时间：2023-03-23 15:18:36
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1．物料现状分析
配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况，并进行梳理、统计，涉及14中类（67小类）配网物资。统计发现，物料编码及申报单位的离散度较高。比如，低压电力电缆一小类，需求涉及658项物料编码，而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。配网物资标准化程度低，前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头，配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白，前期项目管理单位（设计单位）按自己的经验预估物资需求，而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大，进而导致配网物资计划执行率较低，库存结构不合理，不能有效保证物资供应。配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司，未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料，导致配网物资型号和规格等较多，各地区库存调配困难，造成库存居高不下。
2．采购模式分析
由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。
3．计划执行分析
配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。
二、主要做法
1．创新标准化设计实现物料通用互换
（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。
2．固化技术规范书提高计划申报效率
根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。
3．借助信息系统强化物资通用化管控。
（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。
（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。
（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。
4．运用需求侧管理严控物资计划执行
（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。
（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。
（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。
（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。
（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。
三、主要成效
1．减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。
2．整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。
3．固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。
4．通过配网物资通用化工作，降低配网物资库存压力。近年来，库存压力主要来源于配网物资。标准化设计后，库存进行全面梳理，加快盘活利库，大大减少了各类物资库存；通过实施协议库存，统购统配等管理模式，科学合理地制订储备定额，有效降低库存，减少资金压力。
