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关键词：企业生命周期；创业阶段；战略管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
企业的每个发展阶段都会面临很多问题，尤其是在创业阶段。创业阶段是企业发展最不稳定，管理问题最突出且最容易夭折的阶段。初创期的往往企业对市场缺乏深入的分析，对自己的优势和劣势缺乏正确的认识，也没有建立较为完善的管理制度。因此，企业在这一生命阶段，最为重要的是通过分析自身实力和市场竞争格局，迅速形成科学的发展战略来解决问题，为企业发展壮大积蓄力量和奠定坚实的基础，确保企业的健康和谐发展。
一、企业生命周期理论概述
1.企业生命周期的概念
所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。
企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。
2.企业生命周期的分类
邱吉尔和刘易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。邱吉尔和刘易斯的五阶段模型，如下图1
二、农业企业创业阶段存在的问题分析
农业企业是指从事农、林、牧、副、渔业等生产经营活动，具有较高的商品率，实行自主经营、独立经济核算，具有法人资格的盈利性的经济组织。我国农业企业规模小且其管理者多来自于农户或者从事农业流通行业的亦农亦商的商人，这些管理者在管理视野和管理知识文化水平方面的局限性，造成广大农业企业在创业期经营过程中存在盲目策划、盲目投资、盲目决策等问题。
1.缺乏灵活有力的经营战略
农业企业在创业阶段由于管理者经营管理理念的不足，在战略选择上存在以下几个主要问题：首先，不能灵活抓住国家相关宏观政策调整契机，比如农超对接政策中国家出台一系列财政税收补贴政策，支持农业流通企业发展。如果流通企业抓住这一有利机遇，无疑会获得较快发展。其次，缺乏有针对性的经营战略。企业在创业初期确定经营战略时，往往缺乏周密的市场调查和理性分析，不能够提前发现市场机会，在经营过程中容易受到市场上暂时需求的影响，做出匆忙应对，导致企业资源的不合理配置及“恶性竞争”，给企业生存发展带来巨大风险。
2.缺乏创业资金
资金问题一直是农业企业发展的制约。创业期的农业企业经营规模小、实力弱同时经营风险大，所以其直接融资和间接融资都更加困难。企业启动资金不足，导致企业在创业期无力进行较大的、根本性的创业活动，这样就增加了创业的难度和风险。再加上企业管理者财务管理能力的欠缺，对资金的使用缺乏合理的规划和控制在经营过程中经常出现现金流断裂，企业资金周转不灵的状况，最终导致创业项目流产。
3.缺乏人力资本
农业技术人才和管理人才的缺乏是制约农业企业创业阶段发展的另一个瓶颈。农业企业的规模和实力决定了其在薪资待遇方面相对其他企业较低。所以，技术人才流失更为严重。农业企业的管理团队，一般知识文化水平较低。具有一定的技术能力但是缺乏相关的企业管理经验和管理能力。比如很多农业企业都是家族式企业，企业的管理者往往是家庭成员或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口头层面，具有很大的随意性。很多管理制度不能针对本企业在管理过程中出现的漏洞和隐患。
4.缺乏市场意识
管理者创业前没有对市场进行深入考察分析，不了解市场需求，更不了解目前消费者的需求，企业管理者在经营过程中决策过于主观。没有相关的切实可行的产品策略、人才策略、营销策略等，这些都造成企业在创业过程中处处碰壁，举步维艰。
三、农业企业创业阶段中的战略选择
农业企业创业阶段，不可避免的面对一系列生存困境。同时，也具有一些其它企业可能不具备的发展特质。因此，在这一阶段，制定合理的发展战略，扬长避短，维持生存是企业的首要任务。这个时期可选择和实施的发展战略有：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、高技术高起点战略等。
1.资源战略
资源战略是以农业企业所在地的特定资源为依托来生产产品或提供服务，从而确定企业的发展战略。企业采用资源战略，在降低资金投资的同时可以形成对其他竞争对手来说的差异化特色和比较优势。企业要实施这个战略，可以借助国家“一村一品”、“农产品地理标志”认证等相关政策，结合当地的优势技术人才、独特的地理、气候、人文环境因素，开发具有地区特色的农产品。资源战略可以在企业创业之初，就建立行业壁垒，避免激烈的市场竞争，从而借此获取高额收益，为企业日后发展奠定基础。
2.依附战略
依附战略是企业发展阶段常用的发展战略。依附战略是指自身资金和管理能力有限的农业企业可以依托相关农业龙头企业发展壮大，农业企业通过为合作企业的产品提供零部件等配套加工或其它服务，尽最大能力发挥自己的专业优势的战略。依附战略的优势在于小企业可以借助大企业的商誉和销售网络弥补自身在市场开拓能力、资金、技术和管理经验等方面的不足，以很少的资金投入达到扩大销售发展壮大的目的。
3.夹缝生存战略
夹缝生存战略是指农业企业利用自己创业初期规模小、运营灵活的优势，选择大企业不便或不愿进入的市场，寻找适合自己的发展空间。农业企业实施这种战略能充分体现他的灵活性，进可攻退可守，在生产经营过程中，选择生产和提供大企业不愿或者不能满足的细分市场，避免了激烈的市场竞争，弥补自身在资金和管理经营上的劣势。但是这种战略也有其不足，由于细分市场规模的限制，使得企业在经营上具有很大的不稳定性，也会给企业的管理带来一定的难度。因此实施夹缝生存战略的企业应该在企业发展到一定的规模后考虑战略转移，为企业的稳定发展创造条件。
