时间：2023-03-24 15:20:35
序论：在您撰写库存管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.1零库存管理优点
①优化资源，零库存管理可有效降低医院对药库人力、物力资源的投入，通常情况下，一些医院药库内库存的药品为医院药房2~3周的销售数额，通过零库存管理，至少能够缓解医院药房一半的销售压力，这不仅能够减轻药房工作人员的工作压力，还能够激活医院资金运转，优化医院人力、物力资源，收获更佳的经济效益；
②规避风险，零库存管理模式应用于医院药库管理中，可有效防止受行业变化影响所造成的药库药品挤压风险，同时还能够规避药品挤压引发的药品变质、失效等问题，更有效地确保药品质量。
1.2零库存管理缺点
①供药缺失，受药品特殊性影响，药品的需求具有多种不确定因素，包括患者人数、疾病患病率、季节交替等，当医院药库遭遇突发状况时，往往会出现供药缺失情况；
②患者利益。由于医院所合作的医药供货公司具有多样化的特点，他们所提供的药品价值不一，难以确保患者所购买的药品为最实惠的。
2零库存管理模式在医院药库管理中的实际运用
2.1在药品库存中的应用
设定合理的备药下限是保证药品库存满足需求与最低库存成本统一的关键。零库存管理模式下可以将药品分为A-D类。A类的特征是价格高、需求量大、占用库存额打、周转速度快；B类为普通药品；C类的特征为需求量小、价格低；D类的特征为不常用，价格低，供货困难。根据四种不同类别的药品可以进行不同下限，A类药品在供应稳定的情况下可以设为5d，B类为7d；C类为10d；D类为14d。医院利用HIS系统计算出某一时间段内各类药品的实际消耗量，在经过统计学处理后进行评估，测算出能够满足需求的近似库存量；再次，根据某一时间段内的近似库存量来确定库存药品的上下限量。上限量是指药品在采购间隔期必须保证库存量，其数值可以与该时间段内的近似库存量相同。下限量是指缺药报警时的库存量，下限量的数值一般与药品交货期的长短有密切关系。如1d内可以完成交货，那么下限量可定位大于1d的近似库存量。在确定了库存药品的上下限量后当药品实际的库存量等于或小于下限量时，HIS系统便会发出缺药信号，并且根据采购量为上限量与实际库存量的差值的原则制定出药品采购计划，药剂科根据该计划及时采购便可。药库药品在实际的工作过程中会受到季节、用药习惯以及突发事件的影响，因此药品的实际消耗量也会出现变化，所以相关工作人员要根据实际情况定期修改上下限量，保证采购计划的准确性，避免药库出现药品供应问题。
2.2在药品流通中的应用
零库存管理模式在医院药库管理中的主要目的就是实现最低存货成本和最佳存储结构就是医院药库药品管理的最优状态。药品零库存管理不单单只涉及到药品库存的管理，还与药品采购、配送、临床用药等环节有密切的联系。在药品采购过程中实施零库存管理模式主要是遵循准时制采购的原则。以临床用药需求为标准，进行少量多次采购。通过HIS系统对药品采购进行监督控制，包括进销存实时查看，配送公司的供货情况以及查询采购计划等。强化医院药品采购的监督控制，提高药库工作管理人员的工作效率，进而增强药库库存数据的准确性，进一步实现药库的零库存管理。在零库存管理模式下医院的储备药品与患者的健康息息相关，例如急救药品、品等。要保证在患者需要这类药品的时候能够及时获取。而其他药品则尽量降低储备量，从而降低储备成本，药库储备量能够满足短期临床用药即可。在药品配送环节实施零库存管理主要是要实现准时配送。医院要选择稳定可靠的供应商合作，构建高效的配送机制，节省仓储、搬运等环节产生的费用，大大降低了物流成本。在临床用药环节为了切实落实零库存管理要对临床用药的需求进行快速统计，制成药品需求清单交予采购部门以便及时采购配送。在临床用药工作中有多重不可预测性，因此为了实现临床用药快速响应就要规范化采购、药房等部门的信息格式，从而达到快速处理药品信息的目的。
2.3在整合用药信息中的运用
零库存管理在医院药库管理中的应用，能够将医院整体相关的用药信息整合、归纳在一起，并建立起针对这些用药信息的有效管理程序，经电子计算机软件对这些信息数据进行处理，寻找存在、潜伏问题，并及时进行解决、预防。并且可通过将医院内部程序与行业动态变化相互联系，第一时间掌握行业形态、经济动态、政策颁布等有效信息，根据时事特征，医院药库做出有效及时的调整。
3结语
（一）戴尔零库存模式实施过程
1.精确预测客户需求。戴尔利用“800-”免费电话和全球性强大的网络沟通平台，与客户进行全天候即时交流，争取获得第一手客户需求信息。同时，客户可以通过戴尔免费电话或网络提交订单，提交订单后的1分钟内，戴尔装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，客户需求信息相应被存储到戴尔信息中心。
2.分解需求信息并传递给配件供应商。戴尔利用成熟的网络平台，每20秒整合一次订单。收到订货信息后，戴尔控制中心会及时将订单分解为电子配件需求清单，然后采购部门通过互联网和企业间的信息网分派给上游配件制造商。各制造商根据需求清单进行配件组装生产，并在规定时间内供货。与此同时，需求清单会直接转交给第三方物流公司，第三方物流会在一小时内配好货物，并在20分钟后将所需的全部零配件运抵戴尔工厂。
3.高效的生产流程。戴尔工厂库存作业效率很高，配件进入工厂后会被分配到各条生产线上，流水线前端的工人通过系统自动生成的配置清单选料，并传送到装配工人那里。通常一台PC机从原料进厂到打包离厂只需五六个小时。从理论上说，凡是被运到戴尔工厂的零配件都有明确的客户，一旦装配完成，经过测试后，可以直接发货，运往最终客户手中，而在客户未下单之前，戴尔工厂几乎没有物料。这也在一定程度上解释了戴尔为什么能做到在成品零库存之外，配件也几乎达到了零库存。
（二）戴尔零库存绩效
1.存货管理水平显著提高。本文选取国内外同行业的主要竞争对手———联想和惠普作为参照对象，并分渠道对戴尔存货管理水平进行分析。通过分析我们可以得出，零库存策略的实施使戴尔的存货管理水平得到很大提升，不仅可以减少流动资金被库存占用的时间，降低库存管理成本，而且有助于提高企业的资金流动性，加速资金周转。同时，由于存货在流动资产中所占比重较大，其流动性将直接影响企业的流动比率，较快的存货周转速度有利于增强戴尔整体短期偿债能力及营运能力。综上，与竞争对手相比，良好的存货管理水平使戴尔取得了巨大的成本和资金优势，提高了戴尔在同行业的竞争力。
