供应商论文范文

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第1篇

[关键词]创新；供应商；参与；评价体系

一、企业创新活动中引入供应商参与的必要性

创新活动是保证企业持续发展的重要动力源泉。然而，企业创新活动往往被认为是一种“烧钱”的活动。从概念到试验，再到调试与小规模量产，再到最后的商业化生产销售阶段。均需要大量的资金成本投入。因此。对于资源能力较薄弱的中小型企业来说。其创新过程中的成本控制显得同样重要。

创新过程的成本控制空间可以从企业内部与企业外部两方面进行挖掘。目前，一些企业将成本控制主要集中于内部挖潜，通过应用目标成本法等方法控制新产品的成本。而在创新过程中对外购部件的选择主要通过众多对供应商之间的竞价来选择零部件，即压低上游供应商的采购价格来降低产品成本。过度的压低产品价格则会放松对部件产品的质量要求。降低新产品的耐用性或者存在效用的浪费。其他高档次原料因该劣质部件寿命而减少，最终缺乏市场的支持而导致创新的失败。同时，由于采购商与供应商的这种临时性的、不稳定的关系。供应商也不可能为某家采购商所需的产品投入更多的技术力量。

在企业内部成本控制过程中引入供应商管理等外部成本控制要素，即通过供应链上的合作达到降低零部件成本实现利益双赢，其相互关系将发生重大转变。企业在研发创新过程中引入供应商的重要性体现在：1、利用供应链的网络环境，使得企业与供应商之间形成一个创新联盟。这一创新联盟可以提高整个研发过程的效率。在产品设计阶段，企业将新产品构成所需的零件与供应商沟通，有助于更好地评估新产品的最终产品成本。再通过与企业市场销售的预测比较，就可以辨析出该产品的设计是否需要进行改进以及改进方向。如果需要改进则可以引入供应商，让其提供备选的零件方案从而使得设计方案更加可行。产品开发阶段，供应商除了提供多种试验原料外。还可以帮助企业了解市场上技术发展的现状与前景，有助于企业改进生产工艺。2、如果能够引入具有较强的自主创新性的供应商，则可以在联盟关系上共享研发资源，使各自的创新能力优势互补，产生更大的创新效益。此时，供应商已不仅仅起着辅助研发的作用，而是与企业一起成为创新活动的主体。

在供应链环境下，供应商对采购企业的作用越来越大。要保证供应商对企业创新过程产生积极的作用，选取合适的供应商，尤其是选取具有一定的自主创新能力的供应商尤为重要。选择供应商的评价指标是对供应商进行评价、选择的基础。评价指标选择的好坏直接影响着评价结果的好坏。因此，选择合适的供应商就是从建立合适的评价指标体系开始。

二、传统供应商评价指标的局限性

供应商选择指标的制定应该从企业的需求分析出发。也就是说。对出于不同目的建立的供应商关系，评价指标的侧重点也是有所不同的。本文所指是基于自主创新视角下为建立战略合作关系的供应商的选择。与传统的供应商的选择标准有所不同。

传统供应商选择指标体系一般设计为评价供应商能否降低供应链成本、提高供应链效率的指标。其中主要包括价格、交货情况、产品质量、售后服务、市场影响度和财务状况等六项指标，见表1。

传统供应商的选择指标体系的局限性在于：指标体系仅仅关注于供应商的短期效率。没有考虑供应商的各种设施资源，只评价了其输出绩效；没有考察供应商的技术绩效，只是评价其生产绩效，即供应商提供的产品／服务；也没有对供应商的技术绩效及其创新资源储备的评价。由于企业在创新过程中期望供应商的参与，希望他们能给予一定的资源和技术支持，甚至成为创新的主体之一。因此，上述内容被忽略不利于选取合适的创新供应链伙伴。此外，创新过程不是一个短期过程，传统指标体系仅仅关注于供应商的短期效率也难以满足对供应商创新能力的评价。

三、基于创新视角的供应商选择的评价指标体系设计

针对传统供应商选择指标的局限性，笔者认为应该从四个方面进行设计：生产绩效指标、技术绩效指标、生产基础设施资源指标、技术基础设施资源指标。后两个指标就是用于考察供应商的生产与创新的长期发展能力。

首先，生产绩效指标与传统的指标类似。主要用于考察创新成功后供应商对新产品生产供应短期效率能力。生产绩效指标指成本、质量、提前期、柔性、服务支持等。对于是长期合作的供应商长期性生产效率评价，则要通过生产基础设施资源指标。它可以用来衡量供应商将来提高绩效的潜力。具体来说。生产基础设施资源是指那些影响供应商生产绩效的有形和无形资源。如信息系统、生产计划与控制系统、人力资源系统、设备和工具等；具体包括了以下两个方面：1、评价那些对生产绩效发展有重要影响的基础设施资源，例如。交货期的缩短可能与下列因素有关：生产计划系统、加工设备、生产组织等；2、评价每种基础设施资源的状态，例如投资的效率和有效性等。其指标见表2所示。]

