时间：2023-03-25 11:24:09
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1 房地产开发项目管理的作用和意义
1.1 房地产开发项目管理能减小项目风险
房地产的项目方案开发阶段对项目风险能产生相应的影响。房地产的开发项目阶段开发过程中由于设计公司的选择存在着一定的风险，选择适当或是严格考核相应的设计公司则能充分保证房地产项目的设计和实施的质量，保证建筑工程的使用寿命和使用的安全性，从而更深层次地保障居住者的安全。在设计开发房地产项目之时加强对开发项目的管理，则能加强相应的风险意识，减小房地产项目的风险实际上对工程项目的实施和管理都打下了良好的基础。
1.2 房地产开发项目管理能促进建筑项目的质量管理
房地产开发项目的管理能对建筑项目的质量产生深刻的影响，在房地产项目开发阶段，公司将投入较大的人力物力和资金，为保证各项资源的合理配置实现资源的最优化利用，提供资源的能动性控制，最终加强对项目的管理，从而保障项目工程的质量。通过对房地产开发项目的管理和促进实现最优的设计和管理模式，充分实现项目管理设计对整个建筑工程的管理和规划的整体掌控和全面管理，实现房地产开发项目对后续工作的促进和基础性作用。
1.3 房地产开发项目管理能优化建筑项目的成本管理
房地产的开发项目管理能实现产品设计研发的整体控制和管理，实际上为房地产项目的管理建立了一个基础的管理平台。项目的开发设计不同，项目工程的成本付出和相应的收入也将有所不同。要在有限的资源利用范围和最合适成本预算以及最大限度的利润获取之间寻求基本的平衡点，从而要在有限的资源和资金范围内建立高质量高品质的工程项目都必须依靠工程项目的设计。项目的设计与项目的成本是紧密联系的，良好的项目管理能以最少的资源消耗建设最佳的建筑工程项目。
2 房地产开发项目管理过程中存在的问题
1 房地产开发项目的前期策划准备不充分
房地产所开发的项目应以客户的需要为中心，然而过分重视市场的变化程度和客户的项目需求程度可能导致房地产开发项目的前期策划不够充分，项目的方案确定不够详细准确，致使项目的市场消费定位不够准确，而长时间的商讨和决策在一定程度上延长了工程项目由设计到实施的时间。缺乏详细具体的项目计划报告致使项目在决策过程中问题重重，决策层的匆忙决策导致项目在实行和实施过程中没有一个整体而系统的管理体系，影响了整个工程项目的质量和进度。
2 房地产开发项目成本管理不及时
房地产的开发项目的成本管理应贯穿于开发项目设计的过程之中，项目的成本和质量控制是开发项目管理的重要因素。然而目前，我国的房地产开发项目设计主要考虑项目的功能以及技术、美观等因素，并未考虑到相应的成本管理因素，也很少在项目的设计规划阶段将可实施的方案与项目的市场经济性联系起来，致使房地产项目开发设计之时浪费了较多的人力物力但所设计的方案在很大程度上缺少相应的可行性。或是在项目实施阶段缺乏成本管理意识导致了许多不必要的项目成本支出，大部分是取决于项目开发管理过程中的不及时造成的。
3 工程建设完成后质量难保证
现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。
二、传统项目管理的特点及其优缺点
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
三、现代项目管理的特点及其优缺点
现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。
四、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析
（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。
五、结论
关键词：金融行业；IT项目管理
研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。但是，金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。
1IT在金融行业中的作用
在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。
随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。
2金融行业IT项目管理中存在的问题
在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响；开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。
（1）对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大；信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生；建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。
（2）缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。
但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况；从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足；IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够；风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。
3金融行业中IT项目管理的基本理念
IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。
（1）IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。
（2）IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。
（3）IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。
（4）IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。
这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。4金融行业如何进行IT项目管理
（1）建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。
（2）通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且，有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目操作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。
（3）对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。
参考文献
［1］彭涛.IT项目问题管理的方法与实践［J］.中国金融电脑，2005，（8）.