4.局部市场战略
局部市场战略是企业在创业期资金不足的情况下实施的一个有效的发展战略。该战略要求企业在充分细致的研究市场的基础上。制定企业明确的市场定位，将企业创业阶段的市场目标集中在某一特定的市场或特定的客户群上，企业集中精力在局部市场上建立自己的核心竞争力。实施局部市场战略的农业企业，随着企业在当地规模的扩大、品牌的建立，需要不断冲破地方区域的束缚，不断提高自己的技术水平和管理能力，为企业开拓其他市场创造条件。
5.高技术高起点战略
高技术高起点战略是农业企业利用其所拥有的专利技术和发明而迅速创立企业的战略。这一战略要求企业具备能够满足市场需求的专利技术，对企业管理团队的市场开拓能力也有较高的要求，否则会达不到预期的效果。实施高技术高起点战略具有很大的风险性，甚至会因为产品没有得到市场认可而以失败告终 。
四、结束语
农业企业创业期的战略研究，阐述了企业在创业阶段中遇到的问题和对于问题的一些解决战略。企业在创业期应该了解自身的优势，把握好与各个方面之间的关系，取长补短。通过对农业企业创业期的战略选择，可以帮助企业在创业期找到一个适合自己的发展道路。
参考文献：
[1]张秀玉.企业战略管理[M].北京中国大学出版社，2005.
[2]李剑锋.战略管理十大误区[M].北京：中国经济出版社，2005.
[3]白野，白雪.关于企业战略管理的研究[J].现代情报，1996（03）.
摘 要 本文以企业财务战略为核心,以企业生命周期为主线,来论述企业的财务战略的选择及其优化调整,给不同发展阶段下的企业财务战略管理提供借鉴与参考。
关键词 财务战略 生命周期
近年来,随着财务战略研究的不断深入,逐步从财务战略的阐释、如何制定财务战略等理论问题,向企业的实际应用转变,并在企业的实践发展中不断修正和调整。企业生命周期作为战略调整的主要考虑因素,以企业生命周期为线索来考察企业发展过程中的财务行为,是研究财务战略动态优化的良好视角。
一、企业财务战略概述
企业财务战略是企业为了谋求长远发展,根据企业总体战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业资金流动所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略主要包括以下内容:
(一)筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。
(二)投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,发展性目标,公益性目标。二是投资原则,主要有:集中性原则,准确性原则,权变性原则,协同性原则。
(三)收益分配战略
企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、国家、员工、股东等。其中股东对收益的分配富有弹性,因此股利分配战略成为收益分配战略的重点。从战略管理角度看,股利分配战略目标是:促进公司长远发展,保障股东权利,稳定股价。
(四)并购战略
企业实施并购战略可以快速实现经营目标,扩大市场份额。在实施并购战略时,企业要合理评估并购战略可能带来的风险,制定合适的并购方式和策略,确保并购后的整合成功。
二、企业不同发展阶段的财务特点及其财务战略选择
每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应,企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。
(一)初创期
在企业初创期,企业经营刚刚起步,其未来的产品市场及经营情况具有极大的不确定性,经营分析较高。同时在初创期的现金需求量大,而在这时,企业资信水平低,偿债能力差,资产抵押能力有限,负债融资缺乏信用和担保支持,很难获得银行贷款支持,企业资本主要来源于创业者和风险资本。投资项目具有高风险和高收益的特点,技术研发风险、产品推广受阻、同业竞争剧烈、融资不利以及资金回收难等经常发生。财务上一般体现为集权模式,创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都要过问,财务大权完全掌控在创业者手中。因此,该阶段企业财务管理的目标是“现金流量最大化”,采取以“低负债、低收益、不分配”为特征的稳步成长型财务战略。
在初创期资源有限的条件下,如何在企业财务战略的指导下,最优化企业的资源配置使企业生存下来,是企业初创期所面临的基本问题。在投资方面,企业应根据有限的资金,选择所能达到的投资规模,通过资源在一项业务中的高度集中,增加其主要业务的销售量,提高市场占有率,从而为企业发展进行原始资本积累。此外,企业应将筹集的资金集中用于新产品的研究开发、市场推广、工艺设计等领域。在筹资方面,企业应保持良好的资本结构,根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式,要防止企业在初始阶段背上沉重的债务负担而陷入财务危机。在分配方面,初创期企业收益低且不稳定,实现的税后利润应尽可能多地留存,充实资本,为企业的进一步发展奠定物质基础。因此,这一时期一般不分配利润。
(二)成长期
