时间：2023-03-22 17:44:28
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【关键词】人才；金融危机；企业；策略
说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。
一、企业人力资源管理的特点
1、人力资源管理基础薄弱。
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。
2、人力资源管理更复杂。
企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。
企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。
二、企业采取人力资源管理的对策
1、薪酬预算
中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。
面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。
2、短期激励
尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。
所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。
3、人才管理
受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。
在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！
1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设
与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！
中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。
很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！
愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。
危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。
首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。
国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。
此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。
【参考文献】
陈善才;企业软性人力资源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上仍延习计划经济时代的经验，多数已经不能适应当今的市场化竞争格局。在人力资源管理领域内，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；经营管理人员能上能下的问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、对企业存在严重的依赖思想；收入分配方面还没有拉开合理差距，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
1“.人力资源”观念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气；二是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区；三是在具体工作上仍然停留在传统生产企业对于劳动力的认识、配置等事务性管理阶段，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
2.用人机制僵化，员工职业发展道路不畅。
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象；二是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔层，客观上对员工的成长和发展形成了机制；三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；五是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进。
3.薪酬管理粗放，激励效能不显。
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度（实质上是一种“等级工资制度”）。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，实质并没有变化。员工收入包括“基本工资和奖金”两部分，其中基本工资部分相对固定，主要由“岗位工资、技能工资、工龄工资和各种补贴”四项组成，工资组成和所占比重不尽合理。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，同时，职工的身份界限决定了身份等级，身份等级决定了等级工资制，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
4.员工考核机制缺失，认识存在较大偏差。
