时间：2023-05-24 17:05:00
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民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20年的发展历程，民营医院已得到较快的发展，经统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用［1］。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家在继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动的推动下，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的年度管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题［2］。
1 民营医院目前存在的主要问题
由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面［3］。
场地位和可持续发展的条件。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。
1.2 科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。
1.3 难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。
2 民营医院的发展战略［4］
处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。
2.1 树立系统和可持续的科学发展观 越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。
2.2 明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。
2.3 建立可持续化的人才培养机制 医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。
2.4 创建医院品牌，提升医院形象 医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
［参考文献］
1 东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.
2 曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.
一、实施科教兴院发展战略，创建广西医疗优质品牌医院
（一）加强人才的培养和引进
人才是提高医疗质量、推进医院快速发展的根本。医院实施“人才强院”战略，出台《人才引进及培养的有关规定》，设立人才培养基金，立足现有人才的培养，制定优惠政策引进一批高级医疗人才。近10年，医院用于培养、引进人才投入资金3500万元，高级职称人员由2000年的185人增到477人，博士硕士人员由22人增到465人，博士硕士科主任人员由3人增到85人。其中，享受国务院政府特殊津贴专家16人，一大批专家成为国家、自治区重点（建设）学科及医疗中心的学科带头人、国家人社部广西“新世纪十百千人才工程”人选、自治区级专业学会和协会的主任委员以及医院主要学科的带头人，医院成功地成为广西适宜卫生技术研发推广人才小高地。
（二）加强学科建设和积极引进新技术
发展重点学科，扶持重点项目，积极引进新技术，是提高医疗服务水平，增强医院核心竞争力的重要保证。医院实行了《重点学科及重点项目奖励办法》，鼓励技术创新，有力地推动了学科发展。如今，心脏不停跳心内直视术，腹腔镜下微创手术，腰椎间盘和关节内镜介入下微创手术，冠心病、先天性心脏病、心律失常、脑血管病及肿瘤等的血管介入诊疗，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的内镜诊治，胃肠动力检测及功能性胃肠病治疗，睡眠呼吸障碍疾病诊疗，肿瘤放射治疗，复杂眼病诊治和弱视治疗，低位直肠癌保肛术，鼻咽癌早诊早治，耳外神经显微技术，口腔畸牙矫正技术，糖尿病足治疗，造血干细胞移植术，连续肾脏替代治疗等一大批急危重病抢救技术，在广西拥有显著优势，达国内先进水平。先后承担国家、省厅级科研项目532项，荣获国家、省部和厅级科技奖146项。成功打造2个国家临床重点专科、6个省级重点（建设）学科和13个院级重点学科，广西冠心病研究中心、广西微创手术中心、广西血液净化治疗中心等22个省级医疗和质控中心先后在该院挂牌成立，标志着医院多学科的诊疗技术处在广西领先水平。2000年以来，开展了填补院内、广西空白乃至达到国内先进水平的新技术、新疗法236项，实现了“院有重点、科有特色、以人带科、以科带院”的发展战略目标。
（三）建立有效的医疗质量长效管理机制
医疗质量是医院的“生命”，是医院管理的核心工作。为确保医疗质量和医疗安全，医院重点加强医疗质量环节管理和开展临床路径管理。在医疗质量管理方面：坚持实行三级医疗质量管理责任制，把医疗质量管理纳入对科主任责任的目标管理，与其责、权、利挂钩。尤其是2008年开始，医院实行质控医生工作制度，每天负责全院住院病人的病历检查，医疗质量和医疗安全核心制度得到了较好的落实。在护理质量管理方面：一是建立和完善了各项护理工作制度。二是成立了护理质量监控组。三是从控制护理缺陷入手，加强护理安全管理。
（四）加强科研学术水平建设
自1998年设立科研成果奖、新技术、科技拔尖人才奖等七项奖励措施以来，科研教学工作有了新的突破。仅“十一五”期间，国家自然基金等课题立项402项，获自治区和卫生厅科研成果奖共79项；与武汉大学医学院、广西医科大学建立了研究生联合培养基地，已培养硕士73人；先后成为卫生部临床药师培训基地、卫生部和中华医学会腹腔镜内镜外科培训基地、卫生部首批四级妇科内镜培训基地、卫生部专科医师培训基地、广西住院医师规范化培训基地、广西全科医学教育临床技能培训基地，每年为基层医院培养骨干1000多人。