在这种出于自主创新视角下的长期合作关系的供应商的选择中，由于创新的要求。不但要考虑供应商的生产业绩。更重要的是要关心供应商的技术业绩。供应商的技术绩效评价指标关注于供应商产品创新性及自身的创新能力。由于现阶段企业新产品的生命周期较短，新产品的开发频率较快，顾客的需求波动较大，因而要求供应商要具有很高的柔性和新产品开发能力，这就是供应商所需的技术绩效。但这并不等于说生产绩效毫不重要。实际上，基于创新视角下的供应商评价选择，不仅要考察技术绩效，还要考核生产绩效。只不过前者相对于后者重要得多。笔者主要从柔性和新产品开发能力两个角度来讨论供应商技术绩效的评价，生产绩效与传统型下的评价指标体系一致。技术绩效的评价指标见表3所示。

上述评价体系中。其数量柔性、时间柔性以及新产品开发提前期的基本含义为：

1数量柔性：供应商对顾客需求数量变化的适应能力。

2时间柔性：反映了供应商对顾客变更订货时间的反应能力。

3新产品开发提前期：即从出现市场机遇到企业生产出新产品上市、取得销售收入的时间。具体包括以下四个时间段。从市场机遇出现到发现机遇的时间；从发现机遇到研究开发成功的时间；从研究开发成功到新产品上市的时间；从新产品上市到取得销售收入的时间。显然，新产品开发提前期越短越好。

当然，在创新的视角下选择长期的供应商，除了侧重评价其技术业绩外，还要关心技术业绩的长期发展的潜力即考虑供应商新产品引进、开发的潜力。笔者选取评价供应商的技术基础设施资源。技术基础设施资源是指那些引导企业创新、影响供应商技术绩效的资源。如研发组织、高素质的研究人员、研发实验室和器材等。

具体从下两个方面进行：1、评价那些对技术绩效发展有重要影响的技术基础设施资源，如企业的研发能力等；2、评价每种技术基础设施资源的效率，如新产品的投资收益率等。供应商的技术基础设施资源评价指标如表4所示。

四、保证评价体系有效运行的措施

要使新设计的供应商选择的评价指标体系正确发挥作用。购买商企业需要与供应商建立一系列的相关协议、机制、措施，以保证评价体系发挥作用。

(一)建立企业与供应商之间的信息共享平台

评价指标体系赖以运行的基础是获取所需的供应商基本财务、生产、研发等信息。获取的信息是否真实、是否及时。将在很大程度上影响指标体系运行的效率。一方面，企业与供应商应该共同建立一个有效的信息分享平台，企业可以从该平台获取供应商相关信息。建立供应商的信息库，这个信息库不应单单局限于现在状况，而应该考虑到过去发展情况；另一方面，供应商也可以通过信息平台了解企业潜在的创新与生产需求，从而指导自身产品创新方向。

(二)建立有效的利润分享激励机制

建立信息共享平台的目的在于保证信息收集的及时性。但是企业与供应商之间往往存在信息的不对称，供应商所提供的信息有时很难保证其准确性，因此，要保证评价有效。还应建立可行的激励机制，这样才能鼓励供应商参与，并且提供真实可靠的评价信息。通过有效的激励机制促进企业间的诚信，主动分享信息，将有利于降低企业评价供应商时所需的信息收集成本。建立创新视角的供应商激励机制的原则在于：任何改进活动增加的利润都应该由参与的公司在一定程度上分享。如果大公司相信支撑供应链网络实施创新成本管理对其是有利的。就会愿意采取这种利他主义行为，比如分享增加的利润等。

第2篇

（一）跨组织成本管理

跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。

（二）企业核心能力

Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。

（三）战略联盟

Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。

二、供应商成本管理机理解析

供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。

（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向

从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。

（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求

随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。

（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果

在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。

（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要

核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。

（五）供应商成本管理———概念辨析

供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。

三、供应商成本管理的路径选择

本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。

（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制

供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。

（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制

借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。

（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS

ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。

四、结语

第3篇

（一）供应商关系管理的含义

供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，企业与供应商之间的关系不再是单纯的采购关系。供应商，尤其是主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响。因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与上游供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。

供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比不断优化的动态管理过程。[1]供应商管理是供应链管理的一个关键部分。其目的，就是要建立一个稳定可*的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式。[2]主要研究如何与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。

著名咨询公司Gartner是这么定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品、服务供应商进行沟通的必要性的理解。[3]

（二）供应商关系管理的重要作用

供应商关系管理，是供应链管理的一个组成部分，企业界和学术界都己经对此进行了广泛的研究与探讨。供应链的地位在当今商业运营中正变得越来越重要，Gartner认为，“当今企业想要成功的唯一条件是拥有一条优秀的供应链”，[4]而在供应链中，供应商关系又是非常重要的一环。供应链管理的重点是在由原材料生产直至最终消费者的这条价值链上，其强调的是上下游厂商以及与最终消费者间信息的有效传递；而供应商关系管理的重点是放在制造企业上游供应商环节，强调的是来料管理，即采购管理。早在20世纪80年代，就有人提出了战略性采购的概念，强调从集成的角度看待采购。[5]

随着经济全球化的发展和信息技术的广泛应用，采购早己走出了国门放眼世界了，在这种情况下，采购及购买的成本在整个的最终产品中所占比例的大幅度增长。现代制造企业越来越依赖于供应商为企业制成品提供的增值部件，很多时候，企业终端产品的大部分价值都来自供应商，因此，制造企业在寻求成本控制以及竞争优势的时候就需要更好的供应商关系管理。

