时间：2023-03-24 15:20:36
序论：在您撰写销售渠道论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
通过以往大量的实践结果表明，一个企业（不论规模大小）如果比较关注市场营销渠道的合理设计以及有效管理，通常情况下都能够在激烈的市场竞争占有一席之地。而由此可见，市场营销管理往往是市场营销管理当中的核心和关键之处，如果企业的市场营销渠道毫无竞争力可言的话，由于市场营销组合的每个部分之间并不是单独存在，彼此之间都存在这或多或少的联系，其他的市场营销活动将会难以最大限度的发挥自身的功用，经过研究表明，分销渠道所创造出来的价值可以根据各个行业的不同会占到商品以及服务总价值的百分之十五至百分之四十。
二、车险渠道销售的有效途径
结合多年的实践经验表明，可以通过以下几种方式进行努力。
1.大力创新和变革车险销售渠道具体地说，我们可以通过大力发展车险的直销模式来有效减少对传统中介渠道的依赖程度。比方说我们可以根据实际需要明文规定投保人可以直接到保险公司（或者网上投保）的方式获得一定的费率折扣，这样做的好处在于可以打破车行对于车险销售渠道的绝对垄断。除此之外，保险公司可以根据客户的实际需求对当前的市场细分，推出一些个性化的保险产品，然后针对性的选取合适的销售渠道来销售这些产品，从而满足不同客户群体的需求。另外，还可以通过大力发展形式多样的营销渠道，最大限度的减少保险公司对单一营销渠道的绝对依赖。比方说银行、邮政等一些中介渠道，我们可以充分利用销售网络来进行大力推广等等。通过数据显示，在欧洲国家，比方说德国、英国等，银行销售的保费收入往往可以占到整体保费的百分之十五至百分之二十。
2.选择合适的渠道策略就这一点而言，我们可以采取多种方式：（1）分阶段来进行选择。一般地说，对于那些刚进入保险行业不久的公司，它们的产品在市场上往往会有一个适应的过程（时间长短会各有不同），在这种情况下选择渠道成员的时候是难以一步到位的，最好的办法就是采取分阶段来进行选择。通过以往的经验显示，采取这种营销策略最大的好处是上手比较快，可以最快速度的启动市场。但是有一点值得注意的是，如果处理欠妥的话，比较容易引发渠道的动荡；（2）针对性的选择策略。这主要是市场的进攻者常用的方式，他们在选择渠道的过程中，一般会以市场领导者的渠道作为参照物，这样会在很大程度上会受到当时市场竞争结构的影响。可以在短时间内迅速打开市场，并且提升企业在民众心目中的良好形象。但是这种方式也有自身的不足之处，那就是很容易被那些市场领导者所控制，他们往往具有最终的决定权和话语权，在这种情况下想要获得权需要接受较为苛刻的条件才行。
三、结束语
1．1实体连锁经营渠道
全国开店、专业化管理为主导的家电销售渠道。家电连锁商一方面凭借渠道垄断以及采购规模，压低采购价格，从而增大利润空间，另一方面通过物流、服务、促销等专业优势，为消费者提供价廉物美的家电产品。这类方式是重要的家电营销渠道，已经占据了70%以上的城市市场销售份额。家电连锁商店规模不大，个体性质经营较多，这种营销模式适合分散的农村消费者和农村家电市场发展。
1．2品牌专卖店渠道
这种渠道企业产品品牌具有较大优势，销售渠道由自己构建。一方面，产品销售渠道得到扩展，同时也打破连锁企业的渠道垄断;另一方面，缩短了流通环节，降低了流通成本，扩大了企业利润空间。另外，企业可以对零售终端进行了解和管理，获得较多的营销资源，对于提高服务质量和品牌形象具有重要作用。独特的农村市场购买特点和购买能力，使专卖店渠道在农村家电市场有很大的潜力，“海尔”已经在农村市场设立“一县一点”专卖模式，有效的促进了海尔产品的农村市场的销售。
1．3批发零售渠道
传统的家电销售渠道是批发零售，通过分级批发，由销售终端将产品销售到消费者手中。批发零售模式具有较低的渠道效率，在城市家电销售领域的地位日益衰落，而专业连锁销售渠道在市场竞争中优势越来越明显，但是农村市场购买力分散、消费水平参差不齐、品牌观念相对弱化等特点，批发零售销售渠道在相对落后的农依然占有一定的优势。例如，“家电下乡”政策的中标企业中，存在较多不知名的地方家电经销商和知名度较低的家电品牌。
