时间：2023-03-24 15:20:40
序论：在您撰写组织管理创新论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词:知识知识管理组织创新
知识管理是一门新型学科，很多学者从不同角度研究它的定义和内容。如对知识管理概念的描述:“知识管理是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问”;“知识管理，简单地说，就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。”本文认为，要凸显知识管理是以知识为中心的管理，知识管理是组织创新的基点，借此研究知识管理到底管理什么和怎么管理的问题。本文从知识的特点入手，阐述知识管理的内容和实务。
知识的特点
“知识”是一种特殊的商品，其价值体现在它已变为经济要素中的首要资源。相对于物质资源、资本资源和人力资源，知识资源的特点如下:
(一)知识是一种无形资源
从资源性特点看，知识是一种无形资源，与有形资源有本质区别。首先，物质资源是可以用尽的，知识资源则可以生生不息，取之不尽，这是知识资源最本质的特征;其次，物质资源的扩张是有限的，知识资源却可以无限扩张。随着时间的推移，物质资源的有限性限制了人们对物质和财富的量的需求，但人们对它们的质的需求却是无限的，而这种无限性的需求正体现在知识需求的无限性上，只有无限扩张的知识才能满足人们对质的无限追求;第三，物质资源只能是物理上的换位，知识资源则可以充分共享。
(二)知识是经济增长的内生要素
从知识在经济中的作用原理看，知识已成为经济增长的内生要素。知识资源的以下特点使知识成为经济增长的内生要素:
一是共享性。知识资源可以共享，允许众多使用者同时共用同一知识资源，而且共享者越多价值则越大。二是反复应用性。知识资源一旦形成，就具有了再生应用的能力，可以反复使用。三是累积性。知识资源在其传递和使用过程中可以累积，知识在人类系统进化和个体发育过程中都是累增的，且具有不可逆转的特性。四是渗透性。知识资源具有极大的渗透性，一种知识资源可以渗透到许多领域而产生影响，大量知识资源相互渗透使智能呈指数式迅速膨胀，造成“知识裂变”。五是时空相对性。知识资源的空间可以虚拟，无法用感官去度量知识资源在载体中的空间和形状。另外，知识资源所占空间可以压缩，所以，同样的空间所储存的资源是不同的。知识资源的时效性特征也是很显著的。有些信息一旦，就会使另一些同类信息毫无价值，而有些信息迟早都不会影响其价值。知识资源时效的长短也是相对的、不确定的。知识资源经常被创新淘汰，在淘汰中积累，在积累的基础上再创新，所以，知识资源就是创新资源。
(三)知识分为显性知识和隐性知识
从知识存在的状态看，知识可分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以通过正常的语言方式传播的知识，是可表达的，有物质存在的，可确知的，已被文本化了的知识。所以，显性知识是知识管理明示的对象，是知识转化为企业竞争力的直接动力。隐性知识则是未被文本化或难以被文本化的知识，因而有难以言明和模仿、不易被复制的特点。它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等，即它不易用语言表达。另外，也包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等，这些认识方面的隐性知识会深深影响到个体的行为方式。隐性知识属更深层次的、由个体拥有并控制的知识，是组织进行知识创新和形成核心竞争力的基础和源泉。
知识管理的内容
知识管理简单地说，就是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。它是以知识为核心的管理。在实施过程中，是根据知识的特点及知识经济研究领域的认识阶段来进行的。知识经济认识领域分三步进行:一是知识价值论，核心是强调知识的重要性和知识的价值;二是知识创新论，主要探讨知识创新的机制和过程;三是知识转化论，主要着眼于知识的转化和知识如何参与分配和共享。其中，知识的价值已在人们中达成了共识，在进入知识经济时代，知识管理的主要任务就是将知识转化和共享并在转化与共享中创新。
(一)促使组织的显性知识和隐性知识互相转化
显性知识和隐性知识的转化是多方位的，一般包括:
显性知识向显性知识的转化。这个转化的目的是推动内部的显性知识交流，以减少信息流的摩擦，降低运行成本，是发挥知识外部性的直接方法。显性知识间的转化是知识管理明示的对象，是知识转化为企业竞争力的直接动力。
隐性知识向显性知识的转化。这步转化的意义在于:由员工的隐性知识转化为显性知识后，再通过显性知识向显性知识转化的机制使其创新知识被企业共享，从而建立鼓励员工的创新行为机制，以激发员工的潜能来达到这步转化。隐性知识向显性知识的转化是知识转化的核心，是知识生产的最直接和最有效的途径。
显性知识向隐性知识的转化。隐性知识是创新的源泉，而隐性知识本身也需要不断的积累、更新，如果隐性知识停滞不前，显性知识也将被定格并很快就会落后。显性知识向隐性知识的转化与员工的学习能力和素质密切相关，所以企业应加强员工的素质培训，建立学习机制来鼓励员工的自发转化行为。
隐性知识向隐性知识的转化。这一过程是知识管理中最高层次也是最难以实现的。因为隐性知识具有隐匿性、不易传播的特点，如何进行隐性知识间的转化，其根源在于其知识所有人的知识隐性维度、观点、情绪及所处的环境氛围。人类掌握隐性知识的动机、多少及使用是一个潜移默化的过程，是在隐性的维度下潜意识的交互作用中进行的，由此可知:首先，学习是一个主观的过程，干预的效果有限。其次，个人的所知比所表达的要丰富的多。组织所面临的重要课题是如何将个人蕴藏的隐性知识向外展现，转为他人隐性知识的来源，并发挥其乘数作用，去伪存真，创造具有价值的知识。所以，隐性知识间的转化速率、范围及深度，取决于一个个体的工作氛围和激励机制。
(二)促使知识共享
知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识，是知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。由于知识从本质上来说是可以相互交流与学习的，而且使用的越多就越能创造出新的知识，因此，知识产品就与具有排他性、有限性的物质产品有着天然的区别，但由于先进知识在激烈的市场竞争中能给拥有者带来丰厚的收益，所以拥有者会极力维持知识的垄断性。所以，知识是不能自动实现共享的，必须通过鉴别知识范围和类型，创造一定的途径才能达到。
1.从知识共享范围看，有企业内部知识共享和企业外部知识共享。组织的知识管理应先从内部知识共享开始，然后通过企业内部网络与外部网络的接口，再向外延伸。对于组织内部知识应在坚持平等性原则和开发性原则的基础上，畅通知识共享的渠道。如改善与重构组织结构，建立对知识共享的激励机制，配备必要的计算机网络硬件设施和必要的规章制度等软件措施和必要的规章制度等措施来实现。相对组织内部知识共享来说，组织外部知识游离于企业的可控范围之外，不为组织所左右，但它对组织的经营与运行有很大的影响。组织外部知识共享可根据其外部知识与组织的密切相关程度和外部环境的复杂程度，依次采取经营策略的变化去影响，或是预测知识走势去主动适应等方式去实现。
2.从知识共享类型分，有显性知识共享和隐性知识共享。显性知识共享是伴随着知识传播方式的变化而发展的。近年来，磁介质和光电技术的发展，计算机的广泛使用，不仅使人类知识的存储和传播成本大幅度降低，同时也提供了渠道多元化的学习方式，极大地加速了显性知识的可获取性和共享性。
隐性知识的共享一般考虑以下因素:一是个体因素。知识独占能产生垄断利润，所以知识拥有者为追求个体价值的实现会阻碍隐性知识的共享。二是组织因素。组织环境与氛围影响隐性知识的共享。如在传统的层次机构设置下，员工的思维和工作能力受制度和岗位的约束，员工之间缺乏超制度以外的直接接触和互动交流，难以推动隐性知识的共享。三是社会文化因素。不同文化背景下，知识共享的途径与程度是有区别的。如东方人的谨慎、含蓄、内向的性格使得东方人在与人的初步交流时会产生一些障碍，但东方人却善于使用非正式的方式传递信息，这也许是隐性知识共享的一种“隐性”力量。
3.从共享方向来看，知识共享分顺向共享、逆向共享和横向共享。知识的价值以两种形态存在，一种是无形形态，即知识的认识价值;另一种是它的物质形态，是知识的认识价值通过实践实现的，即知识的实践价值。认识价值主要反映知识生成的主观意识性，它既可能是客观世界的直接反映，也可能是人们发挥能动性对已有的经验知识进行加工和再行思考的结果，所以它是一种隐性的潜在价值，当人们在它的影响和指导下自觉不自觉地利用它来改造外面的主观和客观世界时，它将变为物质的或精神的实践价值，实现了知识的价值目的。:
这种实现有三条途径:一是顺向实现。即由认识价值到实践价值的共享。先有少数人或企业的新的认识发展为新技术、新工艺，生产出低成本、高价值的产品供大多数人共享。二是逆向共享。在现有技术和产品基础上，解剖其“生成”方式、“还原”其结构原理，重新认识它的价值，以便再取得新的突破。三是横向共享。首先是认识价值的形态的共享。一般说，知识的认识价值在人们之间的相互共享是互动的。因为人性的能动性和创造性的本能，当他遇到新的知识时，经常并不是一成不变地、死板僵化地全盘接受。事实上，当人们收到新的知识信号时，经常受其启发，会有意识地加以改造和发展成新的认识价值;再则，由于人们思维的差异性，对同一种原理性的认识价值，可以得出不同的结果。所以知识的认识价值在人们之间的横向共享，往往表现出由小到大的趋势;另外是实践价值之间的共享。由于知识的实践价值能够使其物质和精神在实践中体现它的产出效能，这使得知识实践价值的横向共享效果更加便捷和有效。
(三)促进组织知识创新
在知识经济时代，创新成了组织成功的基础，具有新的特征和要求:
更加开阔的创新思维。创新思维的差异直接导致创新方式及效果的差异。传统的“内部独立研制创新”模式受制于研制力量，致使创新效率低下。经济全球化趋势及知识共享范围的扩大，创新必须建立在“开放性”思维的基础上，即知识创新与其价值转化必须通过社会性协作过程中互相沟通交流并加以“研制”来实施。
创新方式互动化。随着知识共享平台的进一步建立，知识产品的加速发展及社会对知识产品需求的日益增大，个体和组织只靠独自的创新能力来完成大型的、关键的创新项目日见力不从心。所以，创新已不是一个孤立的事件，而是有关社会知识创新、技术知识发明和应用系统的创造相互作用的产物，已具有了一种整体的、协同的、互动的系统特征。
知识流动因子多元化。过去的创新一般集中于投入和产出分析中，大多表现为静态性和线向性的特点，而新时代创新系统的运作效应依赖于知识流的流动性和联系性。所以，新时代创新系统是由诸如企业、学校、研究机构等这些创新因子为了一系列共同的经济和社会目标，建设成相互联系的机构网络，在这些因子之间进行着一系列复杂的相互作用过程的活动。
创新机制的转移。现在的创新机制大多是重点控制和影响企业内部“知识存量”的内容和处所的累积机制，应主要控制和影响内部知识源和外部知识源之间平衡的界面机制。
现阶段知识管理的实务
(一)更新企业经营理念
建立共生的观念。随着知识经济的到来，企业或个体开发新知识的相对能力越来越小，局限于企业或个体的知识创新的潜力及研发绩效将受到极大的限制，不同的社会与经济行为主体之间为了共同的利益目标进行知识共享、合作开发，才能达到合作方双赢、社会共赢的目的。
建立文化吸收理念。据统计，在广东深圳的不到经营期限中途解散的三资企业中，大约有34%的企业是因为文化冲突解散的，这就充分说明了不同经济主体合作中文化融合的重要性。知识的转化与创新是在不同的行为主体之间的互动作用下完成，而这种互动完成必须在其行为主体间的文化融合的状态下才能完成。在不同文化背景下，任何组织都需要认真对待文化性质与结构的问题，对内应建立组织的文化，对外应容纳与借鉴外部文化。通过组织内外部成员间的文化认同推动知识的发展与更新。
建立垄断与共享结合的理念。知识的组织垄断有利于本组织竞争优势的形成，知识共享有利于行业或社会知识水平的提高，进而使本组织受益，所以，组织并不需要限制所有知识的对外传播，相反，应以共享为主、垄断和保密为次。首先要做到在不损害本组织利益的前提下，最大限度地与他人共享知识;其次，也应认识到，组织在向社会提供优势成果的同时，应不断地向社会吸收知识，进一步增加自身的创新能力。
(二)加强组织间的知识合作
组织间进行知识合作可以产生三种效应:
知识的聚合效应。通过组织间的知识合作，使组织原有的知识系统进行联合与补充，汇合成为组织之间的知识网络。这将使得各自知识优势得到叠加与延伸、强化与巩固。在未对组织进行专门性优势知识追加投资的情况下，通过这种知识聚合来实现优势知识的发展与完善，既可加速知识成果的转化，又可避免专门知识过度投资的倾向。
知识的重组效应。在知识合作过程中，知识超越了组织的边界，在组织之间不停地传递、交流，为知识突破原有使用的限制或者路径依赖性创造了条件，形成了知识要素之间的重组。
知识的激活效应。知识合作可以通过互动增加知识激活的机会，形成原有组织所不具备的新知识。来自不同组织的知识合作，可以彼此相互交流与分享、彼此沟通与对话，在这种开放的动态的知识互动中，新知识得以产生。
(三)建立企业间的知识动态联盟
进入工业经济后期，“竞合”的理念已得到广泛认可。但是，在知识经济初见端倪的时代，这种“竞合”的关系就进一步发展成另一种更为高级的形式，那就是在组织之间建立动态联盟。动态联盟的基点在于:一是实行的是动态联合，而不是刚性联合，使组织间的“竞”与“合”变得更为兼容，既可保持竞争的活力，又可避免两败俱伤的过度竞争;二是动态联盟构筑在集中各方面优势的基础上，因此能做出快速响应市场机遇的决策;三是实现的动态联盟可以解决如何利用社会现有存量知识，实现知识资源的最优配置。
(四)打造知识生成和价值转化的组织
建立学习型组织。知识生成最基本的途径就是学习。这是因为:一是知识有积累性的特性，只有不断学习，才能掌握更多的知识，也只有在一定的知识基础上，才能有效地组合、配置并创造知识;二是知识有一个老化的问题。随着各个领域的知识爆炸，知识的有效期会不断缩短，因此，组织必须不断更新、补充、增添和创造更多的知识，才能保持竞争的优势。
建立知识生产和转化的机制。包括物质手段基础与有效的制度机制。完善物质基础能为组织学习提供一个完好的基础设施网络，包括配置因特网设施，建立较完善的知识信息、技术资料等资料库。利用组织内部以及外部大量可编码的知识，人们能够随时查阅、学习、分析相关资料，在此过程中整合和创造新的知识。
有效的知识管理制度机制指建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的制度机制。内容包括:一是要建立组织学习的制度，二是要设立知识主管，三是建立激励机制。
建立完善的精神环境基础。精神环境基础是指创造一个借助组织力量来形成一个创造型组织视野的组织文化氛围。这种组织文化应有利于组织知识创新的作用有:首先，它能展示一个愿景。这个愿景的功能就如雷蒙德•迈而斯所说的那样:“展示伟大愿景的企业文化，就是力图准确地定义组织将要探寻的知识流，然后向它们看齐”。同时，这个愿景应是一个共同愿景，力图把组织的价值观和个人的价值观及发展方向统一起来，形成一个共同愿景。其次，它能鼓励创新。即这种组织文化能鼓励员工以创新的方式来思考问题，以不同的观点来处理问题或机会，以便创造出更多的新的机会，得到新的理解或学习。
(五)实施以人为主体的人文管理模式
在知识经济时代，必须实施以人为主体的人文管理模式。因为知识的载体是人，知识管理实际上就是对知识人的管理。人们掌握多少知识，为了获取某些知识需要付出多大的投入，他们所掌握的知识有多少能够转化等等，都是由掌握知识的人的动机和组织所能提供的动力决定的。人文管理是一种以人为主体的人性化的管理，其基本特征体现为:一是作为个体的人，自尊、自立、自信、自爱、自强;二是作为群体的人，尊重人、理解人、善待人、成熟人、创造人。人文管理的内涵体现了新时代人类的主体性需求，实施人文管理将奠定知识管理的基础，拓宽知识共享的范围，为人们的互动学习提供条件，同时，也指明了知识管理的目标趋势。
参考文献:
1.吕国良.知识管理与图书馆管理[J].浙江工程学院学报，2001，18(3)
“知识”是一种特殊的商品,其价值体现在它已变为经济要素中的首要资源。相对于物质资源、资本资源和人力资源,知识资源的特点如下:
(一)知识是一种无形资源
从资源性特点看,知识是一种无形资源,与有形资源有本质区别。首先,物质资源是可以用尽的,知识资源则可以生生不息,取之不尽,这是知识资源最本质的特征;其次,物质资源的扩张是有限的,知识资源却可以无限扩张。随着时间的推移,物质资源的有限性限制了人们对物质和财富的量的需求,但人们对它们的质的需求却是无限的,而这种无限性的需求正体现在知识需求的无限性上,只有无限扩张的知识才能满足人们对质的无限追求;第三,物质资源只能是物理上的换位,知识资源则可以充分共享。
(二)知识是经济增长的内生要素
从知识在经济中的作用原理看,知识已成为经济增长的内生要素。知识资源的以下特点使知识成为经济增长的内生要素:
一是共享性。知识资源可以共享,允许众多使用者同时共用同一知识资源,而且共享者越多价值则越大。二是反复应用性。知识资源一旦形成,就具有了再生应用的能力,可以反复使用。三是累积性。知识资源在其传递和使用过程中可以累积,知识在人类系统进化和个体发育过程中都是累增的,且具有不可逆转的特性。四是渗透性。知识资源具有极大的渗透性,一种知识资源可以渗透到许多领域而产生影响,大量知识资源相互渗透使智能呈指数式迅速膨胀,造成“知识裂变”。五是时空相对性。知识资源的空间可以虚拟,无法用感官去度量知识资源在载体中的空间和形状。另外,知识资源所占空间可以压缩,所以,同样的空间所储存的资源是不同的。知识资源的时效性特征也是很显著的。有些信息一旦,就会使另一些同类信息毫无价值,而有些信息迟早都不会影响其价值。知识资源时效的长短也是相对的、不确定的。知识资源经常被创新淘汰,在淘汰中积累,在积累的基础上再创新,所以,知识资源就是创新资源。