二、实施“以人为本”管理战略，创建广西优质服务品牌医院
（一）抓好员工爱岗敬业教育
通过专题报告会、演讲会、先进事迹报告会等多种形式，对职工进行服务理念与服务技巧的培训。特别是从2002年开始，通过人事分配制度改革，中层干部实行部分竞聘上岗，职工实行全员聘任制。当年，全院高职低聘14人，缓聘23人，转岗34人，提前离岗休养和清退临时工130多人。此后，每两年全员重新考核聘用上岗。通过人事制度改革，克服了干多干少、干好干坏一个样的状况，形成了人心思进、团结向上的良好氛围。
（二）深入开展创建“服务品牌医院”活动
2001―2003年，医院参加了中华医学会组织的“明明白白看病、医疗优质高效、绿色医疗环境”三个主题的百姓放心医院创建活动。2004―2006年，又组织开展创建“优质服务品牌医院”竞赛活动。特别是自2006年以来，医院先后积极参加卫生部组织的“医疗质量万里行”、“平安医院”、“优质医院”和“三好一满意”活动。通过活动，强化质量和服务管理，不断提高医疗服务质量，确保医疗质量和医疗安全，多次得到卫生部和区卫生厅检查组的好评。
（三）努力提高便民综合服务能力
医院以优化就诊环节，增加服务设施为抓手，通过建立信息网络系统，实行门诊“一卡通”的就诊方法；实行分科挂号分诊，按楼层划价收费；设立导医队伍和便民门诊，坚持双休日开诊制度；采取有效措施保证各项检查报告按时出结果；开展“十个一”服务（即一张医疗费用查询卡、一条绿色生命急救通道、一个患者接待中心、一个医患协调办公室、一张住院费用通知书、一项首问负责制、一句文明用语、一张医患连心卡、一本服务指南、一个咨询服务电话）；实行24小时114和12580电话、网络和现场预约挂号等一系列便民措施，方便群众就诊。
（四）深入开展人文化服务
在开展规范化护理服务的基础上，医院坚持开展“感动患者服务”活动，尤其是近年结合“优质护理服务工程”、“三好一满意”活动，开展“护士之星”评选和“优质护理服务，我们在行动”等比赛，从改善护理工作流程、服务环节做起，深入开展关爱患者、感动患者服务。如为住院病人过生日，病人出院一个月内打一个问候电话，寄送一张联系卡；每天责任护士与病人交流时间不少于5分钟，实施各种护理操作前进行解释、咨询、告知；操作中进行鼓励，操作后进行交待注意事项、致谢等，从制度上强化护理人员的沟通，使护理工作更人性化，为患者提供更加方便、更周到、更温馨、更优质的服务。
三、实施信息化建设战略，创建全国数字化品牌医院
实行信息化管理，建设数字化医院是现代化医院建设的基本要求，也是方便群众就医，提高工作效率的需要。医院从2001年起，先后投资1500多万元，至2006年完全建成门诊医生工作站、收费系统、药事管理系统、后勤管理系统、办公自动化系统等。经过多年努力，医院信息化建设走在了全国的先进行列，获2009年中国医院协会病案管理专业委员会颁发的“病案管理突出贡献奖”，2010年成为卫生部指定20家“电子病历试点医院”之一，2011年又成为中国医院协会医院信息专业委员会、卫生部医院管理研究所指定10家“电子病历法律效力体验基地”之一，几年来有200家国内外医院同仁到医院参观。
四、实施低碳环保建院战略，创建全国绿色环保品牌医院
为了从根本上改善就医环境，医院多渠道筹措资金近6亿多元，自2003年先后新建了门诊综合大楼、3号住院楼、视光楼、信息科研综合楼、大型地下停车场和中心花园以及改造装修了内科住院楼、星湖门诊部和行政办公楼。医院本部所有医疗用房的环境与功能设施都达到国内领先水平，内部装配全部采用国际先进的楼宇智能化管理控制系统、物流自动化传输系统、中央空调及空气净化系统，使楼内的空气清新，四季如春。目前，医院干部病房楼、教学楼正在建设和筹建中。该院的医疗用房楼内空气达到了卫生部3类洁净手术室的净化标准，被授予“全国整体洁净医院”称号。
五、实施医风行风建设战略，创建医患和谐品牌医院
（一）大力倡导廉洁行医
一是将廉洁行医的承诺内容，通过网站、公示栏、《院长致病人的一封公开信》等多种形式作出承诺，公布投诉电话，接受群众监督。二是实行医患双方承诺制度，即病人一入院就与医院签订一份不给医务人员送红包、礼物、宴请的《承诺书》。三是加大奖惩力度。多年来，没有收受红包的投诉。
（二）防范医药购销中的不正之风
一是建立和完善医药购销的各项规章制度。二是严把药品“入口”和“出口”管理关。三是加大对开大处方的检查和超常用药尤其是抗生素使用的合理性监控，对违规者给予经济处罚；坚持每月对用量大的西药前50名和中成药前10名对比统计，对波动超过30%的品种进行分析，发现有促销嫌疑的，立即停止该药在医院使用。
（三）规范医疗收费
实行网络管理，统一电脑收费，避免手工收费的随意性。严格执行收费标准，严禁越权立项、分解收费和擅自提高收费标准，实行大额医疗费用开支征求患者意见制度。
（四）降低医疗费用，减轻病人负担
一是按上级规定100%采购和使用中标药品及贵重耗材，每年让利患者2000多万元。多年来，药品费用占业务收入总费用的38%-40%左右，处在广西乃至全国较低水平。二是实施门诊部分单病种控制最高限价收费、大额医疗费用管理与特殊诊疗管理和抗菌药物合理使用的管理。还通过规范诊疗、缩短病人平均住院日、推行同级医疗机构检查、检验结果互认等措施，较好地控制了医疗费用的不合理增长。三是实行特殊人群优惠政策，对下岗工人、低保人群、残疾人和70岁以上患者免收挂号费；对低保和新农合住院患者减免30%的床位费。
（五）加强医德行为的监管
成立医患关系协调办公室，及时处理病人的投诉；坚持每月病人满意度调查和职能后勤部门的满意度调查、行风查房、社会监督员座谈会、投诉谈话、职工和中层干部年终考核评议、党委行风督查等制度，实行职工医德医风考核结果与劳务费、晋升、晋职、评优等挂钩。
【关键词】 医院品牌； 管理
中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）7-0151-02
医院的发展战略目标导源于决策层正确的发展理念和战略意图，医院的发展战略要以具体的目标形态，对医院的发展方向、发展路径、执导理念、动力机制等进行描绘与传达，其中医院品牌营销战略作为总体战略目标体系的有机构成部分，对医院总体战略目标的实施与实现，能起到积极的支撑作用。
1 医院品牌营销战 略能够对医院战略目标进行形象展示