2.营运资本运营效率显著改善。得益于存货周转效率的提升和直销模式的运用，戴尔营运资金整体运营效率也得到了十分显著的改善。在零库存管理模式下，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔可以向原料供应商延缓付款且不必通过经销商，直接颠倒了应付和应收之间的关系。利用这种逆差，每卖一台计算机都能获取现金，现金流量增加，无疑降低了戴尔的营运资金成本，从而提高了企业的运营弹性。同时，逆向资金流动帮助戴尔实现了零营运资本甚至负营运资本，使其可以迅速地进行技术升级和财务基础设施改造，竞争优势得以持续。
二、戴尔模式对我国企业营运资金管理的启示
（一）加强存货控制实现低库存
戴尔的供应商管理库存模式，极大地降低了库存成本和存货跌价风险，从而使戴尔拥有了极具竞争力的生产成本，加速了资金流动。对我国企业而言，应充分认识到存货管理的重要性，严格控制在存货上占用的资金，尽量保持低库存，使库存的周转速度能够最大限度地适应企业基于市场需求变化而在生产和经营上需求的变化，这样才能更好地降低库存成本，提高存货变现能力及产品市场竞争力。
（二）以信息流调度存货资金流
库存观念予以信息化诠释是戴尔零库存成功实施的重要因素。信息化库存观念下，戴尔运用订单信息流带动物流、资金流的运动，从而减少营运资金由于信息流通不畅造成的沉淀和浪费。我国企业需要借鉴国外先进的技术和管理理念，努力提高自身信息化技术管理水平，在整个供应链上建立完善的信息系统和沟通平台，为更好地获取所需信息，加速物资和资金流动做准备。
（三）资金管理与物流管理相结合
戴尔成功实施零库存的经验告诉我们，降低物流成本和流动资金占用是提高企业市场竞争力的关键。对于实行零库存管理的企业而言，物流是以时间消灭库存空间，也是降低成本的主要方向。我国企业管理者应加强物流管理，采用先进技术提高物流设备技术含量，加快物流设施的更新，建立健全物流配送系统，并根据自身实际情况实行合理的配送制度，及时将按订单生产出来的产品送达客户手中，争取以最低的物流成本向客户提供最大附加值的服务，从而达到提高资金利用率、实现最低存货的目标。
（四）低成本打造市场竞争力
戴尔直接经营模式的核心在于低成本，零库存管理是对低成本战略的有力贯彻。零库存管理将库存数量控制到最低，极大地降低了经营成本；订单生产方式，将产品直接送往客户手中，不仅节省了中间环节的费用支出，而且使戴尔可以低于竞争对手的价格销售产品，从而利于争取更多的客户和市场份额。通过严格贯彻低成本战略，戴尔不仅加速了资金周转，而且极大地提升了利润增值空间和市场竞争力，在整个价值链上争得了更多的话语权，使得整合供应链资源成为可能。尽可能地合理化压缩企业经营成本，实现企业资源的最优化配置，将极大提升企业的市场地位和综合竞争力。
（五）注重风险管控
通过实施零库存，戴尔整体经营绩效虽然得到极大提升，但也面临诸多不可避免的风险。因此，企业在实施零库存时，应充分提升对零库存风险的防范意识，全面加强风险管理。为了更好地应对各种风险，企业应该做到：首先，建立健全物流配送制度，应尽量减少不必要的配送成本；其次，注重市场分析，准确预测客户需要，同时，为及时满足消费者需求，应尽量保持合理数量的产成品库存；最后，提高信息保密技术，保证信息安全，同时利用信息优势，与供应商建立健全双向沟通协调机制，并运用竞争和利润分配机制与其保持稳定的合作伙伴关系，争取形成“命运共同体”，使上下游供应商能够做到及时供货，满足企业的物资需求，最大化地降低供应商合作伙伴关系风险和信息泄露风险。
三、小结
[关键词]企业存货;存货管理;周转速度
存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资,包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等[1]。企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。
一、存货管理的方法
(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准,将公司的存货划分为A、B、C三类,分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大,但品种数量较少;B类存货金额一般,品种数量相对较多;C类存货品种数量繁多,但价值金额却很小。如在超市,高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多,但价值额却相当大;大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多,但价值额相对A类商品要小得多;至于各种小百货,如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多,单位价值却很小。一般而言,三类存货的金额比重大致为A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品种数量比重大致为A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ,即经济订货批量(EconomicOrderQuantity),它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模,使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论:只有保持恰当的订货规模,才能使总成本降低。因此,EOQ不提倡小批量订货。
