时间：2023-03-30 11:35:44
序论：在您撰写生产管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
由于本工程焊接工作量大且焊接质量要求高，我公司针对以往焊接生产过程中的技术瓶颈以及影响焊缝质量的关键工序进行了技术攻关，成功研发出一些新技术，实现了各道生产工序的顺畅衔接，并取得较大的生产效益。（1）埋弧焊无坡口无间隙不清根双面熔透环向焊接新技术应用本工程钢管与法兰的对接数量庞大，且焊缝质量要求高。鉴于埋弧焊本身生产效率高、焊缝质量稳定的优越性，我们通过大量焊接试验采集工艺数据，以及对焊缝的无损检测结果和力学性能试验的分析，最终形成了一套新的中厚板对接环向焊接新技术，即埋弧焊无坡口无间隙不清根双面熔透焊接工艺。该新工艺显著提高了焊接生产效率，焊缝成形美观、同时保证了环向对接焊缝质量的稳定性。焊缝的一次合格率为98%以上。（2）全自动摇摆气体保护焊接技术以往8mm以下的薄壁钢管与法兰连接焊缝的焊接工艺均为手工气体保护焊单面焊双面成形工艺。但由于焊缝质量等级高，即对焊工技能要求较高，且焊缝内部质量的稳定性较差，一次合格率往往较低，所以为了提高生产效率实现焊接自动化，提高焊缝质量稳定性，我们引进了全自动摇摆气体保护焊接工艺。该工艺采用先内焊后清根再外焊的焊接程序，并通过机械焊接成功解决了小径管内焊接操作难、成形差等问题。（3）富氩混合气体集中供气应用焊接用保护气体采用了富氩混合气体（85%Ar+15%CO2）。该混合比例可以使焊缝更加美观，焊接飞溅量减少。同时我公司决定采用集中供气的方式，其主要优势有：气体比例恒定且气体流量稳定；气体的水分含量得到了有效控制；减少了换瓶时间，提高工作效率；气体成本节约了约30%。
二、焊接人员培训及焊接装备应用
（1）焊接人员培训在工程开展前期，公司在国家电网镇江焊接培训中心的指导下培训了4名焊接技术管理员、6名焊接过程检验员、6名无损检测员以及持证焊工101人。为保证工程焊接质量，提高焊工整体技能水平，公司还聘请高级技师对焊工进行一对一技能指导，并对持证焊工逐一进行了技能水平考核，考核合格方可进行本工程焊接施工。工程制作间歇，公司还针对薄壁管环向对接焊项目进行了焊工技能比武，增强了焊工的质量意识。（2）焊接设备投入情况在本工程开展期间投入的焊接设备和工装有：全自动火焰切割机5台、钢管定长等离子切割机2台、机械坡口切割机2台、构件组对工装模具22台、等离子管端开槽机2台、半自动CO2气体保护焊机50台、全自动摇摆CO2气体保护焊机3台、埋弧焊环焊专机3台、钢管塔加工一体机2台等。（3）焊接新设备应用由于在本工程生产各关键工序都采用了新工艺，或在原有工艺基础上进行了较大的工艺调整。因此，必须有相应的配套设备，而某些设备在目前国内市场还无法购买到成品。为此公司成立新设备研发小组，积极吸收并消化国内外各行业相关设备的结构优势，自行研发了多套效率高、操作简单，适合钢管塔批量加工的新设备。内外埋弧焊环焊专机：针对埋弧焊无坡口无间隙不清根双面熔透环向焊接新技术的特点，以及公司钢管塔构件的特有生产模式，我们自行研制出了实用性较强、操作简单的内外埋弧焊环焊专机（见图3）。钢管塔加工一体机：我公司自行研制的钢管塔加工一体机（见图4）把带颈法兰与钢管的组对、焊接、附件装配等各道工序有机的结合起来，实现流水化生产，节约了场地占用面积，大幅度提高了生产效率。钢管定长等离子切割机：公司自行研制的钢管定长等离子切割机（见图5），采用机械自动旋转、等离子切割技术以及定长刻度尺的有机结合，使切割效率和钢管长度误差控制的精确度都得到了很大的提升。数控等离子钢管开槽机：由于本工程钢管塔插板结构钢管构件众多，管端开槽工作量大，公司联合专业厂家研制两台数控钢管等离子开槽机（见图6），该设备能一次切割三个槽且能切割各种不同形状图形。生产过程均实现自动化，定位准确、精度高，可大幅提高钢管开槽生产效率以及加工质量。（4）焊接材料管理依据公司焊接材料管理制度，针对本工程制定了严格的焊材进货验证、储存、烘干、发放、领用、回收管理制度。第一，焊材的储存严格执行本公司《物资管理实施细则》。各生产车间从公司一级库领用的焊材进入焊材二级库，二级库由各生产车间自行负责建立和管理。第二，焊材按种类、牌号、规格、入库时间分类堆放并进行了明确标记，并做到先入库者先发放。第三，规范执行焊条、焊剂的烘干过程，保证烘干温度和保温时间，严格执行相关标准和生产厂推荐的要求。第四，焊工领用焊材前填写焊接材料领用单，由班长或焊接技术员签字。焊材库管理人员按领用单发放焊材，并填好焊接材料发放单。第五，焊材库管理人员及时统计分项工程焊材的消耗量，掌握焊材消耗情况及库存数量。