(三)知识分为显性知识和隐性知识
从知识存在的状态看,知识可分为显性知识和隐性知识。显性知识是可以通过正常的语言方式传播的知识,是可表达的,有物质存在的,可确知的,已被文本化了的知识。所以,显性知识是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。隐性知识则是未被文本化或难以被文本化的知识,因而有难以言明和模仿、不易被复制的特点。它包括那些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等,即它不易用语言表达。另外,也包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观、心智模式等,这些认识方面的隐性知识会深深影响到个体的行为方式。隐性知识属更深层次的、由个体拥有并控制的知识,是组织进行知识创新和形成核心竞争力的基础和源泉。
知识管理的内容
知识管理简单地说,就是对知识进行管理和运用知识进行管理的学问。它是以知识为核心的管理。在实施过程中,是根据知识的特点及知识经济研究领域的认识阶段来进行的。知识经济认识领域分三步进行:一是知识价值论,核心是强调知识的重要性和知识的价值;二是知识创新论,主要探讨知识创新的机制和过程;三是知识转化论,主要着眼于知识的转化和知识如何参与分配和共享。其中,知识的价值已在人们中达成了共识,在进入知识经济时代,知识管理的主要任务就是将知识转化和共享并在转化与共享中创新。
(一)促使组织的显性知识和隐性知识互相转化
显性知识和隐性知识的转化是多方位的,一般包括:
显性知识向显性知识的转化。这个转化的目的是推动内部的显性知识交流,以减少信息流的摩擦,降低运行成本,是发挥知识外部性的直接方法。显性知识间的转化是知识管理明示的对象,是知识转化为企业竞争力的直接动力。
隐性知识向显性知识的转化。这步转化的意义在于:由员工的隐性知识转化为显性知识后,再通过显性知识向显性知识转化的机制使其创新知识被企业共享,从而建立鼓励员工的创新行为机制,以激发员工的潜能来达到这步转化。隐性知识向显性知识的转化是知识转化的核心,是知识生产的最直接和最有效的途径。
显性知识向隐性知识的转化。隐性知识是创新的源泉,而隐性知识本身也需要不断的积累、更新,如果隐性知识停滞不前,显性知识也将被定格并很快就会落后。显性知识向隐性知识的转化与员工的学习能力和素质密切相关,所以企业应加强员工的素质培训,建立学习机制来鼓励员工的自发转化行为。
隐性知识向隐性知识的转化。这一过程是知识管理中最高层次也是最难以实现的。因为隐性知识具有隐匿性、不易传播的特点,如何进行隐性知识间的转化,其根源在于其知识所有人的知识隐性维度、观点、情绪及所处的环境氛围。人类掌握隐性知识的动机、多少及使用是一个潜移默化的过程,是在隐性的维度下潜意识的交互作用中进行的,由此可知:首先,学习是一个主观的过程,干预的效果有限。其次,个人的所知比所表达的要丰富的多。组织所面临的重要课题是如何将个人蕴藏的隐性知识向外展现,转为他人隐性知识的来源,并发挥其乘数作用,去伪存真,创造具有价值的知识。所以,隐性知识间的转化速率、范围及深度,取决于一个个体的工作氛围和激励机制。
(二)促使知识共享
知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识,是知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。由于知识从本质上来说是可以相互交流与学习的,而且使用的越多就越能创造出新的知识,因此,知识产品就与具有排他性、有限性的物质产品有着天然的区别,但由于先进知识在激烈的市场竞争中能给拥有者带来丰厚的收益,所以拥有者会极力维持知识的垄断性。所以,知识是不能自动实现共享的,必须通过鉴别知识范围和类型,创造一定的途径才能达到。
1.从知识共享范围看,有企业内部知识共享和企业外部知识共享。组织的知识管理应先从内部知识共享开始,然后通过企业内部网络与外部网络的接口,再向外延伸。对于组织内部知识应在坚持平等性原则和开发性原则的基础上,畅通知识共享的渠道。如改善与重构组织结构,建立对知识共享的激励机制,配备必要的计算机网络硬件设施和必要的规章制度等软件措施和必要的规章制度等措施来实现。相对组织内部知识共享来说,组织外部知识游离于企业的可控范围之外,不为组织所左右,但它对组织的经营与运行有很大的影响。组织外部知识共享可根据其外部知识与组织的密切相关程度和外部环境的复杂程度,依次采取经营策略的变化去影响,或是预测知识走势去主动适应等方式去实现。
2.从知识共享类型分,有显性知识共享和隐性知识共享。显性知识共享是伴随着知识传播方式的变化而发展的。近年来,磁介质和光电技术的发展,计算机的广泛使用,不仅使人类知识的存储和传播成本大幅度降低,同时也提供了渠道多元化的学习方式,极大地加速了显性知识的可获取性和共享性。
隐性知识的共享一般考虑以下因素:一是个体因素。知识独占能产生垄断利润,所以知识拥有者为追求个体价值的实现会阻碍隐性知识的共享。二是组织因素。组织环境与氛围影响隐性知识的共享。如在传统的层次机构设置下,员工的思维和工作能力受制度和岗位的约束,员工之间缺乏超制度以外的直接接触和互动交流,难以推动隐性知识的共享。三是社会文化因素。不同文化背景下,知识共享的途径与程度是有区别的。如东方人的谨慎、含蓄、内向的性格使得东方人在与人的初步交流时会产生一些障碍,但东方人却善于使用非正式的方式传递信息,这也许是隐性知识共享的一种“隐性”力量。
3.从共享方向来看,知识共享分顺向共享、逆向共享和横向共享。知识的价值以两种形态存在,一种是无形形态,即知识的认识价值;另一种是它的物质形态,是知识的认识价值通过实践实现的,即知识的实践价值。认识价值主要反映知识生成的主观意识性,它既可能是客观世界的直接反映,也可能是人们发挥能动性对已有的经验知识进行加工和再行思考的结果,所以它是一种隐性的潜在价值,当人们在它的影响和指导下自觉不自觉地利用它来改造外面的主观和客观世界时,它将变为物质的或精神的实践价值,实现了知识的价值目的。
这种实现有三条途径:一是顺向实现。即由认识价值到实践价值的共享。先有少数人或企业的新的认识发展为新技术、新工艺,生产出低成本、高价值的产品供大多数人共享。二是逆向共享。在现有技术和产品基础上,解剖其“生成”方式、“还原”其结构原理,重新认识它的价值,以便再取得新的突破。三是横向共享。首先是认识价值的形态的共享。一般说,知识的认识价值在人们之间的相互共享是互动的。因为人性的能动性和创造性的本能,当他遇到新的知识时,经常并不是一成不变地、死板僵化地全盘接受。事实上,当人们收到新的知识信号时,经常受其启发,会有意识地加以改造和发展成新的认识价值;再则,由于人们思维的差异性,对同一种原理性的认识价值,可以得出不同的结果。所以知识的认识价值在人们之间的横向共享,往往表现出由小到大的趋势;另外是实践价值之间的共享。由于知识的实践价值能够使其物质和精神在实践中体现它的产出效能,这使得知识实践价值的横向共享效果更加便捷和有效。
(三)促进组织知识创新
在知识经济时代,创新成了组织成功的基础,具有新的特征和要求:
更加开阔的创新思维。创新思维的差异直接导致创新方式及效果的差异。传统的“内部独立研制创新”模式受制于研制力量,致使创新效率低下。经济全球化趋势及知识共享范围的扩大,创新必须建立在“开放性”思维的基础上,即知识创新与其价值转化必须通过社会性协作过程中互相沟通交流并加以“研制”来实施。
创新方式互动化。随着知识共享平台的进一步建立,知识产品的加速发展及社会对知识产品需求的日益增大,个体和组织只靠独自的创新能力来完成大型的、关键的创新项目日见力不从心。所以,创新已不是一个孤立的事件,而是有关社会知识创新、技术知识发明和应用系统的创造相互作用的产物,已具有了一种整体的、协同的、互动的系统特征。
知识流动因子多元化。过去的创新一般集中于投入和产出分析中,大多表现为静态性和线向性的特点,而新时代创新系统的运作效应依赖于知识流的流动性和联系性。所以,新时代创新系统是由诸如企业、学校、研究机构等这些创新因子为了一系列共同的经济和社会目标,建设成相互联系的机构网络,在这些因子之间进行着一系列复杂的相互作用过程的活动。
创新机制的转移。现在的创新机制大多是重点控制和影响企业内部“知识存量”的内容和处所的累积机制,应主要控制和影响内部知识源和外部知识源之间平衡的界面机制。
现阶段知识管理的实务
(一)更新企业经营理念
建立共生的观念。随着知识经济的到来,企业或个体开发新知识的相对能力越来越小,局限于企业或个体的知识创新的潜力及研发绩效将受到极大的限制,不同的社会与经济行为主体之间为了共同的利益目标进行知识共享、合作开发,才能达到合作方双赢、社会共赢的目的。
