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当前，我国公务员绩效考核还处于转型过渡时期，考核理论还不够丰富，制度还不够完善，考核措施和方法还不够有效。建立以服务质量和公众满意度为导向的绩效考核体系，激发公务员工作的积极性，是现阶段我国急需解决的问题。本文以G县为例，研究分析当前公务员绩效考核中存在的主要问题，并在此基础上试图提出有针对性的、合理可行的优化对策，确保公务员绩效考核高效、民主、公开、公平、公正的实施。
通过对G县公务员绩效考核情况的调查研究，发现公务员绩效考核中存在以下问题：一是考核的宣传工作不到位，很多公务员对考核的法律法规及相关的考核制度不了解，对考核的目的和作用不清楚；二是考核小组成员没有经过系统的专门培训，没有熟练掌握考核工作的技能技巧；三是考核指标体系设置不合理，不能很好地将组织与员工目标联系在一起；四是考核的方法与程序需要进一步优化与改进；五是考核结果没有得到合理利用；等等。优化公务员的绩效考核，需要在把握正确方向的基础上，大胆借鉴与引用国内外成功的考核经验与方法，针对具体问题逐一研究，找出切实可行的对策。
一、做好宣传动员工作，营造良好的绩效考核环境。经济全球化的今天，社会各领域都带有市场经济的烙印，好的产品需要宣传、推广、营销，好的政策同样也需要宣传，那种“酒香不怕巷子深”好东西不需要推销的思路应当摈弃。近年来，党和国家对公务员的绩效考核工作高度重视，相继出台了一系列相关的法律法规制度。但从G县的调查结果来看，对于法律法规的宣传还很不到位。公务员对绩效考核的理念、目的、作用都不是很清楚，认识上存在不少误区。为此，考核主体应加大宣传力度，利用各种途径加大宣传。宣传的方式可以灵活多变，但一定要保证宣传的效果，不能搞形式走过场，事后可以通过问卷或测验的方式检验宣传的效果，确保绝大部分公务员清楚考核的理念、目的及考核的相关制度。要通过宣传营造良好的考核环境，让公务员清楚，只有努力工作才是考核取得好成绩的唯一途径。
二、加强培训，提高考核者素质。考核人员作为考核工作的执行者，他们的素质高低直接影响考核的有效性。加强对考核小组人员的培训，使其全面掌握考核的技能技巧十分重要。培训应该从考核的全局出发，结合考核者自身的素质条件，对培训内容、时间以及培训后应该达到的效果做出明确的规定，从根本上保证考核工作的顺利进行。培训的形式可以灵活多样，培训教师的选择既可以是外部聘请也可内部开发。培训应达到转变观念、补充和更新知识、掌握与开发技能、强化考核责任意识等目的。要改变过去的考核观念，使考核主体认识到绩效考核在提高个人和组织绩效中的重要作用。通过培训帮助考核者理解与掌握绩效考核指标、考核标准；通过培训使考核者掌握考核的方法、熟悉考核表格的填写、清楚考核程序。保证考核方法科学合理，考核程序更加公平、公正，考核结果更加实际有效，考核误差更加缩小。
三、优化考核指标体系。G县的调查显示，当前绩效考核指标体系的设置还不是很合理，需要进一步优化，要引用KPI、AHP等方法，优化设置。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，应具体结合G县的实际情况，在一致性、少而精、结果导向、可衡量性和可控性的原则下，制定好考核指标。之后，还应对其进行检验，并对不符合KPI原则的指标重新进行修正，反复修改、完善。同时，科学合理的设置各考核指标的权重也是整个考核过程中的重要环节。目前用得最多的，公认比较有效的方法是AHP层次分析法。
四、强化考核的沟通与反馈。考核者与被考核者需要双向互动的沟通过程；这不仅有利于考核成绩的核对与确定，同时也给了被考核者申诉和补充的机会。良好的沟通和反馈能够及时改进工作中的不足，最大限度的提高绩效考核的效果，提高公务员工作积极性。通过沟通与反馈，让公务员了解自己的长处与不足，提高公务员自信心，激励其奋发上进。绩效反馈分为两种形式：一是考核结果认定，二是反馈面谈。考核意见认可是指考核者将考核的结果以书面的形式反馈给被考核者，由被考核者认定，同意签名或盖章，不同意可以提出申诉，并要求上级主管予以裁定。反馈面谈是指考核双方以面谈的方式就考核的情况进行交流与沟通。考核者应按照坦诚、信任的原则与被考核者对工作中存在的问题进行开诚布公的交流；肯定优点与成绩，同时也指出缺点与不足。帮助他们总结经验教训，找出问题的根源，并提出改进的方法。实践中，受时间、人力、物力的限制可以有选择性的选取面谈的对象，对特别优秀或存在问题比较大的同志应优先列为面谈对象，最大限度的发挥出面谈的效果。
五、科学合理的利用考核结果，注重激励的针对性、时效性。考核的主要目的就是促进公务员自身发展，提高工作积极性，从而提高政府的绩效。考核结果的科学合理利用将有助于提高考核的激励水平。由于公务员群体之间存在个体差异，应该对不同性别、学历、工作年限和职务的公务员群体进行差异化激励。相关部门必须了解不同公务员群体的需求特征，并实施有针对性的激励措施，在同等条件下最大限度地调动公务员工作的积极性和创造性，从而提高政府部门的工作绩效。同时，必须重视激励的时效性。“赏务速而后劝，罚务速而后惩”，是指赏赐及时才能起到激励的作用，惩罚及时才能起到警戒的作用。心理学研究表明，及时激励有效率为80%，滞后激励有效率仅为7%，因此各部门绩效考核后应当及时给予优秀等次的公务员合适的正激励，对基本称职和不称职的公务员恰当的负激励。
参考文献
[1] 孙柏英，祁光华.公共部门人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，1998．
[2] 萧鸣政.现代人事考评技术及其应用[M].北京:中国人民大学出版社，1997 P188.