本系统是一个网络环境下的数据库管理系统，采用C/S结构，支持多用户在局域网中对数据库进行处理、查询操作。系统前台开发工具采用Sybase公司的Power-builder6．5，它采用面向对象的程序设计技术，是基于客户/服务器应用的、最具有代表性的新一代数据库前端开发工具。其界面友好，运行稳定，可以在Win-dows2000及以上的任何操作系统版本下运行。服务器端采用MicroSoft公司研制的Sqlserver作为后台数据库，具有较好的安全性和可靠性。在数据库设计方法上，主要是采用CASE工具PowerDesigner来建立处理分析模型，并进行概念模型设计，绘制E－R图(实体—联系图)，并由E—R图生成物理库结构。主要关系的模式设计如下:课程表(课程代码、课程名称、课程性质、总学时、学分、归口学院)教学计划(班级、课程代码、课程名称、课程性质、总学时、理论学时、实践学时、学分、开课学期)学期开课(学期、班级、课程代码、任课老师)其中教学计划表与课程库中有许多属性相同，是因为计划表中课程来源于课程库，但在各班级制定实施性计划时可以做进一步调整。
2功能模块设计
根据对用户需求的分析，确定教学计划管理系统的功能模块划分为三部分:①课程管理②教学计划管理③开课处理
2．1课程表管理
这是各专业开设课程的集合，主要用于生成各班级计划时选择课程。按不同的层次分别显示，分为全日制三年制、五年制、国开本科、国开专科、江开本科、江开专科等。
2．2教学计划管理
按班级制定的教学计划，一般在新班组班后完成，建好后无特殊情况一般不要修改计划，随着每学期的开课安排，可以查看计划的执行情况，显示每门课具体的开课时间、任课教师、平均成绩等信息。系统用不同颜色显示计划中的课程是否已开设:黑色表示已开，兰色表示当前学期正在开设，红色表示还未开设，标志明显，可以有效地防止漏开课程。课程名称的“COLOR”属性表达式设置为:if(cc=1，rgb(0，0，255)，if(pcjbjkc_xq＞＇00＇，0，rgb(255，0，0)))其中“cc=1”表示是当前学期开设课程。①课程维护对班级开设的课程进行维护。初始课程信息一般来自于课程库，然后可以对课程的信息进行修改。②计划复制各专业当第一次制定了一个班的计划后，其他各班一般与前面的班级类似，所以只要从某个已有计划的班级中复制、修改计划就可以生成下一个班级计划了。
2．3开课处理
为安排每班级课表，每学期要对各班级进行开课处理，一般根据班级教学计划可确定该班级本学期应该开设哪些课程，并且安排每门课程的任课老师和上课时间(在课务安排模块中实现)。①自动开课在班级的教学计划中每门课程都有计划开设学期，系统需要计算出该班级当前已处于第几学期，再从计划中把该学期应开设的课程一次性记录到开课表中。②手动选课在班级实际开课时，有时会遇到对需要计划中课程的开课学期作提前或推迟处理，特别是开放课程，因考虑到教学资源和师资的情况，对实际执行计划的调整情况可能较多，这时可以通过从计划中进行手动选课或删课处理。
3设计总结
一.熟悉"大纲"，完善复习的指导思想。
1.不超纲，注意紧扣课本。
回到课本，并非简单地重复和循环，而是要螺旋式的上升和提高。对课本内容引申、扩展。加强纵横联系；对课本的习题可改动条件或结论，加强综合度，以求深化和提高。
2．全面复习。
复习目的不全是为升学，更重要是为今后学习和工作奠基。由于考查面广，若基础不扎实，不灵活，是难以准确完成。因此必须系统复习，不能遗漏。
3．狠抓"双基"。
重视基本概念、基本技能的复习。对一些重要概念、知识点作专题讲授，反复运用，以加深理解。
4．提高能力。
复习要注意培养学生思维的求异性、发散性、独立性和批评性，逐步提高学生的审题能力、探究能力和综合多项知识或技能的解题能力。
5．分类指导。
学生存在智力发展和解题能力上差异。对优秀生，指导阅读、放手钻研、总结提高的方法去发挥他们的聪明才智。中等生则要求跟上复习进度，在训练中提高能力，对学习有困难的学生建立"知识档案"，实行逐个辅导，查漏补缺。
二．复习的具体做法。
1．循序渐进。
学习是一个由低到高，由浅到深，由片面到全面的过程。第一阶段的全面复习必不可少。初三化学知识的一个特点是：内容广泛，且分散渗透。总复习就要把分散的知识集中起来，以线网或图表形式把它们联系起来，从中找出规律性的东西。按照知识的有机组合，以课本为依据，按大纲进行全面、扼要、系统的复习，并充分利用直观教具，以比较法、提纲法、列表法、归纳法、竞赛法等形式进行。
2．讲练结合，专题讲解，加强训练。
全面复习的基础上抓住重要内容进行专题训练。尤其是有一定难度，有一定代表性的内容更要加强，提高学生思维的灵活性、严谨性和适应性。
3．采取灵活多样的复习形式。
复习切忌搞填鸭式、注入式的教学和题海战术。在教学中我常用：启发式讲授、自学式的阅读和钻研，有题组式训练、小组讨论、让学生对实验装置进行改装，对结论进行论证等复习形式。激发学生学习兴趣，提高学习积极性。