建立文化吸收理念。据统计,在广东深圳的不到经营期限中途解散的三资企业中,大约有34%的企业是因为文化冲突解散的,这就充分说明了不同经济主体合作中文化融合的重要性。知识的转化与创新是在不同的行为主体之间的互动作用下完成,而这种互动完成必须在其行为主体间的文化融合的状态下才能完成。在不同文化背景下,任何组织都需要认真对待文化性质与结构的问题,对内应建立组织的文化,对外应容纳与借鉴外部文化。通过组织内外部成员间的文化认同推动知识的发展与更新。
建立垄断与共享结合的理念。知识的组织垄断有利于本组织竞争优势的形成,知识共享有利于行业或社会知识水平的提高,进而使本组织受益,所以,组织并不需要限制所有知识的对外传播,相反,应以共享为主、垄断和保密为次。首先要做到在不损害本组织利益的前提下,最大限度地与他人共享知识;其次,也应认识到,组织在向社会提供优势成果的同时,应不断地向社会吸收知识,进一步增加自身的创新能力。
(二)加强组织间的知识合作
组织间进行知识合作可以产生三种效应:
知识的聚合效应。通过组织间的知识合作,使组织原有的知识系统进行联合与补充,汇合成为组织之间的知识网络。这将使得各自知识优势得到叠加与延伸、强化与巩固。在未对组织进行专门性优势知识追加投资的情况下,通过这种知识聚合来实现优势知识的发展与完善,既可加速知识成果的转化,又可避免专门知识过度投资的倾向。
知识的重组效应。在知识合作过程中,知识超越了组织的边界,在组织之间不停地传递、交流,为知识突破原有使用的限制或者路径依赖性创造了条件,形成了知识要素之间的重组。
知识的激活效应。知识合作可以通过互动增加知识激活的机会,形成原有组织所不具备的新知识。来自不同组织的知识合作,可以彼此相互交流与分享、彼此沟通与对话,在这种开放的动态的知识互动中,新知识得以产生。
(三)建立企业间的知识动态联盟
进入工业经济后期,“竞合”的理念已得到广泛认可。但是,在知识经济初见端倪的时代,这种“竞合”的关系就进一步发展成另一种更为高级的形式,那就是在组织之间建立动态联盟。动态联盟的基点在于:一是实行的是动态联合,而不是刚性联合,使组织间的“竞”与“合”变得更为兼容,既可保持竞争的活力,又可避免两败俱伤的过度竞争;二是动态联盟构筑在集中各方面优势的基础上,因此能做出快速响应市场机遇的决策;三是实现的动态联盟可以解决如何利用社会现有存量知识,实现知识资源的最优配置。
(四)打造知识生成和价值转化的组织
建立学习型组织。知识生成最基本的途径就是学习。这是因为:一是知识有积累性的特性,只有不断学习,才能掌握更多的知识,也只有在一定的知识基础上,才能有效地组合、配置并创造知识;二是知识有一个老化的问题。随着各个领域的知识爆炸,知识的有效期会不断缩短,因此,组织必须不断更新、补充、增添和创造更多的知识,才能保持竞争的优势。
建立知识生产和转化的机制。包括物质手段基础与有效的制度机制。完善物质基础能为组织学习提供一个完好的基础设施网络,包括配置因特网设施,建立较完善的知识信息、技术资料等资料库。利用组织内部以及外部大量可编码的知识,人们能够随时查阅、学习、分析相关资料,在此过程中整合和创造新的知识。
有效的知识管理制度机制指建立有利于组织成员彼此进行合作的创造性方式和激励组织成员参与知识共享的制度机制。内容包括:一是要建立组织学习的制度,二是要设立知识主管,三是建立激励机制。
建立完善的精神环境基础。精神环境基础是指创造一个借助组织力量来形成一个创造型组织视野的组织文化氛围。这种组织文化应有利于组织知识创新的作用有:首先,它能展示一个愿景。这个愿景的功能就如雷蒙德•迈而斯所说的那样:“展示伟大愿景的企业文化,就是力图准确地定义组织将要探寻的知识流,然后向它们看齐”。同时,这个愿景应是一个共同愿景,力图把组织的价值观和个人的价值观及发展方向统一起来,形成一个共同愿景。其次,它能鼓励创新。即这种组织文化能鼓励员工以创新的方式来思考问题,以不同的观点来处理问题或机会,以便创造出更多的新的机会,得到新的理解或学习。
(五)实施以人为主体的人文管理模式
在知识经济时代,必须实施以人为主体的人文管理模式。因为知识的载体是人,知识管理实际上就是对知识人的管理。人们掌握多少知识,为了获取某些知识需要付出多大的投入,他们所掌握的知识有多少能够转化等等,都是由掌握知识的人的动机和组织所能提供的动力决定的。人文管理是一种以人为主体的人性化的管理,其基本特征体现为:一是作为个体的人,自尊、自立、自信、自爱、自强;二是作为群体的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、创造人。人文管理的内涵体现了新时代人类的主体性需求,实施人文管理将奠定知识管理的基础,拓宽知识共享的范围,为人们的互动学习提供条件,同时,也指明了知识管理的目标趋势。
参考文献:
1.吕国良.知识管理与图书馆管理[J].浙江工程学院学报,2001,18(3)
2.于省宽.超越灰色的认识[M].机械工业出版社,2005
3.王德禄.知识管理的IT实现[M].电子工业出版社,2003
一、高校成人培训的管理体制创新
长期以来，高校成人培训的管理体制一直都沿用“事权财权分离，内部外部有别”的策略。现阶段，随着社会经济、政治体制的改革与产业逐渐升级转型，不少高校与政府部门为了自身发展逐渐分离，使得办学法人地位彰显，经济效益和社会效益的驱动逐渐成为高校成人培训的实际需求。在坚持以学习型社会为核心、推进高校成人培训管理体制创新过程中，需要建立以政府为领导、高校为主体、院系为辅助、全社会共同参与的成人培训管理体制。同时，要求培训计划指标分配制度、劳动人事制度、绩效工资制度等管理制度相应进行转变。
改革开放以来，高校成人培训工作有了长足发展，不少高校的学历成教生与非学历短训生、培训生、进修生占据成人培训数量的一半左右，几乎与全日制学生数量相等。成人培训的观念、体制、规模、机构和教学质量等方面需要改革创新，最终使其符合社会需求。
二、高校成人培训机构的组织变革
1.组织结构网络化。不少高校成人培训机构都根据行政机构的管理模式来设立，具有直线型特征，这一组织形式比较适合小型组织完成简单任务，其职能责任明确并且到位，执行力较强，投入较少效率高。不过直线型的组织机构对领导者的依赖性较大，如果领导经验不足时容易出现一些问题。为了构建终身教育平台与建设学习型社会，在成人培训规模日益扩大的状况下，高校就需要使培训执行部门、工作岗位与管理单位形成网络化联系，以分工合作为基础，构建自动适应的动态链接。
2.组织机构柔性化。成人培训过程中，培训对象越来越个人化与多元化，高校的任务更加复杂，科学合理的高校成人培训组织机构应而具有灵活性、多面性和动态性等特点，能跟随这种变化而变化。管理者不再作为指挥者，而是定位于服务者，使服务强化而权力弱化，集思广益代替武断专行，决策过程转变为咨询过程，并能根据高校成人培训的对象、目标、形式和任务的变化而改变。
三、高校成人培训机构的组织文化
1.职场性。高校成人培训机构的对象一般都是在职人员，其参与培训的目的在于提升职业技能，满足企业的需求。从组织文化角度来说，成人培训机构需要加强对学员职业技能的培训与提升。不同岗位和职业对人才的要求也有所不同，所以高校成人培训机构需要对受训人员在做事原则、做人道理、以及职业技能和职业经验方面进行重点培训和指导。
【关键词】非政府组织，社会管理创新
一、非政府组织参与社会管理存在的问题
首先，我国的非政府组织发展滞后，难以满足社会管理的要求。截止到目前为止，我国已经登记的非政府组织数量达到了近42万个，但是从总体实力上来说依然非常薄弱，数量相较于西方发达国家数量也偏少。经过调查研究发现，美国每万人拥有的非政府组织的数量达到了53个，而中国只有1.1个，这种差距是非常悬殊的。另外，美国非政府组织的收入占GDP的比重也远远超过中国，这说明了我国的非政府组织的发展还有很长一段路需要走。从横向比较来看，我国的中小企业的数量是非政府组织数量的3倍之多，非政府组织在我国经济发展和社会发展中只是一种辅助的、次要的形式，其滞后的发展步调导致其难以在社会管理领域发挥应有的作用。
其次，我国非政府组织的社会管理能力较差。非政府组织在我国掌握的经济资源是有限的，其在发展过程中没有形成合理的人力资源结构，最终导致其在社会管理上显得捉襟见肘，能力不足。非政府组织的资金来源渠道比较狭窄，主要靠政府的自主和帮扶进行组织规模的扩大和组织结构的完善，而西方发达国家的非政府组织主要依靠民间志愿捐款得到主要的资金，对政府的依赖性很小。根据2008年的调查研究发现，我国非政府组织当年获得社会捐款和捐助金额为103亿元，按照全国十三亿人口来计算，平均没人捐款不足8元，而美国当年人均捐助非政府组织的金额为460美元，巨大的差距说明了我国非政府组织发展的先天不足。我国非政府组织资金来源过度依赖于政府，这使得非政府组织发展的独立性受到很大阻碍。在经济环境发生波动或者国家面临经济危机时，政府对非政府组织的关注和捐款必然会减少，在这种情况下，非政府组织发展受到资金有限的制约，难以开展各项社会管理活动，自身将处于生存危机之下。总体来看，非政府组织参与到社会管理的能力和水平都比较差。