【关键词】绩效考核；公平性；优化分配
2005年，我国卫生部首次将绩效管理作为考核和评价各级医院的重要指标，绩效管理和绩效考核的引进促使医院加强内部建设，优化医院内部管理和医疗服务，不断提高医院管理效能和医疗服务水平，推动医院快速、持续发展。但是，当前医院绩效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和竞争性，分配制度只有单一的财务方式，造成医院的经营和发展严重不协调。如何优化分配制度，提高医院职工的工作积极性，是每个医院都必须面对和解决的问题。
一、优化分配制度的原则
1.提高分配制度的公平性
公平性是分配制度最重要的特征，也是必须具备的特征，不具备公平性的分配制度将失去分配制度应有的价值和作用。随着人们追求实现自身价值需求和愿望越来越强烈，提高分配制度的公平性可以平衡医院职工的心态，提升职工工作的特请。因此，优化医院分配制度必须提供分配制度的公平性。从当前来看，公平性也是医院分配制度主要问题之一，医院职工的薪酬制度没有形成有增有减的局面，而是只增不减。虽然部分医院对等级制度进行一些改革，并通过设置奖金分配项目的方式改善分配制度不公平情况，但是医院至改革等级制度，并没有对绩效考核制度进行改革，绩效考核问题重重，造成医院分配制度的不公平情况依旧严重，严重影响了许多职工工作的情绪和态度。
2.双赢原则
优化分配制度要实现医院和医院职工的双赢，众多的历史经验证明，由领导阶层单独领导的改革往往难以取得成功，因为在改革前没有加强和基层员工的沟通和要求，领导阶层不了解基层员工的实际需求，改革后的制度也难以满足基层员工的需求，改革也难以实现其目的和发挥应有的作用。因此，改革和优化分配制度时以双赢原则为指导，积极听取医院基层职工的意见和看法，从实现医院可持续发展和满足医院职工实际需求为出发点，做好分配制度的改革和优化。
二、优化分配制度的对策
1.完善分配模式
传统分配模式已创造的经济效益为标准，这是一种片面的分配方式。分配模式不仅要反映出经济效益，还要反映出以医疗和工作的质量、业绩、患者满意度等指标。形成一种以综合评价体系为主、经济效益指标为辅的分配模式和制度。既绩效评价考核体系的内部分配制度要建立在成本核算的基础上，并中综合考察职工的工作数量和质量。虽然这种绩效体系将成本核算纳入考核范围，但是这种绩效考核体系下的奖金分配模式并不以经济收入为主，而是以绩效考核为主。医院可设置专门的奖金分配管理小组或办公室，有小组或办公室统一负责核算职工的奖金，再根据核算的结果发放奖金。
2.科院两级核算
首先由医院对每个科室进行首次核算，医院核算结束后，科室内部在进行第二次分配，医院在科室内部二次分配时要给出指导性建议，方便统一管理每个科室的分配情况。第一次核算由医院进行，医院的经管办在分值制原则下，综合考虑成本核算结果和其它考核指标核算出每个科室的奖金总额。每个科室在效率有效的情况下，对医院分配的奖金进行第二次分配。效率优先原则的依据为职工的工作量和业绩，同时还要兼顾职工的知识、管理、劳务、医德医风、医疗质量等一系列要素来分配。分配的原则可由每个科室的关系小组成员集体决定，但是要在医院的监督下进行。第二次分配是各个科室的管理人员根据职工的个人表现、工作任务以及其他情况来奖励职工的一种方式，这种方式有利于促进科室内部竞争，形成争先创优的局面。但是，这种方式也容易走向极端，在科室内产生不良的恶性竞争环境，影响科室员工的团结。因此，二次分配的还需要考虑到维护科室职工的关系，为科室营造一种良好的氛围。科室管理人员要综合考虑各种因素，在既不影响科室成员关系和照顾职工个人贡献的基础上做好二次分配。
三、分配过程中应注意的问题
医院在分配时不能直接将员工和科室为医院创造的经济效益作为标准，即医院的分配制度不能简单地以成本核算为标准。还需要考虑到职工和科室创造的社会效益。例如儿科和康复科等门诊科室，这些科室的经济效益不高，但是创造的社会效益却非常大，如果仅仅采用成本核算的方式来考核这些科室的绩效显然不公平。如果这些科室的职工付出得不到回报，职工工作中的积极性会受到严重地打击。如儿科，儿科的收费低于其它科室的价格，但儿科的职工工作量却很大，但是造成儿科收费低的主要原因不是医院，而是社会。因此对这些科室不能以经济效益作为绩效考核的标准，而是要设置专门的绩效评价标准来考核职工的工作，才能做到公平公正。
四、结语
优化分配制度离不开医院完善的绩效考核制度，医院要根据医院的特点来建立完善的绩效考核制度，优化分配制度，激发医院职工工作的积极性和热情，形成争先创优的局面，提升医院的管理水平和医疗质量，为医院发展增添更多的活力，实现医院的可持续发展。
参考文献：
绩效考核是企业人力资源管理工作的重要内容之一。它是企业人员明确岗位责任的前提，是企业确定岗位调配的基础，是企业进行人员培训和确定劳动报酬的依据，更是企业激励员工改善绩效，促进员工与企业共同成长与发展的工具，以努力实现公司整体战略目标的有效手段。良好的适合一个企业的绩效考核体系，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务综合素质，更能推动企业的可持续性发展。
