时间：2022-11-24 07:39:04
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在我国很多基层医院之中，缺乏先进管理理念，使用粗放的管理方式，无法有效提高管理水平，主要有以下几种问题？
1．1错误地定位绩效管理指标
医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。
1．2员工没有发挥自己的奉献精神
良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。
1．3缺乏合理的奖惩措施
在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。
1．4绩效管理后期工作做得不到位
工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。难
2基层医院中绩效管理的正确方法
2．1要正确定位医院的绩效管理指标
医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。
2．2发挥工作人员的奉献精神
医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？
2．3制定合理的奖惩措施
医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。
2．4做好医院绩效管理的总结工作
(1)绩效管理的整体性落实不全面完善的绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，只有这四个环节都能有效运转，形成持续、良性的循环，才能真正体现绩效管理的巨大作用。目前很多医院开展的绩效考核工作存在几个误区：把经济指标的完成等同于绩效考核；把奖金核算等同于与绩效考核；把绩效考核等同于绩效管理等。
(2)缺乏与员工的有效沟通如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通，不但不利于员工参与医院绩效管理，还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核，阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升，产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式，将个层面职工的利益关系重新调整，这对传统的医院管理是一种冲击和挑战，因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧，从而影响绩效管理的执行力度。
二、完善公立医院绩效管理的思考与建议
(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。
(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。
(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。
(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。
三、结束语
1.绩效管理概述医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。［2］从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。绩效管理可以规范医护质量。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。
2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。
二、建议措施及对医院经济管理模式的影响
1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。
2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。
三、结语
1、实行年薪制原则医院可以根据科室年工作量和个人工资级别设立年薪，平时按照实际数进行比例发放，对各项考核成绩达标及优秀的人员实行一次性提成奖励，并根据考核结果对各科室进行调整。
2、绩效工资归集要求医院可以将医生作为医生组的基本核算单位，将护士作为护理单位的基本单位，对两者分开核算、独立分配。护理单位必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求，根据所收治病人的工作量按照医生和护士各自的标准进行业绩统计和核算。
3、考核方式在医院医护人员绩效工资核算分配中，我国医院应根据医生、护士、行管以及后勤等在同系列的不同岗位上设立质控目标考核指标，逐月进行考核统计。根据质控考核指标，逐级上报，将医疗服务质量与量效直接挂钩，并将每个月考核结果作为员工绩效考核的一部分。
二、绩效管理在我国医院中的作用
(一)激励作用医院传统薪资分配局限于反映不同岗位的劳动差别，难以真实体现出不同效率员工在同一岗位上的劳动差别，无法调动医护人员工作的积极性和热情。基于绩效的薪资分配制度，能将不同个体在岗位上的表现很好的反映出来，有利于医院合理的考核和评价每一位工作人员，从而使得绩效薪资起到正确衡量工作人员实际贡献的作用。往往绩效工资将员工的个人业绩、科室业绩以及医院整体业绩相结合，进一步培养员工的竞争意识和团结合作精神，提高绩效管理的激励性。