医院发展战略目标形成后的表现方式，要以战略目标构成体系、实现战略目标的途径、实施策略、管理行动指南等文案进行理性概括，在转化为品牌营销战略时，要以符合传媒整合的方式，将医院的战略目标体系加以形象传播与展示。
品牌营销战略主要借助于各种传播媒体的力量展开[1]。医院的品牌形象与一般商品品牌形象的显著区别体现在医院的行业特征与服务方式上。医院说到底是救死扶伤的专业技术服务场所，因此医院的品牌形象主要应以医院实体存在与特色服务进行塑造与传播。如笔者所在医院名称为“巴彦淖尔市医院”，在本地区属于规模最大、级别最高的医院。医院的名称往往集合了鲜明的地域特征，医院名称涵盖了医院的等级、专业性质、所有制性质等特征，因此医院品牌形象的核心要素往往就是医院的名称。如南有湘雅北有协和，国内的名牌医院以院名著称。名牌医院能让公众熟知的首先是医院的名称，名牌医院的发展战略最终形成的品牌增值效应依然是医院的名称及整体美誉度。
医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。
2 医院品牌营销战略能够对医院核心价值观进行有效揭示与提升
医院的战略目标凝聚着决策层及全体职工的核心价值观，或者说决策层持有什么样的价值观，医院就会出台什么类型的战略目标。医院的核心价值观同样也是医院品牌形象战略应着力塑造与揭示的核心要素之一。如医院的发展战略要贯彻“以患者为中心”这一核心理念与价值观，那么医院在品牌营销战略及实施过程中，就应将患者的需求与满意度作为品牌营销目标的实现度进行考量，使医院的特色技术品牌和服务品牌能持久地赢得患者的信赖，患者的满意度可以转化为工作效率目标和绩效目标进行考评。医院若能切实达到以患者为中心，表明职工在体现价值观时能将自己作为医疗服务者的位势感放平或放低一些，能够将自己的服务对象置于利益关系层级的上一层次，即医务工作者不能以自己为中心。笔者认为，当医患关系与沟通能够真正建立在价值目标相对一致、互利互惠的协调机制上时，医患关系和谐共处的几率将远大于医患矛盾不断激化的状态。笔者所在医院在品牌宣传中提出了“患者是衣食父母”的价值观及服务理念，这种遵循市场规则，体现顾客至上的竞争策略，在为医院战略目标的实现注入活力的同时，也影响着职工的行医实践，即应该从维护患者的切身利益出发来缓解看病难看病贵问题。
3 医院品牌营销战略可为医院发展战略目标的实现构建目标市场体系
处于市场竞争环境中的医院经营管理、寻找目标市场、构建基层双向转诊网络、扩增市场份额、巩固病源流量，这些管理项目都与医院实施的品牌营销战略密切相关[2]。换句话说，医院战略目标如何实现，与医院所处的医疗市场环境和医院所采取的市场营销策略及手段密切相关。
医院实施的品牌营销战略，侧重于通过品牌形象的传播与渗透，以便占领更多的目标市场。如在实施“树名医、建名科、办名院”品牌营销中，首先根据市场细分原则，为名医名科寻找到对应的目标市场。如我院在心血管病专业、骨科脊柱病专业、中医等领域拥有资质深厚的知名专家，市场细分时则侧重于对心血管疾病群体，脊柱和关节置换群体，中医治疗、中医养生、中医推拿按摩等适应证需求群体，进行区划与营销服务，即通过医疗供需双方的资源优化配置，使名医名科的效应更好实现；同样，笔者所在医院拥有的优势医疗资源多数属于地区领先高新技术，市场细分时笔者所在医院以占领医疗需求的高端市场为目标，针对疑难重症群体展开营销服务，在医院技术优势发挥的同时，也使医院的品牌形象得以提升。医院作为医疗市场的供方，构建目标市场的实质是针对不同层次的医疗需求而进行的资源优化配置。医疗市场细分没有上下限，不同的分类标准会区分出不同类型的患者群体与潜在需求，如果医院拥有更多的稀缺资源，由稀缺资源上升为品牌资源，营销战略只是辅助手段而已。
4 医院品牌营销战略能为医院发展战略目标的有效推进提供传媒支持
医院品牌营销过程中需要持续传播的主要信息是医院品牌的个性化、差异化构成要素，传播方式需要借助各种有效的传播媒体。置身于现代信息化时代，媒体与传播也日益呈现出多元化、多渠道方式[3]。医院的品牌形象主要以高品质医疗服务为内涵，传播范围往往与医院服务的辐射半径及区域性规划相关联，跨地区跨国界的品牌医院毕竟属于少数佼佼者，因此医院品牌营销的定位与传媒选择，应取决于医院战略目标中的医疗服务辐射区域，即应在医院有效的服务区域内选择有效的传媒方式进行持续传播。如笔者所在医院地处北部边疆地区，划定的品牌辐射区域为半径100公里范围，覆盖人口约100万这样的传播范围与医院功能基本匹配。按照现代整合营销传播的观点，选择媒体即是选择传播，媒体的力量取决于传播的方式与效率。在笔者看来，媒体的多元化时代，并不能完全消解了医疗信息不对称现象，当医疗按公众信息的方式传播时，往往采取通俗易懂的简要格式进行，但医生或护士所拥有的专业知识和技能相对普通患者来讲，依然存在知识层面不对称差异，医患沟通在诊疗知识领域很难达到完全通释的地步。因此“明明白白看病”尽管是患者的合理诉求，但医院选择信息公开的内容和方式时，往往以公众信息渠道为主。医院的品牌宣传信息更应该是广而告之的内容，如精美的广告形象宣传设计、公益性医学科技知识展播、名医及专家访谈、健康知识宣教、医德标兵树立、医院文化氛围营造等等，通过多媒体传播方式，将现代医院的科技之光与医道崇尚的仁爱和谐文化融合为一体，外树医院的品牌形象，内塑职工的团队精神，按照可持续发展原则运行管理，即能对医院的战略目标实现产生持久的推进力。
综上所述，医院战略目标的实现与医院品牌营销在管理实践中是一个相互融合的过程。医院品牌营销如果没有医院战略目标的导引，会因缺少目标激励而失去方向与动力，同样医院战略目标的实现若没有医院品牌营销的协力支持，医院不仅缺乏市场号召力，职工团队精神的凝聚也将缺少核心文化要素。医院的品牌营销战略及管理实践，植根于医院文化沃土，越是历史悠久、文化积淀深厚的医院，其品牌形象的美誉度和价值越高。马克思说“人是人的最高本质”，医院以医疗服务与人本身，医疗服务对于患者来说具有终极目的，因此医院的品牌营销管理应贯彻以人为本理念，对医院的可持续发展提供支持。
参考文献
[1]仰东萍，宋纯理，金昌晓.全媒体时代塑造医院品牌形象的路径探析[J].中国医院管理，2013，33（12）：23-25.