(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力,应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大,存货的流动性对公司的流动比率有重要影响,因此,对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低,它影响到公司的短期偿债能力,是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲,存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此,提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式,是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动,实现这一思想的控制方法和原则是:将必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在必要的时间,送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下,它的库存就被减至最小的程度,因此,JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。
通过这个定义,我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统,或是使库存最小化的生产系统,即消除一切只增加成本,而不向产品中增加价值的过程。
二、存货管理方法的应用
本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发,探讨导致存货管理出现问题的内外部原因,并提出优化存货管理的策略。
(一)公司存货管理的现状
从这3年的趋势平均数据中我们可以发现,该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快,之后略有下降,再呈缓慢上升趋势,这说明随着公司发展,存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率,可以揭示存货变现的能力,该比率越大,意味着存货转换为收入的时间越短,变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率,则可以反映公司的存货管理效率,该比率越大意味着存货周转速度越快,公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势,说明公司越来越重视存货的控制和管理,并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想,各季度数据存在较大差异,尤其是第一季度的数值下滑太快,其存货的周转情况差强人意,说明企业生产经营及其销售出现问题,唯独第四季度各项指标较好,说明企业存在操纵利润的迹象。
(二)公司存货管理存在问题的原因分析
1.导致存货管理低效的公司内部因素
(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷,使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本,从这个角度上讲,存货也是公司的一项“负债”,公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益,彼此之间缺少有效的信息沟通,导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会,要么造成库存积压,增加其储存成本。
(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度,即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督,使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费,同时也增加了存货流转过程中的可能性。
(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理,致使其在对库存进行管理的过程中,习惯于单纯凭借主观经验,而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
(5)存货管理的技术手段落后,造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统,严重时甚至会误导公司的采购与生产活动,造成存货的脱销或者积压。
(6)没有将存货管理与物流管理相结合,导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心,忽略了存货管理实质上是一个动态的过程,仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。
2.导致存货管理低效的公司外部因素
(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间,致使各银行的执行利率随之上升,加之各方对物价上涨的预期,一些公司为了规避市场风险和资金利率风险,便大量囤积原材料,形成了较多的存货。
(2)物价水平持续上涨。近年来,我国的生产性价格指数(PPI)居高不下,物价上升的压力持续存在,原材料供应日趋紧张,能源、运输价格也在不断上涨,公司为了降低缺货风险,不得不增加存货的安全库存量,并选择合适的存货计价方法,避免物价变动产生的风险。
(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧,也会增加公司存货管理的难度,公司常因销售预测不准,造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
(三)优化公司存货管理的策略