对许多企业来说，与供应商建立一种适合于自身发展的关系，其所带来的价值会是难以估量的。这些价值可能会包括：

（1）提高收入：与供应商的合作可以协助企业比竞争对手更快或更早地向市场推出新产品，并有可能通过批量的缩小来实现个性化的服务，从而细分市场；

（2）降低成本：除了从传统的价格方面，从供应商推荐的新材料的运用方面，也可以获得成本的降低；

（3）资本扩张：与供应商的合作可以使企业更合理地使用自己的核心生产能力，也可以对企业的库存水平做出更好的控制，从而提高企业的资本利用率；

（4）提高客户满意度：供应商的合作，对企业提高质量，缩短交货时间，提高供货率，从而在总体上提高服务水平起着重要的作用；

（5）降低风险：企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低供应链中的潜在风险和不确定性。

（三）供应商关系管理的制度基础

自从1938年伯纳德的名著《主管的功能》发表以来，组织设计学家的研究旨趣便显露出朝着4个主要方向发展的趋势，这4个方向是：倾向于把组织看作开放的系统，注重组织中的信息处理系统，组织设计中采取权变的观点和生态学的观点。同样在对组织决策的研究中，西蒙针对“理性决策模式”的缺陷，提出了“有限理性理论”，对决策的研究领域做出了不小的贡献，通过这些事件不难发现组织理论研究者对组织中复杂性的关注。

1、开放系统理论

以Bertalanffy为主提出的开放系统理论的主要观点是：组织要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，就必须与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，否则就会死亡。因此，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。这一观点与古典管理理论有着根本的不同，后者极少关注环境，只重视组织内部的设计并将其封闭起来。而开放系统则认为，环境是值得时刻注意的关键要素，开放系统理论的出现开辟了组织理论和管理理论的新思路，打破了官僚和封闭式的思维方式，这正是组织学习所必须具备的基本观念。

2、权变理论

权变理论则更进一步，认为组织除了要对环境开放外，还必须考虑如何适应环境的问题。两位英国学者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立权变理论的一部分重要工作。两人考查了不同企业后提出，契约的组织和管理应该适应不同的环境变化率，当环境变化率高、技术与市场的变化不断带来新问题和新机遇时，应该采用开放的组织形式。权变理论的主要思想包括：组织是开放系统，需要精心管理以满足和平衡内部需要并适应环境；没有最佳的组织形式，组织的适当形式取决于任务或所处环境的类型；在同一个组织中，完成不同的任务需要不同的管理方法；不同的环境需要不同的组织类型。

3、合作竞争理论

合作竞争理论则强调合作与竞争的同时性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.对企业之间既合作又竞争的关系进行了深入研究，在《合作竞争》一书中提出与书名相同的新名词——合作竞争，书中指出，企业之间既不是完全的竞争，也不是完全的合作，而是合作与竞争共存。他们把与企业相关的利益相关者分成四类：顾客、供应商、互补者和竞争者，这些利益相关企业的角色总是变化的，一个企业可能会同时扮演不同的角色，这也就是说，企业与利益相关企业之间的关系总是供应商、顾客、竞争者和互补者的综合体，合作与竞争关系具有同时性、兼容性，理解这一点有助于决策者在企业之间的合作和竞争中保持清晰的头脑。

二、供应商关系管理中的问题分析

1、评价、选择供应商过于主观的问题

我国企业在评价和选择供应商的时候，存在着以下的一些问题：如选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，主观的成分过多，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择时往往还存在一些个人的成分。

2、对客户需求反应速度过慢的问题

随着技术的进步，特别是信息技术的发展，顾客需求向多样化发展，产品生命周期越来越短，需求的不确定性越来越高。因此，对于产品响应速度的要求也越来越高。美国的GM公司因其响应时间过长而丧失了20%的顾客，而且还有40%的顾客尽管买了他们的产品但对响应速度却不很满意。[6]这种情况在我国企业中更是普遍存在。我国企业传统的供应商管理，还存在着与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应能力等方面的问题。由于供应商与企业之间在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈、在市场需求发生变化的情况下，企业不能改变与供应商已有的订货合同，因此企业在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货就需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。另外，在传统的供应商管理中，采购方对于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。[7]

3、交易成本过高等方面的问题

我国传统的供应商管理中，比较重视交易中供应商价格的比较，通过供应商的多头竞争，选择价格最低的供应商作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与企业之间经常要进行报价、询价、还价等来回地谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，决定订单。在这种供应商关系中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者是短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，因此互相扯皮的事情比较多，大量的时间浪费在日常的小事上，对长期性的预测与计划工作没有时间考虑，增加了许多合作中的不确定性。

4、企业部门之间协调的问题

为了增强竞争优势，现在各个企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。企业己经意识到供应链对自身企业成功所起的重要作用。但成功的供应链首先要促进供应链上各企业之间的日常联系，信任、诚实和开放的观念是共同发展的先决条件。传统的供应链管理中存在各成员不愿意与他人共享自己的商业信息。这样做的结果是由于没有准确的信息，那么采购商和供应商都必须保持大量的存货以保持快速反应，也就无法将安全库存量减至最少。而且，由于企业内部各职能部门与供应商之间信息不通畅，缺乏沟通，将会经常发生冲突；还有就是由于供需双方存在着较大的文化上的差异，这也会带来很多的问题，不利于及时解决问题。