三、焊接质量管理
（1）焊接质量控制文件编制为确保焊接质量的稳定性，公司组织编写了《“皖电东送”工程质量计划》和《“皖电东送”工程检验计划》，明确提出了质量管理体系要求和资源配置要求。同时编制了《焊接质量保证措施》、《不合格品控制措施》等控制文件。（2）焊接质量过程管理①加强对焊接前的质量控制，严格控制零部件尺寸精度、坡口质量、装配质量等关键点。②在每个生产车间都配置了数名焊接检验员，主要负责焊接过程质量检验以及焊缝外观检验等工作。同时，定期进行车间焊接工艺巡检，确保生产一线能严格执行既定焊接工艺。③对一级焊缝采用UT探伤进行100％检测，当UT探伤判断出现异议时，公司采用RT探伤作为重要的补充检测手段。④建立一级焊缝可追溯性管理制度。（3）其他质量控制措施①开展焊接现场质量管理活动。我公司动员和引导组建有关提高质量、降低消耗、提高效率各类创新型QC小组，开展相关活动。②焊接质量管理及考核。为提高焊口一次合格率，调动职工的工作积极性，公司制定了《焊接质量奖惩办法》，根据焊工的考核评比结果进行相应的奖惩。
四、结语
1.管理人员对各类作业现场情况的掌握作为一名管理者，要了解现场各类作业情况，同时要加大现场检查频率，通过对作业现场情况的检查和掌握，查看了解生产安排的执行情况和执行力，通过对执行过程中暴露出来的问题的整改，反向促进生产安排更合理化。
2.调度执行力的贯彻和统计数据的准确及时性生产工作的开展基于调度安排的执行力和统计数据的准确及时性。好的执行力能够及时贯彻落实生产工作安排部署，同时统计数据的准确及时性能够真实的反映生产工作的开展情况，为后续生产安排提供依据。
3.与兄弟企业及国内外大油田之间的对标,了解油田发展最前沿内部对标，与兄弟企业相互学习比较，有助于找出内部业务的运行标准，节减业务流程或不必要的程序，提高生产管理效率和规范化。行业对标，通过与国内其他大油田或者国外知名油田对标，学习先进的管理办法，了解油田管理发展方向。
4.应用现代计算机技术辅助生产管理工作的开展一是建立生产调度平台。利用计算机技术辅助信息管理，利用计算机将油田生产开发过程中的各种数据和运行情况录入生产调度平台，管理人员通过调度平台掌握每一口油井的运行情况，了解每项工作的进展情况，方便及时作出适当的调整。二是建立基于事故案例的安全教育培训和标准检测等数据库，从而利用数据库中的信息为管理决策的制定提供支持，但是必须加强信息管理系统的利用，应用其对油田开发时不同数据的分析和处理，同时在原有数据库的支持下，对开发过程中不同的数据开展定性和定量的分析，从而为管理决策的制定奠定坚实的基础，在提高决策的正确高效性的同时，加强风险的评估，着力提高风险控制能力。三是利用计算机技术加强跟踪管理，利用反应的各种数据，分析开发过程中存在的不足并进行有效的改进，同时还能严格按照安全生产计划方案实施，同时针对存在的安全隐患问题进行及时有效的治理，而这就需要建立并不断完善安全隐患防御系统和智能化的管理系统，切实促进跟踪检查工作成效的提升，促进安全隐患问题得到及时有效的治理。
5.在油田生产管理中实施综合化的管理一是健全油田安全生产管理机构，并对其责任进行有效的明确，在采取生产管理模式的基础上，对管理机构中的人员的管理责任进行有效的明确，从而通过明确责任，促进管理工作的有效开展；二是建立健全各项管理制度，对油田的生产开发过程中，加大对相关管理制度和惩奖措施的建立，对于油田工作的顺利开展有积极的作用；三是实行对事故的一体化管理，对事故的发生要快报，并且及时的确定事故发生的原因、类型、人员的伤亡等统计情况，保证在发生事故的第一时间对事故进行分析，实施营救，减少伤亡和损失[3]。
二、结语
1.1作业人员综合素质不高煤矿基层作业人员大多数来自农村，文化水平不高，受教育程度有限，且存在较大的流动性，外加培训工作落实不到位，导致作业人员综合素质不高，安全生产意识薄弱，时常出现违规操作。