企业通过经营,产品试制成功,销售规模快速增长,企业通过积累,拥有了一定的自有资金周转规模,在一定的市场中建立了较大的竞争优势,形成了一定规模的员工队伍,具备了一定的融资能力。此时的企业仍然有很大的资金需求,而在这时,企业的经营风险有所降低,经营者分权财务治理模式逐渐形成,所有权与经营权也逐渐发生分离。一般成长期企业以“利润最大化”为财务管理目标,采取“高负债、高股本扩张、低收益、少现金分红”的快速扩张型财务战略。
在成长阶段,企业财务战略的任务是谋求市场中的领先地位,争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。从筹资战略上看,银行和其他金融机构都愿意提供资金,企业通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。因此,在融资方式上,企业应该更多地利用负债筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。从投资策略看,这一阶段的企业宜采取一体化投资战略,即通过企业外部扩张或自身扩展等途径获得发展,以延长企业的价值链或扩大企业的规模,实现企业的规模经济。同时,企业在快速成长阶段需要大量的人才,因此必须将人力资本投资纳入投资战略体系之中。此外,在分配方面,企业的股利分配政策应该在保证企业未来成长的资金支持的前提下,实现企业所有者现实利益的增长。
(三)成熟期
在成熟期,产品开始进入回报期,由于产品市场份额稳定,企业盈利水平稳定、现金流转顺畅,企业财务状态比较稳定,人力资源充足,研发能力增强。成熟期企业以企业价值最大化增长为财务管理目标,财务战略一般应采取“低负债、高收益、中分配”的稳健型财务战略。
在企业的成熟期,为了避免企业进入成熟阶段后对企业发展速度的制约,企业一般应采取折衷的财务战略。在投资方面,企业多采用多元化的投资战略,以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。同时,企业需要为快速成长阶段积累下来的未利用的剩余资源寻找新的增长点,但市场容量有限,这便导致企业转向其他行业。企业也可继续采用兼并收购等资本运作的方式,巩固其规模经济的效益,从而使企业有效地整合内部及外部资源,扩大企业的盈利水平,提高企业的经营效率,优化社会资源配置。在筹资方面,企业对外部资金的需要逐渐下降,而先前取得的款项也逐渐进入了还款期。由于企业此时具有较为丰厚的盈余积累,在资金的使用上应以内部资金为主,以防止企业在战略调整过程中出现过重的利息负担。企业可以采用积极的销售政策如赊销来提升经营业绩,从而使企业营运良性循环等等。从收益分配战略看,企业成熟期现金流量充足,筹资能力强,能随时筹集到经营所需资金,资金积累规模较大,具备较强的股利支付能力,而且投资者收益期望强烈,因此适宜采取高股利支付比率的现金股利政策。
(四)衰退期
企业处于衰退期时,销量、利润急剧下降,呈现负增长态势,企业财务状况逐渐变坏,员工流动率增大等。处于此阶段的企业具有较低的经营风险和较高的财务风险。在这一阶段,企业财务管理的重点在于获得稳定的现金流量,并不断提高自身的市场价值。因此,企业财务管理目标将会是“现金流量最大化”,企业应采取“高负债、低收益、少分配”的防御收缩型财务战略。
【关键词】 企业生命周期;企业发展战略;招聘策略
企业生命周期的研究真正兴起是在20世纪70年代,主要形成了仿生进化论、阶段论、归因论和对策论等分支,其中最具影响力的是阶段论,即按照一定的标准将企业发展历程划分为若干阶段,这其中主要以美国葛瑞纳教授和管理学家伊查克・麦迪思博士提出的理论较为著名。为研究方便,采用简化的企业生命周期四阶段模型,即创业期、成长期、成熟期和衰退期。
一、创业期的企业战略和招聘策略
1.企业特点及发展战略。企业最初创业前期的孕育阶段主要有以下特点:企业的创始人通常具有新技术或企业家精神,管理活动通常被忽略企业的主要精力几乎完全用在生产和销售新产品上。企业资金实力不强,市场抵抗力弱,时刻面临着巨大的生存压力,其灵活性和成长性较强。处于这一时期的企业主要的问题是如何在这种内外部严峻的环境规避各种风险,企业这一时期的战略目标的主要问题是如何求得企业的生存和发展。
2.招聘用人策略。
首先,在招聘渠道的选择上,对于一般岗位的员工,可以通过的校园招聘和网络招聘和这类费用低、选择面较广的招聘方式,对于一些对工作经验要求不是很高的岗位通过招聘应届生补充。
其次,在员工入职待遇的选择上。可以选择通过较低保障、较高弹性的薪酬设计方式让员工和企业共同分担风险和分享成果,对于一些关键岗位的员工可以采用类似股票期权的方式进行长期激励。
再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行业发展前景、工作的挑战性、职业的成长性和领导者的个人魅力等方面加以吸引。
二、成长期的企业战略和招聘策略
1.企业特点及发展战略。由创业期步入成长期的企业特点是企业的组织结构日益正式化,各项规章制度逐步健全完善,企业的工作分工变得日益专业化,对企业各层次的人员需求的数量和质量较前一阶段有显著增加。具体来说,有以下几点:企业各项管理由混乱逐步步入条理化,科学管理对企业发展的作用日益显著。企业创业者向企业职业管理人员角色转变并开始逐步授权。企业步入成长期,规模不断扩大,企业发展战略的核心是如何使企业的获得持续、快速、稳定的发展。
2.企业招聘用人策略。