1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测,尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式,不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正,并让经销商参与整个预测流程,发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势,以提高预测的准确程度。
2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多,不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此,公司在存货的日常管理中,可以根据存货的重要程度,将其分为A、B、C三类。其中,A类存货数量占全部存货的10%~15%,金额占存货总额的80%左右;B类存货数量占全部存货的20%~30%,金额占全部存货总额的15%左右;C类存货数量占全部存货的60%~65%,金额占存货总额的5%左右。在此基础上,公司应重点抓好A类存货的管理,制定有效的存货管理战略,严格控制该类存货的数量,提高其周转的速度。
3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中,公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程,哪些是能够提高产品附加价值的作业流程,进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时,公司还应对生产流程进行改进,使生产线上各个作业流程的时间趋于一致,实现生产线的同步生产。
4.完善公司的内部控制体系。首先,公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制,明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务,规范存货业务的各个环节,确保相关部门和岗位职责分明,并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,杜绝现象的发生。其次,建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案,根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况,建立完整的供应商准入制度,从源头上制止不良存货的发生。第三,建立定期和不定期的存货盘点制度,实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查,以确定账实是否相符,为公司的存货管理提供真实可靠的信息。
5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理,通过建立与供应商之间的信息交流平台,向供应商公布自己的生产经营计划,由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样,既可以降低存货的采购成本,又减少了存货的资金占用[4]。
6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点,使用合适的库存管理软件,建立公司的存货管理信息系统,使公司内部各部门之间,以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享,从而提高公司的存货管理效率。
7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外,还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中,共享存货管理的相关信息,通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中,公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工,强调公司全员参与存货管理,为存货的管理创造良好的氛围。
(四)公司存货管理的未来发展趋势
虽然现阶段公司存货管理水平不高,现代化物流技术还未得到广泛应用,但随着竞争环境的日益激烈,公司管理水平的不断提高,现代物流技术的逐步发展与应用,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势,为公司核心竞争力的提高服务。
JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下,产品完工正好是要运输给顾客的时候,同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产品被生产出来,所有的存货都在生产线上,因此,将存货降到最低,实现零存货是准时制的目标之一。
JIT的运用给公司带来前所未有的收益,它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用,以及与之相关的保管人员的减少等等,还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费,即消除一切浪费,最终提高了劳动生产率,大幅度降低生产成本,提高产品质量,更好更快地满足顾客需求[5]。
因此,JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件:
(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。
(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。
(3)强调全面性预防维护,实施ITT必须鼓励全员参与。
参考文献:
[1]王廷丽.JIT与零库存[J].兰州学刊,2004,(6).
