时间：2023-03-25 11:24:05
序论：在您撰写绩效管理制度论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。
二、样本数据分析与结果
1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析
从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。
2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析
如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。
3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析
通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。
三、结论与建议
本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：
第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。
第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。
论文摘要：以中小企业统计制度建立的过程为背景，深入浅出地介绍了统计工作对企业的重要性，通过建立统计制度，实施有效统计，使统计、数据准确可靠，为企业的经营决策提供依据，使企业的经济效益最大化。
中小企业在经济社会的繁荣与发展中具有重要的战略地位，作为反映中小企业整体运行状况和单个企业生产经营情况的统计工作，其重要性不言而喻。统计部门作为企业的核心部分，是企业发展不可或缺的数据来源地，经济的高速发展对企业的统计工作提到了新的高度。要求各企业的统计部门必须建立健全有效的统计制度，广泛运用高新技术实现统计的信息、咨询和监督三大职能，发挥统计在企业发展中的信息、预警及决策支持作用。
统计工作涉及到供、产、销，人、财、物，生产、经营、分配等多环节、多领域。通过统计信息，可以了解到企业的机构、人员、资产、负债、生产发展情况、产品质量状况，以及科研开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可以预测未来、企业的规划和结构、企业的发展速度、效益与效率等。就企业统计本身而言一般具有两个特点：一是数量性。即通过数字揭示企业在特定时间内生产经营的数量特征，对企业在一定时期内的发展情况进行定性乃至定量分析，从而做出正确的决策。二是综合性。统计人员收集到的统计信息从整体上看，涉及企业的原料入厂、加工及产品销售等各个方面；也涉及其他与其相关的各个领域和环节。所以，统计工作既可以反映企业在某一时点的现状，特定时期内的动态，也可以反映企业的规模、结构、速度、收益与效率等诸多数量特征质量特性。
企业统计工作的重要性有目共睹，但因各种原因，部分中小企业统计数据的虚假成分比较高。造成这种情况的原因主要有：一是各级统计部门与中小企业的统计重点不统一，部分中小企业往往采取虚报数字以应付各种检查；二是部分中小企业为了保密或某些既得利益，不愿如实提供统计资料，统计数据的随意性较大且缺少依据；三是企业内部不重视，统计专职人员配备不够或专业素养比较低，无法适应新时期的企业统计工作。因此，建立有效的统计制度，充分发挥统计制度的有效职能，是保证企业有效统计的基础。
根据《中华人民共和国统计法》规定：“企业事业组织根据统计任务的需要设立统计机构，或者在有关机构中设置统计人员，并指定统计负责人。”首先，设立综合统计部门并明确其职责，使其保持相对独立性，保证统计岗位及时、全面的掌握企业生产、经营动态。根据企业情况设计报表形式，并制定本企业的统计指标体系及统计信息的报送要求。充分考虑企业经营与管理的需要，考虑企业面向市场、参与竞争的需要，把政府统计部门、企业主管部门的要求同本企业的实际相结合，提出完整的指标体系并分解到各个生产管理部门，明确其报送或提供信息的时间、内容及方式，明确各部门的统计责任；收集、审核、汇总、提供各种统计信息，并对各基层单位层层上报的信息进行审核后加以汇总；搜集分析相关企业的生产经营情况，提出有参考价值的各种统计信息。利用各种统计信息进行综合分析研究，对企业在某一方面或多方面的发展前景进行预测，将分析结果形式统计分析报告，为企业经营决策提供参考依据。