1.2技术管理不足在煤炭企业中，缺乏业务水平和综合素质较高的管理人员、技术人员和工作经验丰富的基层作业人员，因工作环境和薪资待遇等多种因素的影响，煤炭企业存在严重的人才流失现象。因此，部分煤炭企业采区和挖掘时没有相关的设计图纸，凭借自身工作经验主观臆断，也不制定作业计划和流程，即便有些企业编制作业设计图纸，却不依照设计图纸盲目施工，忽略安全生产技术管理工作。我国规模相对较小的煤矿企业尚不满足国家规定的安全生产标准，这在某种程度上增加了煤矿安全生产管理难度系数，在实际开采过程中稍有疏忽，将会造成严重的安全事故。
1.3安全管理杂乱无章煤矿企业内部设有相应的安全规程，然而在具体的作业中，存在管理人员不依照安全规程开展工作的现象。例如，一些煤矿企业中虽然装设瓦斯监测系统，但是这只是为应付检查，探头摆放不正确，也不能对其进行有效的管理维护，失去了自身的价值。另外，因煤矿作业人才短缺的影响，存在无证上岗的现象，一旦出现紧急情况，无法及时处理，引发了不必要的损失。
1.4违规现象严重在经济利益的驱使下，部分煤矿企业领导为谋取更多的利益，忽视国家相关法律法规，以身犯险，违规操作，企业内部的安全生产机制形同虚设，外加作业人员自身大多数来自农村，文化水平不高，受教育程度有限，不服从管理，违规现象严重，这对煤矿生产管理构成了较大的威胁。2.5责任划分不明确目前，国家、地方和企业三位一体的监控体系是最为主要的监控体系，然而在具体的安全监管工作中，出现了这三者的脱节现象，责任划分不明确，时常出现违规操作现象。
2煤炭安全生产管理措施
2.1注重煤矿安全文化建设规避和降低煤炭生产安全事故是安全文化建设的根本目的，在安全文化建设中应坚持以人为本，结合煤矿企业实际情况构建科学、可行的安全文化运行制度，并制定有效的落实措施。通过形式多样活动加强宣传力度和安全教育，让全体工作人员均参与到安全文化建设中，明确安全文化建设的目标、内容和原则等相关内容。
2.2加强培训在加强安全教育的基础上，还应定期组织培训，以此来提高煤矿作业人员的业务水平，增强业务技能，提升综合素质，只有严抓安全教育和技能培训，并同步进行，才能提高全体员工的安全意识。
2.3实施安全管理目标责任制实施安全管理目标责任制，着重做好安全绩效考核工作，并及时和煤矿安全生产监管部门等沟通交流，全面考虑影响影响煤矿安全生产管理的各种因素，确定安全生产目标，稳步进行安全生产，进而创造可观的经济和社会效益，提升企业的社会形象。
2.4采取精细化管理旨在通过精细化管理来提升煤矿企业基层作业人员的规范化意识和管理人员的科学意识，进而调动他们的工作积极性，促进煤矿企业的稳步发展。首先，在作业现场中构建精细化管理体系。编制相应的精细化体系文件，该文件中应包含日常安全生产管理规章制度、手段、活动形式、流程等内容，进而系统控制安全生产管理中的各项工作。精细化的安全管理体系文件是煤矿企业全体员工的主要工作依据，缩减安全生产中的盲目性，做到持证上岗、规范上岗。明确划分岗位职责，保证各个岗位均有人负责；其次，煤矿企业的作业条件艰苦，环境特殊，存在大量的不确定因素和较多的安全隐患，因此，在此种环境下迫切需要制定严谨的管理体系，制定有效的奖惩制度，全面落实安全生产方针，改善作业环境，为作业人员提供一个安全的生产环境；最后，安全意识在煤矿作业安全生产防范中发挥着重要的作用，应借助媒体等手段加大煤矿安全生产宣传力度，避免安全生产的形式化，将安全意识深深地植根于全体员工的心中，营造积极向上的安全生产氛围。
3结语
（1）建立草地生态基础数据库，整合基础地理信息，地形地貌及天地空多源的观测数据，形成草地生态基础数据库。（2）牧草生长生产管理决策：利用土壤、水分、地形等因素判定牧草生长的适宜性，利用遥感数据进行牧草的长势评定、进行产草量、NPP的计算和产草量验证。（3）草地监测与评价：利用遥感数据进行草地资源类型、牧草长势、产草量、可食牧草量和区域可食牧草量等专题图的生产，计算可食牧草量和区域可食牧草量，实现对草地生长状况的评价和对草地产量的评价。（4）畜牧生产力监测：通过抽样调查，采集项目区牲畜种类、畜群结构、饲养方式、生产能力等信息，建立牲畜生产模型，对放牧系统内牲畜存量及产能进行评价。（5）畜牧与放牧管理决策：综合考虑生态效益、经济效益和社会效益的基础上，为用户提供草地畜牧业生产的优化方案和管理决策。