4．进行题型分析，掌握解题规律。
不论什么题型都有各自的规律，掌握了这些规律对解题是有很大帮助的。我们反对"题海战术"，但多种题型的训练却是必要的。教师必须在阅读多种资料的基础上，整理出适量题目给学生练，切不要照抄照搬。教师进行题型分析，既使学生掌握解各类题方法，又能对各种知识再重新复习一次，这种做法很受学生欢迎。
三．加强信息反馈，及时调整教学计划。
在总复习中要重视"信息反馈"。正如控制论创始人维纳所说："有效行为必须由某种反馈过程来提供信息，看它是否达到预定目标，最简单的反馈是检验任务的成功或失败"。我们通常说："实践是检验真理的唯一标准"。所谓"检验"就是要通过反馈信息来了解实际与预期目的是否符合。让教学的信息反馈体现在教学的全过程中。
1．发动学生提供反馈信息，
向学生说明教与学的辩证关系、教师传授知识与学生提供反馈信息的重要性，要求学生装在今后教学活动中密切配合。
在复习的过程中，可将历届学生在学习上曾出现过的疑难问题作讲解。每一节复习课都反映了"备学生"这一环节的连续性。也激发学生提供教学反馈信息的积极性，愿意与教师合作。
2．课堂教学注意捕捉学生情感因素的反馈信息。
教师对一个知识点的复习，学生反应会有所不同，如精神集中或焕散、迷惑不解或思索、轻松愉快或愁眉不展。。。。。。。多少可以反映他们对教学内容的理解程度。教师可以从中了解输入学生头脑中和知识是否被学生接受贮存？哪些仍含糊不清？从而调整复习的程序，达到教与学的和谐。
3.课后听取学生的反馈信息。
教师讲授知识的过程中，必然受到各到各种干扰。每个学生接受程度不同，常会造成种种的差异。教师课后及收集真实和准确的信息，对下一节课的复习有较强的针对性，避免闭门造车，易被学生所接受。
4．通过形成性测验，检查复习效果。
在复习过程中，多次的测试是以化学知识系统为线索，将学生学习的各个阶段的结果跟教学目标相对照，借以考察所达到的程度与差距，及时发现和纠正教学工作中的缺陷，帮助学生克服学习上的困难，并找出原因，从而获得反馈信息和对学生作出评价--又称形成性测验。
我除了在每单元教学中，注意来自学生方面各式各样的反馈，坚持做到按时、按量、按评分标准、科学分析试卷、评讲试卷。并注意与不同层次学校的测验成绩对比。要求学生对测验情况进行知识点、知识面、掌握情况及学习上的主、客观因素进行书面分析，寻找原因。教师做好统计工作，找出教学上的弱点，进一步改进教学的方法，及时调整复习计划。这样才能使实际掌握情况与预期定下的目标更加吻合，做到有质、有量地提高学习成绩。
三、做好备考工作，提高应变能力。
1．加强审题训练。
不在审题上下功夫，就难以做到既快又准。我们提出：审题要慢，解题适当加快。通过审题训练，提高分析、判断、推理、联想的能力。特别是一些分步解决的问题，须得依次作答，才可取得较好成绩。审题是解好题的前奏，"磨刀不误砍柴工"。
2．提高表达能力。
不少学生会算知思路，就是说不清，逻辑混乱；书写潦草、丢三漏四。在改变这些恶习，必须从解题规范和书写格式抓起。要求做到：字迹清晰，书写整齐，语言简炼、准确、严密；计算准确，文字、符号、表达符合课本规范，养成严谨治学的好学风。
3．发掘学生的非智力因素。
学生的信心、毅力、意志、情绪、学习方法、记忆方法等对学习有很大映响。因此在传授知识和教会方法的同时，要加强思想工作，全面关心学生成长，帮助学生端正态度，改进方法，克服畏难情绪，激励学习热情，使其聪明才智充分发挥。
4．注意心理训练。
在激烈竞争的条件下，在炎热的环境中，要连续进行三天超负荷的严格考试，毅力不坚，缺乏斗志，则难以坚持。因此，考前要减压，减轻思想压力和心理负担，使学生放下思想包袱，轻装上阵，考出水平。
（1）科技计划目标明确，科技计划体系化、综合化。美国政府制定的战略目标，是按领域制定的大型专项计划，每个专项计划又由若干专项子计划构成。无论是专项计划还是子计划，都有各自明确的领域和目标技术。每个计划又不简单以项目实施为主，而是构成国家科技创新体系的有机部分，内涵建设含科研基础条件的建设、人才培养、科技成果推广与转化和法律制度的宣传等。
（2）科技计划管理民主、科学、法制化。科技计划决定实行双决策制，程序环环相扣，杜绝权力寻租；计划执行实行第三方管理制，计划考核实行第三方评价机制，确保了美国科技计划决策、运行、管理、考评的公开、公正、公平；科技计划的运行因项目而异，做到差别管理、分类管理和交叉集中管理，既保证了项目的正常运行，又提高了资源分配的有效性与科技资源的融合度；科技计划以立法形式颁布，确立了科技计划项目的法律地位，实行法制化管理。