当前对于自我管理团队的绩效考核还仅仅停留在传统团队考核的层面，甚至于并不包含团队的思想，而仍然沿用团队之前的考核方法，并且更多的侧重于对事件后果的事后考核，考核体系的监督和控制作用远远大于鞭策和激励作用。这样的绩效考核理念和实际做法，没有考虑到自我管理团队的工作特点，缺乏对团队成员的有效激励，限制了自我管理团队效果的发挥，亟待改进。
关键词：自我管理团队 绩效考核指标 成员绩效 企业绩效 优化绩效
中图分类号： C29 文献标识码： A
绩效考核，是企业了解人力资源管理和理化和有效性的重要方法，它通过对员工的业绩贡献、能力发挥和自身成长的把握，来完成教育培训、职位升迁、奖金发放等方面的决策，其中最重要的目的就是促使员工积极工作，最终改善企业整体绩效。而自我管理团队作为一个特殊的群体存在，员工自我管理程度较高，任务清晰明确，且直接支持企业战略的实现。
一、企业绩效考核的意义
1、对企业的意义
团队任务的有效完成需要制度的约束，企业自我管理团队通过制定合理有效的绩效考核制度，来对团队和员工施加压力，从而创造效益。考核肯定会带来压力，这一点没有必要去美化和回避，这种压力的存在会使被考核者感觉不舒服，所以就会转换自己的某些能力以谋求新的舒适状态。这个转化的过程就表现出了绩效考核的监测和纠偏作用，在绩效考核体系的约束下，团队和个人都会朝着明确的团队目标、岗位职责以及责权利努力。一旦被考评者在工作过程中出现技术性或者方向性的错误，企业就可以通过绩效管理这个体系来帮助其进行纠正，从而使其达到原来既定的目标。
2、对团队的意义
绩效考评工作在团队内架起了沟通的桥梁，员工通过互相之间的测评和考察，借助于面谈和其他渠道多次对考核结果进行反馈、说明和申诉，促进了团队成员之间的沟通，改善了成员之间的关系，有助于建立相互信赖的环境。对团队整体的绩效考核，使得团队成员之间能更好的相互学习、互相促进，及时发现工作中的问题，并加以改进，最终获得团队整体效益的提高。
3、对个人的意义
对个人而言，绩效考核作为一种绩效控制的手段，通过考核评估员工对现任工作的胜任程度、对团队效益的贡献以及自身的发展潜力，以此来决定成员的褒奖和淘汰。其激励功能使员工体验到成就感和自豪感：从而能增强员工工作企业自我管理团队的绩效考核方法研究的满意感和归属感。同时，作为执行惩戒的依据之一，能够促使员工提高工作效率，改善绩效。
二、 企业绩效考核的设计思维
1、全面发挥绩效考核的作用
绩效考核并不是简单的任务考核，而是依据企业的战略目标，为了实现企业一系列中长期的企业目标而对员工的绩效进行考核。目前大部分的中小型民营企业都认为只要根据绩效考核的结果给予相应的奖励以激励员工就行了，在战略目的与开发目的的发挥上就不用太鼓励使用。这种思路是没有说服力的，经营者应规划企业长远的经营思路，确立科学的战略目标，明确企业现阶段的真正需求；同时也应重视企业员工的成长，有效提高员工的知识，技能和素质，促进员工个人的发展，实现绩效考核的开发与实施目的。
2、绩效考核与企业战略目标应一致
企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门应与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，应组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行时产生阻力。
3、建立适合企业的绩效考核评价标准
绩效考核体系的科学性，可以保证经营策略的连续一致性，可以体现绩效考
核的循环过程。而指系设定的科学，全面，有效，直接关系到绩效考核的客观性
和公正性。
4、建立灵活的考核体系
绩效考核的目的是为了激励员工，发现问题并解决问题。考核体系一经确立并不是一成不变的，当发现问题时必须要及时地对影响绩效的环节和绩效考核的指标进行改进。因此，要强调考核方法的改进，不拖怠和只对有问题的员工进行奖惩措施，应该及时和立竿见影。
三、企业绩效考核体系的优化措施
1、细分不同层次的KPI评估对象，确定考核周期
要达到考核的各项指标，这就需要企业与部门，部门与员工之间共同的联动，不断的商讨，不断的在优化过程中反馈，改进程序，改善操作规程，以适应企业的发展。通过细分评估对象来进行约束，员工要达到考核的既定指标，必须是大家在实施前已经达成共识的目标。在优化的过程中也不是将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，而是将考核相关的数据每个月统计一次，年度再进行汇总，这些数据可以直观的反映出部门，员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。一发现通过考核某些方面有所改善，就马上将其形成制度化的规定，每前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。
2、在员工分类的基础上，明确责任是绩效考核的核心