[2]高国兰.医院市场管理体系建设的实践与思考[J].中国医院管理，2013，33（10）：67-68.
【关键词】新医改；公立医院；对外合作；发展战略
引言
医疗改革的深化发展促使公立医院的社会服务意识和管理水平显著增强，但依据国家新医改政策，国家鼓励国外资本、社会积极参与国内的医疗事业，如民营医院、外资医院等。这对公立医院来说，既是机会，也是挑战。如何利用自身的品牌、技术优势开展对外合作，以提高自身的医疗、科研、教学，扩大品牌效应，满足人民群众基本就医需求，达到人民群众对公立医院的期望值是我国公立医院需要缜密思考、妥善解决的重要课题。
一、公立医院发展对外合作战略的必要性
（一）市场经济的必然需求
新医改背景下，多元化的办医格局已经形成，医疗环境、政策法规也在不断变化和完善，医疗服务供需双方市场已存在巨大的博弈较量，传统公立医院面临市场竞争优胜劣汰淘汰自然法则，必然需要适度开展对外合作，以在竞争中求发展，实现公平、效益。
（二）公立医院自身发展的需求
新医改进一步提升了我国基层医疗卫生服务质量，加之地方政府对基层医疗机构的扶持、医疗卫生政策对地方的倾斜，基层医院报销比例较大，很多常见疾病在基层医院就诊比例大于一二线城市的大型公立医院。而病情严重、疑难复杂的病种成为大型公立医院主要救治病种，这无疑是对公立医院自身发展提出了挑战，开展对外合作，提高医疗技术是公立医院适应自身发展需求的唯一有效出路。
二、公立医院对外合作现状
目前国内有15家大中型医疗机构开展对外合作，其中有10家公立医院是以人员培训、技术培训为主要对外形式，如大型国家级专科医院对地方三甲医院，大型公立医院对二级医院和社区医院的技术、人员培训等，目的是带动地方医院的发展，满足人民群众对健康服务水平的要求。建立区域性合作为主的医联体或者医疗集团主要有南京鼓楼集团、上海瑞金集团2家。在公立医院的对外合作中，主要是以技术、管理和品牌合作为主，很少以资金作为合作纽带。在新医改背景下，政府将大力加强县级医院的能力建设和标准化建设，这必然增大大型国家级专科医院对县级医院的各方面指导，同时还会不断增加二三级公立医院之间的交流合作。
然而，公立医院对外合作发展现状也存在很多问题，如相关政策依据模糊，没有具体化，医院对外投资收到限制，治理结构不科学，缺乏对外合作项目专才，规范性管理不到位，风险意识薄弱等，而这些问题的存在极不利于公立医院开展对外合作发展战略，严重损害其经济效益和社会形象。
三、公立医院开展对外合作发展的有效战略
（一）宏观层面完善对外合作发展的管理工作
公立医院从宏观层面完善对外合作发展管理工作需要制定明确的战略规划，即医院要在综合考虑自身实际情况，优化配置医疗资源前提下，精心规划对外合作发展的布局、规模、性质、标准、速度以及投入产出等，确保合作项目的顺利实施和公立医院的公益性。
（二）充分了解医疗政策法规，争取获得政府支持
新医改背景下，公立医院开展对外合作就必须要充分了解医疗政策法规，关注医改新动向，尤其是合作项目当地的医疗政策和政府对项目的支持程度等。因为合作项目在国家宏观政策引导下，当地政府微观管理政策支持下才能取得成功，而脱离了当地政府支持，公立医院对外合作项目将难以开展。
（三）制定对外合作的管理工作规范
公立医院制定对外合作管理工作规范应坚持“以患者为中心”的服务理念，建立标准化、制度化的工作体系。即从工作流程、组织机构、协调机制等方面入手，并在实践中不断总结与完善，提高合作双方的服务质量，提高服务效率。
1.制定合作方准入标准和考核标准
公立医院设置合作方准入条件时可分为公立医院、民营医院、社会其他资本等类别，设定准入标准要包括合作方的医疗设施条件、专业技术人员水平、学科优势、连续三年以来的负债、盈利状况、管理理念以及文化建设等方面。设定考核标准坚持科学化、数据化实施理念，重点考核合作医院的科研能力、学科建设、经济效益与社会效益、当地群众就医的方便性等，有效建立综合考核标准，完善监督考核体系。
2.增强医疗风险的防范意识
（1）评估合作项目的医疗风险因素
合作项目存在较高的医疗风险主要源于医疗对象的特异性、新技术和新设备的研发、疾病的复杂性等因素，有效识别医疗风险，对合作项目的医疗风险因素进行有效评估是非常必要和重要的。对于高风险的医疗活动，合作双方必须设定严格的管理程序和诊疗规范，有效避免医疗纠纷带来的负面影响。
（2）制定规范医疗风险的防范措施
对于公立医院来说，良好的医疗质量对内可以产生凝聚力，对外可产生吸引力，不仅能够有效避免医疗纠纷，还可以有效提升医院的经济效益和社会效益。防范医疗风险可以从两方面入手：一是建立完善的规章制度，从不同层面进行有效预防。制定和严守医疗操作流程；对可预测的医疗风险果断采取处理措施，选择合适的规避方案；有效提高医务人员的业务水平；对于不确定因素引起的不可控医疗风险，如新的医疗技术或者器械引起的医疗风险，管理人员要有风险预先识别意识，同时做好风险后续处理工作。二是建立项目医疗风险基金。建立医疗风险基金可以转移责任事故外的医疗风险，营造宽松的医疗环境。
（四）加强对合作项目的可行性分析论证
一是要反复论证合作方所在的医疗政策环境，包括当地政府政策支持度，所在地的区域卫生规划、土地的使用方式、医保政策以及税收政策等；二是充分调研合作项目所在地的医疗市场环境，如自然环境、群众的就医习惯、当地的高发病和多发病、发展规划、效率指标等；三是论证合作项目预期的风险和收益。四是要选择合适的合作模式，建立科学的治理机构，以增强合作双方的核心竞争力，体现客户价值。
四、结语
综上所述，新医改背景下，公立医院对外合作发展是一项长期、系统性工作，且具有较强的政策性，因此，公立医院必须在随时关注国家政策前提下，进一步发展对外合作新战略，提高实践操作层面效益。
参考文献：
[1]张伟.公立医院运行机制改革[D].吉林大学.2016
二
、对我院发展的SWOT分析随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。 在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。
（一）机会（或称市场机会）