员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，三项机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代企业发展要求。“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
员工三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。推行员工三大序列管理，改变传统的干部、工人管理方式，变员工身份管理为员工岗位管理，建立多渠道发展通道，鼓励员工多元化发展。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面发展的新局面。管理人员实行聘任制，任期一般不超过五年，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求和条件放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（二）推行定员编制管理，提高劳动生产率
开展“四定”标准编制工作，制定机构设置标准、定额标准、定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，整合职能或经营范围相近的单位，理顺和明确职责交叉或不清的部门。岗位设置既要着眼于现实，又要着眼于发展，要以机构的职能、目标为依据，按照工作流程需要进行岗位设置。人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（三）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润分享为基础观念，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。薪酬总体水平与企业的经营状况和工作进展挂钩，既要与管理人员承担的职责和工作的难度相匹配，又要与管理人员的业绩表现相匹配。同时，上市煤炭企业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（四）全员素质提升，人力资源变“资本”
1.变招工为招生，推行社会化招聘。
推行“变招工为招生”，推动企业在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变，严把人员入口关，从源头上解决员工队伍的素质问题。推行社会化招聘制度，对企业所有的用工需求，全部通过外部和内部招聘工作来完成，同时，促使员工和员工子女改变就业观念，通过自主择业、就业、竞聘上岗等公开、公平、公正的方式实现就业和岗位调整。
2.分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能为核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，强化基础培训、现场培训、实操培训，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。同时，开展好基层单位岗位练兵和技能竞赛工作，建立高技能人才、技术大拿、岗位标兵等优秀人才为主体的名师带徒制度，加快技能大师工作室建设工作，让更多技术技能型、复合技能型和知识技能型高技能人才之间进行交流和沟通，进而带动技能人才队伍的全面、快速成长。
3.推行工作标准化，规避行为风险。
推行操作行为标准化，要结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。在企业生产现场，同一台或同一类机器设备无论是谁来操作它，都是相同步骤、相同幅度的标准动作，养成行为习惯，可以最大化地避免错误操作的发生，减少安全生产事故。
4.做好智力资本储蓄，创办企业大学。
建立一所立足企业、面向社会的企业大学，以此为平台，将企业发展过程中所积累的各种有益经验向所有员工进行传播，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
5.正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力。
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激励效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
三、结语
现代人力资源管理理论起源于上个世纪中期，该理论强调人在组织发展中的重要性，与以往的人力资源管理理论相比，现代人力资源管理理论更加注重员工个人价值的实现。从实践中来看，人力资源管理对员工的聘用、考核、激励等进行了详细地规划；从理论上来讲，现代人力资源管理理论体现了管理学中“人际关系”的重要性。
现代人力资源管理理论以人的关系、人的行为、人的心理活动为研究对象，体现了科学的、具有针对性的、成效显著的管理特点。“以人为本”、“人本管理”是现代企业经营管理的一种先进的理念。
在当前市场竞争越来越激烈的市场经济时代，人才对于企业的稳定和发展显得越来越重要，一个企业要如何才能留住高素质人才，吸纳新型的人才，是新时期下企业必须面对的问题。因此，企业人力资源管理的作用逐渐被体现出来，做好人力资源管理不仅可以降低企业的成本，增加企业效益，而且能够提升企业的市场竞争力。
二、新时期下加强企业人力资源管理的有效策略
（一）确立“以人为本”经营管理理念
企业要转变经营观念，不是将成本作为企业管理工作中唯一的资源，而是应当树立起“以人为本”的经营观念，认识到人才的重要性，不断的在人才资源管理工作中，引进人才、培养人才、留住人才、使用人才，发挥人才的作用，才能使企业的效益最大化。同时，企业也应充分的尊重员工，将员工的精神需求和物质需求最为人力资源管理的重头戏，并给予员工良好的工作环境和发展空间，才能吸引和留住更多优秀的人才。