企业从高层到中层定期举办月度，季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素做分析汇报，从而使影响企业，部门业绩状况的隐形信息能够充分显现出来。绩效考核的基础一职位分析也是非常重要的，职位说明看似游离于绩效考核之外，其实不然。职位说明是对组织中岗位的基本信息，设置目的，工作职责与权限，绩效标准，沟通关系，工作环境条件，任职资格等内容给予的定义说明，让员工自己清楚应该在什么时候做什么事情，才适合自己的发展与企业的壮大；新的考核体系下，明确考核的实施与优化目的是为了帮助各部门负责人更好的管理自己的团队，认识清楚自己的团队。部门负责人希望下属怎样干好业务，就怎样对其进行考核：关注什么就考核什么，当部门负责入对下属的期望值有变化时，就通过良好的沟通，重设(优化)考核指标，让作气氛更积极，更主动，让大家真正认识到考核的正面积极作用。
3、真正形成公司内在的压力传递机制和激励机制
压力机制能够保障企业顺利向组织以及成员传递目标和市场竞争压力，使组织成员明确目标、知晓策略、清晰路径，能够有效地理解目标并承载重负；而激励机制能够保证组织成员具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进组织成员不断进行更具成效的价值创造，依靠这两种机制，共同形成推动企业成长的动力机制。而绩效管理正是这两种机制的强化点和关键点，通过建立起高效的绩效考核体系，就能够在公司内部奠定坚实的发展基础，形成良好的考核氛围。
4、要充分运用好绩效考核结果
注重强化企业发展与员工的关系，使员工有荣誉感，成就感急归属感，逐步将考核结果与员工任免，职务升降，调薪，培训等工作结合起来，而不是由部门领导直接打分说了算。绩效考核体系建立之初，是为了更好地评估员工对团队和组织绩效的贡献，更好地在薪酬分配过程中体现公平性原则，绩效考核的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分紧密结合，形成绩效工资方案。在实际应用中，通过赋予具体的指标权重，以及团队绩效和个人绩效的调节系数，便可以达到团队绩效和个人绩效的有效结合，使考核的结果更贴近实际，使考核的优化措施更具备说服力。
参考文献
[1]黄群慧现代企业管理――变革的观点北京经济管理出版社 2002
关键词：医院 绩效考核 优化
绩效考核对于调动医务人员的积极性、促进医院发展、医院管理者进行决策具有重要的作用，是绩效管理的关键。医院绩效考核是指采用特定的指标体系，对照公平、客观、科学的考核标准，通过定性、定量对比分析，对一定经营时期的医疗质量、投入产出、运行效率、发展能力做出准确、公正、客观的综合评价。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性，提高医院的竞争力，调动职工的积极性，改善医院的医疗质量和服务，为了更好地适应医疗市场改革，以下对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。
一、已经实行的绩效考核方式
（一）应用平衡记分卡方式
平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一，作为一种战略绩效评价及管理工具，有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价，从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发，制定关键性考核指标体系，在管理上是一种“战略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的难度，关键指标的建立，需要医院根据自身需求和特点制定，采取这种绩效考核方式就会出现考核什么，员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖，而平衡记分卡只是对关键指标进行考核，从而造成有些事情无人过问，在制定指标时，院长和职工就会为指标值发生争执，会对制定的标准和方法发生质疑，引发对考核体系的不信任。
（二）收支结余计提奖金的考核方式
收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位，员工的态度和工作质量有着很大的改进，使医院的效应有很大的提高，调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数，配合建立工作态度，各种考核指标，工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单，使科室忽视了对成本的控制，努力提高收入，造成医院连年亏损，医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度，医院的支出比收入增长更快的现象发生。
（三）按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式