2系统体系结构
系统的总体结构如图1所示，系统自下而上分为基础环境层，数据分析处理层，信息集成与层、决策系统层。基础环境：主要指系统运行需要的软硬件基础环境，包括计算机网络，存储设备、服务器、基础软件、数据库软件等，这些软硬件是系统运行的基础。数据库层：数据库层存储系统中需要的数据，包括几种类型的数据库，地理信息库、观测数据库、模型库、计算结果库、知识库和决策支持库。数据分析处理层：主要对基础数据和观测的数据进行采集处理，模型计算和推理评估。原始数据经过获取或采集后，经过数据采集入库软件分布进入到地理信息库和观测数据库；这两个数据库的数据同模型数据一起，经过模型计算生成计算结果库；计算结果库同积累的知识库一起经过推理机进行推理评估生成决策支持库。决策系统层：主要是基于C／S结构的牧草生长生产管理决策系统，包括4个子系统，分别为：牧草适宜性管理决策系统，牧草生产管理决策系统，牧草放牧管理决策系统。
3数据库设计
（1）地理信息库：基础地理信息库主要存储青海省的基础地理信息数据，包括行政区划，地形、道路、河流、居民地、植被等信息。（2）观测数据库：观测数据库存储天地空多元的观测数据，包括牧草品种、草地资源类型、土壤类型、牲畜种类、牲畜分布等多种观测数据。（3）模型库：存储系统中使用的各种数据计算模型，如牧草适应性因子隶属函数，牧草长势估算模型，牧草产量计算模型，光能利用率模型、畜牧数量预测模型、畜牧数量标准化计算模型等。（4）计算结果库：基础地理信息和观测数据经过计算模型进行运算，生成的计算结果存储在计算结果库。（5）知识库：存储通过文献资料和专家咨询形成的各种草地评价指标体系库和专家知识库，用于对牧草的各种计算数据进行评估，形成最终的决策支持信息。（6）决策支持库：存储根据计算结果和知识库推理得到的决策支持信息。
4系统功能设计
系统模块包括：常用工具、牧草管理决策、草地监测与评价、畜牧生产力监测、畜牧与放牧和系统管理等6个模块，如图2所示：
4.1常用工具模块
该模块主要由工程管理、地图操作、分析查询等常用功能。实现对数据的浏览、查询、简单分析等功能。牧草管理决策模块本模块主要包括牧草生长适宜性评价和牧草生产管理功能，主要包括牧草的适宜性计算、长势评定、产草量计算与验证等。草地监测与评价模块该模块主要包括参数配置、专题图生产和产草量计算。采集草地资源类型、牧草长势预测、产草量、可食牧草产量、区域可食牧草量等信息。畜牧生产力监测模块通过抽样调查，采集项目区牲畜种类、畜群结构、饲养方式、生产能力等信息，建立牲畜生产模型，对放牧系统内牲畜存量及产能进行评价。
4.2畜牧与放牧模块
草地载畜量和合理放牧率历来是草地生态系统的研究热点。如何使草地畜牧业和草地生态服务功能均衡、协调地发挥最大作用，适宜放牧率是最核心的管理目标之一。畜牧与放牧模块主要包括：畜牧平衡分析／放牧生态系统评价和成果显示。草畜平衡模型［5］计算：载畜压力指数＝现实载畜量／理论载畜量。
5小结
一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。
不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。
目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。
二、民营企业的管理现状及原因浅析
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。
不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。
三、改进方案
问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。
就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。
请看下图：
5S标准化表
5S内容制度标准检点
1S整理将不要的东西清理掉
设定不要物品的回收制度
设定循环、转让、烧毁等处理方法所在岗位是否有乱放不要物品