首先,对于一般岗位的员工,可通过校园招聘和企业专场招聘会招聘。与前一阶段企业校园招聘不同,成长阶段已经具备了一定实力和知名度,可以在学校的选择上结合岗位特征适度选择在相关学科领域知名度较高的高校,通过企业专场招聘会大量具备丰富工作经验的应聘者,为企业招聘训练有素的一般岗位员工提供了方便。
其次,可以选择通过较高弹性的薪酬设计方式让员工和企业共同分享成果,同时对于一些管理岗位的员工可以采用类似股票期权的方式进行长期激励。
再次,主要依靠公司良好的成长性、工作的挑战性、良好的工作环境等方面加以吸引人才。
三、成熟期的企业战略和招聘策略
1.企业特点及企业战略。成熟期是企业生命周期中最为辉煌的时期,组织结构完善,各项企业管理制度健全且执行力度较强,并形成员工认可的企业经营宗旨和经营理念的企业文化。具体来说主要有以下几点:影响企业的企业家精神、治理、实现目标和整合这四个因素相对均衡,企业处于一种良性运行轨道中。各层面员工流动率低,人员规模相对稳定,企业人才需求不多,外部招聘数量少。使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。
2.企业招聘用人策略。首先,在招聘渠道的选择上,可以选择猎头、内部招聘、辅以专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。招聘的重点在于企业的管理人员,选择主要通过企业内部招聘为主。其次,在员工入职待遇的选择上。可以选择通过对竞争性的薪酬标准辅以类似股票期权的方式进行长期激励。
四、衰退期的企业战略和招聘策略
一、人力资源管理的相关理论
人力资源管理是企业根据企业发展战略目标的要求，对人力资源进行合理配置，通过对企业员工的招聘、培训、使用、考核、激励与调整等一系列活动，调动员工的积极性，为企业创造最大的价值。这些活动主要包括招聘管理、培训管理、绩效管理与薪酬管理等内容，使得人尽其才，事得其人，实现企业战略目标。
二、企业不同发展阶段的特点
（一）创业期
即为企业发展的初期，企业规模相对较小，业务活动单一，周转资金有限，管理层次较少，缺乏完善的制度，人治色彩严重，多数决策权集中于老板一人手中。这个阶段企业需要面临很大的困难，经济效益不稳定，难以吸引人才，求生存是该阶段的第一准则。
（二）成长期
随着企业的发展，经营业务范围扩大，企业期望注重利润，希望赢得更多市场份额。同样也要面临内外的压力，规模的扩大，组织结构的变化与劳动关系的协调等问题都会层出不断，企业领导者的权利受到挑战。加上市场竞争的压力，企业需要提高人员素质与创造品牌产品，才能有更大的希望成长。
（三）成熟期
进入企业发展阶段的理想状态，企业能获取最大的利润，财务状况得到稳定发展，成熟的企业制度与完善的组织结构可以充分发挥作用。但是，这个阶段企业创新意识开始下降，各个岗位需求饱满，晋升渠道狭窄，员工的作用开始下降，容易产生惰性心理。
（四）衰退期
企业进入衰退期，面临退出、转型甚至是破产的局面。产品逐渐被退出市场，业绩下滑，整体竞争实力全面下降，面临较大的经济压力，可能需要裁员来减轻企业成本。企业内部官多人多，官僚主义浓厚，制度的执行力差，做事过于传统，工作效率低下，员工队伍不稳定，对企业失去信心。
三、企业在不同发展阶段中人力资源策略
（一）创业阶段采用辅助管理型策略
在企业发展初期，第一要义是生存。由于公司的管理结构与制度都还没有成形，人力资源更应该从事辅管理。企业初步人员较少，人力资源管理工作的重心应该放在吸引人才，只有增大企业的劳动力，才能创造企业的产品，获取企业的利益。在人才招聘方面，主要业务人员与技术人员，考虑到成本的控制，采用以结果为导向的绩效考核，如以销售额、产值等作为考核指标，建立低底薪、高提成的薪酬体系，激励员工发挥主观能动性，提高企业的盈利水平。对高技术人才采取股份奖励机制，吸引和获取更多的人才到企业，满足企业的发展需求。
（二）发展阶段采用系统管理型策略
企业进入发展期，随着企业规模的扩大，需要构建完善的管理结构与制度，人力资源应该采用系统化、规范化的管理，使人力资源走上法制化轨道。组织结构方面，需要重新梳理并优化，加大管理层次，减小管理幅度，明确各个部门与岗位的职责，以保证规范管理的开展。招聘方面，加大管理人才的引进，并且注重企业员工技能与素质的培养，通过培训等方式提高队伍的质量。绩效与薪酬方面，要建立公平且具有激励性的考核体系，绩效考核体系应与薪酬挂钩，提高员工的工作积极性。
（三）成熟阶段采用创新变革型策略
企业成熟期意味着带领企业进入一个关键的时期，关系到企业是否能突破瓶颈发展，因此人力资源管理需要创新变革。企业各方面都到了一个鼎盛状态，要维持这些发展势头是至关重要的，因此必须做好人力资源战略规划，为企业的产品品牌变革与企业发展提供稳定的人才队伍。加强企业员工的创新意识，推动组织变革，吸引创新型人才，增添企业的活力。畅通晋升渠道，建立鼓励创新的职业生涯管理规划模式，激发企业员工积极向上的斗志，大力倡导创新文化和危机教育，塑造丰富的企业文化。还可以实施略高于市场水平的薪酬体系，同时注重员工关怀，提高员工的满意度与认同感，留住更多的技术性人才，降低员工流失率，进一步提高企业竞争力。
（四）衰退阶段采用稳定激励型策略