机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。 医院若能把握和利用机会， 就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。 我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。 二是地理位置处于省会东南经济区域， 没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。 五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。 六是医院设有 5 个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5 个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和 1 个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室）， 在学科发展方面有着巨大的发展潜力。
（二）威胁（或称环境威胁）
威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。 医院不能回避或恰当地处理威胁， 就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展，周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。 二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖， 大医院报销比例受到限制， 加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大， 使得大医院门诊量明显下降， 严重影响医院的经济效益。 三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度， 药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。 四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。 五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。
（三）优势（S）与劣势（W）
1. 优势不是指医院具有什么能力 ， 而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好， 表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。 我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势， 医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制， 全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。 三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。
2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足， 表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。 我院的劣势：一是就医流程不够健全。 二是就医环境还不完善。 三是发展空间和发展规模受限。 四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。 五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。
三 、医院发展的战略选择我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。 通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置， 强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。
三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。 四是适应医改形势， 努力探索现代化医院管理体制和机制。
四
、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制（一）扩大医院经营自主权，完善院长责任制我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。 在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自主权完全独立。 在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。 目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。
（二）改革人事制度和分配制度
在人才引进上，实行岗位聘任制和定岗位、定编、定员的“三定”措施。 同时，对在年度综合考核中的职工严格执行“末位淘汰制”，打破了“铁饭碗”， 建立起人员能进能出、 职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、公开平等竞争的用人机制。 在机构设置上，以医疗工作为重点，对职能科室进行了重新调整，对职能相近或虚设的机构进行了精简、合并、撤销。 在人才培养上，制定了医疗、教学、科研等各类骨干培养措施， 每年选派部分优秀人员到国内外先进医院进行学习培训，人才梯队建设更趋合理。
（三）大力加强内涵质量建设
医院始终把质量视为生命线来管理，行政工作实行 PDCA 循环机制，实行了千分制的综合质量考核， 在全院推广了缺陷定额管理并实施了个人缺陷积分。 在医院管理活动中，以专项治理活动为载体， 以制度建设和行风建设为保障，集中开展了“内涵质量建设年”“核心制度落实月”“医疗服务专项治理月” 等系列活动。 同时，医院设立了医疗安全优胜奖，年度进行总结表彰， 对发生医疗事故或医疗纠纷的科室按比例进行分担。 通过以上措施，医院内涵建设明显改善。