（3）科技计划间柔性衔接，政府差异化投入。美国政府在协调各类科技计划时，以分时段衔接保证了项目的延续性和持久性，用跨领域衔接的方法确保交叉点问题得以深入探讨，灵活高效。科技计划项目总投入中政府所占比重，以是否关乎国家安全、公共利益、长远发展为原则，前瞻性、战略性、基础类的研究，政府投入占较大比重；产业推广计划，科技成果转化应用领域的研究，政府起到引导作用，撬动社会投资机构、企业、研究院所等投资主体加大研发投入。
2日本科技计划管理及其特点
从机构设置看，日本政府设立综合科学技术会议，该会议是日本首相的科技咨询机构和国家科技政策的最高决策机构。从科技计划决策过程来看，日本政府采取会议制与询问制相结合。一般通过科学技术会议的召开，采用科技部门向大会咨询的方式，经过数轮答与问后制定出科技发展纲要。同时，为确保决策过程的科学性与公正、公平性，由常设审议会等机构做好科技调查、科技评估与风险预测，提供参考依据。从科技计划制定的项目来看，日本政府的基本战略由“贸易立国”向“科技立国”转变，近年来又进一步明确为“科技创新立国”，目标非常明确，先后制定四期科学技术基本计划。从科技计划项目的管理来看，政府直接管理基础研究、战略性导向性研究；委托社会机构管理应用和开发类计划。日本科技计划管理的特点
（1）科技计划法律体系健全。日本政府出台了《科学技术基本法》、《科学技术振兴事业团法》和《研究交流促进法》等一系列法律法规，规范了科技计划制定的范围。
（2）计划决策、实施、评估等体系完善。日本政府科技计划的决策建立“一个中心一批机构加多轮问答”的模式，以综合科学技术会议一个中心，常设的审议、委员会、理事会等一批机构做好前期风险预评、中期技术评价、后期科技评估，为中心提供科学决策依据，会上科技主管部门间通过多轮提问得以确定科技计划。科技评估体系完善。日本政府向来注重对科技计划的评价，政府部门不直接参与科技计划的评价，而是通过制定完善的法律法规，委托具有资质的独立第三方对科技计划项目进行非常严谨的考评，确保了科技计划体系的落实执行，兼具务实性与高效性。
（3）有其独特的“官产学”模式。产学研合作已被列为日本实现技术创新的重要途径，科技计划中明确指出，日本政府将在过去技术转移活动的基础上，鼓励并支持产学研各方立足于长远的观点开展共同研究，提高合作效果，建立产学研各方之间互惠互利持续发展的合作关系。出台一系列法律推进官产学合作，如《大学技术转移促进法》、《研究交流促进法》和《产业技术力强化法》。协调各计划间的资金投入、合作关系，吸引多方资金投入产学研合作项目。
3美日科技计划管理带来的启示
通过对美日两国科技计划管理体系及特点的分析，给我们带来如下启示。
（1）进一步加快我国国家科技计划法制化建设的进程。我国在制定国家科技计划时，可借鉴两国以提高综合国力和国际竞争力为总目标，充分发挥政府为实现国家目标进行干预的有效手段，实施专项领域计划，制定明确的战略目标。美日两国国家科技计划通过立法或制度化方式确立，具有很高的权威性和阶段性。我国在这方面自上而下还没有专门的科技计划管理法，因法制建设的缺失，导致合法不合理，合理不合法的科研现象时有出现，相关科技发展战略、科技计划项目管理办法模糊，不利于科技计划项目的贯彻执行。
（2）进一步扩大我国科技计划体系的辐射面，促进科技计划项目管理的多样化。科技计划不应单独以项目建设为目的，可借鉴美日两国先进做法，通过项目的实施，带动人才培养、科研基地的建设，推进国家自主创新能力的提升。进一步推进科技计划项目分类管理，根据不同项目的特点，采取不同的管理方式。如国家科技重大专项、国家自然科学基金等有关我国前瞻性、基础性研究的项目，应由政府全额投资并直接管理或委托下属资信较高、权威机构进行管理。对这类项目的评审应更加审慎，可借鉴美日两国的双重决策制度，平行建设科技计划风险评估机构，为决策提供科学依据和保障。
（3）进一步吸引多元渠道投入科技计划项目。政府如何更加有效的配置科技资源，刺激各部门、各单位的内生动力，值得思考。关乎国际竞争力、公共基础事业且具有前瞻性、引领性的科技计划，应由政府部门投入大额资金，同时立法规范科研资金的使用，发挥科研经费的最大效用。对于与产业发展、经济建设相结合的高新技术、共性技术和核心技术的研发与推广，政府主要起引导作用，鼓励企业、风投机构、社会资金注入。