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[1]侯方森：《供应链管理》，对外经济贸易大学出版社，2004，第1版。

[2]李建伟：《供应商的管理问题》，电子工业大学出版社，2005年版。

[3]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。

[4]周澜：《战略供应商关系的管理》，机械工业出版社，2006年版。

[5]杨占中：《供应链管理及其面临的问题》，《物流管理》，2003年9月。

[6]陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》2002年版。

[7]刘兆军：《现代企业的供应商管理模式分析》，《湖南商学院学报（双月刊）》，2001年第11期。

第4篇

（一）供应商关系对采购渠道营运资金管理绩效的影响

20世纪80年代初，日本的汽车、家电、机床、半导体等产品以高质量和低价格风靡全球，促使企业界和学术界开始专门探究日本企业成功的奥秘。研究发现，企业与其供应商的关系不再是完全纯粹的买卖关系，而是一种竞争合作的关系（Kawasaki和McMillan，1987）。某大型跨国制造公司在供应商管理方面进行变革，使原材料供应商和维修商分别从1988年的771个和4800个减少到1996年的215个和791个，不仅大大降低了管理费用，而且使企业有更多的精力改善与所筛选出来的供应商的关系，进一步降低了原材料成本，改善了原材料质量，并缩短了供应时间①1。虽然同少部分供应商建立战略伙伴关系可以获得诸多好处，但过少的供应商数量或过高的供应商聚集度往往意味着制造商对供应商的高度依赖，当双方通过博弈来瓜分供应链利润时（唐跃军，2009），这种高度依赖会降低制造商的议价能力②2（BargainingPower）。为了攫取更多的供应链利润，供应商可能以更高的原材料价格、更低的质量和更苛刻的供货条件向制造商供货，这将延长制造商采购渠道营运资金周转期。而当公司拥有多家供应商，从每一家供应商处的采购数量只占总采购量的一小部分时，公司对单一供应商的依赖度和转移成本均较低，自身的议价能力较强。这可以促使供应商之间相互竞争，竞相为制造商提供高质量、低价格的原材料或产品，采取对制造商更有利的供货方式，并提供更优的信用政策，降低制造商采购渠道营运资金的占用，进而降低其采购渠道营运资金周转期。综合上述分析，供应商数量并不是越多越好，或者越少越好，从理论上来说，应该有一个最优的供应商数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和供应商依赖之间进行平衡，降低采购渠道营运资金周转期。通常来说，供应商数量越多，供应集中度越低，反之亦然。根据上述分析，提出假设1。H1：制造商采购渠道营运资金周转期与供应商集中度呈正“U”形关系。传统的观念通常认为，采购货款拖欠越久，企业占用供应商的资金越多，对自身越有利。但在供应链竞争时代，企业和供应商之间是竞合关系，过度拖欠货款会造成供应商的不满，甚至将供应商推向竞争对手的怀抱。选择合适数量的供应商固然重要，但由于信任是相互的，与供应商之间长期合作关系的建立和维持除了需要供应商按时保质保量交付货物、相互之间在产品设计、材料选择、技术方案等方面共同参与外，更需要制造企业遵守合同规定，及时足额支付采购货款。也就是说，付款越及时，越有利于企业与选定的供应商建立和维护良好的战略合作关系，进而有助于提升其采购渠道营运资金管理绩效，据此提出假设2。H2：制造商采购渠道营运资金周转期与付款及时性负相关。

（二）客户关系对营销渠道营运资金管理绩效的影响

随着“卖方市场”转向“买方市场”以及快速反应（QuickResponse）系统的不断发展，客户关系越来越受到理论界和实务界的重视。较大的客户集中度有利于双方形成紧密的战略合作关系并进行销售渠道的整合（Magretta，1998），进而提升制造商营销渠道营运资金管理绩效。但客户担负着使最终消费者了解、购买公司产品的职责，规模较大的客户由于采购量较大，在谈判中更占优势（唐跃军，2009），当这种高集中度带来的谈判优势被客户用来要挟制造商时，则会造成制造商营销渠道营运资金管理绩效的下降。相反，随着客户数量的增加，企业产品批发价格的最大值将减少、最小值将增大，客户可协调的批发价格区间变小，企业的议价能力增强（郭红莲等，2008），这有利于其营销渠道营运资金管理绩效的提升。因此，客户的数量也不是越多越好，或者越少越好，从理论上来说，应该有一个最优的客户数量，使得制造商能够较好地在供应链整合和客户依赖度之间进行平衡，降低营销渠道营运资金周转期，提升营销渠道营运资金管理绩效，据此提出假设3。H3：制造商营销渠道营运资金周转期与客户集中度呈正“U”形关系。管理大师彼得德鲁克曾说过，企业经营的真谛是获得并留住顾客。有关未来市场需求和消费者偏好的信息是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素，为了获取有关未来市场需求潜力和方向的更多更准确的信息，除了充分利用现代信息技术外，企业还应与下游分销商和零售商提升相互间的信任水平，建立良好的客户关系，以实现为客户创造价值，进而为企业自身创造价值的双赢目的（Fynes等，2005）。制造企业与下游客户建立良好的合作伙伴关系可以获得诸多好处：如获取下游市场需求信息、保持客户忠诚、加速货款回收等（Magretta，1998）。因此，良好的客户关系有利于降低企业营销渠道营运资金周转期。由于信任是相互的，与客户之间长期合作关系的建立和维持除了需要制造商提供满意的产品或服务外，更需要客户遵守合同规定，及时支付货款。在供应链竞争背景下，我们预期收款越及时，企业与客户的战略合作关系越好，越能在应收账款资金占用和存货资金占用之间取得有效平衡，提升营销渠道营运资金管理绩效，据此提出假设4。H4：制造商营销渠道营运资金周转期与收款及时性负相关。