（四）不断加强重点项目和特色专业建设医院充分发挥先心病、脑病、精神病等的专业特色优势，在先天性心脏病诊疗项目上，专门成立了先天性心脏病救助办公室， 建立了国内首家先心病救助公益网站， 自河北省救助贫困先心病儿童公益行动启动七年来，先心病爱心普查车行程 197000 多公里，先后深入到 149 个县（市）、区进行了先心病普查和防治知识的宣传， 成功实施手术和介入治疗先心病患儿 7000 多例。 我院精神卫生中心暨河北医科大学精神卫生研究所、 河北精神疾病司法鉴定中心设置床位 200 余张，占全院床位的 1/4， 其精神疾病治疗技术和水平在全省处于领先地位。 在先心病项目市场支持方面，医院积极争取到了省农村儿童大病救治省级定点单位（可以对 1 岁以下 5 公斤以内幼儿实施手术）， 同时争取到了省总工会 100 名先心病儿童的救治指标，并加大了对“后心”病市场的开拓，全年共完成近百例冠脉、瓣膜手术。
党的十七大报告指出，“建立基本医疗卫生制度，提高全民健康水平。 作为一所医疗卫生单位， 就是要坚持公共医疗卫生的公益性质”，医疗服务工作不以营利为目的，使广大人民群众都能获得基本医疗服务。 为此，我院始终坚持以病人为中心，以患者至上、注重细节为服务理念，以“办温馨医院，诚待八方患者；施精湛医术，构筑健康家园”为办院宗旨，探索并实行了临床路径管理机制，对 17 个病种制定了最高限价，对功能进行了分区，进一步完善了门诊就医流程和服务环境， 认真执行住院患者 “一日清单” 和门诊患者费用清单制度，建立了惠民病房和惠民门诊，对贫困患者实行了“一免三减”。 同时还与省卫生厅和残联组织共同开展了白内障“复明工程”，每年免费为 500 余名贫困白内障患者手术， 给无数家庭带来了光明。
现代化医院要围绕质量和效益开展竞争，促使医院必须按“优质、高效、低耗”的原则运行。我院重组医疗卫生资源，充分发挥专业品牌优势， 为每一个病人建立了健康档案和跟踪服务， 使病人不仅在住院期间享受到医疗救治服务，而且还为康复患者实行电话、信件问候和回访服务。 同时完善了就医服务流程和环境，并推行了“七声式”服务模式和个性化服务。通过以上几方面的工作，医院结合实际，制定了“十二五” （2011-2015）发展规划，发展目标和工作措施均已初见成效。通过以上措施的实施，医院管理体制逐步健全，运行机制日趋合理， 社会效益和经济效益日益提升。
参考文献
：[1]陈绍福.医院战略管理.全国卫生管理干部岗位培训专家指导委员会.
[2]齐文中.再论城市大医院的功能定位.中国医院管理，1998.
SWOT矩阵分析法（又称态势分析法）是在战略管理理论发展的早期就被人们发明的一种非常有效的战略分析工具。SWOT分析法是通过对企业的优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)进行综合客观分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以便使组织更好地把握竞争态势、做出合理决策。SWOT分析法常常被用于制定单位发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
二、对我院发展的SWOT分析
随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。
（一）机会（或称市场机会）
机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。医院若能把握和利用机会，就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。二是地理位置处于省会东南经济区域，没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。六是医院设有5个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和1个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室），在学科发展方面有着巨大的发展潜力。
（二）威胁（或称环境威胁）
威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。医院不能回避或恰当地处理威胁，就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展,周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖，大医院报销比例受到限制，加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大，使得大医院门诊量明显下降，严重影响医院的经济效益。三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度，药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。
（三）优势（S）与劣势（W）
1.优势不是指医院具有什么能力，而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好，表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势，医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制，全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。
2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足，表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。我院的劣势：一是就医流程不够健全。二是就医环境还不完善。三是发展空间和发展规模受限。四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。