（二）加强人员素质培训
企业人力资源管理在开发、利用人才必须加强人员素质培训，即企业人力资源管理必须结合员工个人以及企业的发展要求，进行定期的绩效考核评估，从而，以此来衡量员工与企业的要求之间的差距，并根据此差距制定出适合员工发展，提升其综合素质的培训内容和计划。因为，只有对员工进行培训，才能不断提升其素质；另外，对企业员工进行素质培训时，需要注意两方面，一是培训应当注重对员工知识和技能上培训；二是要注重对员工现在能力的培训和开发，并结合培训人员的成功或失败的案例进行总结、分析，以促进企业员工素质的提高和完善。
（三）建立合理的人力资源规划
1、以薪酬留人
薪酬永远是留住人才最有效的办法。所以，我们要进一步建立健全公平、合理的薪酬激励机制，不断创新企业循环，对员工的薪酬设定做到科学合理。较多的企业在对薪酬的设计过程中，虽然能按照公平、补偿、透明等原则来进行设计，但是都缺乏对整个薪酬的界定思考。所以，我们要不断创新，在薪酬管理工作中，要根据员工的个人能力、工作职务以及工作态度等不同情况进行薪酬判定，因为，只有这样，我们才能体现薪酬的公平，并做到程序激励透明化，也才能使员工个人预期能随时与企业整体价值达成一致。
2、坚持引进与培训相结合
一个企业要长远发展，就必须建立一套科学、合理的人才选拔制度，做到知人善用，举贤任能。随着我国市场经济的变化，企业只有不断提高管理者的管理水平，同时重视对员工的技能、素质培训，才能稳定、发展。在企业的战略投资中，我们要继续坚持以人为本，因为人才培训永远都是投入最少而受益最大的战略投资。所以，作为企业，就必须要建立一套科学、完善的培训机制，不断加强培训力度，建立健全完善的培训评估体系以及与评估体系相应的跟踪系统，只有这样，我们才能保证培训计划的顺利开展和良好的培训效果。
3、建立留人机制
人才外流是当前现代化企业亟待解决的问题。一个企业要想留住人才，就必须从以下两个方面入手，一是变革员工的薪酬、升迁、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激励员工的目的；二是通过改变企业传统工作任务的设计方式，确保让员工有一定的自主性，才能留住优秀的人才，发挥其作用。要想留住人才，不仅需要我们用科学、合理的薪酬制度，还需要我们建立相应的激励机制和给予员工良好的发展空间，我们要充分调动其工作积极性，就必要要及时对员工取得的成绩给予认可和奖励，帮助员工制定和设计科学、合理的职业生涯，做好员工教育和终身教育规划，提供给员工自我发展和继续学习空间，加大对员工的培训成本，才能凝心聚力，实现人力资源的增值。
（四）建立健全企业自身管理制度
厨房人力资源管理是厨房管理的重中之重,它对餐饮企业各方面的正常运作都起着的重要作用。所以本文主要论述的是厨房人力资源管理对餐饮企业的作用。
关键词：厨房人力资源管理;餐饮企业
人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间竞争的焦点,人力资源管理也成为管理学科的核心课程。[1],人力资源,这是当前流行于中西管理界的新名词,也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。[2]
现代餐饮管理是一门综合性的管理学科,厨房人力资源管理是现代餐饮业管理的其中一个重要组成部分。全球知名的未来学家、社会学家约翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑战:重新塑造公司》一书中说:“人(人力、智力)是公司最重要的资源”[3]。它直接影响餐饮酒店的特色、菜品的出品质量、经营及效益,关系着餐饮企业利润和发展。因此厨房人力资源管理好坏对酒店的声誉、效益、经营成本、菜品质量有着及其重要的作用。厨房人力资源管理是餐饮企业管理的核心。本文主要论述的是餐饮企业中厨房人力资源管理的作用,通过以下几个方面加以论述。
1厨房人力资源管理配置对餐饮企业的作用
我国传统的厨房管理多为作坊式、流动岗,随着厨房生产工艺要求的提高,消费者对厨房产品质量追求的升华[4]。厨房人力资源管理也要与时俱进,它需要根据企业的餐饮规模、档次、特色等等各方面经过与其人事部门协商,决定员工的配备数量、用工比例,并根据其不同技术水平、能力,通过考核管理使员工实现最佳的工作效果。由于厨房的员工在餐饮企业中占有相当大的比重,因此合理配置厨房人力资源能够为企业节省经营成本,有能力的管理人才能够为餐饮企业管理提供相当多的便利。但在进行厨房人力资源管理和配置时必须注意以下两个问题:
1.1关键性的人才配置对餐饮企业的作用。
人力资源在社会经济生活中的核心地位,更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底即是人才的竞争。[5]一个好的厨师长(管理人才)在厨房管理中占有重要的作用。在进行厨房人力资源管理时,首先餐饮企业必须要建立一套规范标准的规章制度,再配置好关键性管理人才。由于厨房人力资源管理属于专业性很强的部位,如果没有精通管理的人才进行梳理,即便有再多的大厨,也不能发挥其良好的专业作用,反而浪费宝贵的人力资源,最后还会导致菜肴质量的下降。在厨房管理过程中,有能力的厨师长会根据员工的实际情况进行合理的调配,最大限度的利用人力资源,使餐饮企业能用最少的人力配置获得最大的工作成效。规范标准的规章制度也是不可或缺的,它使厨师长能够有效的进行管理,即使管理层变动时也能够有效的使厨房正常运作。《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道:“管理者给予员工多大的权力,员工就会产生多大的动力”。[6]因此为了餐饮企业厨房能够正常运作,必须建立规范标准的规章制度,再由厨师长根据生产目标控制生产过程的浪费,制定切合实际组织结构,明确的岗位分工,将人员进行科学的劳动组合,使每项生产都有人员直接负责。合理分工厨房岗位使之良好运作。如果人力资源管理是为管理而管理,谈不上明确的业绩导向。因此,很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。[7]所以说企业人力资源管理水平高的标志,不是人事部的管理技术和理念,而是公司中的每个部门管理者都具备科学、规范、有效的人力资源管理理念和技巧。[8]