［2］NigelKnight.让IT投资获取更大回报［N］.科技智囊，2005.
关键词：传统项目管理；现代项目管理；不同点关系比较
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年3月25日
一、引言
虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下，项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利・甘特称为是计划和控制技术之父，但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起，项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后，指出项目管理的发展趋势以及出路。
二、文献综述
（一）传统项目管理模式及理论。目前，国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等，在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度，同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式，因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候，往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目，其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。
（二）现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时，也非常注重人的因素。人是时间的主体，也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁，才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候，项目之所以失败，其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境，大家各自为政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上级部门对工作范围描述不确切，给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解，也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程，在实施项目过程中，供需双方要定期或不定期地接触，所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看，应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟，逐步进入到各个企业，从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多，员工劳动力也在不断提高，这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利，省时省事。
三、传统项目管理的特点及其优缺点
传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次，他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中，项目的备用裕量被分成两个部分：一部分称作风险备用，它是依据对项目的已经识别风险确定的，并将其分配到每个工作包的预算当中，所以通常又称为已分配备用；另一部分是未分配备用裕量，由管理人员统一调度使用，用来应对项目可能发生的未知风险，所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式，针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看，传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式，但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说，传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式，通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。
1、缺乏敏捷性。在每一个子市场，都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题，多变的市场要求企业的管理结构简单化，便于重组和调整，规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用，敏捷性如果不够强，会使得企业陷入瘫痪状态，无法按照原来的计划安排该处理的事情。
2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式，它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。
3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中，项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的，它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”，从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外，大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。
1、传统项目管理的优点。（1）传统项目管理模式由于在长期的使用，因而管理方法成熟，各方对有关过程更加了解；（2）选择设计人员，可控制设计要求以及阶段更加便捷；（3）选择监理人员，监理工程方式自由化；（4）有利于进行合同管理和风险管理。
2、传统项目管理的缺点。（1）项目设计-招投标-建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）对工程总投资不易控制，容易出现不必要的争执，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
四、现代项目管理的特点及其优缺点
现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科，它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设，实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术，这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润，正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务，同领导者一样，劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择，而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。
（一）现代项目管理的优点。（1）管理理论、方法、手段的科学性得以提高，这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石；（2）管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高；（3）管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务，从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量；（4）管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。
（二）现代项目管理的缺点。（1）因为风险控制不是特别理想，有可能造成一定损失；（2）有可能造成项目冲突，使得不能如期获得经济收益；（3）在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。
五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析
（一）管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目，而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。
（二）管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域，以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域，传统项目管理模式更多地强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统：一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；二是由项目人力资源管理、采购管理（物力和劳力资源）和沟通管理（信息资源）三者构成的项目资源管理子系统；三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容，从而使其有效性得到极大的提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
（三）适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域，而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域，包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理，而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理，所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排，在安排上现代项目管理肯定处于优势，范围也是比较广的。
六、结论
随着社会的进步，市场经济的进一步完善，生产社会化程度的提高，人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。
传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的，项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理，因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法，并且使用这些先进的理论和方法来指导工作，以取得更大的管理效益。
项目管理作为一种新型的管理手段，有着其自身的特点和优势，越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上，融合了更多的学科知识，形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题，抓住关键才能搞好项目管理。
主要参考文献：
[1]李丽.项目管理与项目经理的技能及策略选择.科技与管理，2001.4.
[2]王宗祥.用现代项目管理的理论和方法解析蒙古国煤炭建设工程项目.煤炭工程，2001.9.
[3]谢国立.张惠清.互联网技术与工程项目管理.技术纵横，2001.8.
[4]孙桐桐.知识管理及其在项目管理中的应用.河北水利水电技术，2001.4.