产品或材料是否直接的放于地上
是否分别整理量规类和工具类
2S整顿将需要的东西明确标示
对一些材料通过质地、用途、大小、形状等进行区分，并决定放置场所
与作业工序相协调是否定位标明主要通道和放置场所
是否分清专用工具和通用工具，并使之牌使用状态
3S清扫清除场内脏污，防止污染
清扫活动的大力推进地面通道，机械周围是否有掉落元件、灰尘和垃圾
机械配件及主要设备是否被弄脏
4S清洁将整理、整顿、清扫贯彻执行、及维持成果
采用标准化、显现化、视觉化相结合是否穿肮脏的衣服
对灯光、规定点是否落实
5S习惯人人依规定行事、养成良好习惯
亲自动口动手是否每天进行规定点检
是否使用规定的保护用品
是否一定时间内集合
上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。
总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。
问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题
以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。
生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。
生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。
同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。
等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。
问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。
采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。
（1）流程卡管理
导入前：
流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。
导入后：
采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。
（2）制令追踪管理
导入前：
利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。
导入后：
每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。
（3）在制品追踪管理
导入前：
如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。
导入后：
利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。
（4）包装监督
导入前：
相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。
导入后：
可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。
（5）出货管理
导入前：
须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。
导入后：
出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传ERP系统。
（6）自动化设备整合
导入前：
企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。
导入后：
将SFCS与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。
（7）现场物料管理
导入前：
企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。
导入后：
SFCS可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。
（8）售后服务