二、研究设计

（一）样本选择

Chiou等（2006）认为，商业景气程度会影响企业的营运资金管理，在经济衰退期，企业通常会减少赊销或加大应收账款的催收力度，并尽可能延期支付货款，以应对外部资金供应不足的宏观经济环境。我国2007-2011年一致指数的变动趋势如图1所示①1，该指数在2007年较为平稳，受金融危机的影响，2008年中期开始下滑，2009年2月下滑至低谷，随后开始上升，2010年年初基本恢复至2007年底的水平，2010-2011年间该指数较平稳。就营运资金管理绩效来看，受金融危机的影响，我国A股上市公司21个行业中有14个行业2008年的营运资金管理绩效比2007年显著降低，且有14个行业在两个或三个渠道上同时出现营运资金管理绩效降低（王竹泉等，2009）。从2010年的调查结果来看，中国上市公司营运资金管理绩效较2009年有所提高，且外向型行业的营运资金管理绩效正在逐步回升（王竹泉等，2011）。由此可见，宏观经济环境确实影响企业的营运资金管理绩效。由于我国从2007年开始实施新的《企业会计准则》，无论是会计科目设置，还是具体业务处理和信息列报的方式，都发生了变化，在实施当年，这种波动尤为明显。考虑《企业会计准则》的变化、一致指数的变动及宏观经济环境的影响，本文将研究样本的时间范围定为2010-2011年。另外，不同行业的营运资金管理存在一定的差异性（Hawawini等，1986）。综合考虑上述影响因素，本文选取制造业中的机械设备业2010-2011年A股上市公司的数据为样本，对制造型企业实施供应链管理影响其经营性营运资金管理绩效的机理进行实证分析和检验。

（二）变量与模型

1．因变量的选择。评价营运资金管理绩效的指标主要包括营运资金需要量指标（Chiou等，2006），如变现净余额和营运资金需求等；财务比率指标（Gupta，1969；Lamberson，1995），如流动比率和速动比率等；周转期指标（Deloof，2003；Gill等，2010），如现金周转期、存货周转期、应收账款周转期和应付账款周转期等。从已有文献对营运资金管理绩效的衡量指标来看，以周转期指标的文献居多，其次是营运资金需要量的指标，以流动比率、速动比率等指标最少。本文拟采用周转期指标衡量营运资金的周转绩效，由于按要素的周转期指标割裂了营运资金各项目与渠道或供应链的关系，且考虑的要素不够全面和完整，而本文验证的是供应商关系和客户关系对采购渠道和营销渠道营运资金管理绩效的影响，因此，本文以基于渠道的营运资金周转期指标作为因变量，包括采购渠道营运资金周转期和营销渠道营运资金周转期（王竹泉等，2009；王竹泉等2011）。2．自变量和控制变量的选择。本文的自变量包括供应商集中度、付款及时性、客户集中度和收款及时性。从国内外相关文献来看，通常认为营运资金管理的影响因素主要包括宏观经济环境（Chiou，2006）、资产报酬率（Deloof，2003；Lazaridis和Tryfonidis，2006）、资产负债率（Deloof，2003；Chiou，2006）、销售收入增长率、经营现金流量、企业规模、企业绩效、托宾Q值、行业特征（Deloof，2003；Chiou，2006）、公司治理水平等。由于本文选择的样本数据是单一行业，且在这一期间宏观经济环境较为稳定，因此不考虑行业和宏观经济环境的影响。一般来说，资产报酬率越高，企业绩效越好，相应托宾Q值也越大，因此本文选择资产报酬率作为控制变量。另外，由于供应链金融的不断发展，企业和银行的良好关系客观上能促进其更好地使用应收保理、存货质押等金融工具，进而降低应收账款、存货等的占用水平，提升经营性营运资金管理绩效，且很难将其与供应链管理产生的营运资金管理绩效区别开来，因此本文将银企关系作为控制变量。综上，本文选择的控制变量包括资产报酬率、资产负债率、销售收入增长率、经营现金流量、企业规模、银企关系和年份。3．模型设定。为了研究供应商关系和客户关系对采购渠道和营销渠道营运资金管理绩效的影响机理，本文构建模型（式1）进行检验，模型中各变量的涵义和计算方法见表1所示。