（4）进一步简政放权，将科技计划的执行、管理、评价委托第三方独立机构进行。目前，我国科技计划管理的执行、管理、评价仍然集中于主要职能部门，这样的管理方式一方面将职能部门捆绑住，无法集中精力做长远规划；另一方面，职能部门立项并由职能部门自我管理，自我评价，无法保证科技计划项目的公正与公平。这方面，可借鉴两国第三方独立评价机构的建设，培育建成适应我国国情的第三方评价机构，营造更好的、更公平、公正的科技计划管理体系环境。
船舶设计是一个涉及多领域的综合性系统工程，以设计任务书作为设计依据设计新船，设计阶段分为基本设计、详细设计和生产设计以及完工阶段。基本设计是在深入研究分析设计任务书、技术规格书等技术要求的基础上，提出船体、电气、轮机等专业几个方面的各种可行方案，通过绘图、计算等方式确定可靠性和技术可行性；详细设计是对基本设计方案进行更深入详细的设计工作，在整体设计的基础上，对各个局部问题进行更深入的分析，并进行各部分的详细设计和计算，最后经船东、船检审查同意后，方可作为生产设计和生产施工的依据；生产设计是依据详细设计图纸经过设计建模，在符合船厂的工艺、工法的基础上形成一套生产设计图纸，生产部门依据生产设计图纸进行施工；完工设计是新船建成后，根据建造期间对原有图纸的改动，绘制出最终的完工图纸。
2设计计划管理设计计划管理
是项目管理的核心部分之一，计划是整个项目进展的导向。设计计划管理主要包括产品设计线表计划管理、技术协议谈判计划管理、设备资料供图计划管理、详细设计图纸送审/G版图计划管理、生产设计模型平衡计划管理、生产设计图纸计划管理、MP/POR计划管理、计划考核管理等内容。通过对计划管理内容的梳理，逐步形成了设计院内的设计计划管理业务流程。
2.1产品设计线表计划
产品的设计线表计划主要针对各船型的首制船在设计院内部编制的设计线表，确定各专业室的详细设计、生产建模、生产设计出图等关键节点，通过节点来控制设计的整体进度。一般首制船的总设计周期为10个月，其中详细设计周期为6个月，生产设计周期为6个月，详细设计与生产设计并行周期为2个月。由于船舶市场竞争激烈，营销部在接船时会过多考虑船东的要求，压缩设计和生产的周期以满足船东要船的时间。计划员在编制院内计划时就会适当压缩设计周期，运用并行协同设计的方式压缩设计周期。
2.2设备技术协议谈判计划
设备技术谈判是船舶详细设计的开始，设备技术谈判对船舶设计至关重要，不仅关系到船舶的性能，并关系到产品的成本。根据产品设计线表主计划，计划员按照厂商表内、厂商表外设备清单编制设备谈判计划。船型首制船一般为开工前10个月开始，后续船开工前6个月开始进行设备谈判以及技术协议的签订。计划员按照项目的开工时间、设备的重要性和系统设计的顺序倒推编制设备谈判计划，而设备的POS文件的提交时间为设备谈判计划前10d。由于厂家和自身的原因，对设备技术协议的签订过程控制比较困难，一般采取看板管理，由计划人员定期更新看板中的谈判时间、技术协议签订时间和技术协议提交SEM系统时间，以保证设备技术协议按计划签订。
2.3设备资料供图计划
设备资料的供图计划主要包括设备认可图、设备工作图、设备完工图。设备资料的供图计划管理对后续设计的详细设计图纸送退审以及生产设计建模出图起至关重要的作用。计划员将根据技术协议签订的具体签订时间往后推20d要求设备厂家提供认可图资料，设备工作图的供图时间为认可图意见关闭后15d，设备完工图供图计划为试航前2个月全部提供完成。由于设备资料的供图时间比较紧，国内的厂家提交设备资料不及时，对设计的影响比较大，“供图预警机制”和看板管理是必不可少的解决方式，经常会采取双周供图滚动机制进行每周报警。
2.4详细设计图纸送审/O版图计划
详细设计图纸送审/O版图是设计人员进行生产设计的基础，所以合理编制详细设计图纸送审计划/O版图计划是进行生产设计的关键。详细设计图纸送审计划根据设计院产品设计大日程计划、设计主节点计划标准和详细设计关键图纸的先后顺序进行计划的编制和平衡。详细设计的O版图即详细设计的清洁版，是生产设计建模出图的输入。详细设计图纸送审结束后，船东、船检进行图纸退审，设计人员对退审意见进行回复和关闭后，进行最后O版图的出图。O版图的出图计划一般按照图纸送审结束后一个月进行编制O版图的初步计划，后续根据退审情况以及意见回复情况进行动态调整，但是必须满足设计院的大日程计划。
2.5生产设计模型平衡计划
