该从核心员工个人和企业两个层面进行具体分析,兼顾员工的职业发展意愿与组织的发展战略。
(1)进行自我探索,帮助核心员确定个人职业发展方向
核心员的自我探索,就是要从核心员工的能力特长、职业兴趣、职业个性、价值观念、对现任岗位的评价及职业发展方向等,分别比照其现任职业或岗位和目标职业或岗位的要求做综合评价,以确定该员工是否与选择的职业匹配,是否具备发展潜力。在帮助核心员工选择或重新选择 职业或岗位时,企业应通过多种方法对核心员工进行全方位测试和分析,以确定核心员工的个人职业发展方向。
(2)进行企业职业生涯路径分析,帮助核心员工确定个人职业发展路径
分析职业生涯路径,就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的发展方向、发展路径、发展速度、等做具体分析。常见的职业路径有纵向职业路径、横向职业路径、双重职业路径及多重职业路径(如图1所示)。核心员工可以根据自己的兴趣、性格和能力选择自己适合的职业发展路径。
(3)进行企业核心员工职业生涯目标定位,制定具体的实施方案
核心员工职业目标的设定,是继自我探索、职业目标路径分析之后,对个人职业目标做出的抉择,是核心员工职业目标的核心。企业依据员工发展意向,个人特质及能力特征,结合企业提供的职业发展路径,帮助员工制定职业生涯目标。核心员工职业目标应该以其最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常分为短期职业目标、中期职业目标和终身职业目标。
核心员工个人职业生涯发展计划,是企业和核心员工为达到组织战略目标和个人职业生涯目标,而采取的具体措施。依据双方认可的发展计划,企业HR(或外聘专业人士)与核心员工一起制定详细、具体的行动方案,明确核心员工发展的路径、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级,即核心员工的发展责任由其直接领导负责;后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步,即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。为应对核心员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力,企业有必要为员工提供心理辅导和职业咨询服务。
3.企业核心员工职业生涯规划的反馈修正
【关键词】 事业单位；管理岗位；岗位设置；职业发展路径
2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，重新构建了事业单位工作人员的职业发展路径，实现了事业单位人员由身份管理向岗位管理的转变。但此次岗位设置存在着一定的局限性，其中管理人员的岗位等级设置仍然沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，相比专业技术岗位成熟的职业发展路径，管理岗位的职业发展路径相对狭窄。如何给事业单位管理人员搭建一个良好的发展平台，合理设计其职业发展路径，是事业单位改革面临的一个重要课题。
一、事业单位管理人员职业发展路径现状
1、等级设置
2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位，分别对应事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员。将专业技术岗位分为13个等级，即一至十三级，其中高级岗位分7个等级，即一至七级，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。
从上述内容可知，事业单位管理人员的等级设置基本沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，等级数量明显少于专业技术岗位。事业单位管理岗位等级与行政职务级别的这种直接对应，使得事业单位管理岗位最高等级的设置受限于其行政级别。事业单位所隶属的机关的行政级别决定了事业单位的行政级别，实际上也决定了事业单位管理人员的职务级别。
2、工资水平
2006年出台的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》规定，事业单位实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准，并对管理人员和专业技术人员设置了标准相同的65个薪级。从工资标准来看，相同资历的事业单位工作人员，薪级工资水平基本相当，工资水平的差异集中体现在岗位工资上，而管理岗位人员的岗位工资水平相对低于资历相当的专业技术人员。例如，管理人员处级副职岗位工资基本处于副高职三级和中级一级中间，处级正职岗位工资基本与副高职二级持平。作为具有领导职务的管理人员，一方面要承担管理任务，另一方面又要对所在部门的专业技术项目负责，而收入却低于相关专业技术人员，这与管理干部队伍的实际贡献不对等，不利于调动管理人员的积极性。
表1 管理人员岗位工资水平 表2 专业技术人员岗位工资水平
注：表1稻莞据《事业单位岗位设置管理试行办法》、《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事业单位的基本工资标准进行了调整，但各等级之间和不同序列之间的差别与2006年一致，故此处不再罗列。
3、晋升条件
《事业单位岗位设置管理试行办法》规定了各等级管理岗位的基本任职条件。在学历方面，管理岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。在任职年限方面，三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上；一级、二级职员岗位，按照国家有关规定执行。专业技术岗位的基本任职条件，按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行。从晋升通道来看，管理人员和专业技术人员的职业发展路径在达到一定的学历要求和任职年限或资格后，都有一定的晋升空间，但由于事业单位受行政级别的限制，管理人员的职务级别大多集中于处级和科级，在大多数单位管理岗位的最高等级只可达到五、六级，在基层就只有七、八级，管理岗位的晋升没有像专业技术岗位一样形成制度与规范，晋升通道特别有限。