最后，我国非政府组织普遍存在着诚信问题，导致其参与到社会管理的威信比较低。非政府组织参与到社会管理， 利用在政策上的优势对科技、文化、教育、卫生等社会公益事业投资项目进行管理，在服务社会的过程中获得相应的回报，以此获得长久的发展，由此可见，非政府组织的职能决定了其发展中公益性和非营利性特征比较明显，但是我国的非政府组织大多只在条文中列出非营利性字样，但是却对非营利性的含义和界限没有明确的规定，指望民间组织能够自觉遵守非营利性要求的可能性比较小，捐款人和非政府组织之间存在着信息不对称现象，非政府组织可能利用这个“优势”做出背离组织宗旨和公益性标准，使其不仅不能完成自身的使命，降低了其社会公信力，也无法弥补“政府失灵”与“市场失灵”，加重了资源获取的难度，组织发展面临着诚信危机。
二、完善非政府组织参与到社会管理创新的建议和对策
第一，我们要非政府组织在社会管理中的地位。非政府组织在社会管理中之所以吸引力比较低，主要原因在于其在社会管理中地位低下。我们可以在党代会、人代会和政协会议中分配名额给非政府组织，使其具备政治发言权，非政府组织可以委派精英人物作为候选人参与到人代会、党代会和政协会议之中来，提高非政府组织参与到社会管理中的能力，另外，在制定重要的法律法规和行业政策时，政府可以咨询非政府组织的建议和意见，给予其投票权和否决权。在实际工作中，我们可以选拔那些优秀的、又能力的非政府组织人才到事业单位、国有企业之中担任领导职务，在工资待遇、职位晋升和档案管理上做好配套相关工作，改变传统的以法人登记制度判断非政府组织合法性的肤浅工作态度。在主观上改变由既有意识形态、社会管理制度路径依赖所形成的对非政府组织的不信任或一定程度的敌视。
第二，我们要提高非政府组织参与到社会管理中的能力。现阶段是我国政府职能转变的关键阶段，政府可以将一些社会管理职能转交给社会组织，使其为社会提供群众性、服务性、社会性和公益性的社会管理服务，建立完善的政府授权、合同管理和评估兑现机制，使得社会管理机制变为非政府组织协同政府共同管理的新格局。对政府委托社会组织承担的社会管理和公共服务事项，通过政府采购的方式，向符合条件的社会组织购买。各部门委托或授权非政府组织开展服务性工作，应以政府购买服务的方式，提出年度购买服务事项及要求，财政审定后纳入部门年度财政预算。
第三，加强非政府组织的诚信建设是提升非政府组织参与到社会管理之中的有效措施。非政府组织应该不断完善内部制度建设，以健全的规章制度不断提升管理效率，不断完善董事会、监事会的职能，以完善的法人治理机构提升组织的运行效率。另外，非政府组织应该发挥其对本行业的监管作用，以有效节约政府的监管成本，使得本行业的监管水平进入到专业化的阶段，对于抑制行业垄断和不正当竞争有很大的推进作用。非政府组织在维护群众的利益上应该快速反应，维护好政府的信誉和诚信，减少社会摩擦，促进社会主义社会的稳步、健康发展。
第四，构建非政府组织的参与管理管理的长效机制。参与社会管理的长效机制能否建立，要看非政府组织自身建设是否得到完善，社会公众的参与度是否较高，只有自身建设得到完善，非政府组织在加大对自身的社会宣传时才能更加吸引公众的注意力，才更具有社会公信力。非政府组织自身的内部建设，需要建立健全内部各项制度，建立和完善内部人事招聘管理制度，制度企业和组织的行为章程，定期公开自身业务活动的有关信息，要加强与政府、其他社会组织的相互信赖与合作，强化社会责任。要依托各自的专业优势和资源优势，积极开展形式多样的公益活动，为社会提供优质服务，树立良好的社会形象，不断提高社会对自身的信任程度，加大社会对自身的了解。
参考文献：
[1]邓宁华.我国非政府组织能力：资源状况检视[J].闽江学刊，2011
现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场，本文试图从组织结构这方面，探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据与方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。
一、直线制组织结构的兴衰
今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。
19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(MaxWeber)对它进行了系统的研究，他发现直线制组织是可能有效率的系统，但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功，直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言，超过所有其他管理组织形式。
如果韦伯知道的话，他一定会对这个预言的准确性感到吃惊，甚至恐惧。
在过去100年中，大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业，使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织，都采用了直线制组织结构，甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。
尽管有这些成功，人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领域中的情形一样，昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间，每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度，使我们的组织仍旧以内部为中心，而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了，它成功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些?
(一)直线制组织结构为什么能取胜?
直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法，直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：
1?一条指挥的等级链
2?根据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的标准化程序
所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外，增加一条弗里德?艾莫里（FredEmerly）建议的直线制组织结构的运作原则：所有工作协调都由上级进行。
1．一条等级链指挥
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。
在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者，他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。
2．根据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。
借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率下降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。
通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。
3．一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。
在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到该行动的一部分，然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束他们的武断行为。
4．每一项工作的标准化程序
在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人，使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征，甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序，由于对过去经验的粗略总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动，使得要学习的行为标准化，进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文，那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起作用，并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)为什么直线制组织结构形式不灵了?