1．4电子商务渠道
电子商务渠道是基于网络和电子商务交易平台而产生的新生的网络交易平台，以网上商城为主要经营模式，主要的消费群体是年轻人，消费区域主要集中在一、二线城市。目前，“京东商城”等电子交易平台已经在人口较为密集、经济较为发达的东部县城和乡镇建立了比较广泛的物流网络，但是人口稀疏、人口素质不高、经济发展水平较低的农村区域，由于成本过高，其物流网络的构建还尚需时日。
2存在问题
2．1渠道建设难度大
相对于城市渠道，农村居住分散、交通不便等原因，使企业面临布点分散、配送成本高等诸多困难，常常出现产品购买难，交货时限长，销售环节多，速度慢的问题，同时维修保养和售后服务不能满足顾客需求。据测算，中西部地区到乡村开店的配送成本高于城市两成以上，而利润仅是城市投资的30%;另一方面，物流与信息管理水平还比较落后，额外产生的费用和成本进一步压缩了农村家电销售的利润空间。
2．2渠道盈利水平低
农村家庭的收入水平决定了农村家电的消费档次。产品的实用性、购买决策的谨慎性以及审美观念的原始性等综合因素共同决定经销商只能推出中低档次家电产品供给农村消费者选择，同时农村消费环境与配套设施不健全成为制约农村居民消费水平和消费方式的另一因素，此外农村家电市场销售季节性差异很大。
2．3渠道间竞争不充分
城市家电市场竞争异常激烈，其家电企业扩张速度也非常快，而农村家电市场由于销售渠道建设难度大、盈利水平低，部分厂商不愿进行投资，因此市场竞争程度低，局部垄断的现象经常出现，同时家电企业售后的服务和效率不能得到保证，降低了农村消费者对家电品牌的接受与认可度。
3对策与建议
目前家电销售渠道建设必须通过核心竞争力和多元化战略取胜，随城镇化发展路径制定适时、适宜的地区销售网络和地区差异化销售政策，借力于“家电下乡”和“城镇化”等政策红利，大力发展农村市场，构建完备的农村市场销售渠道。
3．1优化资源策略
我国具有世界上最多的农村人口，其地域大，市场销售渠道纵深面广等特点，企业没有能力承受完备的农村销售渠道建设。目前，国家出台政策，扩大内需，支持和鼓励农村消费者进行消费，因此在构建销售渠道时，企业应整合政府、社会的多方面资源构建流通网络和改善销售环境。“万村千乡”市场工程、“信福”农村信息化工程等已经融入政府工程中，“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等政策更是直接推动农村家电市场发展，企业应紧紧把握政策的导向，有点有面的构建农村市场的销售渠道，使农村消费者和企业都能够从中受益。
3．2创新渠道策略
苏宁、国美电器等大型电商企业一般都是专营店模式，但是农村家电市场不能完全复制城市的成功经验，而应结合自身的实际，采用加盟连锁店、品牌专卖店等多种模式，在渠道合作上进行不断创新。大型家电连锁企业、家电生产商的规模优势显而易见，其统一管理的模式是进行成功营销的关键，但是农村的本土化差异，导致这种模式在农村难以适应，这类企业借助价格、物流、营销上的优势，与地方零售商合作建设农村销售渠道，实现双赢。农村家电消费的季节性差异很大，消费时期集中收获和农闲时节，消费地点主要以城镇为中心。企业可以利用货车销售、集市展销等手段进行销售，满足农村消费者对家电的需求，同时企业应具有完整的售后服务体系，保证农村消费者对产品的有效使用，节约农民进城购物的费用，又有完备的售后服务，由此形成一种农村市场的无店面销售模式。
3．3电子商务渠道建设
网络的普及和电子商务给消费者带来的方便快捷是前所未有的。目前，农村网络普及程度虽然达不到城市的规模和标准，但是随着年轻人消费观念的改善，电子商务必然会成为农村消费的主要渠道。因此家电行业要抓好这个契机，与电商合作或者构建自己的电子商务平台，形成家电制造商网上商城、电商网上商城、家电网购运营商的经营模式，同时做好物流和配送工作，有条件的地区可进行全覆盖，条件一般的可以进行点覆盖，挖掘农村市场潜力，满足农村市场需求。
3．4多元化的家电销售渠道
在钢材企业销售渠道的探索中，主要分为直销、自营和联营、、零销和区域营销制等类别，根据不同企业自身及区域特点，掌控市场信息，正确确立适合企业自身的销售渠道，是企业长远发展的重要因素。钢材企业的销售渠道的扩展需要做到以下方面：