三、医院发展的战略选择
我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置，强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。四是适应医改形势，努力探索现代化医院管理体制和机制。
四、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制
（一）扩大医院经营自，完善院长责任制
我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自完全独立。在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。
关键词：医院 微博营销 SWOT 发展策略
一、引言
自2010年以来，微博在国内发展迅速，成为继博客、社交网站之后又一重要的交流平台。新浪、搜狐、腾讯等各大门户网站也都大力布局微博，以新浪微博为例，截至2013年5月26日通过新浪V认证的医院官方帐户数量已达98家。随着各微博网站的迅猛发展，微博在医院领域的营销威力正日益彰显，为医院信息服务进行更快捷的沟通搭建了前所未有的平台，目前已促使一种全新的新媒体营销方式出现，那就是微博营销。对于医院而言，微博营销则是以微博作为营销平台，每一个粉丝都是潜在营销对象。医院可以在新浪，网易等注册一个或多个微博帐户，然后利用更新自己的微博向粉丝传播医院信息服务内容，树立良好的医院形象。由于目前医院微博信息营销服务模式还处于刚刚起步阶段，随着医院微博及其营销的不断发展，必然将面临更多的问题，本文尝试借鉴战略管理的SWOT分析法，从优势、劣势、机遇及面临的威胁四个方面，综合分析当前环境下医院微博营销的发展战略。
二、Web环境下医院微博营销的SWOT分析
对于Web环境下医院的信息营销而言，微博营销是一种全新的营销模式，其具有强大生命力，但同时也存在不少问题与外部威胁。而SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，最早由哈佛商学院的K. J.安德鲁斯于20 世纪70 年代提出，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。通过SWOT分析，把内外环境的各种关键成功因素进行梳理与归纳，从而得出四个战略，即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，并依据这些战略，结合自身情况确定适合组织的发展战略。
对于医院微博营销的SWOT分析来说，我们首先建立医院微博营销目标体系，然后运用SWOT分析的指导思想分别对医院微博营销的内部优势、劣势和外部的机会和威胁进行要素分析，并结合系统分析的思想，将以上各种因素相互匹配起来进行SWOT交叉分析。最后，在全面把握医院微博营销内部与外部环境优劣势的基础上，制定符合策划医院微博营销未来发展的战略体系，并对原微博营销目标体系进行校验。在这里，笔者构建医院微博营销的SWOT分析步骤图，如图1所示。
三、医院微博营销的SWOT分析
（一）医院微博营销优势分析
1、加快医疗信息服务产品传播力度
微博与生俱来的优势之一就是传播速度快，对于医院来说，可将自己的新鲜事第一时间与粉丝分享，形成类似于病毒式营销的模式，其快捷性、实时性将超过其他任何媒体，每当医院一条信息服务内容，所有粉丝都可以同步看到，只需要轻轻一点，便可转发给粉丝的粉丝，从而达到多对多营销，有效的帮助医院在最短时间内最新的信息服务内容或活动信息，使营销效率大大提高。
2、实现医疗信息服务立体化传播
由于微博营销具有传播立体化的特点，医院在微博时可以借助先进的多媒体技术手段，尤其在医患互动、提升医院品牌影响力和价值观方面，从文字、图片、视频等各种手段来展现信息服务产品，通过对信息服务相关内容进行立体化描述，使潜在粉丝更形象直接地接受信息。
3、充分发挥医疗信息资源效能
众所周知，现代医院正从印刷型文献转为载体多元化的信息资源建设， 其信息内容具有系统性、连续性、完整性。但由于医院长期以来缺乏信息营销意识，致使其拥有的海量信息资源以及相关信息服务难以让所有的粉丝知晓。在这里，医院可以充分利用本身的医疗信息资源优势，通过微博平台，对粉丝的个性化信息需求进行充分调研，利用微博开展医院信息服务营销。
4、减少医院信息营销开支
医院微博营销是与粉丝的直接接触，免除了其他中间上环节，减少了医院的营销开支，使粉丝取得了最大价值的服务。同时，结合粉丝的关注对象，掌握粉丝包括年龄、职业、兴趣爱好等个体特征数据，并通过与粉丝的沟通及时了解粉丝的需求，结合医疗信息服务推广计划，制定不同的信息服务内容形式，满足不同粉丝的需求，从而达成微博营销的目的。
5、增强医院与粉丝互动
微博营销运用医院与粉丝即时交流的亲和式传播模式，互动性极强。由于微博规定用户信息每条不能超过200个字符，这种特性决定了医院可以随性的记录信息服务的点滴。与此同时，通过医院微博门户，粉丝可以了解医院最新信息推荐及相关热点事件， 使得医院工作变得更加透明化、公开化，从而建立医院正面的口碑，为医院开展微博营销、危机公关奠定了基础。
（二）医院微博营销的劣势分析
1、医院对微博营销不够重视
目前，大多数医院并没有把微博营销作为主要营销手段，思想上并没有完全重视。微博作为一个新兴的社会媒体，在短时间被部分医院接受，并纷纷开设自己医院的官方微博，但大多数医院只是把自己的微博当成是第二个官方网站，微博的作用还仅仅停留在医院信息的推广上，缺乏与粉丝的互动和交流，没有对微博用户进行细分以及挖掘潜在粉丝，更没有将微博营销纳入到医院的信息营销战略体系中。
2、医院微博人气不足势必影响微博营销效果
由于微博的信息基于个体，而微博的粉丝量决定微博信息营销的辐射面、浏览率和关注度。对于医院微博营销来说，需要有足够的粉丝才能达到传播的效果，因而人气是医院微博营销的基础。应该说，在没有任何知名度和人气的情况下开展医院微博信息营销基本上都会以失败告终，因此，如何提高微博粉丝关注度目前已成为医院微博营销迫在眉急的问题之一。