导入前：
也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。
导入后：
流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。
问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。
1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。
问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。
建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！
内容摘要：
进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。
中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。
本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。
关键词：民企生产管理升级
参考文献：
1．作者：蒋贵《生产与动作管理》出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版
2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》出版社：北京机械工业出版社1999年版
3．作者：李怀林《IS14001环境管理体系的建立和审核》
出版社：北京检察出版社2000.12第一版
4．作者：王关义《生产管理》出版社：北京经济管理出版社2002年第二版
5．作者：教育培训中心《5S管理与TRM生产体系》
6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》
出版社：中国社会出版社2000年出版
贵州中烟下辖五家卷烟厂，在故有的经营管理模式下，其生产指挥主要针对和关注工厂内部的资源配置与价值链，多点生产模式下资源集成与协同以达到优质、高效、低耗的理念较为欠缺。公司通过对原辅料采购、生产、营销等要素的集成、管理制度建立和不断优化的流程，在生产协同方面有了较大的改善。问题是基于生产指挥全过程的基础信息在采集、分类、传递、分析、改进等方面缺乏统一的标准规范要求，在很大程度上影响了信息传递的准确性和及时性，约束了生产指挥协同调度能力。产品同质化生产是企业质量保障能力的体现，对生产过程“人、机、料、法”等各环节的控制是其实现的关键。面对各卷烟厂加工设备、工艺路径和产品结构等差异的客观事实，我们必须对标准体系进行统一和优化，加强生产现场标准执行监控，通过标准的统一达成产品品质的统一。基于过程的生产运行管理要求，通过对过程实施有效管理，消除隐患，预防事故的发生。但生产过程现状是大多利用结果的符合性来印证过程管控的精准性，结果无事则万事大吉，而一旦结果失控，无法准确追溯和定位过程失控的因素，导致整改指向不明确，整改措施不到位，甚至出现整改不了了之的情况，导致过程整改驱动乏力，致使管理人员成了“救火队员”，管理体系的运行效率大打折扣。另一方面，重结果轻过程的管理导向，使得标准在生产现场的执行约束力弱化，导致我们对潜在的隐患毫无察觉，甚至麻木不仁，其带来的结果必然是生产过程质量事故的频发，甚至多次出现香料、烟丝和辅料错牌等重大质量事故。生产事故的表象千差万别，但追究其原因，不外乎有以下几个要因：一是权责界定不明确，业务环节出现多头管理、无人负责的情况，其原因是管理规范未体现“谁主管，谁负责”的管理原则；二是标准执行不到位，由于缺乏对生产过程有效的管控措施，导致标准，特别是管理标准对现场作业缺乏应有的约束力；三是由于对基础信息缺乏系统的统计、分析和传递规范，导致信息失真，传递不及时等现象，使得我们不能准确及时的判断生产过程运行状态。
2方法与思路