1.实现钢材企业的重组和销售渠道的整合。从销售渠道来看，中小型企业多采用中间商模式，大型钢材企业多采用自营模式。在新的产业政策下实现对企业与销售渠道的融合，对钢材产业发展有着重要营销。
2.对自身产业营销管理队伍水平的提升。企业员工是企业积极活跃的重要因素，是整个企业的发展主体，提高营销人员水平对企业发展有着重要意义。优秀营销管理队伍的建立，能对新产品的发展动态做出准确的判断，强化专项技术服务工作，都需要员工的共同实现，是渠道拓展的直接途径。规范营销行为，建立市场一致认可的经销准则，提高产业营销管理水平，逐步贴近市场。
3.对市场的稳定，提升企业本身的自销能力。完善钢材企业的整体管理体系，使其能更好的适应社会经济发展的脚步，拓展信息的搜集，实现自身能力的提升，更加市场情况及时调整价格和体系等，更好的适应市场的变化。钢材企业销售区域营划分明确，限制销售价格，针对特殊的企业，可以实现产品的定价销售，保证利益的稳定同时，减少市场的乱象，实现市场的稳定。进行合理发展和控制，保障企业资源供应，自销能力的增强是对销售渠道拓展直接行径，保障企业在市场开发中稳中上升。
4.明确销售销售主体承担的物流功能，充分发挥物流功能的重要作用。物流为钢材企业提供了生产环境，创造了有序竞争整合发展的条件。物流功能的强化在降低流通成本的同时，拓宽了产业的流通渠道，使其不受市场区域的限制，绩效得到有效的提升。
5.进行产业结构的优化，发展加工型贸易商。为适应国内钢材市场的消费层次的不断提升，需有意识的提高高附加值产品的产量，提高市场的占有率，建立一定的品牌效应，通过提高品牌知名度打开市场，提高产品的市场竞争力，促进其他附加值产品的销售。此外，对具有季节特征的建材产品要根据本身特性，积极调剂区域的资源配置。
6.为客户提供价值是客户关系得以建立、营销渠道得以稳定的基础。客户满意度是对企业产品能否经久发展的重要决定因素，在销售渠道拓展的同时，切不可忽视对原有客户群的稳定。对于客户提出的特殊要求，在一定程度上可以做出让步，一边大力改进产品质量，一边改进销售服务。可以适当按照客户要求变更自己的生产计划，出现问题必须达到现场进行妥善解决等措施和承诺，在解除了客户后顾之忧的同时，为顾客提供服务的特殊化，才能促使稳定客户群的稳定建立，成为企业长期发展合作伙伴。
7.实现产业的信息化处理，实现产业的国际化。现在是网络的时代，许多企业已引进了互联网销售的概念，网络教育平台已逐步成型，打破传统的市场模式，不仅拓展了国内的物流窗口，还拓展了国外的出口渠道。出口量是企业衡量钢材企业综合素质的标志，将销售的窗口开到目标市场，能极大提高企业市场形象，提高国际市场知名度，拓展了企业产品的覆盖面。国外有着广大的市场，国内外的综合发展，可有效减轻公司销售压力，在一定程度上减少价格损失，此外更加全面全面的用国际的标尺衡量钢材市场的竞争强度，改进企业的技术水平和管理，为今后在国际竞争提供有力的条件。
二、结论
在西方，“信用”是纯经济学的概念，与“信贷”同义。“信用”在金融活动中主要体现为信贷行为，在商业活动中主要体现在赊销行为。因此，信用管理主要是指企业如何在赊销的情况下规避风险、减少坏账、加快账款回收的管理。
信用风险是指价值交换滞后的一方没有按照承诺履行价值回报。当交易的主体一方首先授予了价值，就需要在合约期限规定的时间内得到价值偿还，如果没有得到偿还，就被认为出现了信用风险。如金融机构把贷款贷给企业或个人，但是没有按期收回贷款；企业把货物赊销出去或提供了劳务，却没有得到货款或劳务费用，这些都是信用风险。
二、销售渠道信用风险
销售渠道信用风险是从广义信用风险的角度来定义，是指销售渠道中，各实体没有按照承诺履行价值回报，或者发生行为的缺损，造成对方对其信任的缺失，继而给渠道实体带来利益损失。例如，销售渠道中经销商的赊销行为，如果缺乏信用，就会造成坏账的价值灭失；物流服务商运输货物不安全、不及时，不仅给制造商带来经济损失，还会影响整个渠道系统效率的发挥；制造商如果对其失去信任感而放弃合作，则必然带来转换成本的增加，对制造商来说又会增加其损失。因此，保持销售渠道中较低水平的信用风险，是渠道高效率、高效益运作的基础条件。