企业进入衰退期，将会面临比较大的挑战与压力。人力资源管理的工作重心应该放于稳定企业员工队伍的军心，加强与员工心理沟通，避免核心员工的跳槽。为了减少用工成本，实施裁员的具体手段可以通过解聘、提前退休与转岗分流等方式。并要坚持公平、公正、公开的标准对员工进行考核，对考核不合格的员工进行解聘，妥善做好解聘员工的思想解释工作，详细说明目前企业的发展状况，希望得到员工的理解。要严格按照《劳动法》办理解除劳动关系的相关手续，规避裁员可能带来的法律风险。为了提高组织运行效率，可以减少管理层次，建立扁平化组织构架，简化流程手续。为了资金效益最大化，在建立薪酬体系时，要兼顾成本控制与激励原则，以留住员工与调动其工作积极性。
1 企业不同发展阶段的特点
企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中首次提出，在此后的几十年里，众多学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。根据学者们的观点及中国企业的特点，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。
1.1 初创期的企业特点
企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。
1.2 成长期的企业特点
企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。
企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。
这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。
1.3 成熟期的企业特点
成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。
1.4 衰退期的企业特点
在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。
2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点
2.1 初创期的人力资源管理特点
企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。
处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。
2.2 成长期的企业人力资源管理特点
进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企业人力资源管理特点
处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企业人力资源管理特点
在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。
3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择
3.1 初创期的人力资源管理战略
初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：
3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才
人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度
这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。
3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划
创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。
3.2 成长期的人力资源管理战略
成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。
3.2.1 规范化的人力资源管理
在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。
3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系
企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。
3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系
根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企业人力资源管理战略
经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。
成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。
3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势
一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。
因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。
3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题
企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。