PROPS项目管理模型是由全球最大的电信设备制造商之一爱立信公司在二十世纪八十年代中后期开发的。经过二十年来的不断发展和完善，目前PROPS已经成为一个世界级的通用项目管理模型。
PROPS项目管理模型所提供的方法论，能给各级管理人员和项目组织的成员提供支持，最大限度的保障项目成功的可能性。
运用PROPS模型指导单个项目管理及多个项目管理，能为企业树立一套适合企业自身需要的项目管理标准。
PROPS项目管理模型涵盖项目管理中需要考虑的不同视角，从一个高屋建瓴的角度来呈现项目和项目管理的各个生命周期和知识领域，提出了用PROPS——U型图来展示项目生命周期的先后顺序，用不同的颜色来区分不同角色及其工作职能，既分工明确，职责分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文档资料，确保项目组织过程中所必须的沟通，并有效地保存项目的历史资料。
PROPS企业项目管理的框架
遵循标准通常是困难的。每个公司都不同，项目运作也总是有其唯一性。公司或项目的成功是其所涉及的个体的能力及个体所做得决定的结果。
重要的一点，将PROPS框架看作一组模型，而不是视其为指导说明之类。按这样的方式使用，PROPS框架将会帮助个体释放其能力和创造力，这对整个团队组织是非常有益的。
PROPS框架试图作为一个精神鼓舞的源泉，给项目内成员以支持，像项目经理对团队组织的整个项目集一样。对一个成功的项目文化而言，这是PROPS最理想的基础原理。
为了以成功的方式应用项目管理，组织应该关注于
执行清晰，理解商业策略
作用清晰的最佳组织结构
项目文化适用整个组织
项目所有层次有出色的管理
项目分级并分优先级
可持续改进的环境
贯彻执行项目管理
项目管理策略
应用项目管理的决定和在某些任务中的项目工作形式实质上是一种策略上的决定，会影响到整个组织。此决定应根据项目管理策略的构想制定。如果没有总的策略，就会有项目管理组织的风险。
项目管理的策略应当规定出如何进行项目管理，联系到组织中其他运作，惯例和实践。
组织中资深管理负责确保项目管理的策略文档化并供整个组织使用。项目管理文档化便于实现组织的质量标准。应当放入组织执行系统中。
矩阵组织
为使组织在项目管理中获得成功，应该定义好项目管理及其他管理操作中所带来的相对的影响。
在所谓的功能性组织中，项目会分被为几部分指派到组织内相应的功能单元。这些分解的部分由各功能单元的经理管理控制。当项目在功能性组织中运行时，项目经理的任务就被限定为协调项目内各个体的成果。所有权限取决与各自功能块的经理。
但是，为了使项目管理的益处最大化，组织在结构上应当允许项目经理和组织的其他经理平等地分享项目的权利和责任。在称为平衡矩阵中，项目经理要辨别需要做什么和什么时候做（限定在项目内），项目涉及的部门经理决定谁去做以及如何去做。
这种责任的划分使得组织可以从重点关注短期目标的这一项目特性中收益，同时又确保组织的长期目标在资源的使用，发展的能力及质量上不会遭受影响。
当组织结构采用多项目组织时，应当考虑这样一些参数，例如，项目的大小，项目混合，组织性，国家及地域文化，项目管理能力及商务控制的组织系统。
项目经理的作用
责任于权利的清晰划分，已定义的项目作用的建立，对于项目经理和组织中其他经理的协作，是非常重要。
同每一项目中干系人一样，组织中的项目经理将具有四种不同的作用
项目集管理者负责掌控组织的所有项目集，为使用项目中的资源和项目集中各项目的优先权。项目集管理者是组织中项目文化最重要的承载者。
项目发起者负责项目的商务和财务部分。项目发起者承担主要的风险，在项目发起及做回顾点决定（tollgatedecision）时，基于项目是否按组织的商业方向发展时。