二、事业单位管理人员职业发展路径存在的问题
从上述对管理人员与专业技术人员在等级设置、工资水平、晋升条件等方面的对比分析可以看出，事业单位管理岗位人员的职业发展路径相对狭窄，既不能体现与行政机关的差别，也没有切实反映事业单位内管理人员与专业技术人员的不同性质和特点，难以给事业单位管理人员的成长与发展提供广阔的空间，这就严重影响了优秀人才的脱颖而出和正确使用。
1、管理岗位人员职业路径单一，导致出现职业高原现象
由于事业单位实施岗位设置后，严格控制各岗位的职位数量和结构比例，很多人受聘于管理岗位后，很难获得升迁的机会。当管理人员发现难以在管理岗位上升迁，产生转到专业技术岗位的需求时，由于长期不从事专业技术工作，缺乏一技之长，因而在专业技术岗位竞聘中缺乏竞争力，最终只能留在管理岗位。相对而言，专业技术人员可以通过取得技术成果、解决某一技术问题而获得可以量化的绩效，一方面可以通过岗位竞聘成功转为管理岗位，另一方面即使不能转为管理序列，他们仍然可以靠自身的技术专长在职业方面继续获得发展。因此，管理人员的职业发展基本是“单一路径”，更易出现职业高原现象。
2、不规范的“双肩挑”现象日趋严重
由于目前管理岗位工资标准与专业技术岗位相比较低，对于在管理岗位的人员来讲，只要是有专业技术职务的，都倾向于按专业技术岗位定级定薪，都不愿意把工资从专业技术岗位系列转到管理岗位系列。而事业单位实施岗位管理的目的，就是要对岗位进行分类管理，达到以岗定薪、岗变薪变的目的。但以上因素的存在，导致很多事业单位管理人员占用专业技术岗位的问题成为普遍现象，不符合规定的所谓“双肩挑”现象较为严重。这不仅有悖于岗位管理制度设计的初衷，也不利于事业单位人员管理的专业化和科学化。
3、非领导职务管理人员职业发展路径受到挤压
《事业单位岗位设置管理试行办法》将管理岗位定义为担负领导职责或管理任务的工作岗位，可见，在事业单位内部，管理岗位既包括担负领导职责的领导职务岗位，也包括担负管理任务的非领导职务岗位。而现行的岗位设置，并没有明确区分领导职务和非领导职务，难以体现领导职务与非领导职务在能力水平上的差异。由于受领导职数和单位行政级别的限制，管理岗位纵向晋升等级较少，造成非领导职务管理人员上升机会和空间受到挤压。他们的职业发展既不能体现在职务的晋升上，也不能体现在职级升迁而带来的报酬的变更上，严重影响了非领导职务管理人员积极性的发挥，导致事业单位内“官本位”现象更加严重。
4、内部横向职业发展路径转换不畅
横向职业发展路径是对纵向职业发展路径的辅助和补充，设立的目标是针对狭窄的职位晋升通道和人们日益多元化的职业生涯发展目标，为个人的职业发展提供更多机会，进一步促进人员合理流动，焕发组织活力和提升组织人力资本。因此，合理的职业路径的设计，必须有横向职业路径作为保障。管理人员与专业技术人员两个序列都设置了不同数量的岗位等级，但各等级之间没有相互的对应关系，也没有明确两个序列之间的转换关系，因而员工在职业发展序列之间的横向转换不畅通。尤其是管理人员，由于长期从事管理工作，难以进行专业技术职称评定，横向转换为专业技术岗位更是难上加难。
三、事业单位管理人员职业发展路径设计的改进建议
针对目前事业单位管理人员职业发展路径中存在的问题，本文提出了重新设计管理人员职业发展路径的相关建议，核心是在管理岗位上设置双重职业发展路径，即领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”，从而使所有的管理人员都能够通过一定的程序，进入相应的职员职务等级，进而充分调动各类管理人员的积极性。
1、纵向职业发展路径再设计
（1）岗位等级和工资水平设置。事业单位管理人员统一实行职员管理，职员岗位实行双重职业发展路径管理，即区分领导职务管理岗位和非领导职务管理岗位，领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”。根据工作性质、难易程度、责任轻重、德才表现等因素，将事业单位管理岗位设为13个职员等级，与现行的专业技术人员等级设置数量一致。管理人员的晋升阶梯就是职员等级，专业技术人员的晋升阶梯则是其专业技术岗位等级。与专业技术岗位一样，各类管理岗位的人员数量也要有一定的比例限制。
在薪酬设计上，事业单位仍实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。职员等级和专业技术等级应设置相同的薪酬等级标准。职员等级是职员工资、福利的基础，其中，领导职务管理人员的薪酬标准应高于同级别的非领导职务管理人员和专业技术人员。薪酬标准的差异性，主要通过岗位津贴和绩效工资来体现。例如职员等级相同的筛鋈耍一个担任领导职务，一个不担任领导职务，那他们的岗位工资和薪级工资应该是完全一样的，差别主要是在岗位津贴（领导职务岗位津贴应大于非领导职务岗位津贴）及绩效工资上。
（2）领导职位管理岗位职业发展路径。领导职务管理岗位设置为一至十级，实行“职务层次纵向发展”。在当前事业单位暂未取消行政级别的状态下，领导职务层次依然要与行政级别有对应关系，一至十级由高到低对应的行政级别依次为：部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职。职务等次与职员级别相互交叉，每一职务对应3个级别，具体为：部级正职对应一至三级，部级副职对应二至四级，厅级正职对应三至五级，厅级副职对应四至六级，处级正职对应五至七级，处级副职对应六至八级，科级正职对应七至九级，科级副职对应八至十级。每一职务的领导岗位对应多个职级的好处是，能够更好地发现和提拔优秀的管理人员。例如，在现有条件下，本科毕业需满七年才能担任科级正职领导职务，但在新的岗位设置路径下，优秀的本科毕业生可以在工作未满七年之时，即可担任科级正职领导职务，只不过其职级不与七级对应，而是与八级或者九级对应。比如，工作五年的本科毕业生，可以担任职级为八级的科级正职领导职务。当工作年限满七年后，可以转为七级的科级正职领导职务。这样更有利于优秀管理人才的脱颖而出。