[2]财政部会计资格评价中心.中级会计实务[M].北京:经济科学出版社,2007.
[3]王利平.管理学原理(修订版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006.
化工企业的传统采购比较重视在交易过程中对比各个供应商的价格，从而选择其中价格比较低的作为合作者，这样就需要和供应商之间进行多次的价格谈判，这是一种非常典型的非信息对策的博弈过程，如果双方都有两个选择方案，那么双方都会为了自身利益来选择隐瞒，而这种互相不信息的谈判必然会带来交易成本的增加，无法实现信息共享，造成资源浪费严重。
2改进后的集中采购和基于供应链的库存管理
针对目前我国传统化工企业在采购和库存方面的缺陷，针对当下在采购和库存管理方面的成功经验，本文认为我国化工企业应该采用先进的供应链管理理念，提高采购和库存管理水平，从而提高企业的竞争力，集中采购和基于供应链的库存管理就是目前比较流行的管理模式。
2.1新的采购管理模式
集中采购是指企业在原材料和技术物质方面的采购都是采用集中化的，并且在全国各个领域都有自己的集中采购平台，为各个子公司服务。由于大型化工企业的规模比较大，下属的各个工厂采购都要成立单独的采购部门来满足，并且各个子公司在采购方面有很大的类似性，都要向同一供应商采购，所以采购信息的共享特别重要，集中化采购就是这种统筹安排的体现。详细来说，大型化工企业在利用集中采购时的主要优势包括：第一，降低采购过程中人力和物力成本。通过集中采购模式可以由采购平台的人员集中处理各个子公司的订单，这样就取代了以往那种各个分公司单独处理的局面，这在人力和物力方面更加节省。由同一采购组织处理采购需求，还可以减少重复的供应商评估、报价和其他费用，这也就避免了很多重复劳动的出现，对提高采购的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企业下属的各个子公司在大部分物资方面都是相同的需求，所以才有集中采购模式可以将各个子公司的需求量整合为一体进行集中采购。如果供应商在接到更大订单时，在原材料、物流成本等方面都有比较低的报价，这对化工企业来说可以减少大量的成本。第三，有利于产品的标准化。目前市场上在技术物资方面出现了各种各样的产品，而如果各个子公司单独采购，就会在物资品种方面不尽相同，这样就营销了产品的相对标准化。
2.2新的库存管理模式
1.库存管理理念相对落后。现代企业的发展已经逐渐将库存管理纳入到企业的日常管理中，通过合理地控制库存量，既能减少不必要的库存成本，又不影响正常的生产经营。但从建筑施工行业来看，大多数建筑施工企业仍然停留在传统的库存管理模式，缺乏科学性、系统性，导致库存的种类和数量往往同施工进度无法保持同步，间接产生了需要的材料缺货率高、补货不及时，不需要的材料又积压过多，严重影响了资金的周转，增加了企业的成本压力。
2.库存储量不合理，与生产经营相脱节。对于每一个建筑施工企业而言，所拥有的资金等资源都是有限的。一方面，为了降低库存资金占用流动资金总额的比率，企业尽量降低库存量，但是，这样其一会影响工程进度，其二频繁的补货会增加采购费用，进而增加企业的经营成本；另一方面，为了确保工程进度，企业在采购物资时没有合理考虑生产需求，导致材料积压，占用了大量的流动资金，影响了资金周转率。
3.库存增加了企业的经营成本。建筑施工企业为了保持施工项目的正常运行，就必须保持一定量的库存，也就产生了库存成本，包括仓储费、保险费、运费、折旧费等。而且显而易见，库存成本会随着材料的增加而增加，同时伴随着相应的设备管理费、人工费的增加，直接增加了企业的经营成本。