1.2人力资源的“整体性”配置对餐饮企业的作用。
在餐饮管理的实际工作中,管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性,厨房员工间的协调,管理者与厨房员工的沟通。每个人的个性学识、爱好、阅历不尽相同,我们不仅要谋求人与事的最佳配合,也不可忽视人才的群体结构,即人与人的配合,如果顾此失彼,也有可能引起相反的效果。人力资源“整体性”的合理配置对餐饮企业员工团队的和谐稳定,工作效率的提高起着及其重要的作用,利用人的互补性、发挥人才的潜能,做好厨房管理工作。
要在厨房内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。各岗位形成“能上能下”的激励机制,使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部,可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的具有较好管理经验的厨师长和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源,使其发挥最大的作用。
2厨房人力资源的管理形式对餐饮企业的作用
在现代化厨房管理中,厨房人力资源管理的管理形式可以用,法,仁,情三个字来概括和体现。
“法”是厨房管理的基石,是“情”和“仁”的基础,法是指管理中的基本规章制度和专业制度,即员工之间特定的关系,义务和权利,工作过程中的程序和标准,它是餐饮企业稳定运作的基础。
“仁”是法与情之间的中庸。是将西方人力资源管理的制度融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵。[9]“仁”它能使餐饮企业管理文化更为人性化。
“情”是“法”与“仁”的升华。“情”是指企业的凝聚力,在厨房的管理人员与厨师的情谊关系方面。
用“法”去约束员工,用“仁”去调动员工,用“情”去团结员工,学会法、仁、情三者的变通,也就是现代科学管理的重要手段。
3厨房人力资源的再培训对餐饮企业的作用
随着市场竞争日益激烈,厨房管理人员必须充分认识厨房人力资源的再培训在经营活动中的重要作用,企业间竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素,逐渐深入扩大到管理效率、各个资源(包括人力资源)等等企业综合能力的竞争。[10]
因此要提高餐饮企业综合竞争力,企业必须经常性的、持续性的组织员工进行人力资源再培训,提高员工的技术、文化水平。在聘用员工时除了真技能基础,更应该提高在文化教养方面的要求,只有这样菜肴质量才能保证和提高,在日常生活中也较容易沟通与协调。才能减少员工的流动、增加其向心力、凝聚力和归属感,更好的为企业工作。
从以上三方面我们可以看出厨房人力资源管理对餐饮企业的重要性,厨房是餐饮企业惟一的食物生产部门,由于厨房生产具有其鲜明的特点,据统计国外餐饮集团只占中国餐饮企业10%的数量,却拿走了90%以上的利润。所以中国餐饮企业的出路,第一在管理,第二在管理,第三还是管理。[11]厨房人力资源管理它是厨房员工与餐饮企业之间的纽带,最终目的是为了餐饮企业能够更加有效地组织生产、降低经营成本、提高社会知名度,对餐饮企业今后的持续发展起着极其重要的作用。
参考文献
[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2001
[2]曾仕强.人力
资源管理vs组织人员发展,《中国式管理系列课程》.北京大学音像出版社.2004.10
[3]约翰•奈斯比特.《90年代的挑战:重新塑造公司》
[4]马开良.《现代厨房管理》.旅游教育出版社.ISBN:756371218,2004,11,01
[5]李啸尘.《新人力资源管理》石油工业出版社2000.5.9
[6]约翰•麦斯威尔.《21条颠扑不破的领导原则》
[7]周良文.《以业绩为导向的人力资源管理》.时代光华.2005
[8]张守春.《非人力资源经理的人力资源管理》.2007年
[9]叶生.《仁本管理:中国式人力资源战略实操全录》.中国发展出版社.2005.1
（一）“新常态”的概念及特点
“新常态”这一词是由主席第一次提出的，他首次提出这个词是在2014年5月前往河南考察的行程中。在这一次被提出6个月之后，主席于2014年11月首次对“新常态”一词进行了系统的阐述，并表示“新常态”将给中国的发展带来新的机遇。中国的“新常态”主要指的是经济、政治、社会建设方面。“新常态”主要有以下几点：经济增速从高速增长转变为中高速增长；经济结构不断转型升级；经济发展由投资驱动、要素驱动转向创新驱动；政治呈现“新常态”；社会建设也呈现“新常态”。
（二）中国企业人力资源管理的现状
“新常态”一词不仅适用于经济、政治、社会建设方面，在中国企业人力资源管理上也逐渐呈现出“新常态”的局面。但是，在“新常态”之外，中国企业人力资源管理依然存在着传统的人力资源管理模式的一些缺点。
1.企业管理分层较多，责任分工存在交集较多