三、销售渠道信用风险的影响因素
销售渠道信用风险的影响因素，既有观念上的，也有管理方面的，且这些因素之间相互影响、相互作用，形成了一个具有多因素的、复杂的销售渠道信用风险影响体系。
1.观念因素。市场参与者的信用观念，不仅影响市场信用规则的形成，而且影响其参与遵守市场信用规则的程度。这类因素包括市场信用文化、市场信用观念、市场信用价值观、市场信用伦理和信用道德等因素。
2.交易因素。即与特定交易相关的因素，主要包括交易者感知信誉因素、商品因素和信用服务因素。感知信誉是指交易者对交易对手的信誉感知。商品因素包括商品的价格、商品的物理特性及可鉴别性等商品性质。信用服务是指交易者使用信用服务及其所得到的信用服务的价格。
3.市场因素。即市场的基本状况和条件，包括市场信用的基本状况、市场信息结果、市场发育程度和完善程度等。
4.顾客因素。即与交易者个人特性有关的一些因素，包括交易者个人的自我保护意识、维护合法权益的意识、个人受骗的经历以及对风险的态度等。
5.管理因素。即有关部门对市场管理的完善程度和健全程度，包括欺骗被发现的概率、对失信行为和相关人员的惩罚力度等涉及管理制度的全面性和管理强度的因素。
四、销售渠道信用风险的产生
企业销售渠道中的信用风险主要产生于以下几个方面。
1.市场调研中的信用风险。市场调研是现代企业获取市场信息，并以此为依据制定企业经营战略的必要途径。能否准确地获取市场信息，了解合作伙伴的信誉状况、经营实力以及竞争对手的经营状况，直接关系到企业的生存与发展。在当前市场竞争不断加剧、环境因素不确定性和多变性不断增强的背景下，越来越多的企业认识到了市场调研的重要性，并加大对市场调研的投入，力求通过科学合理的调研手段，最大限度地获取充分的市场信息。有些企业甚至采取派人打入其他企业、用重金收买竞争对手的管理人员和技术人员等不正当的手段，窃取其他企业的市场调研成果；或人为设计市场调研结果，将名不符实的企业经营业绩、评比结果等公布给合作者与消费者，通过混淆视听来蒙蔽对方，从而在竞争中获得一席之地，进而获取利润。
2.产品销售中的信用风险。产品销售是企业销售渠道活动的中心。以满足消费者的需求为导向的产品销售策略和活动，不仅为企业带来了良好的经济效益，也在消费者心目中树立了企业品牌。但有的企业则采取假冒其他企业的产品或商标、生产和销售劣质产品、产品出售后无售后服务、使用欺诈性包装、披露产品信息不规范等不正当手段牟取非法利润。有的甚至在产品的生产和销售过程中，严重污染环境，破坏生态平衡。这些行为不仅误导了消费者，也严重损害了正当经营企业的合法利润。
3.价格销售中的信用风险
价格销售是销售渠道管理的重要组成部分。良好的价格销售策略不仅有助于制造企业和分销企业的销售及利润目标的实现，而且符合消费者的切身利益。按照市场经济“经济自由、公平竞争、诚实信用”的市场运行原则要求，价格销售中的信用风险主要表现在以下方面。
(1)价格欺诈。即经营者以不正当的价格手段，欺骗购买者，并使其经济利益受到损害的行为。具体表现为：采取以次充好、短斤少两、降低质量等手段制定欺骗性价格；采取虚假的优惠价、折扣价、处理价、最低价等蒙骗购买者，推销产品；标牌、票价内容不实等。
(2)掠夺性价格。即优势企业为了打击竞争者，迫使竞争者退出市场，故意将价格定得很低，一旦竞争者丧失竞争力，优势企业便获得市场垄断地位，进而获取高额利润。判断掠夺性定价的标准，通常是看其所制定的价格是否低于产品的平均变动成本或边际成本。另外，企业的低价策略是否是有意在行业设置障碍，以消除公平竞争，也是判断掠夺性价格的参考。
(3)价格协定。即生产者和生产者、生产者和经销者、经销者和经销者之间相互串通，通过订立价格协议，或达成价格默契的形式，共同占领市场，获取高额利润。价格协定以破坏公平竞争为目的，人为地形成了垄断价格，造成了价格信号的扭曲，从而破坏了价值规律作用的正常发挥。