（3）非领导职位管理岗位职业发展路径。非领导职务管理岗位设置为五至十三级，实行“职员等级深度发展”，相当于领导职务中厅级正职以下的职务层次。设置非领导职务管理岗位，主要是为担负管理任务的基层工作人员提供职业发展阶梯，吸引和稳定事业单位不可缺少的综合管理人才，激励他们立足本职岗位，成为本职工作的专家。职员职务等级序列的设置，参照专业技术职务等级序列进行，总体分为高级职员、中级职员、初级职员三个级别段，每个级别段内再分别设置三个等级，高级职员一至三级分别对应五至七级职员，中级职员一至三级分别对应八至十级职员，初级职员一至三级分别对应十一至十三级职员。
（4）双重职业发展路径的关系。根据上述方案，事业单位的每一位管理人员都有一个职员身份，不管是领导职务管理人员还是非领导职务管理人员。这个职员身份是事业单位每位管理人员最基本的身份，并且是伴随其一生的身份（只要是事业单位的管理人员就有这样的职员身份）。而领导职务则不是一个固定的身份，这个身份可以不断改变。原来在领导职务上的管理人员，可以在任期结束后不再担任领导职务。而原来不在领导职务上的人员，也可以通过竞聘等方式担任领导职务。因此，在这样一个制度下，每个管理人员都是职员身份，而领导职务则是临时性的。这种情况下的领导职务就类似于一个班级每天安排一位同学值日一样，值日生就相当于领导职务，是经常变换的，而其不变的是作为班级基本组成人员的身份。这种制度安排，就是将所有领导职务都还原为普通的职员。对于管理人员而言，职员是固定的属性，是比领导职务更根本的属性。
2、横向职业发展路径设计
由于职员等级与事业单位内部的专业技术人员等级通用十三个等级，具有横向对应关系，所以在管理人员双重职业发展路径的基础上，只需要在制定岗位聘任条件时具体规定横向转换条件，便可打通事业单位内部岗位间的横向职业转换路径，延展出事业单位内部的多重职业发展路径。
（1）建立职员资格制度。为合理评定职员等级，国家应建立职员资格制度，实行管理人员持证上岗。职员资格可以通过参加专门的考试获得，国家有关部门可以参照目前的会计、统计等专业技术资格考试制度，建立职员资格考试制度，并设计合理的职员资格试题，主要考察应试者的管理知识和管理能力。初级职员资格的取得不需参加考试，根据个人学历、岗位情况由聘任单位认定。拟任中级职员的非领导职务管理人员和拟任科级副职、科级正职、处级副职的领导职务管理人员，须考试取得中级职员资格；拟任高级职员的非领导职务管理人员和拟任处级正职、厅级副职、厅级正职的领导职务管理人员，须取得高级职员资格。
（2）打通多重职业发展路径。在领导职务管理岗位或专业技术岗位出现空缺时，对竞聘人员不要求有下一层级领导职务或专业技术职务的任职经历，只要达到相应职级的非领导职务管理人员和专业技术人员，均可报名参加竞聘。例如，非领导职务管理人员A在中级职员二级岗位上和专业技术人员B在中级专业技术二级岗位上任职一定年限后，均有资格参加科级副职或科级正职领导职务岗位的竞聘。假设A通过竞聘上岗，担任了科级正职领导职务，则其可按领导职务序列晋升规则，继续晋升其职员等级。当A从科级正职领导职务下来后，可担任中级职员二级的非领导职务岗位，并且可以继续实现职员等级的晋升，升到中级一级、高级职员三级等。达到高级三级后，A又可以竞聘相当于处级正职的领导职务，而这不受A未担任处级副职领导职务的限制。
（3）横向转换程序和条件。事业单位工作人员进行横向职业发展路径转换时，必须符合相应职务的任职条件，并由个人提出申请，人力资源部门负责综合评估，按照岗位竞聘的相关程序执行。管理岗位与专业技术岗位进行横向转换时，管理岗位需具备专业技术岗位的职称资格，专业技术岗位需具备相应的职员资格，才可以实现横向转换。
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关键词：职业发展；路径分析
高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源，他们受过相关的理论教育，在企业的发展中一直作为生力军培养，且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负。人力资源部门可以优先选择这类员工，进行职业生涯的设计规划工作，为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才。
一、职业生涯的发展方向分析
通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯。两者之间相互关联，内职业生涯，主要通过员工的自身素质及职业技能的提升，进而争取到更多的荣耀，是旁人无法窃取的无形财富。外职业生涯，主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和，外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加，属于企业给予或认可。
（一）分析提高内职业生涯方式
员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力，加强专业知识。一个工作出色的员工往往具备丰富的知识，对于专业技能的研究，具有足够的深度与宽度，对于较为复杂的专业问题，能够进行妥善的处理，一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解。不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同。企业应积极为员工提供相关的学习的机会，可设置一些专业的岗位进行培训，在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设，采取老员工带领新员工作业的形式等。进而在实践中，提高培养新员工的速度。
（二）如何发展外职业生涯