二、改进建筑施工企业库存管理的措施
1.构建企业内部物资管理平台，优化物资采购和库存。建筑施工企业通过构建企业内部物资管理平台，将供应商的各种材料信息和施工项目的物资需求信息整合到一起，实现物资采购与库存的信息共享，这样企业就可以按照施工进度和需求合理配置材料，实现由供应商定时、定点、定量配送物资，减少库存量，优化库存结构，最大限度地降低库存成本，提高企业的市场竞争力。
2.运用ABC重点管理法对库存材料实行分类管理。此方法是把各种库存材料按其品种、数量和金额的大小，划分成ABC三类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法，突出重点，统筹兼顾。A类物资的品种、数量约占全部存货的10％，资金约占70％。此类物资应该享有最高的优先级，需要重点控制。其主要措施有：同供应商建立长期的合作关系，确保材料能够及时供给。精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需求。B类物资的品种、数量约占全部存货的20％，资金约占全部金额的20％。此类物资需要适中控制，可采用定期控制方式，如按经济订货批量进行订货，大约每隔3个月检查调整一次。C类物资的品种、数量约占全部存货的70％，资金约占全部金额10％，对C类物资的控制应该以成本最小化为原则，在保持一定库存量的基础上，通过标准化管理，将材料进行更细致的划分，进而提高管理效率，一般每年调整检查一次即可。
3.与供应商建立长期的供货关系。由于建筑施工企业所需要的物资种类较少，而单一种类的物资需求量又比较大，因此选择稳定的、长期合作的供应商建立战略伙伴关系，对于施工企业是非常重要的。既能保证稳定的物资供给，又减少了反复的询价、议价环节，而且长期的合作可以使企业以相对较低的价格和可靠的质量拿到物资材料，有利于降低企业的成本。
三、结语
为了加强成品油的库存管理工作，就要建立完善的库存模型。这一模型的基本架构包括成品油费用、成品油需求、成品油补充和最主要的部分。对于成品油库存管理，其主要的管理策略包括以下几方面：
①RQ策略。加大对成品油库存量的检查力度，当库存量达到订货水平（R）时，就需要马上发出订单，每次订单的量为Q（不变量）。一般情况下，当成品油需求量较大，缺货成本较高时，这一策略最适用。
②RS策略。在检查成品油库存的过程中，如果发现库存量低于订货水平就开始订货，那么，订货的数量需要达到最大的库存量（S）。
③TS策略。要定期检查成品油库存量，并且定期订货，以便实现库存量最大。
④TRS策略。这一策略主要适用于有固定的定期检查时间、订货数量多和最大库存量的情况。在检查过程中，一旦发现库存量低于订货点，就要立即订货，如果没有低于订货点，就不需要下订单。鉴于此，需要根据成品油库存情况选择合适的库存管理策略。当处于成品油需求量大、缺货费用高的情况下，成品油的需求量还有一定的波动性，这时，采取RQ策略最合适。
2优化措施针
对我国成品油库存管理中存在的问题，同时，基于成品油供应链的供应情况，根据笔者多年的工作经验，库存管理优化措施具体包括以下几方面。
2.1引进信息化技术
随着信息技术的发展，要在成品油库存管理中加入信息技术，以不断提升库存管理的效率，具体包括以下几点：
①建立健全的成品油库存信息化管理系统，加强对成品油库存的全方位监测，以保证当库存量达到订货点时，能够及时发现，系统能够自动将这一信息通知给相关工作人员。将信息化技术应用于库存管理中，能够实时掌握物流信息，以便及时补充库存。