4.促销策略中的信用风险。促销是企业销售过程中必不可少的一个环节。随着买方市场的形成，企业的促销策略五花八门，由此而展开的市场竞争也越来越激烈。在这一过程中，有些企业努力学习和借鉴其他企业的促销策略，重视分析和研究本企业的实际情况，力求促销策略对提高企业的市场竞争力、扩大市场份额起积极有效的促进作用。而有些企业则采取在广告中诋毁竞争敌手、在人员推销中回扣行贿等一系列违背道德和法律的手段来追求高额利益。这些做法不仅蒙骗了消费者，也损害了行业形象，给企业和广告商带来了严重影响。
5.商业信用风险。商业信用是指企业商品交易中的延期付款或延期交货所形成的借贷关系，它作为一种销售方式，通常应用于企业之间的购销活动中。在同等竞争的条件下，销售方向购买方提供商业信用，可以达到扩大销售、减少存货的目的，但也存在着应收账款无法按期收回，以及由此带来的销售成本增加的风险。
五、减小销售信用风险的措施
1.对客户的信用情况进行调查
信用管理的一项主要内容是对客户的信用情况进行调查，为本企业的信用销售决策提供依据。在具体进行信用调查、搜集客户的信用资料时，可采用以下方法来进行。
(1)直接调查法，是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。
(2)间接调查法，是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料，进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于：财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。
(3)利用信用评估机构。目前我国的信用评估机构有三种形式：一是独立的社会评估机构，他们只根据自身的业务吸收有关专家参加，不受行政干预和集团利益的牵制，独立地开展信用评估业务；二是中国人民银行负责组织的评估机构，一般吸收专业银行和各部门的专家进行评估；三是由商业银行组织的评估机构，由专业银行组织专家对其客户进行评估。
2.对影响信用销售决策的因素进行分析
企业在进行信用销售决策时，一般应考虑以下几个因素。
(1)信用销售对销售收入的影响。企业提供信用销售，会延长账款的收回时间，但企业可能会要求客户以较高的价格购买，不会打折，同时信用销售也会刺激需求，增加销售量。因此，从长远看，企业的销售总额可能会增长。
(2)信用销售对成本的影响。企业向客户提供信用，将使应收账款增加，从而会增加应收账款的管理费用和坏帐损失，扩大了企业的成本。
(3)信用销售对融资成本的影响。企业短期融资成本是信用销售决策时应考虑的重要因素。企业如果提供信用，必须为客户垫付资本，这种垫付的资本成本并不一定就是应收账款投资的预期收益率，只有当垫付的应收账款投资的预期收益率大于垫付资本的成本时，信用销售决策才是可行的。
3.对客户进行信用评估并确定信用销售对象
在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多，最常见的有以下两种。
(1)“5C”评估法。信誉、能力、资本、抵押品、条件的英文第一个字母为C，简称“5C”评估法。
客户的信誉指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要因素。
客户的偿债能力主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。
客户的资本总额，盈利能力主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价值多少。
客户的抵押品指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。
条件指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。
企业只有将客户的以上情况了解清楚后再决定是否赊销。
(2)信用评分法。信用评分法是先对一系列财务比率和信用情况指标进行评分，然后进行加权平均，得出客户的综合信用分数，在量化的基础上进行对比和排序。客户的信用评分低于某一设定标准分值的，不应对其赊销，只有高于设定的基本分值的客户才可以纳入赊销备选名单之中。
参考文献：
[1]邢以群，丁璐.企业营销渠道改造探讨[J].企业经济，2003，2.