发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变，提高薪资。对员工采取业绩考核的动态薪资管理，保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展。在同一层次的职务间，采取等级制度，通过员工的技能或职务层次的考核，上升明显的且符合相邻的高级资格，可结合相关规定，进入高层次竞聘，由专业人员进行评定，在获得认可后，将职务层次或技能等级晋升到高级级别。职务层级或技能等级的晋升，企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整，是指在同一层次的职务保持不变，而在不同的工作部门进行调整，结合工作需要以及员工个人兴趣，在其他部门存在空缺时，根据员工转岗的规定进行岗位的调整，薪资待遇也根据岗位的调整而变动。
二、员工发展方向规划
（一）制定职业发展方式
企业根据内部的需要以及员工的发展请求，应积极鼓励员工朝专精的职务发展，并提供一定的学习培训课程，在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会，为员工的职业发展提供良好的空间与帮助。结合不同的岗位需求以及工作性质，对于员工的职业发展方式，分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等，这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展，使在不同的岗位中的员工，能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展。管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛，在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工，或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工。应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质，可在各种的发展方向上设置晋升岗位，并严格保证公平公开。因此，企业在进行人才聘用时，可优先选取符合相关职业发展方向的员工，在提拔人才时，优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工。
（二）发展路径间的相互转化与晋升
为了培养更多的复合型人才，鼓励员工深化个人爱好及特长，企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化。只要员工的相应专业能力满足岗位的要求，且综合素质及能力较强，也符合其他路径的岗位层次的基本要求，那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例，举行竞选考核，合格之后方可进行岗位的转化，最终实现了职业发展路径相互转化。若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时，可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化。在岗位转化后，员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定。
三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析
（一）职业发展设立目标的原则
通常设立职业发展的目标应遵循“SMART”原则。每个字母表示一项原则，具体内容如下：一是，Specific（明确具体的），是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标，并能起到行为导向的作用。不仅需要对个人的行为进行要求，也应要求有具体的关联计划。之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指设立目标尽量将其指标量化。通过定量性质设立的目标应产生明确的对比，并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补。若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距，那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是，Attainable（可到达的），是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度。设立远大的目标能给人长期的鼓励，但短期内难以实现目标，因此设立目标不宜好高骛远，否则将使行动计划难以顺利进行，目标成为空谈；四是，Relevant（关联的），是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连，而不是空想主义。员工在企业中已经有了具体的职务，并设立了明确的职业发展路径。因此设立目标时，不宜与现行职务相脱离；五是，Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限。若目标没有截止期限，那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力，使目标变得遥不可及，目标最终失败。当然在设置截止期限时，也应保留一定的机动时间，防止出现其他因素干扰目标计划，导致目标难以坚持。
（二）正确设立职业发展目标