按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金，与绩效完全脱钩，与医院直接劳动挂钩，这种方式偏向于高年资职工，出现中青年医护人员付出与得到不符，使职工的积极性丧失，阻碍了医院的整体发展。
二、医院绩效考核方式的优化
（一）加强医院内部管理，建立全院绩效考核体系
将全成本核算系统与医院HIS系统相结合，充分利用网络系统，搞好成本核算，加强医院内部管理，使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类，将护士、医生的绩效分开核算，以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定，设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式，体现按岗取酬。
（二）建立医师的绩效奖金量化评估标准
临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则，充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员，医师组可控成本=医疗变动成本；医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量；医师组绩效奖金=医师组工作量－医师组可控成本。
该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时，医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等，计算出医疗项目的医师的劳务费，落实到每一个诊疗项目，建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。
医师工作量贡献率计算原则为：项目要必须是医师亲自操作的，将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的，其分配比率也应当高；以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目，其分配比例不应当很高；花费时间少者，分配率低，花费时间多者分配率高；脑电图、心电图等设备便宜，人员少者，分配率也应当高。
将医师组工作量收入扣除可控成本项目，实施第一次分配，然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配，合并计算各医师组所得绩效奖金，在此基础上，计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额，统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。
（三）建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准
护理人员绩效奖金设计原则：落实护理工作量；考虑不同科别护理风险系数关系；区分出护理实际贡献的收入与项目。另外，护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。
医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等，由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同，需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率，由于化成比率关系，有利于各检查项目之间的比较。
建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准，突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标，增加对行政管理人员的考核力度。
参考文献：
[1]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4).
【关键词】中低压配网；绩效考核；优化管理；建议
随着经济的高速发展及人民生活水平的不断提升，社会对电力的需求量越来越大，对供电质量的要求也越来越高，这对配网经济性及可靠性都提出了更高的要求，以往配网原生态、被动式管理的状况亟待改变，需要我们不断优化配网的管理，以确保企业的效益及安全生产。本文对目前配网管理普遍存在的问题进行思考并提出合理化建议。
1 配网管理普遍存在的问题及整改举措
1.1 设备管理专业性不强
实行“一镇一所” 的作业组织结构，供电所既要负责所辖镇区域内的抄表、电费核算、电费回收、业扩报装，又要负责10kV及以下配网设备的运维、检修，业务涵盖了生产及营销，相当于一个小规模的供电局。这种“大而全”的管理模式管理较为粗放，专业性不强，难以实现精益化管理。大部分小型供电所运维班组缺员严重，每天疲于应付大量临时性工作，对设备日常运维、消缺关注度不够，甚至无法正常开展。同时因为缺员，部分营销人员还需参加设备抢修等生产作业，由于对设备不熟悉，操作不娴熟，安全风险较大，尤其是中压设备的抢修作业，容易发生触电、高空坠落等安全事故。