生产设计模型平衡是生产设计出图的基础，保证船舶设计的合理性和准确性，避免生产过程中由于设计原因产生的返工。模型平衡的原则：根据产品设计线表主计划，按分段总段划分图、区域划分图、搭载网络图，根据搭载顺序，确定生产设计模型平衡的区域计划。首先，确定各区域平衡计划节点包括结构建模开始时间、结构背景提供时间、结构建模完成时间、舾装建模开始时间、舾装建模结束时间、区域平衡时间、开孔/加强提供时间、出图前平衡时间。结构背景提供时间一般在建模开始后15~20d内完成；舾装建模开始时间即结构背景提供时间；区域平衡时间在舾装建模结束时间2~3个工作日进行区域平衡；区域平衡后5个工作日为开孔/加强提供计划时间；区域平衡后10个工作日为出图前平衡计划时间。由于模型平衡后，经常会发现平衡的内容由于专业室的疏忽或者牵涉的专业较多等原因，导致模型修改不到位的问题。计划管理需要进行模型平衡后的检查确认工作，保证模型的准确性。
2.6生产设计图纸计划
生产设计模型平衡后，将进入生产设计出图阶段。根据项目中的设计图纸目录，计划员编制生产设计图纸计划。计划员根据公司生产先行中日程计划以及各类图纸标准提前期，在公司SEM系统中生成设计图纸的发放计划。生产管理部通过与生产部门、设计院沟通协调后确定的民船首制船标准提前如下：1）船体切割、加工、组立、相应工艺图，以相应最早分段切割（A）时间提前10d；船体出库单以相应分段切割（A）时间提早12d；钢板BOM以相应分段切割（A）时间提早20d导入SEM；船体涂装图以相应分段涂装（E）、总段涂装（H）时间提前30d；2）C阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段组立舾装（C）开始时间提前45d，安装图以及相应分段工艺以相应分段组立舾装（C）开始时间提前20d；3）B阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；4）P阶段图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；5）D阶段图纸，以该区域里最后一个总段搭载（K）开始时间提前45d；6）分段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前45d，安装图以及相应工艺图以相应分段预舾装（D）开始时间提前20d；7）总段U单元图纸，制作图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前65d，安装图以及相应工艺图以相应总段舾装（G）开始时间提前20d；8）区域U单元图纸，制作图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前60d，安装图以及相应工艺图以该区域最后一个总段搭载（K）开始时间提前20d；以上标准可以随着公司生产节奏的变化以及设计的进度进行阶段性的调整，保证设计出图和生产的进度要求。
2.7POR/MP计划
由于以前的设备订货计划主要靠设计部门按照生产管理部的生产大节点编制设备订货，会经常出现设备订货晚和过早的问题。设备订货晚会导致生产节奏脱节，设备订货太早可能会导致仓库丢失等现象。为了解决这个问题，我司利用SEM的订货系统进行控制订货的计划。SEM中的POR就是设计采购订单的需求，即设计部提供给配套部的采购号船的物资依据。MP就是物资计划，即设备或者材料的采购计划。MP的计划是通过PND（现场需求日期）和LEADTIME（采购周期）由SEM系统精确的自动计算出物资采购计划，做到采购的JIT。设计院所、配套部和生产管理部共同编制完善准确的MP计划是保证配套及时订货和设备及时到厂顺利生产的保证。
2.8动态计划
对于设备技术协议谈判计划、设备认可图退审计划、POR发放计划、详细设计送退审计划、详细设计O版图计划、生产设计建模平衡计划、施工图出图计划等各产品计划，若因船东/船级社退审、设备资料供图、设计专业自身等原因，无法满足相应计划，专业室必须提前14d进行计划延迟申请。由设计管理部计划运行室和生产管理部（海工项目部）协调同意后方可进行计划延迟，以保证生产部门的生产计划顺利完成。2.9计划考核计划考核管理就是通过对设计研究院产品设计任务计划完成情况的过程跟踪和考核，更有效地推进设计研究院产品设计任务有序、节拍化开展，提高计划执行率，确保公司经营计划的顺利实现。设计计划管理以考核为手段，通过对设计院所专业室进行周度和月度的考核，促进各专业室对项目计划的及时完成，保证公司的经营生产任务顺利完成。
3结语