立足于对生产过程精细化管控的需要，结合生产制造体系的管理要素，识别出“生产计划、管理策略，标准体系，管控能力”四个职能战略要素，并提炼出“生产指挥合理，过程控制精准，管理运行高效，标准执行到位，绩效评价科学”的过程管控评判准则。通过对数据、过程和行为的耦合，建设生产过程数据采集、分析网络，识别异常情况，刚性推动管理流程，将生产过程关键环节运行状态、管理行为的实施结果通过数据或图形实时展现。基于对公司过程管控体系的完善、优化，设立适宜的指标管理体系，对生产过程状态的实时分析和评价，为管理决策提供有效的依据，实现过程和结果“两手抓，两手硬”。
2.1围绕职能战略要素，搭建管控平台
“贵烟上水平”是贵州中烟落实企业核心价值，赢得未来竞争的首要任务，过程管控能力的提升是奠定“贵烟上水平”重大保证和基石。在卷烟制造体系中，以“作业体系精细化、监管到位及时化、管理提升精准化”的策略导向，引导生产制造体系“作业指挥、生产管理、工艺控制”三大业务活动的开展。牢牢抓住“工序”这个计划的最小单位，对具体的工序开始、结束时间，生产资源准备和配送等环节实施监控，以生产计划执行率的精准性来体现计划管理的目标离散度。通过香糖料、烟丝等核心物料的配置比照和精准分析，计划与实际执行结果的比对，反映生产计划的预测能力。针对岗位，以管理流程为依托，以物料的流转为载体，通过数据统计分析和结果的相互印证，及时识别、整改隐患，推动过程管控能力的提升。“不依规矩，不成方圆”，企业的标准体系是企业判定的标准，是企业运行的准则，是企业行为的规范，生产过程管控就是刚性推动标准体系在生产运行过程的落地，通过对异常情况和隐患的控制，保持过程持续提高的自我驱动能力。持续改进是企业的不断改进和完善，管理策略要使其成为一种正常的工作方法和自然的工作习惯。PDCA循环控制法是推动企业持续改进的有效管理方法，其核心内容是促进PDCA管理环有效运转，要求生产运行的各个环节都应参与到持续改进的活动中来，提升生产运行效率，改善生产运行结果。围绕职能战略要素，建立体现不同层级持续改进对象和改进路径的管理平台模型。根据管理环运行的层面，分为“业务管理闭环”和“决策管理闭环”两个层级，树立“业务管理闭环”支撑“决策管理闭环”，“决策管理闭环”引导“业务管理闭环”的PDCA循环管理思路。
2.2识别关键流程节点，强化过程控制
生产过程是一个动态的过程，其中任何一个环节的波动都会影响最终的产品质量。因此，一套严密的管控体系是必不可少的保障措施。课题组认为，严密的过程管控要从过程数据入手，即建立严密的数据采集网络，设计严密的数据分析模型，制定严密的数据评价规则，从而推动过程管控体系严密的运行。针对具体业务流程，以数据为对象，以行为为目的，识别关键工序、关键指标，以指标体现管理内容，以权重体现管理导向。基于数据采集、统计、分析和评价规范的前提下，依据标准体系，结合工序特性，以数据为输入，建立指标、指标与指标之间、指标与标准之间的数学分析模型，通过模型中预先设计的判定条件，以图表结合的方式直观体现生产过程运行状态，将过程异常波动因素精确识别到工序、批次、指标等过程基础单元。通过对问题的整改，最终达到对行为规范的目的。强化过程控制，首先是强化关键岗位人员所对应的关键流程，对其履职情况进行写实，将岗位责任的结果性指标落实到作业现场、落实到关键环节，将“谁主管、谁负责”的管理原则落实到位。其次是强化日常隐患排查治理，对发现的问题和隐患及时识别梳理、深入分析，督促责任单位有针对性地采取措施，及时加以整改。最后以过程最小单元为对象，充分利用生产运行过程中收集和整理的各种信息，运用整合、比对、分析等手段，实时客观地反映生产过程控制状态。以评价激励体系为推手，不断推动标准及其执行流程进行优化，形成持续提高的自我驱动能力，逐步提高生产控制精度和工艺管理水平。
2.3管控结果日清日结，消除过程隐患
细节决定成败。生产管控重在对管控结果的日清日结，从而及时发现、消除过程隐患。管控结果的日清日结，就是要工序、班组、车间、工厂各层级，对生产现场每天的生产数据进行及时有效的整理、分析和总结，通过数据的规范管理，确保数据的及时性和准确性，让生产、工艺、质量管理人员可以实时跟踪生产运行状态、掌握指标变化趋势等信息，同时可清晰生产过程数据的追溯路径，确认责任人履职情况。这样才能真正落实管控结果的日清日结。对于日常隐患识别排查，通过建立的分析模型，实现丰富的数据校验和预警功能，实时展示生产过程运行趋势，为过程的预防管控提供可靠的依据。对于识别出的问题会在第一时间给予提示，相关人员根据提示信息，可及时发现过程隐患，进而触发整改流程，积极采取措施消除隐患。