资源管理者是为组织提供人员，设备，场所，方法，工具及能力的经理。资源管理者同时也对与项目经理达成一致的项目的可交付结果负责。
验收经理是组织中负责在项目结束后接收项目成果。验收经理负责项目成果的管理如维护，支持，或销售。
当项目初始时，组织中的经理，受项目及项目成果影响或影响项目及项目成果的，都应该被标示出来。这些经理们在项目驾驭团队中应当集中交流。此项工作可以确保与组织的商业策略一致。
为确保项目完全于组织的商业方向一致，高级经理们应当锻炼其项目发齐者这一角色。项目中商业决策的回顾模式是决策建立的一个很好的工具。其可以在项目预定义阶段对将要实施的项目进行评估，在此情况下项目发起者可以决定项目的限制和目标。为支持项目经理，项目发起者和其他项目驾驭团队成员应当在项目工作中和项目回顾中扮演积极角色。在项目中，契约在两个层面生效
项目契约，在项目发起者和项目经理之间。
资源契约，在项目经理和资源所有者之间。
多项目组织中的项目文化很大程度上由组织对项目工作的方法和现存的态度，非正式的规则和规范所决定。所有层次的经理起行为榜样的作用。这意味着项目文化大部分取决与所有经理的行为和态度，包括项目经理。公司文化通常历经很长时间的发展，因此很难有所变化。项目文化共享可以在组织的多样性中作为一个统一的力量服务。在分散的组织中，共享的项目文化可以形成协作的基本准则。
项目集管理者的责任在于管理他/她职责范围内的项目集，确定可能改变项目集和影响独立项目的条款。一个可见的有效的项目管理将会避免资源冲突，确保独立项目的管理可以在有效的方式内实施。
精确的项目计划是现代海工建造模式的灵魂，保障项目按时完工的根本。在项目执行过程中，项目部采取了关键路径法，对各关键路径进行预警并采取必要措施进行弥补。巴西国家石油公司勘探生产部执行经理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日来武船视察项目建造情况时，讲道：“令我印象最深的是，你们非常关注客户的需求，对项目控制有方。对一个船厂来说，精确的计划和正确的控制指标是非常重要的，青岛武船就具备这样的条件，能够控制住项目，这一点非常好。”本项目的舾装件作为海底作业部件，材质要求高、制作工艺复杂、规格大，有些甚至相当于设备的建造。但在项目初期，由于详细设计出图推迟并多次变更，造成生产设计不能按原计划出图，生产工作推迟。加上业主方的一些其他比较严酷的要求和标准给了我方非常严峻的挑战，致使项目初期出现了一些延迟。尽管项目的整个过程一直存在着外在影响因素，通过与业主Subsea7和最终用户巴西国家石油公司的积极协调与沟通，根据实际情况，项目在2012年9月份修改了基准计划，自此对项目的进度实现了精确的管理和控制，包括热喷铝等工作。目前巴油项目的计划管理细化到每个工件、每个工种每日甚至每小时的严格控制。针对舾装件对应安装顺序和分段情况，制定补救计划和措施，在各方面的努力和配合下，已赶超计划制作，不再是影响项目进度的瓶颈因素，赢得客户的高度认可和满意。北方寒冷的冬天，户外平均气温低于-10℃，青岛武船充分发挥其强大的组织、协调能力，每日上午10点与业主召开巴油项目涂装会议，每日下午6点与内部及承包商召开涂装会议，在武船海工人的坚韧和努力下，在大坞内逐步顺利攻克舱室水压密性试验、陆地称重、倾斜试验、内外舱室涂装、系统功能试验、关舱等所有关键路径和挑战，保障了项目按期交付。
2文件控制方面