其次，明确各职能部门的统计职责。在现代企业中，对企业发展至关重要的统计信息决不仅限于计划统计部门内部。明确各部门工作职责中相应的统计责任，要求其按统一确定的口径、范围及时间提供相应的统计资料及分析报告，充分发挥各个部门的信息汇总职能。将统计信息自下而上的单向运行变为上下左右之间的多向运行，满足其综合对比及分析研究的需要。
健全统计报表制度，加强统计分析职能。引入考核机制，将基层的统计质量纳入考核，以获取更准确的统计数据。对于统计报表制度，一般企业一直沿用国家统计报表制度中对统计报表的内容要求，这主要是因为国家基层报表制度所要求企业填报的内容，包括了企业的基本情况，企业主营业务的生产经营，财务报表、员工及工资变动，能源和原材料消耗，科技开发及附营业务情况。指标体系虽然已经比较简要地反映出企业产供销、人财物、投入与产出的基本情况，但对企业深入分析研究生产经营中的问题，还不够准确。建立有效的统计制度，满足企业的发展要求，是保证统计工作顺利开展的前提。
如今，世界经济一体化已成为了全球经济的发展趋势，各个企业间的竞争何其激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，就必须充分了解本企业的实际情况，而这一切离不开统计部门收集、整理的数字信息，建立健全统计制度，提高统计数据的分析职能，才能保证企业在竞争中处于有利地位。
参考文献：
（一）推行难
1.管理主体多头，相互交叉
在已运行的管理方式中，由企业管理部负责组织绩效、人力资源部负责员工绩效、组织部及宣传部负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效。这几种绩效管理自成体系又相互重叠，但囿于国有企业管理特色，无法全面整合各类绩效，令基层管理人员觉得重复劳动，多做无用功。
2.员工缺乏信心，执行层畏难情绪较重
在实施绩效管理制度之前，企业已实行了多年经济责任制考核，将薪酬分配与经济责任制完成情况挂钩。该办法只解决了组织绩效问题，未能与员工绩效挂钩。而且责任制注重组织运营结果，忽视过程中员工的管理，员工的绩效得不到体现，使分配机制不能做到奖优罚劣，吃“大锅饭”的问题相当严重。老国企人际关系错综复杂，对待规则随意性强，难以保证公平。国企员工作稳定，基本不会被淘汰，员工没有危机意识。这些既有的现状使得员工对于实行绩效管理的意义、作用心存疑虑进而缺乏信心。而做为在员工绩效管理中最关键的基层管理者，不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理中充分发挥自己作为关键角色的作用。在绩效考核中，多数是上级对下属进行考核，一些非客观因素会影响绩效考核的结果。例如与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等。考核者的一家之言有时由于信息欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。在这种情况下，基层管理者作为绩效管理的执行人，往往抱有缩小差距，回避矛盾，息事宁人的想法，畏难情绪较重，缺少主动担责的动力。
（二）考核难主要问题有
被考核项目极少，甚至有的只停留在迟到早退、各类检查考核上；考核分数档次少，多数人绩效得分相同，扣分或加分轮流坐庄；绩效的评估结果差异极小，对工作业绩体现微量，无法形成对高绩效的有效激励；面谈与反馈少得几近于无。造成这些问题的主要是原因为以下几点：
1.做绩效考核的目的不明确，考核流于形式
虽然绩效管理制度已经明确其结果运用的多样，但很多员工，特别是一些基层管理者及绩效考核操作人员，其中不乏人力资源业务人员，都认为绩效考核只是为了在薪酬、待遇上体现差距，没有真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实地提高。绩效考核的目的与结果是两张皮。绩效考核结果虽对绩效工资分配有一定影响，但影响程度非常有限，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，结果仍是“大锅饭”，达不到激励作用，导致绩效考核无法体现差异，最终流于形式，与考核的初衷相去甚远。
2.没有建立科学的绩效考核指标
绩效考核指标的设计是绩效管理中核心内容，也是技术性较强的内容。与市场化程度较高的企业相比，国企的人力资源管理对新工具的使用能力较弱。企业岗位2000多个，如为每个岗位制订KPI，则指标过多，考核繁琐，且部分工作的考核数据认定困难。为了简化考核，便于操作，员工岗位指标由所在工段制订。虽进行过一些培训，但就结果来看，所制订的员工岗位绩效考核总体表现为内容模糊笼统、追求“大而全”，没有突出关键指标、绩效考核无法体现工作内容差异、量化不够；员工对考核指标的制订过程缺乏参与，影响其对目标的认同感。总之，指标的科学性与系统性明显不足。