首先，明确了省公司物资部与专业管理部门的责任分工。物资需求计划管理最难的是计划与技术规范书的准确性。物资的规格型号、数量、相关技术要求的准确性必须也只能由专业管理部门负责。物资部门则需从物资的角度，提供申报与审查规则，指导申报。在全省工作会议上，总经理亲自提出“物资计划和技术规范书准确性就是专业部门的责任”。各专业管理部门重视物资需求计划和技术规范书申报工作，积极配合。其次，明确了物资需求单位是物资需求计划的责任主体。省公司对口专业管理部门强化计划申报人员责任意识，将同业对标考核压力传递给项目单位和设计院，层层担责任，人人有压力，从源头做起，提高了计划和技术规范书申报的准确性。
2严格执行三级预审制度
我省物资需求计划预审分为物资需求单位、省物资公司和省公司三级预审。物资需求单位的需求部门根据设计院的设计成果，在ERP编制物资需求计划，导出《物资需求计划审核表》，报本单位预审会集中审核。物资需求单位预审包括ERP计划审核和技术规范书审核。审核通过后由本单位分管物资的领导在《物资需求计划审核表》上签字确认，报省公司对口专业管理部门审核。省公司专业管理部门审核通过签字确认后，将审核表返还给物资需求单位专业管理部门。需求单位专业管理部门再将审核表报本单位物资公司审核，审核通过后通过ERP系统报省物资公司计划部审核。省物资公司计划部专责对ERP计划和技术规范书进行审核。计划部在技术规范书审核阶段，部门四名员工分成两组，两人一组，一组审核线路材料技术规范书，一组审核变电设备技术规范书。若时间允许，还要进行交叉审核。审核通过后报省公司物资部计划合同处。计划合同处将计划转给招标采购处，由招标采购处委托招标机构聘请专家，组织省公司需求计划及招标文件审核会。省公司审核会期间，省公司物资部计划合同处、省物资公司计划部配合开展工作。对于专家提出的修改意见，各物资需求单位会同设计院进行远程修改。垂直的三个层面的预审解决了技术规范书绝大多数的技术问题。
3上报国网公司前严把关
省公司审核会结束后，省物资公司计划部重新介入审核，针对技术规范书模版选用错误、表格填写不完整和不规范、前后参数不一致等情况重新审查，彻底解决ERP计划和ECP技术规范书的问题。在这一阶段，物资计划管理人员要与省公司专业管理部门、需求单位专业管理部门、设计院、需求单位的物资公司计划专责进行沟通，对不符合要求的计划或技术规范书进行最后的修改或退回不招。
4高度重视国网需求计划及招标文件审核会
由省物资公司计划部主任带队，计划部专责分两组参加国网线路材料、变电设备需求计划及招标文件审核会。在国网审核会期间，针对国网专家提出的意见，计划部人员立刻联系项目单位和设计院进行修改。设计人员有时存在一些疑问和顾虑。针对这些疑问，计划部人员反复和专家沟通，一个参数一个参数的确认，直到专家满意，设计院认可。既要保证我省物资需求计划和招标文件通过审核，又要竭尽全力保证同业对标指标。
5总结与考核并举
每批计划上报结束后，省公司物资计划部进行全面总结，理解消化国网新精神。对全省各单位进行考核，在时间轴上按初审、省审核会、国网审核会，将出现的问题分门归类，制作考核表，排名次，撰写分析报告，召开电视电话会议通报全省。做到出现过的问题绝不出现第二次。
6加强专家队伍的建设
每次召开省招标文件审核会，省物资公司计划部要将上批国网审核会中出现的问题、从国网带回来的会议精神、本批初审意见和最新审核要点给专家进行集中讲解。为了提高我省专家的审核水平，分批带领我省学习能力强的专家去国网审核会学习、锻炼。侧重培养年轻后备专家，促进各专业的均衡发展。通过建立合理的奖惩机制，促进专家不断提高业务水平。并且向国网推荐我省骨干专家成为国网审核专家。
7注重计划从业人员的培训
在每批次计划上报前，对计划申报人员进行集中培训，宣讲审核要点的变化，通过及时和有针对性地宣贯培训，提升了采购技术文件的规范性，保证了采购标准应用执行率。地市公司物资计划专责是计划审核的第一把关人，因此安排他们轮流参加省招标文件审核会。省物资公司计划部邀请工程技术人员给计划部员工进行电力专业知识培训，派计划专责参加省公司举办的智能电网与继电保护培训班。计划管理人员不仅要物资业务过硬，还需要熟练掌握电力专业知识。只有这样才能适应目前的物资计划管理工作。
8重点帮扶
地市公司有时更换物资计划专责，让兄弟单位有经验的计划专责和新人结对子，帮助其尽快适应计划工作。对于连续考核排名垫底的地市公司，其物资计划专责要到省物资公司计划部学习，查找计划和技术规范准确率低的原因，进行有针对性地改进。
9结束语
1.1指标任务的分解与平衡。
对于省级电力公司而言，综合计划管理最大的难题就是将指标任务分解到市、县级供电公司并确保指标任务之间的平衡。为了解决这一问题，目前最常用的方法是电力公司在上报综合计划之前，需要不同供电公司之间、不同专业条线之间做好反复的沟通工作。实践证明，这种方法的效果并不佳，大多数情况下，都是由公司领导层直接决定。