世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气，充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了，因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作，有责任与别人协调，以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。
1．从非熟练工人到知识工作者
越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外，生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理，而这些职能，是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中。
非熟练工作知识工作
枯燥重复性任务创新和关心
图1工作实质的改变个人工作团队工作
职能性工作项目性工作
单一技能多技能
上司权力顾客权力
上级协调同事协调
知识工作，包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统的统一，其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平，那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时，我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作，调动每个人的智力和协作能力，从而以不断变化的方式实现共同的目标。
2．从重复性任务到创新和关心
自从工匠生产消失之后，管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作，这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少，机器可以完成更多的机械性工作，而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时，剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机器?以致在可预见的未来，人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力，能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况，并知道如何去做。在某种意义上说，创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要，并且调整系统来满足它，包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动，这个行动所揭示问题的真正起因，达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家，他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天赋是关心，当越来越多的工作变成服务时，关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客，因为顾客能感到他的真诚的关心；好的领导传播创业者的热情，这些热情出自内在的价值观，则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们，关心集体的成功，并且关心他的相互奉献时，领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心，尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价值观上，而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。
关心如同创新一样，必须来自内心：我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心，当他们作为更大整体的的一部分，并且认为他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时，他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规则，因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和关心，因而也抑制了现代工作的本质。
3．教育、创新和关心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期，忍受枯燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善，但直线制组织结构在训练一般工作创新，团队工作，关心方面几乎什么也没有做，而这些方面是现代工作的重要构成。
数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习一般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样一个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能，以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步，但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序，而不是创造性地追求目标。
4．从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
5．从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员，就能培养一支更具灵活性的员工队伍，从而提高了土气、速度和效率。
6．权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由，使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受，也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另谋高就。
7．从上级协调到同伴协调
显然，我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作如何协调成一个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外观应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高，成本更低。
现实已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此，整合是通过同级水平组织沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限，所以需要大量的的跨职能沟通，总经理没有足够功夫做传递信息的工作。另外，沟通中的信息失真是难以避免的。
二、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面，已形成了一些经典的设计原则，被认为是在组织设计时必须遵循的。但是，这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的那样完美和符合逻辑，而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可以为进一步的组织创新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则，分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业没有得到普遍推广，所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反，过细的分工可能导致非效率.