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纵观我国化肥销售市场,“诸侯经济”现象十分明显。受传统计划经济体制影响,化肥企业普遍以行政区划设置经营网点,每个品牌都有一个或数个固定的销售区域,形成当地的“地域名牌”。这种局限性的销售模式造成企业经销实力薄弱、效率低下,难以适应全国范围内的销售。现行化肥营销渠道存在的主要问题为:
(1)销售渠道效率较低。
从销售渠道成员的重要性来看,一般需经历三个阶段:以生产企业为核心,演变为以中间商为核心,最终转变为以消费者为核心。由于我国化肥流通体制受计划经济体制的影响,目前还处于以化肥企业为核心的阶段,难以实现以消费者满意为目标,一定程度上减低了销售效率。
(2)销售渠道成本持续上升。
伴随化肥产量的迅速扩大、农民购买力的下降、国外化肥企业的竞争,导致企业利润日益稀薄,化肥企业正踏入微利时代。微利时代压缩了渠道利润,留给中间商的价格控制幅度也缩减。
(3)经销渠道的可控性较差。
经销渠道的可控性差造成分销渠道的冲突,产生价格竞争和窜货。同时,也会造成一种渠道抢占另一渠道的客户,造成分销渠道的混乱。
(4)生产企业与经销商之间信任度较低。
由于两者利益的出发点与经营理念的不同,形成合作中的诸多矛盾。普遍存在经销商拖欠厂家货款、同时经销多重化肥品牌等问题。
(5)厂、商合作层次太浅。
两者的合作停留在短期利润的分成,尚未形成战略性地合作关系。随着市场经济体制的不断深入,要求化肥的销售渠道能够从产业链的角度,以实现用户价值的最大化为目标,在降低产业链上各节点成本的同时,实现产业链价值的增加。
二、化肥销售渠道的比较分析
农资市场开放以来,我国化肥经销渠道经历了多次变更,以适应业务战略发展的需要。目前,我国化肥销售途径主要有五类:股份制合作、连锁经营、区域买断销售、驻点直销销售。五类经销渠道在实践操作中得到广泛应用,且得到业内人士的高度重视和认可。本文从化肥产业链的角度出发,以客户满意度最大化为目标,对这四种经销渠道进行利弊分析。
(1)股份合作销售是指化肥生产商与经销商合资成立化肥股份公司,化肥股份公司负责化肥的生产、销售与仓储,化肥产品通过股份公司、经销商、零售商最终到达农户手中。
在该销售渠道下,化肥经过三次销售、两次采购、三次库存、四次运输最终运达至农户。该渠道的优点主要为:实现销售渠道上游资源的有效整合,联合厂商并形成共同利益体,保障了生产资金的投放与化肥供给。缺点也较为明显:一是,化肥股份公司与农户关系松散,信息不能及时沟通,难以实现客户的最大满意度。二是,整个销售渠道环节众多,成本较高。
(2)连锁经营销售是指以化肥股份公司为核心,通过整合上游的生产企业、下游的零售商,并通过零售商网点向农户出售化肥的销售渠道。
该渠道经历一次采购、一次销售、一次库存、三次运输将化肥传递至农户手中。该渠道的优点在于整合了化肥价值链的上游与下游,通过规模化的销售网点实现客户满意度最大化,能够与农户进行及时的信息沟通,通过降低货物成本来营造市场竞争优势,并最终使农户受益。
(3)区域买断销售是指化肥批发商直接买断某一区域某一化肥生产企业的经销权,化肥批发商继而通过经销商、零售商将化肥商品传递至农户手中,或直接通过零售商实现化肥商品的传递。
该销售渠道优点在于给化肥批发商带来了最大化的产品资源。其缺点主要有:一是,批发商在获取商品资源的同时,也承担了上游的风险。二是,批发商与零售商的关系不够紧密,信息流通不畅,导致其难以实现用户满意度最大化。三是,货物运输、仓储成本、分销成本较高。
(4)驻点直销销售是指化肥生产企业直接在某一地域设立销售点。
该销售渠道的优点有:一是,省略了中间环节,因此极大节省了分销、运输、仓储陈本。二是,该模式使得化肥生产厂商直接与农户接触,有利于上下游的信息共享,有利于化肥企业通过实现终端客户的利益来建立市场竞争优势。其缺点主要为生产商也承担了下游的风险,主要有销售网点的建立、促销、仓储以及运输活动等。提升客户满意度、优化销售渠道、减低库存积压以及减低分销成本费用是化肥企业创新并优化其销售渠道的目标。通过对以上四种分销渠道在渠道流程、风险、客户满意度等的分析,可以看出连锁经营和直销、促销更有利于企业长期市场竞争力的提升。
三、化肥销售渠道的创新与优化
面对日益激烈的市场竞争、农民购买力的下降等严峻的经营形势,化肥企业积极转变经营理念,以客户满意度为目标,站在化肥产业价值链的高度,努力实现销售渠道成本费用的缩减、销售环节的简洁,提高产业链的价值。