针对上述情况可考虑成立10kV配电运维中心，专门负责10kV中压设备的运行维护业务，供电所集中精力做好0.4 kV及以下低压配电生产运行和10kV及以下配网营销服务。配电运维中心与供电所以公用配变低压总开关上接线端子为界进行设备运维业务划分。成立配电运维中心后，加大了各类资源的整合力度，将10kV线路所需施工工具、安全工器具等集中到配电运维中心，将技术精湛的配电运行人员配置到配电运维中心，集中优势资源做好10kV中压配网设备的运维，使中压设备运维工作的计划性更强，管理更高效。低压部分设备运维抢修对运行人员技能要求相对较低，供电所营销人员经过培训、上岗考核也能担任生产作业，供电所运维班缺员严重问题可通过将营销人员经过考核参与生产业务来缓解。
1.2 配网中压开关保护设置不规范
目前配网带保护断路器的保护设置较为随意，存在保护设置不科学、不规范的现象，常引起不必要的设备跳闸，影响供电可靠性。另外10kV出线间隔重合闸装置投退情况也欠规范，多类线路未投重合闸，如小水电上网的线路无投重合闸，常发生因小水电方故障导致线路跳闸未重合，导致线路停电时间较长，供电可靠性低。
排查梳理所辖带保护断路器配置情况及其保护参数设置情况，并由调度部门自动化专业统一明确配网带保护断路器保护定值的设置原则，各区县局结合实际，编制并配网带保护断路器保护定值清单，结合停电调整配网带保护断路器的定值，使其适合配网运行的实际需要，确保配网设备的安全稳定运行。在不影响系统稳定运行的前提下尽量投入10kV馈线的重合闸装置，对于小水电上网的线路适度考虑投入重合闸，也可考虑在分界点安装分支开关，通过对开关跳闸参数的合理设定，及时隔离故障，避免影响主线的正常运行。
1.3 台区的电压低问题长期反复出现
对于台区的电压低投诉问题的整治，一是存在用户既对电压低投诉但是又阻扰低电压台区整改的现象；二是某些台区在边远山区，中压线路长，下面只有几个用户，日常用电量非常少，用户经常投诉电压低，如果投资整改那投入及产出将不成正比；三是用户负荷是一个变量，即使在实施台区进行拆分、单相改三相及改大低压线径等整改措施后暂时解决了低电压问题， 电能质量的提高将进一步促使用户增加用电量，随着用电负荷的增加后续仍将出现低电压问题。运行人员对台区无功补偿装置关注度不够，疏于维护，或者供电所人员对低压无功补偿装置的维护知识不足也是其中一个影响电压质量的问题；此外无功补偿装置的投切档位之间差距较大，投了电压高了，退了电压低了，难以满足运维的实际需要。
针对上述问题，一方面供电所要重视对配网的基建、技改、修理项目规划的前瞻性、合理性、科学性及及时性，通过立项整改提高电压质量。另一方面农村电网设备功率因数偏低，无功补偿配置不足或不合理是造成“低电压”问题的主要原因之一。可以考虑将功率因素作为供电所月度、季度、年度的考核指标，台变功率因数的提高，侧面反映出感性负荷所需的无功功率是就地补偿的，减少了无功功率在电网中的远距离传输，从而减少了10kV线路的电压损失及有功损耗，也提高了电压质量。展开来说，因用电器总是在一定电压U和一定有功功率P的条件下工作，由公式P=UIcosΦ，如功率因数低，则电流就会增大，从而导致线路上焦耳热损耗增大，另外，在线路的电阻上及电源的内组上的电压降，都与电流成正比，增大电流必然增大在线路的电压损失。
通过对功率因素的考核，对供电所起到了很好的工作导向性和激励作用，配电运维中心、供电所更加重视对无功补偿装置的运维，能主动解决配变无功补偿装置存在的问题，目前要求配变容量在100kVA及以上的按配变额定容量的30%来安装无功补偿装置。另外根据负荷选用相匹配的变压器也很重要。配变一次侧功率因数不但与负荷的功率因数有关，而且与负荷率有关。若变压器满载运行，一次侧功率因数仅比二次侧降低约3～5%；若变压器轻载运行，当负荷小于0.6时，一次侧功率因数就显著下降，下降达11～18%，所以电力变压器的负荷率在0.6以上运行时才较经济，一般应在60%～70%比较合适。为了充分利用设备和提高功率因数，电力变压器一般不宜作轻载运行。当电力变压器负荷率小于30%时，应当更换成容量较小的变压器。
1.4 台区重过载问题长期反复出现
与台区低电压问题类似，一是存在台区拆分改造时用户阻挠现象；二是用电负荷是一个变量，具有时段性、季节性、节假日返乡负荷等的影响，波动较大，台区有时存在轻载现象，台变无法实现高效运作，有时存在重过载现象，运行安全性较差，存在烧毁配变的可能。对于重过载问题，针对农村电网，仍存在较多容量较小的配变，容易出现重过载，除了基建技改项目整改外，可以通过以大换小的轮换方式进行配变的轮换，尽快解决配变重过载问题。
1.5 用户故障出门的防范措施
配网10kV馈线故障跳闸的原因中树障、雷击与用户故障出门原因位列前三，除了配电运维班组继续做好树障排查整治、设备运维及设备改造外，对于用户故障出门仍没有较好的防范措施，从而影响了线路的安全稳定运行。