根据最终用户巴西国家石油公司及业主Subsea7的要求，项目自成立初期就建立并逐步完善了文档控制及管理系统，进行各项文件及图纸的情况控制，紧密跟踪、记录与业主之间的文件往来状态，为项目的延期、工作变更提供最有力、最有效的技术支持。此项目共计提交船东审核批准96个SDR文件，每个区域浮体和锚座生产设计图纸约2000张，4个区域约8000张图纸，且不断进行升版、跟踪、控制及旧版本回收记录控制。技术方面由于本项目采用的是最新一代海工技术，我司为第一个采用此新一代技术对浮体进行建造的船厂，来自业主方的图纸变更频繁，升版不断，项目的施工设计团队遇到了诸多的困难和挑战。设计公司通过聘请富有海工产品设计经验的新加坡Sixtee公司，两者通力合作，日夜坚持，保证了施工设计图纸及技术处理单的按时下发，为项目顺利建造保驾护航，项目综合设计废返率仅为1‰。本项目共计向船东提出技术质询单319个，已全部关闭。Subsea7建造技术总负责AntonioRocca先生对青岛武船项目执行团队非常认可，他说：“青岛武船的设计团队很不错，效率也是比较高的。项目管理团队，特别是陈海勇，他很守承诺，水平很高，工作努力，对这个项目是呕心沥血，整个团队思想开放，非常善于倾听客户的要求，凡是我们提出的要求，都得到很好的执行，每项新的要求在尝试执行的时候，双方都会坐下来讨论是否有多余的成本产生，我们的要求从未被拒绝过。陈海勇先生的做事效率很高，在他的推动下，团队的每个人都是尽力像他这种方式这样工作的。”项目采购及材料控制由于海工项目使用的材料、设备等的要求不同于普通船舶，对于专业知识及技术背景要求很高，本项目通过SixTee派驻专门的采购经理协助项目经理进行采购，根据业主要求建立本项目的合格供应商清单，对所采购材料的技术要求、价格进行层层把关，并配合项目经理对潜在供应商进行招标，评选最优者得标。通过聘请专业的材料控制员对于到货的入库、报验、证书等状态进行跟踪、协调，保障现场生产顺利进行，项目进展至今无缺料情况发生。
3成本控制
COR(合同变更登记)的有效管理。COR主要来源于预期或者已发生成本与合同的偏离，由商务经理辅助项目经理，及时、敏锐地发现合同中未包含的成本，与船东展开沟通并取得确认，但在传统的商务管理中，往往会被忽略，造成建造方枉然承担许多不在责任范围内的成本。迄今，共确认COR106项，金额达25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系统，完善项目成本数据库管理。要求各相关部门将其签署的合同信息及时登记到该项目成本数据库中，使项目经理和商务经理随时掌握项目实际成本的变化情况，发现与成本预期和利润预期的偏离，控制后期额外成本风险的发生。3.根据项目建造breakdownlist预估成本，从采购成本、承包商合同到后期调试成本预估、加减账等与实际发生成本做比较，不允许任何超限、越限，保证成本可控。4.为严格执行总部对项目的成本预算，项目部做了大量降低成本的措施，迄今为止，取得良好成效。比如，经过多次沟通与洽谈，项目钢板的主要供应商宝钢不仅给予我方价格优惠，且接受我方付款条件为6个月承兑汇票免贴息，节省了大量的项目成本。5.经过长达8个月与不同供应商的多次、反复沟通与谈判，最终确定的项目配重块混凝土浇筑公司承包价格仅为1700万，较预算节省1000多万。Subsea7供应链经理MauricioGuimaraes先生说：“青岛武船在商务问题跟踪、合同变更方面组织得很有条理，做出很多努力，我对青武的表现很满意，你们展示了在克服一些复杂情况和问题方面的才能，与我们一起发挥团队合作的效力，共同克服这些情况和问题。我相信青武展示的信守承诺、满足客户需要、理解客户要求、专注于目标性这些都是很难得的品质，如我所说，青岛武船的项目团队、工人们、每个人都展现了你们强大的一面。”
4海工部激励机制得到巩固和完善
关键词：项目管理；项目经理；项目管理办公室
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18001901