在中国企业传统的人力资源管理模式下，集中暴露的缺点主要有以下两个：企业管理分层较多，部门、人员分工存在交集过多。这种现象的出现，使员工有可能出现两个或两个以上的领导存在，而这些领导出现不同意见时，员工的具体工作一般会陷入停滞。另一种影响工作效率的事也会产生：当部门、员工分工不明确、存在较多交集，而出现的问题多个部门、人员都有责任的时候，就会出现互相推卸责任的情况，这会导致企业内部出现矛盾，并且遇到的问题不能得到及时的解决，这极大的影响了企业的工作效率。
2.没有将科学的中国企业人力资源管理软件引入
人力资源管理这一概念引入中国较晚，这使得中国的人力资源管理水平较为落后，目前正处于过渡转型阶段，在这阶段，需要一个科学的、完善的人力资源管理系统来帮助中国企业在人事管理上取得长足的进步。人力资源管理软件中提供了一些比较实用的功能，如绩效评估功能、激励管理现状及建议、人力资源的规划。此类软件没有引入，导致企业在人力资源管理上难以完成高效、科学的目标。
3.企业人力资源的投资不足
由于中国的企业大多缺乏发展的理念，只注重眼前的生产效率及所带来的利润，因此大多数企业都没有一套科学、完整的职工入职前的岗前培训、入职后的岗位培训计划，这也就使职工在单位一直使用陈旧的知识、技能，使职工今后的发展受到一定程度的阻碍、企业的后备力量严重不足，不能及时使用成熟的先进技术也同时降低了企业生产效率。
二、中国企业人力资源管理所面临的机遇与挑战
（一）“新常态”给我国企业的人力资源管理带来了较大的冲击
这种冲击主要影响的是我国的一些外贸企业。在全球经济不景气的大环境下，我国的外贸企业也受到了冲击，企业的用工需求逐渐减少，企业在职员工多面临辞退、降薪的压力；许多企业在经营销售方面出现了不均衡的情况，这也就导致对企业销售量的预测不准确，也就使企业的人力资源管理难度加大，从而使企业的运转、资金流转有出现周转不畅的情况；受经济组织整合的影响、大型跨国、跨行业企业的出现，许多大型企业出现了人员、机构的重组；我国相对落后的行业在国际市场需求下降的情况下，面临提高资源利用率、提高人员整体素质的压力。以上这些也就是“新常态”给我国企业的人力资源管理带来了的众多冲击。
（二）“新常态”的经济也使我国企业人力资源管理产生了新需求
正如上文所说，“新常态”经济在以下几个方面进行了调整：区域经济上的结构调整、城乡经济上的结构调整、产业结构调整。区域经济上的结构调整，其核心就是平衡我国各区域经济的发展，然而要实现这一调整必然会带来各区域的劳动力数量分布及劳动力素质结构产生变化，这也就导致了我国各区域企业的人力资源管理难度进一步加大。与区域经济上的结构调整类似，城乡经济上的结构调整也会导致城乡劳动力结构上产生相似结果，按照中国目前的城镇人口比例来看，中国未来的城镇化率将逐渐提高，城镇的劳动力更加充足，城乡的人力资源管理将出现新的挑战。产业结构的调整将加快我国传统行业转型，推动现代服务业、高新技术产业、先进的制造业持续稳步发展。这种变化将导致创新性驱动的产业中高素质的人才需求进一步增加；相反，在各个行业中，企业对整体素质不高的人员的需求逐渐减小，甚至需要通过裁员、削减工资来保持企业的生产成本处在较低的水平。
（三）企业的管理逐渐以人力资源管理为核心
面对“新常态”带来的种种改变，中国的企业必须积极应对。经过以上的分析，“新常态”对人力资源管理的影响非常大，因此，为了合理利用“新常态”浪潮给中国各企业带来的冲击、影响，中国企业必须加强企业的管理，尤其是人力资源的管理，将企业管理的核心逐步放到人力资源管理上来。传统的人力资源管理，也就是人事管理，仅仅注重员工的考核、绩效评估、及与员工的合同管理等最基本的方面。随着企业对人力资源管理重视程度的提高以及现代人力资源管理体系的发展，人已经上升到了资源的高度，因此，意识到企业的发展与人力资源管理进步之间的重要联系，可以使企业更合理的利用每一个员工。更可以对每一个员工进行有针对性的培训，构建一个结构更加合理的团队，这对企业的发展至关重要。
三、结语
关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效
近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14万家（其中90%以上属于中小型企业），职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。
一、民营科技企业人力资源管理问题分析
尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。
1.人力资本认识不足
资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资不足,只顾盲目追求短期效益,忽视人才的后续培养、培训。
2.重技术、轻管理的人才结构
众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配
在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排挤，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。
4.缺乏物质和精神兼备的激励机制
企业要想获得持续发展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权力满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，比如，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。