3.3.3 建立完善的激励约束机制
目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。
3.4 衰退期的企业人力资源管理策略
衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。
3.4.1 制定裁员政策并妥善实施
一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果，衰退期企业应采用预见型策略，首先，企业必须根据自己的实际情况，分析企业的人力需求；其次，企业必须向员工说明企业的现状及策略，让员工真正了解情况，这样裁员工作才能顺利的开展；第三，企业裁员标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评，成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。
摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。
一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。
企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。
二、企业在不同发展阶段的财务表现
企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：
1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。
2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。
4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。
三、经营风险与财务风险搭配的表现形式
1、双高搭配
双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。
2、高低搭配（两种）
（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。
（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。
3、双低搭配
低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。
四、基于不同角度对企业财务战略的分析
基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。
1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。
2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。
3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。
4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
参考文献：
[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期
[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期
关键词：企业；生命；周期；财务特征；财务战略
企业的战略有三个层次，即企业总体战略，竞争战略和职能战略，财务战略属于职能战略。现就企业生命周期理论下，如何正确选择财务战略，谈谈笔者的看法。
一、企业各生命周期阶段的财务特征
由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程呈现出周期性特征。在企业生命周期的各个阶段表现出以下财务特征：
1.初创时期的财务特征。（1）资金来源于创业者和风险资本家企业资信水平低，偿债能力差，资金主要来源于创业者的投入和风险投资公司的投入。（2）投资项目具有高经营风险低财务风险的特点。企业关键是新产品的培育和市场开发，经营风险非常高，而财务风险非常低。（3）创业者财务集权治理模式。企业刚刚开始起步，很弱小，创业者对筹资、投资以及日常财务管理工作都是亲历亲为。
2.成长时期的财务特征。（1）企业融资能力增强，融资渠道多元化。产品技术上逐步走向成熟，经营风险不断降低，不仅可以通过发行股票和债券进行直接融资，还可以利用银行贷款间接融资。（2）往往实施比较积极的财务政策。企业可以利用财务杠杆融资，满足企业发展的资金需要。采用宽松的商业信用；收益分配选择少量的现金股利和高比例配股、送股。（3）经营者分权财务治理模式逐渐形成。随着企业内部控制制度逐渐完善，创业者开始把企业授权给具有经营管理专长的职业经理人员来管理。
3.成熟时期的财务特征。（1）财务状态较为稳定。企业通过前向一体化和后向一体化，形成了较完整的产业链，企业盈利水平稳定、现金流转顺畅、资本结构合理，财务状态处于十分稳定的时期。（2）实施比较稳健的财务政策。成熟期企业可以支持以现金形式为主的股利分配，而且股利支付率相对稳定。（3）职业经理层财务治理模式形成。对于各种风险的管理、项目的分析论证需有专业知识、实际经验的职业经理人，形成了以职业经理为主的财务治理模式。