（三）反馈难在实际工作中，绩效面谈和反馈基本无法落实
由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作甚至敌对的工作态度，考核者主观上和客观上回避将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。个人能力的不足，使其缺乏承受反馈绩效考核结果的勇气。同时，有些员工对考核结果的得出和评估过程了解不够，容易在与他人的比较中产生不公平感。进一步加剧其对绩效管理的抵触。而反馈与面谈的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。
二、解决对策
（一）深植“绩效文化”
在思想观念上达到统一所谓绩效文化，是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立和完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。思想观念是“道”，只有统一了思想，明确了方向，才能将工作顺利开展下去。绩效管理涉及企业所有人,或是被考核者、或是考核者，或是两者兼有。被考核内容不只关系自身，也是企业组织绩效目标的分解。所以，绩效管理是所有人的事，并不只是人力资源部门的工作。要使所有人接受绩效管理，必须了解为什么要做绩效，做绩效能带来什么好处。绩效管理相对其他管理体系，其结果运用会打破原有的利益平衡，因此，获得关注度较高。推行时应利用好这一点，多做宣讲，使员工知其然，知其所以然。要加强培训，尤其是各级管理者的培训，对其进行理念培养，使绩效文化的理念深植人心。推动各部门之间打破条块，跨系统整合各类绩效，达到“一种考核，多种运用”，减少基层各类管理间的交叉，减轻工作量。在实施中，获得高层领导的支持，寻求中间各层管理者全心投入，赢得一般员工的理解与认同，最终达到理念深植人心的要求。
（二）建立科学的指标体系建立科学的指标体系是“术”
目前管理界各种方法和工具丰富完善。但对于国有矿山企业，人力资源管理基础整体现代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序渐进，充分融合现有管理方法，创建适合的体系。对现有所有岗位完善岗位说明书，明确岗位职责，再根据岗位职责对岗位进行评价，甄别关键岗位，区别设置指标。对关键岗位设定KPI，对非关键岗位采用标准化考核，既能节约评估成本，又能保证重点关键业绩。建立一个以流程为基础的工作规范。确定各项工作的流程，对审批、监督、确认、评价，都留有相应记录，形成完整的数据链，为量化考核提供最直接证据。根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素，动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业，在推行初期，以适应新管理模式，对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指标。适应后，再通过绩效管理PDCA闭环循环，从模糊到精确，从统一到差异化，从整体到个体，逐步走向更高目标。管理方法上，从开始的以人力资源部门为主导，慢慢过渡到以基层管理者为主导，融入日常管理工作，使之常态化。
三、总结
(一)资产家底不清、账实不符
目前部分高职院校在合并或升格成立时，没有对资产进行全面的核查和清点，只是单纯的将原有的资产在财务账上进行合并或划转，具体资产家底不明确。就学校办学企业和经济实体投入的设备、土地以及房屋等资产来讲，并没有对双方的产权和资产使用费进行明确，导致学院国有资产无法得到合理的补偿，加上新会计制度的出台，使得高校资产管理存在较大的问题和困难。同时，在资产账实不符的问题上，相关责任部门在没有办理相关资产验收入账手续的前提下，通过有偿服务项目购置部门资产，使得高校部分资产游离于账外；对接受赞助、捐赠、改建的资产，由于计价困难难以入账，逐渐形成帐外资产，加大了资产处置的盲目性和随意性。
(二)资产管理工作不到位