②全面监控成品油，及时了解成品油的库存量，以确保能够及时将产品运输给客户。
③加强对成品油库存的自动化控制，这样就能够有效控制管理过程中的不稳定因素，减少库存管理中的人力和财力，进而节约成本。
2.2加强对油库的优化
加强对油库的优化，不断完善油库性能，提升油库的功能，具体表现为：
①优化油库能够提高成品油周转的效率，从而及时控制成品油库存管理中的不稳定因素。同时，要合理调整油库中成品油的结构，以满足各区域对各类油品的需求量。只有这样，才能充分降低库存，节约库存的管理成本，提升油库周转率。
②要逐步实现对油库库存的动态监控，制订一个最为合理的库存量，为油库高效运行提供保障。在具体的油库优化过程中，要妥善保管成品油，加大对油库资产的盘点力度，及时记录油库补充、订货等数据，并加强对相关问题的验收，保证油库资产是透明的。
③在油库优化的过程中，要将重点油库区分出来，并对其进行重点优化。重点油库是指供应区域广、库存量大的油库。在区分了重点油库后，需要明确规定其具体的油库量。在油库优化的过程中，有一个库存量计算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K为合理库存量；p为平均需求量；g为保罐库存量；t为订货提前期；ss为安全库存。
2.3不断完善缺货补救措施
在完善缺货补救措施时要注意：
①要划分成品油的重点供应区域，同时，不断完善现场地理勘察工作，并在勘察过程中确定最佳的油库位置，以保证成品油的日常供应能够满足区域需求；
②将一些销售成品油经济效益较高的区域划分为重点供应区域。只有做好以上两部分工作，就能够完善油库的补救措施，降低成品油缺货的概率，以保证成品油的供应。
3总结
1.1入库货位分区基本原则
（1）货品特性原则
根据货品的固有性质，比如商品的质量、形状、规格等，对商品进行有所针对性的储存，进而保障货品在整个仓储周期中的品质不受较大的影响或破坏。虽然根据货品特性的原则进行货品的分区管理满足了不同货品的特异性需求，但它并没有考虑货品的出库效率、入库效率等因素，因而使用过程中还是会有很大的局限性，在使用过程中必须与其它的分区原则相结合。
（2）级别优先原则
根据货品的类别等因素对其进行级别划分，并根据其级别，通常情况下将存储库区均分为三个以上的区域。往往需要优先入库的货品放置在入库站台附近，这些货品的库频最高，其所在区域称之为优先入库区；以同样的方法来定义优先出库区，而其它货品则根据顺序原则往后面存放。
（3）入库频率原则
当同一端口开展出入库作业时，根据货品出入库的频率来进行区域的划分。出入库频率较大的货品往往放置在距离出入库站台较近的货位，这样不但很大程度上节省了作业时间，而且提升了出入库作业效率。
（4）重力分区原则
考虑到仓库货架较高且重，其承重有限，因此从安全角度考虑，往往将较重的货品放在较低层货架上，而较轻的货品则放置在较高层的货架上，这样也便于货品的存取。
（5）过渡分区原则
过渡分区原则是通过将两个相邻的货位通过特殊的形式结合起来，进而提升了货位的流通性，弥补了货位存储过程中的不足，同时提升了仓储空间的利用率。
1.2入库作业流程