4.衰退时期的财务特征。（1）企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化。产品供大于求，这时，股票价格开始下跌，发行股票、债券融资十分困难，银行信用贷款收紧，企业筹资能力下降。（2）资产重组，企业被接管或兼并。衰退时期的企业通过业务收缩、资产重组，或被接管、兼并等形式可以延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。
二、基于生命周期的财务战略
为了更好地将生命周期与财务战略选择联系起来，我们把生命周期理论和波士顿矩阵结合起来：
1.初创时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取内源型融资战略。创业者必须对企业的生产技术、市场前景、盈利预测进行充分调查、科学论证、正确预测，并将这一系列信息向准投资人报告、沟通，将创业者的设想向风险资本家推介，争取风险资本家的支持。在企业开始有了盈利记录，而且，市场前景开始逐渐明朗时，企业应积极准备，争取在创业板市场上发行股票，扩大股本规模。（2）投资方面，一般应采用集中型投资战略。企业可以选择直接进入市场，也可以选择寄居进入市场。总之，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。处于初创期的企业，经营风险高，整体收益低且不稳定，融资能力差，同时经营活动和投资活动净现金流量一般是负数，需要投资者不断地注入新的资金。因此，在利润分配方面，应采用低收益分配，甚至不分配利润战略，实现的税后利润应尽可能多的留存。
2.成长时期选择扩张型财务战略。（1）融资方面，应采取外源型融资战略。在成长期，新产品成功推向市场之后，销售额会随之增长，这就需要筹集大量资金来实现企业的规模扩张。适当扩大负债比率，保持资产负债率在50%～60%较为恰当，这样，一方面，负债利息的税盾效应，可以降低负债资本的成本；另一方面，可以使股东享受企业成长时期业绩稳定增长带来的股东权益稳定增长的好处。正确评估客户信用，防止信用风险发生；保持现金流转的顺畅进行，加速资金周转；财务政策的选择应留有余地，以应付突发事件或短时期的市场波动带来的资金紧张局面。（2）投资方面，应采用发展型投资战略。在成长期，企业应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上。通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势。通过提高产品的质量，创造企业的品牌，以提升企业的竞争力。但必须防止多方位出击新领域的盲目扩张。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，由于规模扩张的需要和投资机会的增多，企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足企业投资的需要。因此，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。（4）财务管理模式方面，建立适当分权的财务管理体制。企业业务链的拉长和组织层级的增多必然造成成本的提高，为了适应管理幅度增大的要求，建立适当分权的财务管理体制，更能激发基层单位价值创造的积极性。
3.成熟时期选择稳健型的财务战略。（1）融资方面，应采用内外并重型融资战略。企业进入成熟期后，销售额和利润虽然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆，维持企业可持续性增长，在资金的使用上应以留存收益和适当比例负债融资为主，合理利用负债的杠杆效应为股东创造更多的财富。（2）投资方面，通过多元化的投资战略以避免资本全部集中在一个行业所可能产生的风险。可以选择收益有保证的国库券、金融债券进行投资；不再对老产品追加固定资产投资，而是积极寻找新的投资机会；公司所属子公司，应分别情况对待，对附属公司应实行集权管理模式。对控股子公司应采取股东依法治理的财务模式，加强成本管理，保持成本领先战略。对参股公司应采取相机财务治理模式，将投资风险控制在可以接受的范围内。（3）分配方面，应采用高收益分配战略。企业进入成熟期后，销售相对稳定，投资的需求也显著减少，财务状况得到了实质性改善，已经积累了数量相当可观的盈余和资金，此时，企业可选择高收益分配战略，采用稳定的现金股利政策。
4.衰退时期选择防御收缩型财务战略。（1）融资方面，应采用保守型融资战略。改成熟期里所采用的内外并重型融资战略为内源型融资战略，尽量避免采用银行贷款等融资方式，而应采取包括利润留存积累、股东投资、债转股等内源权益融资方式。通过压缩负债权益比率，保持良好的资本结构，避免财务杠杆风险，预防出现财务危机。（2）投资方面，应采用回收投资战略。由于产业周期进入衰退阶段，销售量明显下滑，企业应收缩瘦狗业务，将闲置不用的固定资产进行变现处理，集中一切资源，以延长企业主导业务退出市场的时间。同时，衰退时期的企业还可资产重组或被接管、兼并等形式可延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。（3）分配方面，应采用低收益分配战略。随着衰退阶段的到来，企业大都存在盈利不稳定，许多企业将面临解散、重组或被兼并等问题，企业已基本不具备支付股利的能力。因此，处于衰退期的企业，只能采取不分配，或少分配战略。
参考文献