在高职院校资产管理工作中，由于采购、验收、维修等管理工作缺乏有效的管理办法，加以资产管理人员管理意识和责任意识低，在资产、计价、折旧确认上计量不实，同时未能定期进行资产清查工作，导致高职院校资产管理工作严重不到位。虽然部分学校也有定期开展资产清查工作，但由于工作量较大，资产管理人员往往只对其中一小部分进行抽查，这样的管理工作存在较多漏洞，不利于高校资产管理工作的健康发展。
(三)资产报废工作困难较大
由于以往资产制度上存在的问题，学校会积压大量废旧而未报废的资产，这部分超过报废期的资产无法找到原值，但新会计资产报废制度要求，资产报废的申请书上必须明确的注明报废资产所购入的时间、购进时的入账价值、记账凭证号以及存放地点等，这就给资产报废工作带来了较大的困难。再加上高职院校资产管理工作普遍存在账实不符的情况，导致报废申请书上需要填写的资料难以查询，无法按照正常程序进行报废，导致部分固定资产无法使用，却仍然挂在账上。
(四)资产折旧计提工作困难大
财政部于2012年修订出台了《事业单位会计制度》，新制度引入了资产折旧，折旧是根据资产的原值采取平均年限法进行计算。由于原有资产家底不清，导致资产折旧计提工作难以开展，容易造成资产的的计价不准确以至形成浪费和资产流失。
二、新会计制度下高职院校固定资产管理的有效措施
(一)设立专门的资产管理机构
高职院校资产管理水平的高低直接影响着高校的办学水平。因此高职院校应专业成立一个资产管理机构来对其进行严格的管理，通过学校财务部门、资产管理部门及资产具体使用部分三者结合管理模式，全面贯彻落实各级管理部门的分工和职责，提高资产管理人员的管理意识和责任意识。同时在资产管理机构中设立两个部门，一个负责后勤办公设备、基建等一般资产的管理；一个负责教学仪器、教学设备的资产管理，并配备专业管理人员，定期对资产的增加、维护、折旧、调配以及清查处置等工作进行管理，确保资产的安全和完整。
(二)制定完善的资产管理制度
对于资产的采购、验收、异动以及维修等管理工作，高职院校应制定出完善管理制度，对资产相关管理工作的流程和管理模式进一步说明，确保资产管理工作的有序进行。比如教学设备和仪器资产在不同部门之间异动时，首先应该由异动人提出申请，填写申请书，由异动前后部门管理负责人签字同意后，再交资产管理人员审批，完成相关办理验收和交接手续后，在资产管理部门进行备案说明。在这个过程中，相关人员必须严格遵循相关资产管理制度和工作流程，提高资产管理工作的科学性。
(三)构建资产信息化管理系统
在新会计制度的背景下，若想实现高职院校办学经费的开源节流，就必须清楚的认识到高校在资产管理中存在的问题。高校相关资产管理部门可以充分利用现有资产，加强高校办学、校办产业以及周边开发等方面的管理，在增加学校收入的同时，需不断完善管理制度，避免学校资产的浪费和流失，健全资产帐目，防止项目重复建设和资产闲置，尽可能利用现有资产实现增值开源的作用。避免学校资产的浪费和流失，近年来，科学技术日新月异，各资产管理技术和软件层不出穷，学校应对资产固定资产进行统一编号，贴上条码，通过条码识别技术对条码进行扫描盘点，提高资产清点和核查工作的准确性和快速性。在这样的管理模式下，有利于管理部门对资产进行精细化管理，确保账账相符，账实相符，在各部门之间实现资源共享，从而促进高职院校资产核算与管理的实时性和动态性。
三、结束语
首先激励制度是高校人力资源管理职能的核心。人力资源管理的职能就是通过各种手段实现人力资源的最大优化配置，而激励制度就是通过各种手段使被管理者在自己的工作岗位上做出最大的贡献，因此激励制度是人力资源管理职能的核心；其次激励制度为教职工提供了提高生活条件的可能。激励制度就是通过增加教职工的工资、福利等物资条件，激发教职工的工作积极性，物资奖励的增加必然会提高教职工的生活水平，生活水平的提高进而会激发教职工的工作积极性。最后激励制度有利于激发教职工不断发展。教职工的发展需要一定的刺激，而激励就是充当着刺激人不断为满足某种目标而不断发展的角色，高校通过设定一定的激励目标，引导教职工朝着高校制定的激励目标方向发展。
2激励制度在高校人事管理运用中存在的问题
2.1激励手段比较单一
首先高校的激励制度没有体现出分层激励，高校在评价与考核教职工所采取的标准是相同的，没有建立差异化的考核标准，这样就会导致一些教职工因为考核标准的过高或者过低而影响自己的工作积极性；其次物质激励的内容设计不够丰富。物质奖励是激励制度的重要组成部分，高校对于物质奖励主要体现在增加薪酬报酬、提高福利待遇等，却没有将一些不可量化的物质奖励重视起来。
2.2绩效考核落实不到位