员工的职业发展能否圆满成功，主要取决于设立的目标是否恰当。根据时间长短的差异，目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等。确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价。主要是对个人作出一个全面的分析，内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素。在设立长期或短期目标时，应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径。根据自身岗位及技能选择合适的发展路径，在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标。是指不可好高骛远，应结合由近致远的方法，逐步设立目标；五是接受公司建议，虽然设立的目标是个人的发展，但也应服从企业的发展方向，尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标。目标设立之后并非必须保持不变，可结合完成情况与社会因素，进行科学的调整。
通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划。比如，在三年之内，掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度，积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标。结合企业原有的人才培养计划，制定出适合自身的中期发展计划。比如，在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度，达到某种专业职称，获取某种等级等；最后制定长期目标。长期目标也可理解为自身的发展方向，因此只需进行初略的规划，随着时间的推移进行适当的改变。如，在社会上取得一定的成就与地位，薪资方面达到一定的高度等。
四、结语
综上所述，为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进，只有使员工得到卓越的发展。因此企业应制定科学的员工职业发展路径，并鼓励员工自行探索。结合上文所述，分析职业发展的方向，提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划，鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标，严格根据“SMART”原则，设立适合员工发展的近中远目标。最终使员工与企业得到共同的发展，使企业的力量进一步壮大。
参考文献
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1 职业能力分析的目的和意义
职业能力分析是构建职业教育专业标准、课程体系、课程标准的基础。为进一步明确现代学徒制市场营销专业岗位的主要工作项目，每一工作项目所包含的工作任务，以及相应的职业能力，探索现代学徒制市场营销专业职业能力的标准体系，以便为课程体系的构建及核心课程的开发提供合理依据。通过对深度合作企业，尤其是对正在开展现代学徒制联合培养企业以及部分高职院校师生的广泛调研、座谈、工作现场观察与访谈、工作体验、企业专家交流、职业能力分析会等多种途径，总结提炼出现代学徒制市场营销专业应具备的职业能力，形成了岗位职业能力分析表，进而形成现代学徒制市场营销专业职业岗位群及职业能力分布汇总表，明确每一岗位所要完成的岗位任务和职业能力。以此为基础，确定相应职业岗位所需要的知识、能力和素养，为构建市场营销专业课程体系提供依据，为科学编制现代学徒制市场营销专业教学标准和课程标准奠定基础。
2 职业能力分析的组织与实施
2.1 职业能力分析的基本方法
①文献分析法。在职业能力分析会召开之前通过查阅、分析100多篇论文、10多部著作，收集整理国内外相关专业、相关岗位的职业能力要求，相关岗位职业资格标准要求（如英国零售学徒职业资格标准、营销师国家职业资格等）等诸多资料，整理出市场营销专业职业能力的基本框架，后期在专家座谈交流、企业调研、问卷调查等环节的基础上，又进一步通过文献研究，丰富和完善现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
②实地调研法。先后通过企业调研、兄弟院校调研、学生实践岗位调研等环节进行实地调研，共调研深度合作企业12家，兄弟院校13所，走访50多位正在企业岗位培养的学生。
深度合作企业现场调研。与企业管理人员座谈的形式开展调研，调研的内容围绕市场营销专业学生就业岗位的工作任务、工作内容展开，调研的对象包括企业的运营部经理、人力资源部经理、门店店长、片区经理、运营督导等。调研的结果经过汇总梳理作为岗位职业能力的重要组成部分。
兄弟院校调研。着重了解其深度校企合作形式、合作内容、人才培养定位、培养模式、现代学徒制具体实施、职业技能及其培养模式等各个方面，先后调研的兄弟院校有杭州职业技术学院、浙江商业职业技术学院、深圳职业技术学院等10多所院校。
③问卷调查法。主要是针对历届毕业生、历届订单班学生、部分校友、部分企业管理人员等设计不同类型的调查问卷展开调研，着重了解从事营销岗位工作所需具备的相应专业技能和职业素养、职业发展通道等方面。调研所得内容经过整理作为职业能力分析的基础资料。
④工作体验法。每学期至少派出一名教师到深度合作企业进行为期半年以上的专职企业实践，至今已有7名专任教师先后在企业实践。专任教师通过具体的岗位工作体验和实践，能真实地、具体地掌握营销职业岗位所需具备的各项能力要求，并且在岗位工作实践过程中通过观察不同岗位的工作人员是如何工作的，也能收集到大量的一线岗位工作内容、工作流程的信息。这些是职业能力分析最重要的、最真实的信息来源。
⑤座谈法。1）专业指导委员会指导。市场营销专业每年组织专业教学委员会的专家进行座谈，围绕就业岗位、岗位能力需求、人才培养等展开研讨，形成了本专业职业能力分析的重要材料。2）订单班及现代学徒制学生座谈。每学年组织一次企业订单班座谈会，每3个月举行一次现代学徒制市场营销专业学生座谈会，邀请校内指导老师、企业指导老师、企业人力资源部经理、运营部经理、门店店长、全体学生就订单班、学徒制运作情况、人才培养情况、岗位能力培养情况等展开研讨，这个活动为市场营销专业的职业能力分析积累了丰富的原始材料。3）专业建设及人才培养研讨会。每年在制定人才培养方案时，在专业调研的基础上，邀请企业专家、校内外专家就人才培养方案中所涉及到的人才培养定位、就业岗位分析、岗位职业能力分析、课程体系、课程标准、人才培养实施等方面展开论证和研讨。4）百果园职业教育联盟研讨会。2015年底，广州番禺职业技术学院与百果园公司发起，联合境内外15家院校和行业协会，联合成立了百果园职业教育联盟，搭建了一个行校企协同育人的平台。每年至少要召开两次会议，专门就职业店长的职业能力培养、校企合作等进行研讨，这些研讨的内容也为现代学徒制市场营销专业职业能力分析提供了大量的基础资料。