（三）数据来源

采购和营销渠道营运资金周转期来自于中国企业营运资金管理研究中心开发的中国上市公司营运资金管理数据库。一年内应付账款、一年内应收账款、前五大供应商采购比例、前五大客户销售比例和企业成立时间等从企业公开披露的合并财务报告中手工摘录，其他数据来源于国泰安数据库。

三、研究结果

（一）描述性统计分析

借鉴前人的研究，本文首先剔除ST公司，然后剔除相关数据缺失的公司和数据异常的公司，最后对所有变量进行1%分位数Winsorize处理。通过上述处理后，样本企业各渠道的描述性统计结果见表2。

（二）相关性检验

表3报告了相关系数。PURcycle与PAYtime显著负相关，表明付款越及时，采购渠道营运资金周转期越低，与假设2一致；MARcycle与RECtime显著负相关，表明收款越及时，营销渠道营运资金周转期越低，假设4一致。同时，其他变量之间的相关性也非常合理。

（三）回归分析

1．采购渠道回归分析。回归结果见表4，PURcycle和供应商集中度之间呈正“U”形关系，支持假设1。表明当供应商数量较多时，由于管理成本较高、单个供应商的供货额度较小，使得制造企业难以进行供应链整合、不能获得规模优势，往往不利于采购渠道营运资金管理绩效的提升；而当供应商数量较少时，由于供应链企业之间是一种竞合的经济利益关系，往往容易造成制造商对供应商的过度依赖，自身的议价能力降低，也不利于采购渠道营运资金管理绩效的提升。因此，供应商一元化和多元化各有利弊，企业应当选择恰当的供应商数量，在供应链整合和供应商依赖度间进行有效平衡，以提升采购渠道营运资金管理绩效。

四、结论

第5篇

首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作；精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：

（1）财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。

（2）订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。

（3）商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。

（4）淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。

（5）投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。

（6）信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。

（7）长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。

2、人的激励

对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。

客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。

（二）完善供应商关系的评价机制

1、供应商关系的评价体系

企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。

影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。

选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。

选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。

2、供应商关系的评价的原则

（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

（三）重视供应商的选择机制

对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。

1、供应商选择的基本原则

（1）合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力

只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。

（2）拥有共同的企业价值观和战略思想

这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。

（3）合作伙伴的数量必须少而精

企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精；而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。

2、选择供应商的基本程序

选择供应商的基本程序如下：（1）新供应商的加入条件包括：需经批准；财务部门调查；如果是客户指定的，需出具确认函件。（2）调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围；行业资质和资格证书；产品，技术，设备，人员，质量；资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级；客户名单；强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。（3）供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。（4）列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。（5）选定供应商。

笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。

结语

企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。

参考文献：

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2、陈兵兵：《供应链管理》，电子工业出版社，2003年版。

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5、卢洪：《供应商的选择与管理》，《石油化工设计》，2002年版。

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7、廖晓声：《浅谈供应商的管理》，《梅山科技》，2002年第5期。

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9、廖春良等：《供应链企业间战略合作关系探讨》，《企业经营与管理》，2002年第8期。

10、覃汉松等：《供应链中信任关系的建立和发展》，《经济管理》，2002年第5期。

第6篇

随着市场竞争的加剧,单个企业之间的竞争已演变为相关组织组成的团队之间的竞争。科学选择和评价合作伙伴是建立战略联盟的关键,而信用是企业选择合作供应商并进而建立战略联盟的重要条件之一[1]。目前研究企业信用主要集中在借贷关系方面,而战略联盟强调企业间保持长期稳定关系,评价其信用就不能仅局限于狭义信用方面,对供应商企业的广义信用评价就显得更为重要。相关研究表明,建立“双赢”SCM的一个重要环节就是选择敏捷的、有竞争力的和相容的供应商[2][3],而对供应商信用等级进行正确评价又是实现优化选择供应商合作伙伴的关键,同时也对提升整个SC的竞争力有着极其重要的作用。因此,研究如何构建供应商的信用分析指标和分析方法就显得很有意义。

一、主成分分析评价方法

主成分分析也称主分量分析,主要思路是将分散在一组变量上的信息集中到几个综合指标主成分上,所得的综合指标是原来变量的线性组合,以便于利用主成分描述数据集内部结构。它是通过降维方法把多指标转化为少数几个综合指标,即主成分的一种多元统计分析方法,即用研究0维的1空间代替2维的3空间,而且低维的1空间代替高维3空间时所损失的信息很少,即代替后的数据仍然高度具备原数据的特性。

主成分分析法是多属性决策的一种方法,是一种多元统计方法,这种方法的独到之处在于能够消除指标样本之间的相关关系,在保持样本主要信息量的前提下,提取少量有代表性的主要指标,在分析过程中得到主要指标的合理权重,用主成分作为决策分析的综合性指标[4]。

设有p个指标x1,x2,…,xp反映观察对象的各个特性,每个指标对应一个样本值,这p个指标构成了一个p维的向量,若观察了n个对象,就有n个p维向量,用矩阵X表示为:

X[DD(][]n×p[DD)]=x11[]x12[]…[]x1p

x21[]x22[]…[]x2p

[][][]

xn1[]xn2[]…[]xnp

构建这个模型的目的是为了找到一个能反映这p个指标的线性函数∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi,它能把p个变量在n个样本上的差异综合表示出来,如果能够找到这样的一个线性函数,它就是这个变量的主要成份(principlecomponent),找出这个主要成份的方法就成为主成分分析方法。