5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系
在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进行不痛不痒的绩效评价，最终要具体进行评价时却没有科学的、客观的评价标准。
6.缺乏良好的企业文化
有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深刻，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。
二、民营科技企业人力资源管理对策建议
民营科技企业的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人”。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新能力，企业家必须要转变观念，改变激励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划
民营科技企业，要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断提高员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理,提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
2.规范人力资源管理制度
用制度来管理人力资源，而非通过“人治”手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。如果人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯计划，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确发展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进行管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循”，处理问题对“事”不对“人”。民营科技企业实施制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网”和“说情风”，提高人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。3.确立以经济利益为核心的激励机制
一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。
3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合
从计划经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为基础的薪酬向以业绩和技能为基础的薪酬转移，克服岗位薪酬在一定程度上的“平均主义”和“大锅饭”，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广大员工，特别是高级人才从关注成本向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是生产一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作密切相连的技能水平，在同样劳动量（或劳动时间）前提下，拉开薪酬差距。
3.2借鉴国外的员工持股计划
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，通过实施“金手铐”策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权计划分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权激励”策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
3.3制定弹利计划
企业应为高层次人才登记参加基本社会保障,在此基础上,企业根据自己的资金情况,采用弹利,让员工自己挑选合适自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥激励的正效应。必要的惩罚也是达到激励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常水平的奖金,且应明显高于其他人员。
4.完善绩效考核机制
建立了激励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定基本的工作定额，再根据员工目标任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的依据；二是建立特殊贡献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊贡献。建立特殊贡献记录既是对优秀员工能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行为科学基础上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的基础
信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系”或“契约关系”转变为“盟约关系”或“伙伴关系”。
5.2优化组合,人尽其才