⑥案例研究法。市场营销专业与百果园公司及其他企业已开展多年的深度合作，有一大批优秀的毕业生在合作企业就业，通过对部分毕业生职业成长路径的研究，梳理出职业岗位应具备的职业能力和职业素养。百果园公司要求市场营销专业下企业实践锻炼的专任教师至少跟踪研究5个优秀的店长、5个表现一般的店长、5个表现稍差的店长，通过对其每个月的工作报告、职业发展情况、公司及员工评价，并通过对其进行个体访谈了解职业店长的科学成长路径。截止目前已跟踪研究个案80多例。
⑦头脑风暴法。举行现代学徒制市场营销专业职业能力分析行业专家研讨会，通过头脑风暴法，行业专家对工作任务和职业能力畅所欲言，围绕现代学徒制市场营销专业主要业务岗位及职业发展路径自由发表个人见解，会后项目组工作人员进行汇总、梳理。
2.2 职业能力分析会的组织
①确定分析岗位。通过前期的调研、座谈和文献研究，分析得到了市场营销专业高职毕业生的就业岗位、岗位能力要求、职业发展路径等，确立了本专业学生主要就业岗位是市場调研、产品销售、客户服务、营销策划四大类别，主要集中在产品销售岗位，每一类别的岗位根据其工作内容及工作复杂程度可分为4～5个层级，根据行业企业的对岗位工作内容及工作人员能力的要求得出如表1所示的市场营销专业职业发展路径表。
表1是高职市场营销专业毕业生的职业发展路径，但是如果实施现代学徒制人才培养模式的话，会出现两种情形：一是由于是和特定的行业或企业开展合作，在进行联合培养之前已定向了学生的学徒岗位、培养目标等，所以现代学徒制市场营销专业的岗位类别就比较具体，而不会呈现如表1中所列举的那么发散；二是由于现代学徒制学生实施在岗培养、在岗学习，学生边学边做，工作即学习，学习的内容非常具有指向性，所以其职业发展年限就大大地缩减和提前。
在前期的调研中，针对国内10多所兄弟院校市场营销毕业生的调研，我们得出，本专业毕业生就业的岗位主要集中在销售类，为此，针对现代学徒制人才培养模式的特点，结合表1中市场营销专业职业发展路径，制定出现代学徒制市场营销专业职业发展路径，如表2所示。
②邀请行业专家。根据分析的岗位，按照以下标准来选择职业能力分析会的行业专家：1）有营销一线工作经历，目前从事营销管理、人力资源管理、企业管理与培训等岗位工作。2）熟悉和了解营销岗位工作内容、工作流程及职业发展路径。3）具有营销、管理职业素养，工作严谨。4）能用语言精炼地表述营销岗位任务需求或所需具备技能。5）能很好地与人协作。6）工作期间能全身心投入。
根据现代学徒制市场营销专业的就业岗位特点，筛选出18位有代表性的企业专家，并发出邀请，提前告知职业能力分析会的目的、内容和要求等，并将相关资料如职业能力分析表格、行业专家职责、工作流程、职业能力分析表述用语等，提前发给行业专家，以做好充分的准备。
③召开职业能力分析会。邀请职业能力分析专家、企业高级管理人员等召开职业能力分析会。第一场职业能力分析会着重分析市场营销专业就业岗位类别及不同学历层次职业发展路径，在不同发展阶段的具体工作内容及岗位技能要求。第二场职业能力分析会着重分析了现代学徒制市场营销专业就业岗位、任职资格要求、岗位工作内容及工作流程、职业发展路径等内容，形成了职业能力分析表。
④整理职业能力分析表。通过研讨，把市场营销通用能力与指向性非常强的现代学徒制模式下市场营销专业学生应具备的知识、技能、素养进行了整合，形成了现代学徒制市场营销专业的职业技能，如表3所示。
2.3 职业能力分析表的制定
借鉴德国的BAG职业能力分析法和北美的DACUM职业能力分析法，选用二维四步五解职业能力分析法，根据现代学徒制市场营销专业所面向的培养层次，适当调整了学习水平栏目，制定出现代学徒制市场营销专业职业能力分析表，该表由工作项目、工作任务、职业能力（包括知识、技能、态度、方法、工具等）三大部分构成，职业能力除了专业能力外，还包括了职业素养，并对每一职业能力也进行了程度标识。
现代学徒制市场营销专业职业能力分析表制定的过程如下：
第一，整理职业能力专家在两场职业能力分析会上的意见，使用规范的职业能力术语和表述进行修正，形成初步的现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
第二，结合本专业积累的已有相关基础资料，通过进一步梳理，结合营销师国家职业资格标准、英国零售业学徒标准、合作企业等公司营销岗位说明书及工作内容、工作流程等，进一步完善职业能力分析表。
第三，将整理出的职业能力分析表发给相关企业专家，再次征询意见，对相应任务和能力点进行再次确认，形成最终的职业能力分析表。
第四，为了使制作出来的职业能力分析表更加符合行业企业的现实情况，选择了商贸流通行业具有代表性的企业如百果园、名创优品、麦德龙、百安居等公司开展进一步的调研，并咨询了中国连锁经营协会、广东省连锁经营协会、深圳市连锁经营协会的相关人员，根据行业企业反馈的意见对职业能力分析表进一步修改和完善，在此基础上完成了职业能力分析报告。
第五，根据专家提供的建议和意见进一步修改完善，最终形成了完整的现代学徒制市场营销专业职业能力分析报告。如表4所示。
3 职业能力分析的结论与成效
3.1 现代学徒制市场营销专业职业能力分析表基本内容
通过制定职业能力分析表，得出现代学徒制市场营销专业的职业发展路径，并确定了在学徒培养期间4个职业岗位及毕业初始岗位共31个工作项目，118项工作任务共计519条职业能力。另外，通过分析还确定了各岗位所共同需要的13项60条关键能力（职业通用能力），分别为职业规划、沟通交流、数字应用、革新创新、自主学习、团队合作、解决问题、信息处理、责任（安全）意识、组织能力、其他等。职业能力共分为5个级别，具体详见现代学徒制市场营销专业职业能力分析表。
3.2 职业能力分析的效果