把这p个指标x1,x2,…,xp看成随机变量,他们的期望值与协方差矩阵为:

Ex=Ex1x2xp=Ex1Ex2Exp=μ1μ2μp

V=(vij)=(cov(xi,xj))=v11[]v12[]…[]v1p

v21[]v22[]…[]v2p

[][][]

vp1[]vp2[]…[]vpp

vii就是第i个变量的方差,因此这p个变量总的变化情况就可以用∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii来反映,记为y,于是y的方差Var(y)=Var∑[DD(]p[]i=1[DD)]aixi)=∑[DD(]p[]i=1[DD)]∑[DD(]p[]j=1[DD)]aiajvij=aTVa,a=[a1,a2,…,ap]T,Var(y)就最能反映xi的变化。可以看出,要对a做一下限制,否则Var(y)可以无限增大就没有意义,限制aTa=∑[DD(]p[]i=1[DD)]a2i=1,此问题的数学问题就是已知协方差矩阵V,求满足约束条件aTa=1的a,使aTVa达到最大。这是一个求条件极值的问题。所以寻找主成分的方法是:第一,先求出样本的协方差矩阵V;第二,求得V最大特征根λ和相应的特征向量a=[a1,a2,…,ap]T,于是a1x1+a2x2+…+apxp就是所要求的主成分分量。这样求出的主成分分量其反映原来p个变量变化的状况的多少用其贡献率来表示,贡献率=λ/∑[DD(]p[]i=1[DD)]vii,贡献率越大表示这个主成分分量的“综合”能力越强。

然而,如果主成分分量的贡献率达不到80%,那么其反映变量变化情况的能力是很差的,这时就要考虑其他主成分分量,具体做法是把矩阵的特征根λ从大到小排列,依次计算前几个特征根所占的比重即主成分分量的贡献率,当前t个特征根的比重超过80%时,就分别选取这t个特征根所对应的特征向量计算主成分分量,分别称为第一主成分、第二主成分…第t主成分,计算出这些主成分的值分别与他们的贡献率相乘,然后相加就是综合的评价值。

总第388期

李洋:基于主成分分析法的供应商信用评价

••

••商业研究

2009/08

二、供应商信用等级评价指标选取

构建供应商信用等级评价指标体系[2,4],经过反复筛选,从上述22个指标中选取14个适合分析的技术经济指标。x1顾客服务水平=缺货次数/订货次数,衡量在承诺期内供应商准时或提前交付订购量的能力;x2流动资金周转率=主营业务收入净额/平均流动资产总额,反映流动资金周转速度;x3总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额,反映企业全部资产的运用效率;x4资产负债率=负债平均总额/资产平均总额,反映企业总资产来源于债权人提供的资金的比重以及企业资产对债权人权益的保障程度;x5短期偿债能力速动比率=(货币资金+短期负债+应收票据+一年内应收账款)/流动负债,反映企业可用在一年内快速变现的流动资产偿还流动负债的能力;x6购货款支付率=(期初应付货款+本期购货款-期末应付货款)/(期初应付货款+本期购货款),反映企业购货款支付能力;x7生产增长率=(本年生产总值-上年生产总值)/上年生产总值,反映企业生产能力增幅程度;x8一级品率=一级品商品价值/全部商品价值,反映企业生产质量水平;x9合同执行率=(应履行销售合同个数-未履行销售合同个数)/应履行销售合同个数,反映企业合同完成水平;x10存货周转率=主营业务成本/存货平均余额,衡量企业生产经营各个环节中存货运转效率的一个综合性指标;x11总资产利润率=利润总额/平均资产总额,反映企业总资产能够获得利润的能力,是反映企业资产综合利用效果的指标;x12销售利润率=利润总额/产品销售净收入,反映企业销售收入的获利水平;x13净利润增长率=(本年净利润-上年净利润)/上年净利润,反映了固定资产投资的扩张程度。x14市场占有率=产品销售额占企业销售额比率本产品市场份额,反映企业在同行业中所处的地位。x2、x3、x6、x7、x8、x9、x10、x11、x12、x13、x14为效益型指标,即指标值越大越好;x1和x4为成本型指标,即指标值越小越好;x5为固定型指标,即指标值为一数值时比较好,可选取本年度行业平均值。

三、应用实例

选取8家供应商相关指标值数据,使用SPSS软件进行求解[5]。将原始指标数据标准化,标准化矩阵的协方差矩阵就是相关矩阵,经计算,得到相关矩阵,其最大的4个特征根λ1=6.420,λ2=2.708,λ3=2.217,λ4=1.228,累计贡献率达到89.805%,选用这4个特征值综合这些指标的信息,设这4个因子为y1,y2,y3,y4,同时可知y1基本反映x2、x3、x5、x6、x7、x8、x10、x11各指标的综合信息,表示资金能力;y2反映x4、x9、x12、x14各指标信息,表示销售能力;y3反映x1、x13各指标信息,表示服务能力;而y4则更集中反映了x9的信息,表示执行能力。

四、结论

使用主成分分析方法对8家供应商的信用进行评价,其结果与企业自身对供应商信用评价的经验值基本保持一致,证明利用主成分分析方法对供应商的信用进行评价是一个可行的方法,有一定的应用价值。但此文在指标量化过程中,只选取了一部分可以直接获取的财务数据,一些定性指标没有很好的反映在评价结果里,可以在以后的研究中采用一些方法将定性指标进行量化,使评价结果更加客观全面。

参考文献:

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[2]MasellaC,RangoneA.Acontingentapproachtothedesignofvendorselectionsystemfordifferenttypesofco-operativecustomersupplierrelationships[J].InternationalJournalofOperation&ProductionManagement,2000,20(1):70-80.