对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，这也是提高专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。
5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业全心全意地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
5.4打造优秀的企业文化
企业文化是企业在生存和发展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来达到管理的目的。美国管理大师威廉·大内在其著作《Z理论——美国企业如何迎接日本挑战》中指出，二战后日本经济高速增长，其企业成功的关键因素在于形成了独特的企业文化。
5.4.1构筑共同愿景
领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，确立员工对企业的责任感。
5.4.2确立核心价值观
核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此，领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。
5.4.3将核心价值观无时无刻地体现在行动当中
1.管理模式过于强调工具性，忽视理念价值
我国建立人力资源管理模式，其核心意义在于关注“人”的价值的实现，在于增进企业员工的参与认同感。但就目前中国人力资源管理的现状来看，诸多企业人力资源管理部门只是形同虚设，“尊重员工价值，实现员工利益”的管理理念依旧停留在口号上，管理的方式也多为传统人事管理的单向控制，对员工的主要管理内容也多是集中在人员招聘、配置、管理、提升以及工作绩效与薪酬的管理上。除此以外，对企业员工的知情权、参与权、素质技术能力提升管理等模块多为空白。
2.管理缺乏外部条件约束，劳资发展不平衡
我国人力资源管理理念引自西方国家，由于我国的国家性质以及国家制度与西方国家不同，对人力资源管理的外部规制缺位——没有完善的劳动法制、社会责任体系和劳动基准、监察的法制法规，企业便在法律许可内争取公司最大利益，导致人力资源管理的“变态”成长。例如：企业注重利润的获得，忽视员工基本的人权；重视对员工的引进，忽视对老员工的技能培训与开发；强化公司短期效益的最大化，忽视企业的可持续性发展；等等。近年来发生在我国的诸多恶性事件便是对企业人力资源管理的“变态”发展的最好惩戒，如：富士康员工“十三连跳”案；邵阳市自来水公司员工汽油瓶袭击会议室；男孩本田员工罢工要求加薪案……
3.单一雇主视角，劳资关系无实质性改变
企业的建立是以服务社会为目的，在管理中要实现公司利益和员工利益的双赢局面：公司在满足员工的经济需求的同时，以一定的管理方式来满足员工的心理需求，从而提升员工为公司的工作的热情，促进企业经济效益的最大化发展。因此，企业人力资源管理应该是一种动态的、双向的管理流程，在相互交流影响中达到一致的意见和共同的奋斗目标。但现阶段的中国企业人力资源管理使用的依旧是单一雇主视角，采取的管理措施多为“强资本、弱劳动”的强迫性的单向管理模式，企业劳资关系冲突十分严峻。
二、实现和谐劳动关系视角下的企业人力资源管理的有效策略
随着我国社会改革开放以及经济全球化的影响，劳动市场竞争日益激烈，时刻冲击着企业和员工的生存与发展。在企业管理实践中表明，要想获得“双赢”的发展局面，就必须以“和谐劳动关系”作为企业人力资源管理的主支撑。以下就针对这一管理理念提出相应的几点策略建议：
1.企业人力资源管理者充分发挥在劳动关系调节中的主体作用
社会的市场经济转向，企业开始拥有独立的法人地位，企业的工业化大生产更依赖于社会的整合和劳动者的技术，因此对劳动关系的调整不仅要依靠政府的帮助，企业自身的人力资源管理力量也不容被忽视，甚至占据着比政府更为重要的角色。加强企业生产效益的有效管理，其实就是一种对“人”的管理，将人视为的公司宝贵资源而存在，在最大化“开采”“、挖掘”资源对企业回报的同时，积极提升在企业中的满足感与归属感。首先，要对员工进行合理的配置。也就是现代常说的“专业对口”，这种的人力配置方式不仅使得员工在自己的岗位上得到自信和满足，还有利于充分发挥员工的长处从而提升工作效率。企业人力资源管理部门可以针对新晋员工进行一些岗位问卷调查和能力测试以提供最适合员工能力展现的岗位，同时可以定期对员工进行不同形态工作上调动，让他们在实际操作中寻求理想岗位。其次，建立不同的员工晋升渠道，让员工在企业中拥有发展成长的可能，得到自我价值的实现，有效地调动工作的积极性和创造性。最后，实行出工资以外的奖励性薪酬，员工的高效率工作一方面是为了使自己作为“社会人”的价值得到体现，另一方面就是为了自己更好生活，而通过自我劳动的薪资是保障幸福生活的物质保障。所有，合理的激励性物质奖励可以激发员工的工作主动性。
2.加强劳工权利保障，完善的绩效评估系统，实现员工公平性
经济全球化背景下，许多外国企业纷纷入驻中国大陆，但是一直拥有良好的人力资源管理理念以及规章制度的外国企业，在迁移中国内地之后，由于法律约束性降低，人力资源管理制度都纷纷发生质变。这样的实例说明法律机制的建立是对和谐劳动关系下的企业人力资源的有效地外在保障，对企业内部管理形成一种强制性的制约。建立监督体系，提供保障劳动者的法律诉讼渠道，将人力资源管理倒逼为企业自身所需的发展要素。在此基础之上，企业积极完善自身的绩效评估系统，将定性与定量考核相结合，依据员工的实际能力、工作效益进行职位的提升，形成员工向上的无形推动力。劳工权利保障与绩效评估系统的双重保障，对和谐劳动关系有着相当重要的维护作用。
3.改造、提升企业人力资源管理部门对和谐劳动关系建立的职能