2.4确立过程评判准则，实现持续提高
过程评判准则，应从具体的事、物和流程着手，对生产过程运行结果进行评判，判断要素落实是否到位，识别过程控制短板，寻求系统的改进方向，推动过程的持续提高。在管理模型的指导下，从管理、过程和结果三个维度对生产过程管控水平进行量化评价，直观体现生产过程管控水平，发现和识别生产过程控制短板。以绩效管理、评优活动等手段，触发公司与工厂、工厂与工厂之间对标工作的互动，分层次、多维度的为生产经营决策管理提供信息支撑，为科学、合理地解决生产经营中存在的问题提供诊断依据，使生产经营的管理决策更切合实际，有的放矢。信息化是实现流程固定化、工作规范化、过程痕迹化、分析精准化、考核数据化、决策科学化的必然手段，是全面提升企业精细化管理水平的必经之路。利用信息化技术可以驱动“PD-CA”管理环的高效运转，追踪整改措施的落实情况，通过对问题的整改，使生产过程获取持续提高的驱动能力，降低问题发生的概率，杜绝重特大事故的发生，加速控制方法的优化，推动工作效率的提高，促进组织执行力的提升，实现标准体系及其流程的有效落地。
3结语
特灵有一套完整的信息系统，销售部门就需要充分的利用好这套系统，利用系统统计好每个客户、每个产品的销售情况，紧密联系客户需求。同时，空调行业作为季节性行业又受国家经济政策影响大，作为销售预测者，就必须有敏锐的经济嗅觉，需要时刻关注好国家政策，才能做出更为精确的预测。
2建立供应商良好合作关系策略
2.1实现供应商的JIT
对于价格较高或体积大的原料，指导其供应商也实现看板管理。由特灵的采购员根据物料号码在系统中设置最大库存量和最小库存量、最小包装数量、交付期等，然后打包成唯一的看板编号，并与供应商签订采购合同，当仓库物料达到最小值后，在系统中拉动看板信号，生成看板订单，邮件自动从系统中发给供应商，供应商按看板订单的要求交付给特灵。这样缩短供货周期，保证了生产的顺畅，降低了原料的库存。这一方法特别适用于A类重要原来料。
2.2建立寄售库存
对于大量需要但供货周期较长的原材料，由原先释放采购订单，供应商送货的模式，改成供应商根据平均用量在工厂内寄放物料，当生产线产生需求时，才进行结算的方式。这使得由积压原料库存的方式，改成用多少结算多少，从而降低库存成本，使资金流转更顺畅。但是要实现这一模式的最重要的前提是与供应商的良好合作。
3优化JIT生产流程策略
3.1运用牵引车系统
对于像压缩机这样的大型设备，将用叉车加托盘运送到生产线的模式，改为牵引车连接四到五节带轮子的托盘车拖运到生产线。将一节拖车卸下后放置在生产线使用，并将已经使用完的空拖车带回，这样不仅仅是较重的物料，多包装的物料也可以一同使用拖车。这与原来的方式相比，一次运输量及种类增多，大大提高了内部物流的效率，满足了JIT生产快速反应的要求，保证了工序与工序之间顺畅，降低了中间库存。
3.2实行全面质量管理
要想真正实现JIT，就要保证生产质量的100%。加强设备的定期检查与维护，专人专管，这对于特灵这样已有20多年历史的生产企业显得尤为重要。将全面质量管理的思想贯彻到整个生产过程及生产员工中去，能赋予操作工发现质量问题停止生产的权利，这样能防止重复出现错误，将错误带入下一环节。这就要求特灵，必须加大对操作人员的培养，以保证判断的正确性。
4改变采购模式策略
该策略的前提是特灵要对每种产品都设置最大和最小库存。由原先采购部门下采购订单，供应商根据采购订单递送的模式改成下固定的批量订单，由采购部门提供的库存数量，分批递送的模式。这样一方面能实现采购的规模经济，另一方面也能解决原先原材料积压库存的问题。
5重组库存策略
JIT生产管理下的“零”库存，不是说一定要实现完全没有库存，现在条件下的特灵是实现不了的，我们所想实现的是如何在保证生产的前提下将实现库存更优。我们将原先物料无规则、散乱的存储放置改为按物料成品的原料分类定位存储。根据物料清单（BOM）的顺序摆放。这能缩短物料的准备时间，提高效率。同时按BOM顺序拿取，可以避免少取物料种类的错误，避免少取后，大量时间检查的浪费。同时配合之前所设定的最大最小量，能更早的发现缺货或积压问题。
6结束语