受到传统高校教育体制的影响，高校教职工的薪酬制度一直沿用工资分配制度，虽然我国在大力倡导实施绩效考核工资制度，但是绩效考核并没有真正地落实到实处，首先高校的工资还是沿用职务工资制度；其次绩效工资体系没有建立有效的沟通与反馈机制，高校在执行绩效考核工资制度后却不能及时将教职工的工作表现等进行反馈，导致教职工不知道自己的考评成绩，结果导致教职工不知道从哪些方面入手改进自己的工作问题，这样的考核评价制度不但不会激发教职工的工作激情，甚至会阻碍教职工的工作；最后绩效指标设置的实践操作性不高。绩效考核的最终目的就是通过有效的管理，提高教职工的工作，但是目前绩效考核的指标设定缺乏可量化和可操作性，影响了其功效的发挥。
2.3激励机制偏向经济
目前高校在激励机制上采取的手段主要是增加教职工的薪酬待遇等，而且目前高校的人事改革方案也是仅仅围绕如何提高教职工的薪酬待遇而设计的，当然，经济激励固然是高校人事管理激励中的重要组成部分，但是单靠经济激励是不能完全适用于高校人事管理的，尤其是对于具有高资历的高端人才，他们更看重个人职业生涯的发展机会，因此高校要将经济激励与精神激励相结合，根据不同的人群制定不同的激励措施。
3高校人事管理激励制度设计
激励制度在高校人事管理中应用主要体现在对高校人才的财务激励上，通过财务激励满足他们的各种需求，激发教师的工作积极性。
3.1工资奖励
工资奖励是激励制度在高校人事管理中最基本的内容，工资奖励不仅是教职工获得必要的生活保障的基础，还是教职工从事各项工作的主要动力，根据按劳分配原则，教职工在付出一定的劳动后，其就获得对其劳动认可的价值，这种认可价值是以有形货币的形式表现出来的。工资激励主要包括：岗位工资、绩效工资、津贴补助以及薪级工资等。具体而言：岗位工资和薪级工资是由教职工参加工作的年限、职务以及资质等决定的，相对来说此部分工资的变化幅度比较慢，受到国家政策的影响比较大，以此对教职工的激励作用不大；绩效工资是根据教职工在平时的工作中的表现进行评价考核的，具有很大的浮动性，因此绩效工资对教职工的激励作用非常大。
3.2奖金激励
奖金激励主要是根据教师完成教学任务和科研任务两个方面而言：首先教学任务方面，高校不仅要鼓励教师超额完成教学任务，还要提高教学质量，这样才能促进高校的可持续发展，当然在奖金激励方面要避免相同工作量获得相同奖金的现象出现，因为这样必然会影响激励机制的公平性，具体的教学任务激励模型：A21=（b-a）×Ni×Wi×Yi其中：a———学校规定教师完成的教学课时；b———教师实际完成的教学任务；Ni———课程系数；Wi———差额津贴标准；Yi———绩效评价系数。采取此种模型可以突出不同岗位教师之间奖金的差异性，进而反映出知识价值的不同，从而准确地反映出了绩效考核制度的重要性，激发教师在工作中不断地增强自身的专业技能的意识。其次科研水平上。科研水平一定程度上反映高校的综合实力，因此只有不断地提高高校的科研能力，才能促进高校教学质量的提高，提高教师科研奖励的具体模型：A22=（Ai+Ti×Ci）×Ni×Wi其中：Ai———项目层次基数；Ti———在校经费；Ci———项目级别级数；Ni———时间完成率；Wi———对项目完成情况的评价系数。此种模型可以在根本上避免对科研项目采取一刀切，实现了对科研项目的绩效管理，将科研项目的投入与产出实现对接，避免科研项目投入大于产出的畸形现象，通过科研项目不仅可以避免高校盲目地追求科研项目数量，还可以端正科研人员的态度，为社会、高校营造良好的学术发展氛围。
3.3福利奖励
福利奖励是激励制度中最常用、也是最有效的一种措施，具体而言福利奖励对高校教职工的激励作用产生的影响是不同的，因此针对不同的群体，可以采取不同的福利，尽可能根据不同人的需求有选择地采取福利措施。具体的福利模型：A3=∑n1Ci12×Ci×Y×L式中：Ci（i=1，2，…，12）———每月教师的工资；Si（i=1，2，…，12）———教师的绩效工资占工资总额的比例；Y———该年绩效的绩效评价系数；L———该年绩效所对应的福利变动系数。
4结束语
目标管理作为一项科学、完整的二级管理体系，必须严格把握各项管理环节，才能确保管理工作的准确性和有效性。但在实际工作中，高职院校目标管理中仍存在一些问题，主要表现在以下几方面。
1.目标制定不够合理。首先，工作目标制定主次不分、条目混乱。目前高校在制定部门工作目标时，往往将各种工作纳入考核当中，目标体系繁杂，模糊因素增多，信息获取困难，考核指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。其次，工作目标制定权责不明、缺乏沟通。在目标制定中，职能部门往往处于核心地位，并且在实际工作量设定中存在任务摊派现象。二级学院往往是被动接受任务，这在一定程度上忽视了学院的自身发展需求。第三，目标制定缺乏机动灵活性。随着时间推移和校内外情况的改变，一些工作目标会不适应于学校的发展需要，但很少有部门考虑对目标内容进行适时的调整，导致一些关键项目流于形式。