供电所有用电检查职责，建议将该类情况纳入到对供电所的考核，使责任主体更加明确，又避免出现管理上的真空。技术层面上，针对用户故障出门，可考虑在10kV线路用户支线分界处安装用户分界断路器（俗称“看门狗”）或分支开关，通过对开关跳闸参数的合理设定，可及时隔离用户支线故障，避免因支线上单一用户的故障和保护配合不当而波及整条馈线停电并引起责任纠纷，同时用户分界断路器还可配置有线或无线通信附件，可实现跳闸信息或监测数据的远方传送。
关键词：绩效管理 绩效考核 优化设计
绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。
目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。
一、绩效考核体系设计的准备工作
（一）确定绩效考核目标
在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：
第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；
第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；
第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；
第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。
（二）开展项目部岗位分析
确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：
二、绩效考核体系指标的设计
（一）项目部层面的 KPI 指标
项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：
初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：
（二）部门（主管）层面的 KPI 指标
部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：
（三）一般员工的 KPI 指标
一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：
三、绩效考核体系中指标权重的设计
（一）项目管理层关键绩效指标的权重
参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。
（二）普通员工关键绩效指标的权重
由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。
四、结束语
绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。
参考文献：
[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014
[2]谭争艳.WDYC有限公司营运部绩效考核体系优化[D].大连理工大学，2014
【关键词】供电企业；组织绩效；优化完善
1.引言
广东电网公司下属地市供电局自2009年全面推广实施绩效管理以来，经过近几年的创先实践，不断改进，组织绩效考核已发展成为推动创先工作持续深入开展，促进提升企业经营管理水平的重要管理工具，发挥了良好的激励和导向作用。
2.存在问题
地市供电局组织绩效管理工作虽然取得了一定成效，但也存在一些需要解决的问题，现梳理总结如下：
2.1地市供电局组织绩效的考核项目还没能全面有效承接网省公司中长期发展战略和深化创先工作的部署，组织绩效考核模式和项目设置尚待优化完善，确保组织绩效考核手段作为实现年度创先目标的重要保障。
2.2组织绩效考核对地市供电局经营效益考核力度尚待加强，随着国资委对国有企业推行EVA指标考核，地市供电局需进一步提升价值创造能力，强化利润经营指标考核，引导企业更加注重要注重投资效益，优化资源配置，确保国有资产保值增值。
2.3地市供电局组织绩效考核对推动下属分子公司协调发展的作用尚待增强。地市供电局下属分子公司发展极不平衡，分公司与子公司管理水平差距很大，子公司电受网网架不牢固、电网设备残旧、人员综合素质较低、管理基础薄弱等因素影响，需分公司对子公司发挥“传、帮、带”作用，推动全局管理水平整体提升。
2.4地市供电局组织绩效合约指标和任务类考核项目尚有较大改进空间。指标类绩效指标对主体责任部门进行了有效考核，但对关联支持单位考核力度不够；指标考核比较重视量化结果缺乏过程考核，任务类考核项目评分标准比较模糊、不够明确，需进一步采取量化指标评价任务完成情况。
2.5地市供电局各级单位组织绩效等级评定的合理性和公平性尚待提高。地市供电局各级单位（部门）专业特性和业务内容差异较大，以本部和分子公司两级单位考核得分分列排序，择优评选20%的绩效A级单位的做法需进一步调整。同时组织绩效考核在推动各部门打破部门壁垒，促进各级单位形成纵向贯通、横向协同的内部运营机制方面尚待发挥积极作用。