在劳动分工程度的某一点上，由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的经济优势。
在这种情况下，提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围，而是要通过“合工”来提高生产率。据此，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个工作团队中去，虽然有背于分工原则，但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有的命令和希望命令得到执行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权，它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定，即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉，管理者都是充满权威的，他在组织中的职位越高，他所拥有的影响力也就越大。但现实，并非如此，一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个在组织中所处的地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。实际上，职权只是更广泛的权力概念的一个要素，与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的，权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明，第一，一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升)，他与权力核心的距离就越近；第二，未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则，但问题是这里的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的，来自职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此，这种集权与分权原则，实际上是似是而非的概念。总之，在组织设计中，完全恪守职权原则是危险的，还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则下属人员将可能要面对来自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。但是，由于这种原因，统一指挥原则经常无法实现，尤其是在大型组织里，由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面，在有些场合，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应，加大组织管理的成本，妨碍组织取得良好的绩效。因此，在这种情况下，放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则认为：一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张较小的管理幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑：
其一，控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实际上，主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥，而是“沟通”。命令与指挥是单向的，而沟通则是双向的。沟通是建立在双方平等协作的基础上，这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性，而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲，应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二，现实中，我们不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是，一个管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度，但是确定的人数取决于一些基本因素的影响，即在组织设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括：下属的经验与受训练程度；工作任务的相似性和复杂性；工作地点的空间距离；使用标准化的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。
5.部门划分原则
部门划分实质上是分工原则的继续，该原则称组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门去。部门的建立通常可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程等。部门是构成科层组织的基本单位，部门的划分方法应反映最有利于实现组织目标的要求。
然而，问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所强调认为的：组织部门划分得清清楚楚，正是最好诿的过错的方法，凡是这方面的老手大概都知道，绩效不良几乎完全可以推到制度身上去，可以推到别的部门身上去，或是推到非我能控制的因素身上去。”
不仅如此，组织设计在划分部门时往往强调采用统一的划分标准，以使企业各基层组织活动有一致的规范，便于管理。其实，部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡，而且又以一致性和等同基础为特征的僵硬的结构，只要有利于实现企业的目标，适当地采用多种标准来设立部门机构也应该是允许的。同时采用跨传统部门界限的团队组织，将使原来僵化的部门划分得到补充。
三、未来企业组织形式的构想
为了适应快速的技术变革，全球化的竞争，迎接知识经济的挑战，先行的和传统的公司都在尝试着进行建立新颖的组织结构和管理过程的试验。这些发展促使那些适应于处理重复业务和日常工作活动完整而严谨的组织设计――在经典组织设计原则下设计的传统直线制组织结构――朝着适应新颖、创新变革的柔性的组织形式转变。
企业组织的柔性、命令与市场
从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广――它泛指适应变化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多种含义，要根据上下文的加以判断才行。例如：它有时意味着“敏捷”――爬脚灵活，能迅速移动，根据机会的变动调整思路，避开威胁。这一能力对于能否争分夺秒地竞争，快速反应和减少产品开发周期是至关至要的。“敏捷”也指在争取资源、引进新产品，依法诉讼等动态商战中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的，它又含有全能的味道，具有适应不同情况的能力。例如，雇员的多才多艺可完成多种不同的任务。
从防守的角度看，柔性也指忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。其中，坚强是指抗干扰和冲击的能力，如抗扰过度萧条的能力，而有韧性是指像弹簧一样从尖难边缘恢复过来，而避免遭受不可弥补的损伤，有时事件带来的变化远远先于我们的预期，因而企业需要能对出乎意料的变化具有反应能力。
以上介绍这些柔性的特点，无论是进攻性，还是防守性的，对于真正的柔性组织企业都是必不可少的。柔性这一概念在一个组织内部是指具有参与国际变化，对意外的变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力，简单地说，柔性是指干不同的活或适应需求变化的能力。
为了缩短产品的生命周期，技术公司不得不从有限的市场机会中迅速获取资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化做出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上的问题。眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，意外的公司股权主组，或市场各件的突发性变化，都会使表面上的领先优势荡然无存，因此，应付千变万化的变化是生活中的严酷现实和生存准则，它决不再是为避免危机，而采取临时或定期的简单性的调整。不论它们的规模和发展阶段如何，它们必须与传统公司一样，保持纪律严明、精干、重点突出，使重复活动降到最低、保持紧迫的使命感和有效的控制协调。此外，宽松的、不干预的管理方式对于专业员工来说是必须的。这一矛盾使及人们在建立柔性组织时，对这2种对立的效果加以平衡。既要利于创造、革新、加快进度，又要能有不断磨合而加强控制向心力，保持力量，避免突难。
以下评论反映了公司组织面临这2种对立压力的本质：
我们既需要提高员工创造力的工作环境，又不致造成混乱……既希望员工参与决策，发扬小组精神，又希望它们也偏爱具体工作……我们需要专注干工作的员工，以小组分散地工作，又不希望他的漫无目的或因未事先讨证而搞错了工作方向……我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努完成艰苦的工作，但我们也应重视对员工长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造的环境中。
ABB公司的总裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)将他的公司遇到的3个矛盾的组织挑战概括为：
我们既想做到全球化；又要地区化；既要庞大化又要精干；既要集权又要分权。
英国石油公司将他们在挑战前感到的矛盾描述为：
如何既加强公司的力量又让组织各部分有较大的柔性并反应迅速。
到此，组织创新关键点已经很明朗了，那就是：如何处理分权与集权，或者说命令与市场的关系，因此，未来的企业组织是融合了命令与市场(契约)的柔性的组织。
(二)未来企业组织形式的构想
根据以上的分析，我们可以对未来企业的组织形式作一个大胆的构想。
如图3所示：
高层战略管理团队
协调及参谋群体
??????事业单位??????
外部资源核外部资源
供给中心心供给中心
团
队
顾客
图3未来组织的一般形式
1.基本思路