3、医院微博营销团队建设有待加强
医院运用微博平台开展信息营销过程中，需要时时关注微博上的信息动向，以便引导粉丝更好的利用微博来与医院沟通，形成良好的互动氛围。但目前，国内医院较少设立专业的微博营销维护队伍，多数医院微博营销管理人员均是从各部门临时抽调，尚未形成微博营销管理的专业团队，距实现微博营销系统稳定、优化流程、提升管理的目标还存在一定差距，这使得医院微博的信息往往不能做到实时更新，与粉丝之间的互动交流也将产生滞后现象。
4、医院微博信息内容易被埋没
由于微博产生新内容的速度太快，一旦新的信息没有被粉丝们及时关注到，那就很可能被埋没在海量的消息中，从而失去了微博营销的目的。同时，由于一条微博文章只有不到200字符，信息含量较少，且其信息内容仅限于在医院微博所在的平台传播，很难产生大量转帖。如何让更多的微博粉丝接受到医院的营销信息，医院就必须要精确选择微博平台和控制微博发文频率，这无疑是增加了医院微博营销的难度。
（三）医院微博营销的机会分析
1、多元化需求促进医院微博营销发展空间
由于粉丝群体的广泛性、知识载体和信息渠道的多样性，必然导致粉丝信息需求的多元化。而面对Web环境下繁多而混沌的信息资源，如何以较低的代价和较高的效率筛选信息以及甄别医疗信息的真伪，成为广大医院粉丝日益关心的问题，这为医院开展微博信息营销服务提供了极好的契机，医院可以通过微博平台将医院的医疗信息资源推送出去以满足粉丝的多元化需求，无形中也为医院开展医疗信息营销提供了更广阔的发展空间，
2、多平台提升医院微博营销网络影响因子
医院微博营销平台一般都基于高影响性网站，例如：新浪、搜狐等。目前，这些网站多数已经发展成熟，其浏览量大，网络占有率高，影响力较强。很多粉丝会在有意无意间利用这些网站寻找医院的官方微博，随时查询医疗信息服务内容。网络影响因子的增加为整个医院微博营销构建了一个可信度高的营销环境，这也直接影响着粉丝使用信息内容的决策。
3、多级传播形成医院微博营销特定粉丝群
目前，微博的信息碎片化和及时性在一定程度上满足了在Web时代粉丝对医院信息服务的渴求度，医院微博上丰富的推广活动使粉丝有完全的参与度和被关注度。由于在微博上有标签和关键字功能，这也增加了粉丝在搜索信息内容时的主动权，加速了粉丝群的形成和发展，当一个话题或信息被多人关注并转发时，这个话题的受众面就是一个庞大的粉丝群体，而且是一个具有特定偏好的细分群体，这无形中也增强了医院微博营销的精准程度。
4、多终端平台拓展医院微博营销传播空间
因为微博能够自由运行于个人、PC与手机终端平台，可以通过各种即时通信工具与粉丝实现不受时间或地点限制的即时沟通，能够及时地获得粉丝反馈，促使微博成为目前医院最炙手可热的信息传播工具之一。医院应借助多终端平台互通的优势，拓展微博与其它技术的组合与创新，打造医院信息营销服务的新平台。
（四）医院微博营销的威胁分析
1、医院微博营销面临技术性屏障
因为国内微博还处于刚刚起步阶段，多数提供微博服务的网站都不公开自己的API，不支持RSS，无第三方客户端和应用，这使得医院一旦选择了微博平台，其营销模式也就固定下来了。因而，针对微博信息营销，国内部分医院还处于观望阶段，即使有些医院注册了微博账户，也对微博营销的方法和技巧缺乏相应的认知，这在一定程度上制约了医院微博营销的发展。
2、医院微博营销面临安全监控难题
微博对于医院来说是一把双刃剑，由于不同微博粉丝个人喜好偏向等存在差异，必然会出现不同的信息营销服务反馈意见甚至是不和谐的言论表达，这可能使医院在利用微博进行信息营销时面临诸多不可控的因素，也在一定程度上对医院微博营销的公信度产生冲击，不利于医院微博的良性发展。同时，由于部分医院微博缺乏足够的人力和物力资源来进行必要的不良信息监管和维护。因此，解决安全监管问题也是医院开展微博营销面临的问题之一。
3、医院微博营销面临其他信息服务机构营销竞争
随着卫生科研与教学事业的不断发展，导致社会上为高校粉丝提供医疗信息服务的机构越来越多，为获取更大经济效益，众多盈利型信息服务机构更乐于为高校用户提供信息服务，抢占信息营销市场。面对竞争激烈的信息产业大环境，医院已不再是唯一的医疗信息服务机构，而医院微博信息营销作为一个新兴产业，尚处于幼小阶段，没有形成整体优势，面对其他信息服务机构的激烈竞争，医院缺乏有效的微博营销实施过程管理体系和评估体系。
四、基于SWOT框架的医院微博营销战略构建
通过对医院微博营销的SWOT分析，我们结合发挥优势、消除劣势、抓住机会、避免威胁的原则，将医院微博营销管理的发展战略分列为优势―机会（SO）、优势―威胁（ST）、劣势―机会（WO）和劣势―威胁（WT）组合战略。即：医院在发挥自身微博营销优势的同时，最大限度地把握和利用好外部环境中的各种机会谋求大发展，同时尽量改进自身不足之处，及时调整医院微博营销战略以适应外部环境的威胁和挑战。在这里，笔者建立了医院微博营销战略的SWOT矩阵模型，如表1所示。
五、结束语
随着国内医院微博用户的逐渐增多和微博信息服务相关产品的诞生，医院微博营销也会越来越受到重视与研究。对于微博营销刚刚起步的医院来说，要想做好微博营销，必须要全面把握医院微博营销内部与外部环境优劣势，制定符合自身医院微博营销的发展战略。由于医院微博营销的各因素所处的内外部环境总在动态变化之中，在这种情况下医院如何利用好微博这把“双刃剑”进行信息营销是值得我们思考的，而充分利用SWOT 分析法是医院微博信息营销中优化自身战略目标的一条捷径。就目前国内医院微博营销状况，本文运用SWOT分析方法讨论了医院微博营销的优势、劣势、机会和威胁等因素以及相应的发展战略，以期让微博成为医院与外界交流和沟通的平台，充分发挥微博的积极作用，为医院可持续发展提供支持。
参考文献：
[1]王静.Web2.0环境下图书馆微博客信息服务推广的风险管理机制研究[J].医院， 2012，8：91-93
[2]胡博，周宝忠，王浩淼等.基于SWOT分析方法的营销系统运维管理策略研究[J].水电能源科学，2011，29（11）：165-167+198
[3]赵鹏图，李耀.微博营销在医院营销中的应用探讨[J].现代医院管理，2012，（1）：37-39