2.6地市供电局组织绩效扣减类项目尚待完善。可以从廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面引入更多扣减项目，强化企业经营生产纪律，营造安全生产、规范经营、廉洁从业的工作氛围。
3.优化措施
为充分发挥组织绩效的导向和激励作用，进一步优化完善组织绩效的考核模式，确保绩效考核作为推进战略落地的闭环手段，现建议对地市供电局组织绩效管理和考核工作做如下几方面改进：
3.1全面承接发展战略和深化创先工作部署
地市供电局组织绩效考核方案以网省公司中长期发展战略为统领，贯彻落实“三个发展”工作要求，要以组织绩效合约作为深入推进全局各项重点领域专项创先工作，全面承接省公司下达地市供电局年度绩效合约考核内容，引导和激励各级单位团结一致、积极进取，圆满完成全年各项工作任务，努力实现年度绩效考核目标。
3.2持续提升价值创造能力，更加注重经营效益考核
地市供电局绩效考核工作需进一步落实“分公司体制、子公司考核”的模式，建立以模拟经济增加值（S-EVA）为核心，模拟内部利润总额（S-内部利润总额）、可控供电成本节约率、万元固定资产售电量为补充的经营业绩考核指标体系。引导各级单位注重资产使用效益，提高资产管理水平；同时增加平均售电单价作为利润的支撑指标，积极引导各单位调整售电结构，增加售电收入。
3.3引入“捆绑式”联动机制，推动分子公司协调发展
建立分公司和子公司分组帮扶联动机制，组建若干个结对帮扶小组，设置第三方客户满意度、用户平均停电时间、综合电压合格率、当年电费回收率、线损率、单位供电成本六项联动指标，实行分子公司“捆绑式”加分奖励，指标得分采用目标法，根据下达给分子公司的基本值和满分值进行评分，达到基本值得60分，达到或超过满分值得100分，介于基本值和满分值之间线性评分，到达先进值得105分或115分。帮扶小组得分=∑帮扶小组内分子公司该项指标得分×指标权重/该小组分子公司个数。年度考核时，排名第一帮扶小组内的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超过1分。采取“捆绑式”联动机制以推动分公司加大对子公司的帮扶支持力度，补齐子公司科学发展短板，加快子公司接轨分公司管理水平的步伐。
3.4优化绩效指标和绩效任务考核项目设置
地市供电局组织绩效考核不仅落实关键指标主体单位管理责任，还促进关联单位做好支持服务工作，进一步强化职能部门承接关键指标的管理责任，同时梳理关键指标的驱动因素和关联关系，形成支撑指标和分工任务，层层分解落实到相关单位，按照关联强弱程度设置不同考核权重，促使相关单位齐抓共管，形成合力，共同提升绩效指标。指标类评分规则多样化，加强考核导向激励作用。在绩效指标评分规则方面，根据不同管控要求，分别采用目标法、综合贡献度法、靶心法等评分方式，既注重指标完成情况，又能体现指标提升幅度和提升难度，对达到先进值的指标进行加分，增强发挥绩效考核导向和激励作用。专项任务指标数量化考核，关键指标任务具体化考核，进一步融合指标类和任务类考核方式的优点，一是将考核指标落实到指标成长过程的关键节点任务，加强指标成长过程管控；二是将考核指标分解为支撑指标进行考核，提高指标考核的精细化水平；三是将专项任务提炼设计出考核指标，用量化标准评价工作任务完成情况，通过指标考核驱动业务发展，通过业务发展提高指标水平。
3.5增强绩效考核的导向作用，完善多维度测评机制
地市供电局绩效考核方案根据各职能部门专业特性和业务差异，结合指标类和任务类权重设置情况，应对职能部门分组开展绩效考核工作，旨在提高以往指标权重较低部门绩效评级争A的积极性，进一步提高绩效考核的公平性和合理性，形成良好的竞争态势，实现协调发展。同时建立多维度测评机制，推动企业一体化运作。引入多维度测评机制，发挥各级单位相互协调作用，一是在地市局层面考核职能部门落实上级单位和地市局各项重点工作完成情况；二是在职能部门层面加强协作，提高工作效率，打破部门壁垒，实现横向协同；三是在基层单位层面促进职能部门落实对专业管理和指导责任，实现纵向贯通。
3.6强化扣减类项目考核力度，为企业科学发展保驾护航
地市供电局组织绩效考核继续增强安全生产与财经纪律考核，例如对“安全管理”扣减类别设定标准为“发生较大及以上人身事故、电力安全事故、设备事故，一次扣40分”，提高扣减分数。增加廉政从业、法律风险、营销纪律、农网改造、保密维稳、人资管理等方面扣减项目，例如对“农网改造项目”扣减类别设定标准为“对于未能完成“应改未改”项目进行扣分，扣分值=（下达的“应改未改”计划当年投产项目数-当年实际完成项目数）/下达的“应改未改”计划当年投产项目数”。采取增设扣减项目手段进一步增强警示作用，杜绝违法、违规行为发生，为地市供电局科学发展创造良好氛围。
4.结束语
地市供电局需坚持持续改进、优化完善的原则，继续组织做好直属各单位组织绩效管理和考核工作，会同人力资源部等相关部门加强组织绩效考核结果应用，研究建立组织绩效奖励机制，充分发挥考核导向作用和激励作用，为有效推动中长期发展战略落地，加快地市供电局科学发展提供有力保障。
参考文献：
[1]付亚和 许玉林. 绩效管理（第二版）. 复旦大学出版社， 2008-4-1