(一)加大力度营造良好的品牌形象
改善、美化产品外观与包装。根据农民对化肥外观的偏好,将化肥产品设计成颗粒大、粉尘少、均匀圆润的外观,以迎合农民对化肥外观上的主管喜好。在产品包装上,要以农民购买和使用的便捷为依据。现在化肥包装多为50千克或40千克一袋,包装过于笨重不利于搬运,而且开包后若不能一次用完会容易吸潮溶解,造成浪费。因此,在日后包装过程中可用5kg、10kg、15kg、20kg等小巧便捷型包装,方便农民进行搬运与选择。树立国产化肥的整体形象。加强化肥企业的宣传力度,在心理上引导广大农户对国产化肥品牌的信赖,纠正农民普遍存在的进口化肥一定比国产化肥质量好的心理误区。同时也要树立良好的企业品牌形象,通过广播、电视、网络等多媒体形式加大化肥企业品牌的宣传,加深广大农户对化肥品牌的认知深度与品牌信赖。
(二)以客户价值为核心,构建企业直销与促销的销售渠道
扩大构建化肥企业直销网点。直销可极大减少中介环节,从而通过减低价格的方式赢得农户的喜爱。同时,直销能够有效解决货款回收问题,加速化肥企业资金周转,提升企业资金的安全。首先,化肥生产企业要重视厂商周边的市场。充分发挥路途短、化肥运输方便的优势,在企业周边以村为单位建立直销店。其次,以农户满意度为目标,加强电话购肥服务力度,通过电话农户即可享受送货上门的便利服务。加大组织终端促销活动。首先,促销活动要以广告宣传为重要辅助手段。将化肥品牌宣传植入农村喜闻乐见的题材中,提高产品知名度的同时也培养农户对该品牌的忠诚度。其次,化肥企业大力强化农化服务,组织专业团队到田间免费为农民提供技术咨询、测土配方等服务,指导农民科学施肥。同时开展田间对比实验,用铁铮铮的事实证明该品牌化肥的实力与功效,增强企业品牌的可信度与亲和力。
(三)以客户价值为核心,构建柔性一体化分销渠道
关键词：家电销售渠道重构
决定销售渠道的主要因素
销售渠道是指商品从生产者传送到用户手中所经过的全过程，及相应设置的市场销售机构。正确运用销售渠道，可以使企业迅速及时的将产品转移到消费者手中，达到扩大商品销售、加速资金周转、降低流动费用的目的。
总的说来影响销售渠道选择的因素有：产品因素，包括单位产品的价值量的大小，产品重量和体积的大小，产品的式样和时尚，产品的腐败性和易腐性，产品的技术服务程度，新产品的使小；市场因素，包括市场面的大小，用户的购买习惯，市场销售的季节性和时间性，竞争者的销售渠道等；企业本身的因素，包括公司的规模和声誉，管理的能力和经验，销售渠道的控制程度等。
选择什么样的销售渠道既与产品的特性和复杂程度有关，也与产品的价值有关，一般说来复杂的产品用直销方式比较有效，因为消费者对产品的了解有限，需要“专家”介绍，而简单产品消费者知道自己如何选择，所以大多用或零售渠道。目前我国家电行业销售渠道的深刻变化，与这个行业步入成熟期密切相关。我国家电市场已经度过了导入期（大致从上世纪70年代末期至80年代中期）和高速增长的成长期（大约从上世纪80年代中期至90年代中期），上世纪90年代中后期开始进入有节制的稳步增长的成熟阶段。产业进入成熟阶段预示着市场趋向饱和、生产能力过剩、竞争加剧、赢利水平下降等将成为一种经济常态而存在。此时的销售渠道必然应该与卖方市场时大不一样。
家电销售渠道的行业特征
家电销售渠道传统新兴并存。目前中国家电产品销售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道两种类型。传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。在我国城市市场，从渠道数量上看，大商场仍是家电产品销售的主要渠道，但是受到家电连锁和家电城的强有力竞争。以电视机市场为例，从销售量上看，占据电视机市场份额最大的依然是百货商场，其比例高达40.9%。其次是家电城和家电专营店，所占比例分别为24%和16.6%。但是通过对比电视机渠道形态在数量和市场份额的比重可以发现，我国城市市场电视机销售渠道中，家电城的销售效率最高，其次是百货商场。渠道销售效率是企业追求的目标。在不同等级城市中，针对不同的产品，各种渠道的销售效率会有不同的表现。总而言之，城市规模越大，新兴渠道的流通成份越高，家电专业连锁和综合性连锁的竞争能力越强。
当前，构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。