2.目标实施缺乏过程管理。在高职院校中，普遍存在重视目标考核，忽视过程管理的情况。主要表现在，职能部门缺少对二级学院目标执行情况应有的监督与指导。目标任务一旦落实到二级学院，职能部门很少关注具体建设情况，任由学院自行发展，并且对二级学院缺乏必要的支持与配合。其次，职能部门与院系缺乏必要的信息交流，导致一些任务因为没有及时采取应对措施，错失了发展的机遇。同时，作为目标的具体实施单位，二级学院自身也缺少对目标的管理，在一定程度上也影响了目标的建设进度和建设质量。
3.目标考核不够规范。首先，考核主体缺乏公正性。高校的目标考核主体一般由学校领导、部门负责人、考评专家等组成。而不同的考核主体基于不同的立场或受到外界影响，在考评中存在一定的偏差，从而影响考核结果的公正性。在二级学院考核中，职能管理部门具有一定的权威性，往往处于考核的核心地位，一定程度上决定了二级学院的考核结果。而在管理部门考核中，二级学院和普通群众的参与度较低，也不利于行政管理部门服务水平的提高。其次，考核流程不够规范，一些部门在平时缺少有效资料积累，最终导致考核时仅凭印象打分，还有一些部门在考核中搞平均主义，致使考核流于形式。
4.考核结果缺少有效奖惩和反馈机制。大多数高校对考核结果持谨慎态度，考核结果仅仅限定在一定范围人群内公布，普通教职工了解很少，同时针对考核结果，学校也缺少与之配套的奖惩措施，个别院校对考核结果搞人为的平衡，只奖不罚，久而久之使部门对目标考核产生了惰性。其次，针对考核中发现的问题，学校及相关部门没有认真总结、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很难发挥应有的反馈效应。
二、加强目标管理的对策建议
巴卡德在“金字塔管理”理论中提出，当一个单位规模达到一定程度后，组织就形成金字塔型，其结果必然导致组织决策的效率降低，因此可以通过改变权力结构，将大金字塔分成几个小金字塔，提高决策效率。高职院校在发展到一定规模后，应通过实施二级管理，适度授权，引导二级学院由教学单位向办学单位转变，不断增强学院的办学活力。与之配套的是高校应通过实施科学、规范的目标管理来抓大放小、简政放权，调动二级学院办学的积极性，增强学校的核心竞争力；通过加强规范化建设，完善内部规章制度建设，引导职能部门提高服务意识，促进二级学院健康发展，推动学校整体建设工作。
（一）科学合理地制定工作目标
在二级管理体制下，部门工作目标的制定要有一定的前瞻性，应把握好四项原则。
1.长期目标和短期目标相结合。高职教育有其固有的办学规律，因此在目标制定中要着眼未来，将长期目标与短期目标相结合。例如，高校应根据各学院的专业建设发展规划，适度延长师资队伍建设、科研技术成果、实训基地建设的建设周期，形成阶段化的建设任务。对于学生就业率、报到率，社会培训服务数量等影响学校正常运行的建设指标应以年度为单位设定目标，以确保学校整体工作平稳有序。
2.重点目标和一般目标相结合。在目标制定中，高校必须根据学校的总体发展规划，合理安排年度重点建设任务，应当重点考虑二级学院的发展方向、专业建设，科学合理地设置工作目标，支持二级学院开展更有效的工作。针对不同的部门，在目标设置中要有所侧重。如对于技术领域表现突出的二级学院，重点考核校企合作、提升科研与社会服务能力，对于从事基础性教学的二级学院，重点考核教学成绩的提升、教学方法的推广等。
3.学院建设与机关建设相结合。高职院校始终要将学院的建设发展放在首位，突出教学的中心地位。为此，要通过合理设定工作目标，扩大二级学院自主管理权，强调职能部门服务功能，提高服务意识，以实现机关部门的职能转变。如在人事处工作目标中设置具体的师资培训任务，配合二级学院完成师资培养目标；在设备处工作目标中设置实训基地建设任务，配合二级学院开展基地建设。
4.发展目标与基础现状相结合。目标的制定必须切合部门的实际情况，必须有针对性地设定目标，既不好高骛远，也不浅尝辄止。在目标制定中既要横向考虑到二级学院的师资配备、教学设备等现有教学资源配备情况，还要纵向考虑二级学院在历年的考核中的成绩，区别对待，要在现有成绩的基础上适度提高工作目标的标准，防止目标设置过高或过低。
（二）加强工作目标过程管理