未来的组织形式，不再将原企业组织中的各个单位都视为自己的“分部”、“部门”或其他常有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下(为了保持纪律严明、精干、重点突出)，将非核心部门外部化出去(为了保持宽松的、有利于进行创造性思考的环境)。这些非核心部门也许是生产、管理、营销或其他单位。我们可以赋于这些部门新的概念――内部企业，这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。他们相互之间的关系，不是以前的命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神到了鼓励。
2.外部资源供给中心
企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的辅助单位，生产制造部门、信息部门营销机构、甚至总经理办公室等。比如对组织中的辅助单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务；生产制造部门经过改造可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一次服务功能；对于信息系统而言，在市场模式下不再像过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从处部客户那获利。同样企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以象普通经销商一样来完成企业在某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。
3.核心团队
核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成分因企业的具体情况而异，一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门人员是核心团队的主要部分。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销来组建核心团队，而将与服务顾客有关的部门改造为外部资源供给中心的成员。
4.内部市场的运作条件
内部市场体系的有效运作有赖于一定的条件。在企业内部市场组织中，高层战略管理团队，在这个过程中，他们不能再用原来的指挥命令系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经营基础来实施管理，好比政府管理国家经济那样，设立财务、通信、经济激励、管理政策以及企业文化等方面的共同系统。除了设计组织系统外，企业的高层战略管理团队还必须努力使企业成为齐心协力的团体。他们在形式上也许会放弃许多指挥权力，但他的通过承担责任，促进合作来实施领导，没有这些作保证，内部市场将可能是一个混乱的市场。
5.内部市场组织的优势
内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在实施过程中，内部市场组织当然也会产生类似予外部市场的一些问题，如复杂而充满风险的工作关系，不确定性等，但从总体上讲，内部市场仍有很强的吸引力。
人们通常认为，由于各企业单位有不同的目标，并互相为资源而竞争，因此采用市场的作法，必然会引起矛盾和冲突，而实际情况却是，市场体系反而能更好地解决现有的大量的矛盾和冲突。德鲁克注意到，企业内部的竞争比外部(企业间)的更加激烈。但是在市场交易中，交易双方的关系已有明确的规定，完全是自愿的可选择的。相比这下，各级制度往往充满着不信任以及信息误导、过滤，决定也往往是权威强加的，如果还有什么选择的话，其余地也是极小的。所以，内部市场可为良好的工作关系提供合情合理的基础，可用对各方都为有利的公开协议来取代办公室的政治权本。
另外，在现在外界环境复杂的情况下，人们对战略性计划已不抱幻想，因为任何由中央协调的计划只能产生更多的，而不能给企业带来实际的变化，而市场体系的组织行为往往超越计划。一个内部市场是里的各个单位，就像生命体里的细胞一样，可根据自己的感觉或判断来经营自己的企业，承担全部收益与成本，而不求再由高级经理来做业务状况的预测或由他们来决定企业向那个方向发展，组织结构上的自由将会释放出巨大的创造，这是企业创新的必要前提。
参考文献
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杨洪兰《现代组织学》
论文关键词：利巴韦林及康复新液，手足口病疗效观察
手足口病大都为肠道感染引起，Cox Al6型病毒感染多见，近2年来我国以EV71引起流行，此病主要表现为口腔炎及位于手足之皮疹，多见4岁以下小儿，夏季多见。年长儿及成人也可感染，临床上首先表现为口痛、厌食、及低热，亦可不发热[1]。因此对手足口病的治疗及并发症的防治非常重要。本文对410例手足口病的治疗经验作如下总结。
1资料与方法
1．1一般资料 将2008年7月至2010年12月在我院儿科住院的手足口病患儿2060例作为观察对象，全年均有发病，疫情期病人较多，但农村患儿多见。年龄2-6岁，男性1220例，女性840例，均为普通病例，部分患儿心肌酶有轻至中度增高，但肌红、肌钙蛋白及心电图均未见异常。无肺炎及颅内病变等并发症。约有1/4患儿伴有发热，体温在38-39℃之间，患儿皮疹主要表现在口腔内颊部、舌、软腭、硬腭、口唇内侧、手足心、肘、膝、臀部等部位药学论文，出现小米粒或绿豆大小、周围发红的灰白色小疱疹或红色丘疹，在口腔内的破溃后成浅溃疡。皮疹不痒、不痛、不结痂、不结疤。所有病例都有口腔溃疡疼痛，患儿流涎拒食，但不伴腹泻。
1．2治疗方法与转归 一般治疗注意休息，特别心率快者，限制活动，必要时卧床休息，加强营养，进食易消化食物。予康复新液含服，炉甘石洗剂中加入利巴韦林外涂皮疹。予利巴韦林抗病毒治疗10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸钠营养心肌治疗。对发热伴白细胞增高者选用针对G+菌抗生素治疗。疗效标准：（1）显效：用药24-48小时体温不现上升（＜38℃），食欲明显好转，皮疹不增加，不出现呼吸、心率增快，血糖、血压瞳孔神志无变化。（2）有效：用药48-72小时内体温不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出现呼吸、心率增快，血糖、血压瞳孔神志等异常变化，全身症状稍改善，但食欲仍差中国知网论文数据库。（3）无效，符合卫生部《医疗机构手足口病诊疗技术指南》诊断标准的重症手足口病病例。结果2060例全部有效，其中显效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．讨论
引起手足口病（HFMD）的主要为小RNA病毒科、肠道病毒属的柯萨奇病毒(Coxasckie virus) A组16、4、5、7、9、10 型， B组2、5、13 型；埃可病毒（ECHO viruses）和肠道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最为常见[2]。有关资料表明，HFMD的病原体经历了较大变迁。从世界各国报导来看，七十年代前，主要为CoxA16引起，随后EV71型逐渐增多。日本HFMD的流行，经病原学研究证实是由CoxA16及其变异株和EV71型交替出现，也可同时出现，但以某个型为主。CoxA16变异株出现，可能人群中抗体阳性率高，在抗体影响下诱导而成的。我国八十年代以CoxA16为主，1989年从成人HFMD病人分离出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地报导均以EV71型为主，台湾、香港也是如此 。
利巴韦林为一种强的单磷酸次黄嘌呤核苷（IMP）脱氢酶抑制剂药学论文，抑制IMP，从而阻碍病毒核酸的合成。药物进入被病毒感染的细胞后迅速磷酸化，其产物作为病毒合成酶的竞争性抑制剂，抑制肌苷单磷酸脱氢酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鸟苷转移酶，从而引起细胞内鸟苷三磷酸的减少，损害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的复制与传播受抑。通过2060例手足口病患儿使用利巴韦林及康复新液治疗的临床观察表明，利巴韦林及康复新液治疗手足口病疗效显著，对缩短病程、减少并发症具有重要作用，毒副作用少，费用低廉，同时减少患儿住院时间，减轻住院费用。
康复新是蠊科昆虫美洲大蠊的干燥虫体的乙醇提取物制成的溶液，富含促进细胞增殖和组织生长作用的多元醇类和肽类（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多种成分，它能有效激活溃疡面的免疫活性细胞（巨噬细胞、多性核白细胞等），快速促进伤面愈合。此细胞又可通过直接吞噬作用和释放自由基来杀灭微生物，或分泌白细胞介素、干扰素、前列腺素和白三烯等活性物质来调节炎症和组织再生。巨噬细胞被受调理类作用的酵母多糖刺激时，释放自由基，这些自由基在细胞内起杀灭微生物的重要作用，故能达到抑菌、抗病毒、修复各类创面的目的[3]。
参考文献
[1]胡亚美，江载芳，诸福棠实用儿科学[M].第七版.北京;人民卫生出版社,2005（上册）:807~808
[2]手足口病预防控制指南（2008年版）
[3]许朝晖.康复新液治疗手足口病39例疗效观察.国院医学卫生报，2007，13（07）：64-65
成本管理的好“管家”
多年来她在生产一线从事生产统计、成本核算管理工作。对车间电积、电解两条生产线的稳定运行、提质降耗起着举足轻重的作用。由于她的刻苦钻研、精细管理，车间各项生产技术台帐、经济技术指标资料管理规范，各种统计数据、核算数据详实、分析准确，为车间基础管理工作做出了积极贡献。2015年她独自撰写的《影响镍电积生产成本的主要因素及降本增效措施》获公司管理创新论文三等奖、厂二等奖；《班组精细化管理在镍电积生产系统中的应用》获厂管理创新论文二等奖，她就是镍电解三车间王晓玲。
在生产统计工作中，她经常深入班组、生产现场，做好上下工序金属物料的质量、数量进行监督检查，同时做好协调、结算和产品质量的信息反馈；组织金属物料的盘点、核算及金属平衡表的编制；针对物料管理、提高金属回收率、工艺控制管理等方面，大胆创新工作，提合理化建议，并积极参与落实。完善了车间金属物料管理制度和管理网络，严格执行物料交接传票制度，在外购原料管理中，与有关人员一道，积极采取措施，明确岗位职责，对金属物料的装卸、存放等管理进一步细化、明确，确保了金属物流的有序、通畅，为提升产能、提质降耗做出了积极贡献。
在成本核算管理等工作中，她注重完善车间、班组成本管理核算制度和管理网络，建立健全了各项原始记录，设置帐、卡、册表，及时完成车间产量、质量、物资消耗、设备利用情况的登记和上报工作；建立健全经济活动分析制度，组织召开车间经济活动分析会，总结经验，揭示问题，提出措施；按时将厂下达的成本费用指标、物资消耗定额，分解落实到班组、个人。制作班组成本核算及经济活动分析模板，并对班组长及记录人员进行培训，规范了班组成本核算流程及记录细节，同时对材料消耗及增收节支情况进行督促、检查、指导，提交考核建议。