此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦得龙等，价格和商品种类齐全是它们主要竞争手段。在家电销售方面，综合性连锁以小家电作为切入点，逐渐扩展到销售几乎全部的家电产品。家电销售不是综合连锁业的主要利润来源，很多时候引入家电销售只是为了完善产品线。因此其销售总量比例较低，目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显。
品牌专卖店被家电企业引进以后，得到了快速发展。企业设立品牌专卖店，主要的目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，同时促进产品的销售。目前家电生产企业的品牌专卖店多设立在中小城市，这主要是因为原有的渠道形态不适应企业的要求，企业通过品牌专卖的设立，为其在当地市场的竞争打下了良好基础。
网上订购具有高效、低成本的特点。高速增长的趋势和极强的市场辐射能力预示着电子商务具有辉煌的前景，但目前我国主要家电产品的网上销售比例仅占0.5%左右。家电业销售渠道的重构
运用不同的渠道要权衡制造商的能力和满足用户需求的平衡，因为选用不同的销售渠道将直接影响到制造商的成本结构，服务质量，品牌形象，市场覆盖率和市场控制能力，所以多数家电厂商应该重构自身的销售渠道以适应一个飞速变化的市场。
渠道体制：构建扁平化渠道
家电业传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道，厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，同时单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。因而，必须将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。厂家一方面通过对各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，厂家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。
市场重
心：由大城市向周边市场转移
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场。企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。
渠道激励：寻求与渠道商的共同成长
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：
（1）联合促销
（2）专门产品
（3）信息共享
（4）培训
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1、合同式体系
2、管理式体系
3、所有权式体系
首先，什么是合作伙伴配销系统呢
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激
和满足消费者需求的系统。
其次，如何建立合作伙伴配销系统
（一）商场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。
（二）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。
（三）选择合作伙伴
通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。
（四）签署协议
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。
（五）人员培训
人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。
（六）系统动作
再次、如何管理合作伙伴配销系统
作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？
三大标准：产品售价、产品流向和配送服务
四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：
1、界定区域.
2、压缩层次
3、强化服务
4、客户结盟