①提升了专任教师对行业企业的充分认知和了解。通过职业能力分析，大大提升了专任教师的行业企业一线工作实践经验，通过与企业各级管理人员的交流、沟通，进一步了解到目前商贸企业对于市场营销专业人才应具备的各项能力需求。
②明确了现代学徒制市场营销专业学徒期及期满后的职业发展路径。在前期的调研中，通过对市场营销专业毕业生的跟踪调研和企业的反馈，项目组得知营销专业毕业生的就业岗位群为产品销售类、营销策划类、客户服务类、市场调研类，并找出了各类别岗位群的职业发展路径。而基于校企深度合作联合培养的现代学徒制模式下的市场营销专业的职业发展路径稍有不同，主要原因是学徒是通过在岗培养的，所以针对其面向的商贸流通行业企业，其职业发展路径相较于非现代学徒制模式培养下的学生要有所不同，主要體现在两个方面：一是联合培养企业会专门针对学徒设计一个岗位（比如储备干部）；二是其晋升速度会较快，学徒期满后80%的都可以走上营销管理的工作岗位。这就决定了其整个职业发展的路径是不同的，为此，需要在培养期间根据岗位工作的需求，有针对性地进行能力训练和培养。
关键词：油气田企业；专业技术人才；职业发展；双轨制
作者简介：钟琳，女，1982年生，经济师，中国石油西南油气田分公司天然气经济研究所办公室主管，主要从事人事管理工作
随着天然气工业快速发展，油气田企业对专业技术人才尤其是领军顶尖人才的需求倍增，通过研究专业技术人才培养发展方式，畅通人才发展路径，鼓励人才走技术专家发展道路，从根本上解决企业发展中的人才需求矛盾，已成为企业人力资源管理亟待解决的重要难题。
1专业技术人才定义及特点
专业技术人才是知识型员工的一种，主要指掌握具体知识，利用知识创造出高价值的产品和成果，为组织和企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。结合油气田企业实际，本文将专业技术人才的定义归纳为：专业技术人才是指系统地接受过一定层次的专业教育或培训，拥有一定的专业技术知识，取得专业技术职务资格并担任专业技术职务的各类人员。专业技术人才特点包括：
1.1独立自主性强
专业技术人才工作不同于简单、重复的体力劳动，劳动过程往往是无形的，工作没有确定的流程和步骤，更强调独立工作中的自我管理，对工作场所、时间、方法、进度等方面的灵活性以及宽松的组织气氛要求较高。
1.2注重工作价值
专业技术人才工作具有创造性、协作性和复杂性等特点，更倾向于持续学习，更多利用自己的知识与技能，探索创新，协同合作，创造出高价值的产品和成果。同时通过解决新问题、理解新事情等方式，不断促进自身知识和技能的更新与提高。
1.3成就动机强烈
专业技术人才渴望工作的挑战性，除工资报酬外，工作的目的还在于自身能力的不断提升、自我价值的实现，获得自我发展的成就感，得到认可与尊重。
2专业技术人才培养措施
2.1岗位培训
一是岗前培训。新参加工作大学生到基层锻炼实习，撰写实习报告。二是岗位技能提高培训。参加油气田企业内部的年度培训项目，同时有针对性的系统外培训和自主培训。三是持证上岗培训。鼓励个人获取与所从事工作相关的社会资格证书和资质等。
2.2学历培训
鼓励员工利用业余时间进行学历深造，或进行英语、计算机、写作、财务知识等单科知识的学习充电。
2.3“师带徒”培养
针对新入职的大专院校本科及以上毕业生、新调入人员等，以导师、徒弟双向选择，规范培养周期、细化各阶段培养内容、强化考核方式、落实指导教师与培养对象奖惩制度，结业成绩与业绩考核直接挂钩，使员工的培养更加规范和有序，促进青年人才尽快成才。
2.4“科研项目经理”管理制度
通过推进科研项目制管理，挖掘专家型技术人才，在项目运作中锻炼经营管理人才，培养“懂科研、会管理”复合型人才队伍。
3专业技术人才发展路径
企业专业技术人才职业发展路径主要以职称、职位晋升为主。
3.1职称晋升
按照企业相关管理制度，主要通过承担各级科研项目，展现自身专业特长，撰写出高质量的著作论文，获得各级科技成果奖励和发明专利等，晋升专业技术职务。
3.2职位晋升
根据业务需求及岗位配置，对有管理才能的优秀专业技术人才，竞聘上岗，择优录取。
4专业技术人才培养发展中的不足
4.1缺乏系统的员工职业发展规划和管理体系
首先，管理层及员工个人对职业发展规划和管理的认识不足。在进行具体人员管理时，管理层普遍认为提高薪酬待遇及福利水平是留住现有人才、引进外部人才的有效激励措施，对员工多实行物质激励，反而忽略员工对自我实现的更高追求。此外，员工职业发展规划缺乏相应的制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等也没有形成系统性的管理体系运作。
4.2双轨制通道缺乏转换，发展路径“窄、短、堵”受传统管理
体制和用人机制影响，企业虽建立了管理类、专业类双路径职业发展通道，但二者间不能互通，专业技术人才顶多评为高级技术职称，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相应级别。同时，专业技术人才转入管理发展通道，自身也无法专注于工作创新，一定程度上也挤压了管理人才发展通道，使专业技术人才队伍发展不协调。
4.3薪酬正常增长机制缺乏，激励作用不明显
从具体执行层面，薪酬政策的激励功能不足，没有突出知识、技能在薪酬分配中的价值，尤其高层次技术人才和拔尖人才的薪酬待遇无法很好体现其价值和贡献，同时配套制度也不完善。各单位薪酬结构、津补贴项目、管理办法差异较大，加大了单位之间、不同类别人员之间的不平衡，不利于发挥薪酬制度的积极作用。
5结论与建议
5.1构建专业技术人才职业发展规划管理体系
专业技术人才职业发展规划包括自我规划和企业协助两部分，依靠企业提供的教育、培训、轮岗等发展机会促进个人发展目标的实现。职业发展规划和管理是一个长期过程，效果无法立刻显现。在具体实施过程中，员工依赖组织的支持实现自身发展，企业必须转变传统观念、提供必要制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等形成系统性的管理运作体系。
5.2畅通专业技术人才职业发展通道
[关键词]职业；职业生涯；职业生涯高原
[中图分类号]C93[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0030-02