1.2指标执行情况的跟踪与分析。
目前，大多数电力公司能够跟踪综合计划的执行情况，并且能够定期通报下属单位的实际执行情况。指标执行跟踪的难题在于，如何分析实际与计划的出现偏差的原因。除此之外，如果有效保障指标执行情况跟踪反馈的及时性，目前下属单位只有在综合计划主管部门的时刻催促下，才能按时提交相关数据。
1.3虚拟团队的建设与管理。
虚拟团队由跨时空、跨组织的成员组成，主要利用网络信息技术来完成特定工作。由于从事电力公司综合计划管理的人员较为分散，在工作空间与时间上均有所差异，因而具有虚拟团队的特征，虚拟团队的建设与管理成为各界人员研究的课题。
2.综合计划管理难题的原因分析
电力企业综合计划管理难题的存在，受到多种原因的影响，其中有部分原因是可以通过措施来加以改善，原因主要包括以下几项：
(1)对综合计划管理的重要性缺乏正确认识。
电力企业综合计划管理工作必须要立足全局，合理安排各类计划并管理其执行情况，优化配置各种要素，最终促进企业总体效益的最大化。但是，电力行业与其他行业不同，具有一定垄断性，各供电公司都希望得到更多的研究项目及费用降低硬性考核指标的标准。要想促进综合计划管理目标的实现，电力公司各级人员必须要打破传统本位主义思想，突破“争项目、争资金”的思维束缚，这样才能提高综合计划管理水平。
(2)没有建立基于综合计划管理的沟通机制。
目前电力公司关于综合计划方面的沟通都在年度计划上报之前，而关于上级公司的最新战略举措及最新要求等，都需要各公司部门相关人员的高质量传达，必须要建立正规的沟通机制，确保沟通机制覆盖所有单位及部门。
(3)综合计划缺乏刚性约束，缺乏完善的绩效管理机制。
在电力公司与上级公司、电力公司与地市公司之间商榷指标时，一般都尽力争取相对容易的目标，原因就是因为没有建立起有效的绩效管理机制，导致难以调动相关人员的工作积极性及主动性，无法将工作绩效与激励措施结合起来，因而难以改变现状。
(4)对特定难题没有开展专项研究。
综合计划管理难题涉及到管理与技术两个方面，管理难题包括虚拟团队，技术难题包括线损治理等。大多数电力公司都没有鲁丹国网湖北省电力公司应城市供电公司湖北应城432400明确列出本公司范围内与综合计划管理相关的难题，更没有进行专项研究，这些都导致电力公司综合计划管理水平不高。
3.加强综合计划管理的相关建议
3.1加强沟通，增强管理意识。
电力公司各部门需要加强沟通，要能够突破传统思维模式的束缚，正确认识到综合计划管理的重要性，沟通内容需要覆盖国家宏观经济政策及上级公司的最新要求等；其次，需要拓宽沟通途径，例如开会、发文、视频会议、电子邮件等形式。最为关键的是要完善沟通机制，将定期沟通与不定期沟通、正式沟通与非正式沟通等沟通方式融合起来，从而实现信息资源共享，增强全体人员做好综合计划管理工作的意识，才能够为综合计划管理工作的实施打下坚定的基础。
3.2细化管控流程，明确管控要素。
电力公司需要细化综合计划管理工作的各个环节，例如编制、审核、下发、执行、追踪等，要能够明确各个环节的时间限制，明确具体负责人及工作要求等等。最关键的是要建立架构清晰、标准明确的流程体系，只有这样，才能够确保综合计划管理发挥应有的效用。
3.3借助外部力量，提高专项研究水平。
综合计划管理工作与电力公司各项主要工作密切相关，所以在提高综合计划管理水平的过程中，需要突破内部事务的束缚，可以与外部相关单位加强合作，从而达到事半功倍的效果。例如，可以与科研机构合作，研究线损技术及供电可靠性等；还可与相关咨询单位加强合作，共同研究并建设虚拟团队，找到更加行之有效的管理手段。总之，电力公司与外部单位加强此类课题的研究，不但能够解决特定难题，还能够改进综合计划管理相关工作。
3.4综合计划管理与绩效管理相挂钩。
虽然电力公司高层已经将综合计划管理水平纳入绩效管理范畴，但是并没有对执行层及操作层设立明确的考核条款与奖罚标准，所以必须要将综合计划管理与绩效管理结合起来。在目前形势下，电力公司需要针对与综合计划管理的相关人员，设置KPI考核指标，电力公司发展策划部门可以直接考核地级市电力公司,对地级市供电局的综合计划管理相关人员提出明确的奖罚建议，电力公司领导层在对地级市供电局进行绩效考评时可以将奖罚建议作为参考。只有确保绩效管理体系全面覆盖电力公司综合计划管理相关人员，才能切实保障领导层对综合计划管理的高度重视，才能调动全体人员的工作积极性与主动性，保障综合计划管理工作的顺利开展。
4.结束语