项目管理自“二战”诞生以来，以摧枯拉朽之力迅速风靡全球，特别是近十年来，更是被不同性质的企业所引用，以之作为“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只会增添颜面上几分色彩，但却会“引火上身”。项目管理，必须加以“驯服”，为我所用，掌握其中之“秘诀”，那么，究竟何为项目管理？
项目管理，简而言之，以项目作为运行载体，通过建立的临时柔性组织，对项目的全过程进行计划、组织、指导与控制，以实现通过项目达到企业所期望的目标。
作为专业分工明细的企业来说，项目管理是其普遍采取的公司运作模式，公司接到业主或者上级单位的项目，马上成立项目组，由公司指定或者委派项目经理全权负责项目，由项目经理根据项目的实际情况，制定该项目的计划，并做好质量控制、费用控制和进度控制相关的前提工作，然后将项目按照专业分工，将项目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的专业科室。
但是，在实际操作中，好多企业的项目管理工作并没有真正的运行过，使其核心的实质东西流于形式，项目管理成了一副空架子。究其原因，多样性的问题交互影响，加剧了项目管理运行的难度。
如何利用好项目管理这把“双刃剑”呢？以下建议是企业必须认真采取和落实的。
1 普及项目管理相关知识，使其深入员工人心
项目管理是一种全新思想与文化的引进，而不是简单的一句口号，“我们公司要实行项目管理了”，这种全新思想与文化定会与我们现行的企业文化有个融合的过程，这个过程可能是漫长的或曲折的，我们必须坚定信念，这就从根本上要求全体员工从思想上解放，全新的定位，尤其是领导者和管理者，不仅仅是简单的支持项目管理，而要真正的明白什么是项目管理，如何在项目管理中定位自己的角色。
2 加强沟通管理
沟通，是人际关系交往中最重要的一门学问和艺术。如何学会沟通呢？必须定位好自己的位置，对上和对下，沟通的方式不仅不同，而且侧重点也不同。在项目管理中，最活跃的沟通是项目和业主之间的沟通，其次是项目组成员之间的沟通，项目经理作为纽带，必须做好承上启下的周转站作用，充分运用现代化的沟通工具，让项目相关利益方迅速的得到第一手信息。
3 严厉考核项目经理资质
项目经理是项目管理过程中的灵魂，项目经理个人素质、专业知识等都是严重影响项目管理成败的关键因素，项目经理不同于部门或者科室的领导，项目经理人不需要是专业方面专家，但是必须是专业方面的全才，不需要是管理领域的翘楚，但必须是管理方面的能手，懂得如何将不同的人员排列组合与优化，发挥1+1>2的作用，所以在选拔项目经理人的时候，必须严厉考核。
但是目前很多企业中，项目经理的选拔不是那么令人满意，好多项目经理人难以承担重任，使项目勉强维持，抑或是很多项目经理人，失去其实质角色，充当了简单的项目协调人员，游走在各分工专业之间。
4 加强监督，重激励，轻惩罚
人总有懒惰的本性，所以项目经理必须坚强监督管理机制，通过各种不同的手段督促员工按时、按质的完成项目工作，这就必须要引进激励考核，对项目的相关问题必须在规定的时间内做出合理的解答。对表现优秀的员工必须进行奖励，本人认为，项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
5 改革项目管理相关机构，成立项目管理办公室
项目经理的选拔与考核必须由两个不同的部门来进行，项目管理部负责企业所属项目的开发与项目标准、方法、程序的维护工作，并从各个方面对项目经理提供必要的支持，项目管理办公室是项目管理部的领导机构，负责项目经理的选拔与考核工作。
面对国际化的形势，必须改善企业的组织结构，建立以项目为主导的模式，全员都围绕项目来运作，加强以项目为核心的团队协作。