1职业生涯高原的概念
西方研究者主要从晋升（promotion）、流动（mobility）以及责任（responsibility）三个角度对职业生涯高原进行概念解释。美国职业心理学家Ference（1977）最早从晋升的角度提出“career plateau”概念，译为职业生涯高原或职业高原。他认为，“职业生涯高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小”。同时他根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将职业高原分为结构高原与个人高原。结构高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个体职业发展的需要，而使员工达到职业高原；个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业高原。Veiga（1981）将职业生涯高原的含义进行了扩充，他将职业高原定义成“由于长期处于某一职位，从而使得个体未来的职业流动包括垂直流动和水平流动，变得不太可能”。1988年，Feldman和Weitz对职业高原的概念又提出了新的见解。他们认为现实中组织存在“明升暗降”（being kicked upstairs）的现象，从晋升和流动两个角度定义职业高原不能解释这种现象。因此，他们认为职业生涯高原是指“个体工作上接受进一步增加责任与挑战的可能性很小”。
2职业生涯高原的成因分析
2.1个人因素
个人因素包括员工的年龄、能力、人格特点等。①年龄。一般来说，中年员工遇到职业高原的情况比较普遍。20～40岁的阶段，是人的奋斗期，而40岁后，除了少数人获得进入高阶层的机会，其余的人则很难得到晋升，因此可能产生职业高原现象。另外，由于中年员工对新事物接收能力和创新、应变能力较差，因此更愿意任用年轻的有创造力的员工，这必然导致许多中年员工失去晋升机会。②能力。职业高原一般发生在职业生涯的维持期，此时员工已熟练地掌握了与工作相关的大部分的技能和信息，一旦缺乏进一步获取知识与提升技能的挑战，也可能会出现职业高原现象。③人格特点。人格特点与职业高原也有一定关系。例如，个性激进急躁的人，晋升的愿望可能较个性温和的人要急切，产生职业高原的可能性较大；另外，有研究表明，外控型的员工较内控型员工而言，对工作更不满意，对工作的投入程度更低，因此发生职业高原的比例相对较大。
2.2家庭因素
家庭因素主要是指家庭满意度、家庭生命周期等。①家庭满意度。家庭满意度高的员工，由于生活得更幸福，且家庭事务牵扯的精力也相对较小，因此对工作会更有兴趣、热情和精力，发生职业高原的可能性要比家庭满意度低的员工要小。②家庭生命周期。家庭生命周期与个人的职业生涯有密切联系。家庭生命周期可以分为单身期、新婚期、满巢期、空巢期、鳏寡期。单身期和新婚期由于没有孩子的负担，工作中的动力较足。而满巢期是家庭生命周期中家庭关系最复杂的阶段。这时候员工在家庭中的责任重大：既要抚养、教育子女，还要赡养父母，同时还得顾及与配偶之间的关系。这些不仅要求个人对家庭在感情上有更多的投入，还需要有稳定、可观的收入，以承担家庭经济责任。因此在满巢期，员工家庭负担重，一方面可能会把对工作的投入控制在一定水平上，花更多的时间处理家庭关系；另一方面员工可能将注意力从工作本身转移到组织的福利奖酬上，较少关注工作创新及自身知识更新。这就导致了员工业绩水平停滞不前，最终引致“职业高原”的出现。
2.3组织因素
结构型职业高原现象的产生与组织方面的原因密切相关，主要包括组织结构和职业路径的影响：①组织结构的限制。由于职位晋升一直以来都是企业激励员工的一个重要手段，那些被提升的员工将比提升前负有更大的责任，拥有更大的权力，同时也往往得到更高的工资报酬，更好的福利以及其他特权。扁平化和网络化能提高组织的效益，是现代企业组织发展的必然趋势。而组织结构的这种发展趋势所产生的最直接的效果，就是管理层次的大大减少而导致中间管理岗位的大量消失，这无疑使组织中原本就十分激烈的职位竞争变得更为严峻，并客观上促使企业中的绝大部分员工在有限的晋升职位面前，不得不面临职业生涯高原时期的到来。②职业路径的影响。企业为员工提供的职业路径的长短与多寡对职业高原的产生有很重要的影响。一般来说，企业为员工提供的职业路径越长或者越多，员工遇到职业高原的可能性越少。在许多企业的职业路径设计中，员工的职业发展只能从一个特定的工作到下一个特定的工作的单阶梯途径上进行纵向发展。
3职业生涯高原的应对策略探讨
3.1个体应对
Rantze和Feller（1985）提出了四种个体解决职业生涯高原问题的策略：①精心法（placid approach）――接受这种状态，尽力克制自己的消极情绪；②跳房子法（hopscotch approach）――在原有职位不变的情况下，努力向其他方向发展，以求得在其他方面较好的发展；③跳槽法（change of uniform approach）――离开组织并在其他组织中找到相似的职位，希望通过环境的变化解决这一问题；④创业法（entrepreneurial approach）――通过尝试、创新等途径努力开发他们现有的工作，成功地与决策者进行互动，而不是被动地接受。Rantze和Feller认为这种方法是解决职业生涯高原最有效的方法。以上四种方法对员工个体应对职业生涯高原提出了有益的参考：①首先要正确认识自我，分析自己面对职业高原的类型。如果是组织高原，则是不可避免的，应当积极调适自我，接受现实；如果感到工作内容缺乏挑战，则是内容高原，应当通过自己的努力克服。②提高个人能力，挖掘自我潜能。在工作中，不断利用各种机会去提高自身的技术水平，不断进行职业培训去提升自我的职业素养，不断接受挑战性的任务去开发自我的潜能；在工作之余，努力学习新知识和新技术，不断进行充电，为以后的职业发展争取更多的主动性，获得更多的发展机遇。③寻求上级反馈，认识工作缺陷。通过寻求上级的真实反馈，员工可以树立正确的自我观念，在认识到自我优势的同时也能认识到自身的劣势，从而为全面提升自我谋求后续发展预先做好准备。