(二)规范作用医疗质量是医院的生命线，同时也关系到医院的生存与发展，综合反映着我国医院的医疗水平、管理水平以及医德医风等。因此医院必须重点提高医疗质量，对医院及员工绩效进行严格管理，使医院绩效管理进一步规范医院医疗行为，从而提高医疗质量和医护水平，促进医院和谐、长效的发展。
(三)导向作用通过医院绩效管理能打造良好的医院文化，营造一个服务意识强、团结合作的良好工作氛围，帮助医院工作人员树立起正确的价值观和人生观，提高医院核心竞争力，增强医院凝聚力，使医护人员感受到医院的归属感，从而激发工作人员工作的积极性和主动性，为患者提供优质的服务，为医院长远发展奠定坚实的基础。
三、绩效管理在我国医院中的应用
(一)准确设定岗位系数为更好的实施岗位系数工资制，就必须对医院各个岗位进行综合分析和评价，按照不同岗位技术、劳动以及服务的复杂性，责任及工作量的大小，采取因事设岗和能设置二级科室绝不设一级科室的原则，将功能雷同、职能相近的科室进行合并，以确保岗位系数工资制能顺利的实施。另外，医院应引入基本的竞争机制，遵循“优胜劣汰、竞争上岗”的原则，选拨出技术硬、水平高的专业医护人才，以促进医院更好更快的发展。
(二)科学的制定绩效工资制医院需要对所有科室往年的收入、成本、工作数量及质量、效率指标以及群众满意度等进行综合分析和考评，并将考核结果与医院工作人员的岗位风险、工作责任、实现绩效以及医德医风直接挂钩，与保健、行政、后勤等科室拉开距离，同时将相同科室中不同岗位、不同职级的人员拉开距离，从而使绩效工资制更加科学合理的制定与实施。
(三)提取足够的医院发展基金医院在激发医护人员工作积极性和创造性的前提下，应该从大局出发，对医院成本进行综合控制与评价，在发放绩效工资的同时，抽取一定医院未来事业的发展基金，为医院长期、健康、和谐发展创造有利条件，并减少国有资产的流失。
(四)建立完善的工作业绩考评制度为进一步规范医院医护人员工作行为，激发他们工作的热情，医院必须制定一套统一、完善的考评制度，并全面贯彻落实到个人，使考核结果与绩效工资直接挂钩，并将其作为医疗服务质量、工作量完成情况的重要依据。
(五)加大医疗风险赔偿储备医院应积极学习和借鉴国内外医院绩效管理的经验，医院直接为医护人员投保，使患者得到应有的、合理的赔偿，减轻患者和院方的经济压力。同时医院应加强绩效管理，提高医护人员的医德医风和技术服务质量水平，从而尽可能减少差错和过失。
四、结束语
政工绩效管理作为医院管理的重要组成部分，对于优化医院管理具有重要的作用，其主要作用包括：控制作用、护航作用以及激励作用。控制作用主要体现医院的技术和服务是医院竞争力的核心，直接影响到医院的正常运转，通过政工绩效管理，加强对员工的思想政治工作的开展，提升员工的思想政治水平，提高医德医风，强化对患者服务的思想教育，减少医疗事故的发生。对医院实施政工绩效管理，可以对医院的经营活动起到很好的护航保驾的作用，减少医院不必要的损失。另外，在政工绩效管理实施的过程中，可以实现公正、公平、奖罚分明以及按劳分配，政工绩效管理通过对员工思想政治工作的指导与管理，还可以调动医院工作人员的积极性，提升员工的工作责任心，促进医院各项工作的顺利开展。
二、政工绩效管理对医院综合竞争力的影响
1.考评医院
政工绩效管理能够促进医疗事业的整体、有序发展，能够结合员工的实际情况，进行思想政治教育与指导，能够调动员工的工作的积极性与热情，能够在一定程度上提高医院的综合竞争力，以更好地适应市场的变化。政工绩效管理是考评医院经营发展状况的重要指标。
2.激发员工积极性
从表面上来看，加强政工绩效管理工作似乎是加大了管理者的工作量，但是从更深层次上来看，是把工作细分到每位工作人员身上，使他们各司其职，有利于调动员工的积极性。提高医院的综合竞争力不仅是管理者的任务，更是医院每位员工的责任，从而在医院的各个环节上努力，提高医院的综合竞争力。
3.加强医院各部门的合作
加强对政工绩效工作的管理，能够帮助员工转变思想认识，增强每个人的责任心和责任感，加强医院各部门之间的合作，培养全体员工的团队协作精神，提高团体的凝聚力，从而提高医院的综合竞争力。这里的协作精神不仅体现在医院内部各个部门、各个员工之间的合作，还体现在对外维护医院的形象。只有同时加强医院内部和外部的协作，才能在根本上提高医院的综合竞争力。
三、加强政工绩效管理，提高医院综合竞争力
1.明确目标，各司其职
政工绩效管理工作的一项重要内容就是对员工的思想工作和工作业绩的考核。在充分了解每位员工的工作内容及工作能力、思想状况的前提下，对相关资料进行分析，做出科学合理的绩效目标，以此调动员工工作的积极性。只有加强政治思想工作，才能使员工在平时的业务工作中，保持正确方向。
2.制定科学的绩效计划及指标
绩效计划及绩效目标的自定必须和医院的实际情况相结合，首先绩效管理计划的制定需要以医院的战略目标作为依据；其次，应该根据医院的实际情况，制定科学合理的评价指标，要具有可行性和操作性；最后，根据医院管理的需要，制定具有针对性的绩效评价目标及其评价标准。将员工的职业理想和医院的长远发展结合在一起，同时加强政工绩效管理工作，充分调动员工的积极性，从而提高医院的综合竞争力。
3.健全绩效考核制度
医院的绩效考核可以采取多种方法，如：自我评估法、横向考核以及上级评价的方法。自我评估，就是指员工自己对自身工作的评价，员工可以通过述职报告和主管考评相结合的方法对自己的工作进行评估。这种评估方法可以使员工自己发现自己工作中的不足，并对其进行改正。横向考核主要是指外部人员对其工作作出评价，外部人员能够掌握更加真是具体的信息。上级评价，即上级领导对下级工作人员是工作作出评估。