[3]李建平,徐伟宣,石勇.基于主成分线性加权综合评价的信用评分方法及应用[J].系统工程,2004,22(8):64-68.

第7篇

不管是传统的制造企业还是供应链下的制造企业，都需要对供应商进行选择和评价。供应商的选择直接关系着核心企业的采购成本，而采购成本在企业总成本中占有相当大的比重，例如在美国，以高新技术为主体的大型制造服务公司的产品和服务的供给成本竟高达80%，而大型汽车生产商零配件采购成本与企业销售总额比例也高达50%。因此选择合适的供应商不但可以很好地降低企业的成本而且还会提高企业的业绩，因此如何选择供应商越来越受到人们的重视。关于这一问题,目前国内外已有很多文献论及，并提出了一些供应商的选择评价方法。比如TOPSIS选择法、AHP层次分析法、面向顾客需求的评价方法、DEA数据包络分析法等等。但这些方法大多局限在通过静态的评价指标来进行选择。这一点，使得它们的运作和实际的供应商选择过程中复杂的过程产生了偏差。为此本文基于企业成本的考虑对供应商进行动态的评价和选择这样不但可以减小这种偏差的出现而且更有利于企业选择合适的供应商。

二、评价指标的建立

对供应商选择指标体系研究最早影响最大的是G．W．Dickson，他通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素；交货、历史绩效等七个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素往来安排则归入“稍微重要”之列。

我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，98.5%的企业考虑了这一标准，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另外，69.7%的企业考虑了交货提前期。因此根据Dickson的研究成果和我国企业的实际情况，本文选取了这23项供应商绩效评价指标中的三项作为供应商选择的决策目标：即质量、准时供货、价格。其中：质量是衡量供应商最重要的因素之一，本文按质量的缺陷率来计算由于质量问题所产生的成本。准时供货是衡量供应商绩效的另一个十分重要的指标，它不但是企业正常运转的保证，而且对企业效率的影响也是十分巨大的，本文通过计算订货提前期和安全期来计算由于供应商不能准时供货所给企业带来的成本。价格也是选择供应商最重要因素之一，因此绝大多数企业都愿意选择能够提供质优价廉产品的供应商，因此通过价格计算采购一定数量的产品所需支付的成本。

三、评价模型的建立

4．供应商动态评价模型的建立。企业在进行物料采购时往往和供应商建立长期的供应关系，这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。但是，建立长期的合作关系并不意味着企业不用再对供应商进行评价和选择，相反企业要根据自己的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价，这样有利于企业制定合适的采购策略，降低企业的采购成本。然而，为了避免一期供应商的偶然性企业可以根据T期对各供应商进行评价，并根据评价的结果制定以后的采购策略。同时本文引入ABC角制法，就是为了在供应商之间引入竞争机制，例如根据式（8）计算的结果按照由小到大对企业进行排序，然后确定各企业的ABC角色。A角作为主供应商，分配较大的供应量，B角和C角作为副供应商分配较少的供应量，这样做不但可以避免单渠道采购所给企业带来的风险而且还有利于企业之间的竞争，这样供应商为了得到更多的订货量而不断改造自己、优化自己。因此本文给出了动态的评价方法为以便于企业能够对供应商的业绩作出更准确的评价，计算公式如下：

假设某制造企业生产的产品中有一种零部件需要从其他企业进行购进，该企业已选择了三家供应商为其供应并与其建立了长期的合作关系，该企业打算每隔三期对这三家供应商进行一次评估，企业针对评估的结果考虑在接下来的三期中确定各供应商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例确定各供应商在接下来三期内每期的采购数量。首先，假定该企业上一次评估后分配三家供应商每家零部件数量如下表，并且上三期各家供应商的基本数据如表1所示。

如果零件出现缺陷由于运输和时间的限制企业自行进行处理，为此每个缺陷零件的返工和处理成本为5元，企业根据质量可靠性（95%）确定的系数?籽=1.64和标准差S，企业取定S=70，与零部件有关的维持费用系数?姿=20%，并且根据表1，的数据和式（1）~（6）计算各供应商三期各类成本。同时，根据式（7）得到三家供应商各期的单位零件成本如表2所示。

最后，为了评价各供应商在这三期内的评价结果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根据式（8）分别计算供应商1，供应商2，供应商3的综合评价值为11.425，12.625，12.81，由此可见供应商的排序为供应商1优于供应商2优于供应商3优于。因此，根据排序结果可以确定出供应商1为A级供应商，供应商2为B级供应商，供应商3为C级供应商，企业可以根据自己的实际情况和对各供应商的以往情况的考虑确定各供应商的分配的采购额。