目标管理是注重结果的管理，最终结果的实现则需要日常的积累。为确保工作目标的有效实施，管理者要及时向职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息。高校应安排固定的管理部门负责对各专项工作目标执行情况进行统一监督管理，定期组织监督检查，要将日常的考核结果作为各部门年度考核的重要考评依据。二级学院内部也要加大对工作目标的监督与检查，并将检查结果与教职工个人的绩效考核相结合，促进工作的开展。
（三）规范目标评价与考核制度
目标管理是一种有效的现代管理方法，是一种以人为本，集行为科学、管理学于一体的管理体系，基于系统管理理论和目标管理理论，高职院校应构建以目标为中心的管理体系。高校必须在实施目标管理之初，制定规范的目标考核办法。首先需要明确考核主体。高校的考核主体应当由学校领导、考评小组和部门群众三部分组成。校领导侧重对部门工作中的突出业绩评议，该部分应占总成绩的30%左右。考评小组成员由各职能处室、院系负责人以及教代会代表组成，重点对部门的整体工作进行评议，该部分成绩为考核的主体，比重应在50%为宜。群众代表重点对各部门的工作作风、服务态度进行评议，是对考核的有益补充，所占比重应占20%左右。其次需要规范考核流程，要求各部门加强日常工作的考核管理，形成规范化的佐证资料。职能部门要形成规范的考评条例，将项目管理制度化，要对关键的核心数据进行横向、纵向的量化比较，供考评小组查阅。
（四）完善目标考核反馈和激励机制
实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后，制订综合绩效考核标准，以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则，将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准，将护理人员工资分为两部分，一部分为基本工资，包括岗位固定工资、工龄津贴等，另一部分为绩效工资，包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放，绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核，其中护理工作质量占40%，包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等；护理工作量占25%，包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等；护理能力占20%，包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等；满意度占10%，包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%，包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资，并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。
2评价指标
（1）护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试，从题库中随机抽取试卷，满分为100分，得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。（2）满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查，内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等，满分为100分，得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查，其中90分以上者为非常满意，80～89分者为比较满意，80分以下者为不满意[5]。（3）护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评，总分为100分，80分以上认为合格，得分越高表示质量越好。
3统计学方法
本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS17.0统计学软件，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验。计数资料以率（%）表示，组间比较采用卡方检验。P＜0.05表示差异有统计学意义。
4讨论