自动立体仓库的入库作业流程开始于入库月台，首先把货品放置在正确的货位上。当客户下单后，在规定的时间内由指定的专业司机将货品运送至指定的月台，然后入库管理人员根据订单信息对仓储任务进行分析，然后进行条形码扫描，读取扫描信息后确认托盘属性及入库通道。然后搬运工通过叉车和库内托盘将货品放置带入库暂存区。理货工作人员通过扫描托盘上的条形码，读取入库区域信息，进行理货与验收工作，并由搬运工送至立体仓库，通过输送机将货品托盘运至堆垛机货架端部，接着巷道堆垛机便开始存储作业。借助于PC机，把托盘叉放至指定货位，再把仓储信息回馈给仓储信息系统，最终实现整个入库作业。
1.3入库货位升级管理策略
（1）分类存储
依据货品的属性特征对其分类，进而为其选择固有的货位。对于具有相同特征的不同货品的分类，也有相应的原则可循。分类存储为畅销货品的存取带来了极大的方便，而且特征差别明显的货品，比如周转率不同的货品，非常适合使用该策略。但分类存储也在一定程度上影响了存储空间的利用情况。
（2）定位存储
由于每个货品都有其特定的存储位置，不同货品不能够交换其对应的储位。因此，在进行分区划分时，每项货品对应的货位容量一定不小于其在库最大量。定位储存过程中考虑到了货品周转率、出入库频率等因素，因此可以很大程度上降低出入库过程中堆垛机的行驶距离与搬运时间等，降低了能耗，节约了成本。
（3）共享存储
共享存储允许在特殊的条件下不同货品共享一个仓储位置，这样可以保证货品仓储的效率化，实现仓储空间利用的最大化，缩短堆垛机行走时间，降低成本。
（4）随机存储
随机存储就是将货品以随机拣选的方式选择储位，而且随机拣选方式也可做很多改变。通常情况下，随机存储是根据货品的入库时间顺序进行存储。对于距离出入口较近的储位，往往可以实施储位共享，而且这些储位的使用率相对高一些。同定位存储相比，随机存储过程中堆垛机的行驶距离进一步缩短，存储空间利用率也大大提高。
（5）分类随机存储
分类随机存储是根据货品的特点进行分类，然后将各类货品存储在固定货位中，同类货品存储时其货位分配随机进行。分类随机存储集随机存储与分类存储许多优点于一身，很大程度上提高了自动化立体仓库的入库效率与库存利用率。
2自动化立体仓库出库环节升级管理
2.1出库作业流程
在自动化立体仓库运作过程中，出库作业是非常关键的一个环节。出库作业环节的合理安排，不但可以提升仓库的周转效率，缩短出库耗时，更能够满足物流作业的实时性要求。如图4所示。
2.2出库拣货作业升级管理策略
将货物拣选作业划分为三种形式，进而来加强自动化立体仓库出库拣货作业升级管理。这三种拣取方式分别为：订单拣取、批量拣取和复合拣取。
（1）订单拣取升级策略
操作人员拿到货品订单后，针对每一份订单，在仓库中按订单条目依次查找，对订单列出的货品信息进行核对，然后将客户购买的货品从立体仓库货位中取出，然后集中全部货品进行传统的拣货工作，其流程如图5所示。
（2）批量拣取升级策略
操作人员收到货品订单后对其进行成批整合，然后再根据货品的属性特征进行整批货品拣选作业。一次分类作业结束后，根据一定原则对所有货品进行二次分类，然后再根据客户要求或者订单特点进行二次分拣。批量拣取作业可以实现购买货品总量的一次性拣取，大幅度缩短了堆垛机的行走距离和时间，提升了堆垛机的作业效率。而且将货品的批量拣取后与批量配送相结合更能够提升企业的物流配送绩效。
（3）复合拣取升级策略
复合拣取是基于客户所购货品的形态特征，把订单拣取方式与批量拣取方式相结合的特殊货品分类拣取方式。针对客户订单的规格、特性、数量等特点，可以将客户订单分为少样多量、多样少量等，然后在选择恰当的货物拣选策略。复合拣取方式是在保证货品库存正常运转和移动单元最有效运作的前提下，充分考虑各个订单的共性，尽可能在一次货物拣选过程中实现的货品一次拣货作业。
3结束语