4.绩效评价公开、透明
政工绩效管理工作的开展一定要公开化、透明化，只有这样才能够真正起到激发员工工作热情的作用。在对绩效进行考核时要坚持通用、代表以及确定的原则，对工作人员的绩效进行量化评价，评价的时候要做到公正客观，绩效评价指标是否合理直接影响到绩效管理工作的顺利进行。绩效管理工作人员可以通过咨询专家、查阅文献以及类聚分析的方法，制定科学合理的绩效指标。同时，根据医院的相关数据分析、规章制度、指南、科室目标、指南等来制定指标标准，这样的标准才具有可操作性。
5.调整考核周期
（一）加强内部文化建设
现代医院的管理工作想要切实加强，如果仅仅一味的依靠严肃苛刻的制度加以约束，其管理效果可能无法达到令人满意的结果，因为时代在进步，不光医院的各项医疗卫生服务技术在不断升级，医院卫生服务从业人员的思想意识也在发生巨大转变，尤其是年青一代，过于强硬粗暴的限制与约束会让她们产生诸多反感情绪，不利于管理工作有效开展，同时也将严重影响医护人员与病患及家属之间的正常交流与互动，因此我们应该加强制度管理与文化建设的结合力度，将制度融合于文化，通过各种文化交流及建设活动，通过各种形式的组织学习活动，让绩效管理这一重要意识真正融入医院的文化建设当中，融入日常工作当中，让医护人员、工作人员从被动接受管理到积极参与管理，形成绩效管理人人有责的良好氛围，为绩效管理工作有序开展奠定坚实基础。
（二）加强以全面预算为核心的财务管理体系建设
首先要改革预算管理具体工作，将传统的历史基础加弹性空间以及年度预算编制周期改为零基础预算编制模式以及滚动式预算编制周期，这样一方面能够降低预算编制工作所耗费的人力物力以及时间，另一方面也能够通过短期阶段性的预算管理工作结果来综合评定及纠正后续预算编制活动的偏差、及时进行问题的发展与解决，同时年度预算编制改为滚动式预算编制能够有效消除预算编制周期内的预算执行出现空窗期问题，能够将365天都纳入预算管理的有效控制范围之内在，这样才能准确掌握医院各部门（门诊部、住院部、药品销售部等的具体财务收支情况）。具有科学合理的预算管理意识之后，成本控制、资产管理也要根据预算的总体定额、分配情况来进行积极协调与统筹，避免预算外开支的出现，这样才能将医院财务管理工作结成一张可靠严密的大网，让财务绩效管理工作实实在在的找到工作的依托和根据，让绩效管理工作能够发挥出自身真正价值与作用。
（三）加强绩效评价体系的科学建设
绩效管理工作能否达到预期效果与具体的绩效评价分析体系是否科学合理具有直接关系。过去在绩效管理工作当中虽然也花费了不少时间精力，但取得的成绩仍然无法令人满意，造成这一问题的主要原因就是在评价标准、内容、周期以及后续工作方面存在着许多问题。所以，想要切实加强这方面的工作，首先，在评价标准及内容方面就要与时俱进，不仅要关注直接的财务方面工作与指标（手术收益、住院收益、药品销售收益、医疗项目支出、医疗机械购置及维修成本、医院日常工作耗费、单位经济价值等等），同时也要关注非财务性指标，如服务质量、病患及家属满意度、医院的社会形象以及其他无形资本管理利用情况，这样才能让绩效管理工作更为全面的渗透于医院的方方面面、才能通过自身工作给医院的管理层、决策者提供科学可靠的数据支持。在绩效体系的方法选择上也要多结合目标管理制度、平衡计分卡以及关键绩效指标和指标设定的SMART原则，从而确保其科学性与合理性。在考核与评价方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期应该在过去的一年一度的笔试加实践的固定内容基础上综合日常工作表现、病患及家属意见建议收集等，这样才能够对一个工作人员做出更为公正客观的评价，在考核结果公布之后，还应该放开信息反馈及交流渠道，绩效考核工作的重点不在于得到一个分数结果，更多的意义在于如何在这些考核中找到问题并很好的解决问题，消除考核对象与管理层之间的意识冲突与矛盾，形成管理上的凝聚力与向心力。在绩效考核体系建设中也要关注激励机制的改革与创新，不仅要继续维持物质奖励的公平公正，同时也要关注多元化奖励的应用，对于基层医务人员应以物质奖励为主以稳定她们的工作情绪与积极性，对于中层管理乃至高级管理人才与技术人才应该重视物质奖励与精神奖励相结合，在按劳分配的同时重视职务升迁奖励、多劳多得奖励以及对优秀人才进行岗位优化配置的奖励，从而实现医务人员与医院发展双赢的目的，达到绩效管理的根本目的。
（四）确立科学的监督约束机制
监督约束主要包括内部审计监督与外部社会监督两方面，内部审计监督应该建立在财务绩效管理人员与社会专门审计人员公共参与工作的基础之上，这样一方面能够提升内部审计工作的实用性和契合度，另一方面能够拓宽内部工作人员的眼界，帮助医院的审计工作走上更符合市场发展规律及要求的科学发展道路。在外部社会监督方面，目前对于大多数医院的绩效管理工作来说仍然欠缺，缺乏提升社会大众参与舆论监督的主动性与意识，所以应该加强与社会媒体的沟通协作，帮助社会大众了解国家赋予自己的权利，为医院的管理工作质量提升营造一个科学严肃的外部监督环境，促进管理工作的切实加强。
二、结语
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
二、绩效考核的指标设置
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
三、绩效考核的核算方式
