时间：2023-03-20 16:21:08
序论：在您撰写国际企业管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.对标管理的定义。对标管理也称为标杆管理，其并不是一个简单的工作。首先企业需要确定标杆的企业，然后参考其成功的经验，同时对照标杆企业与自身所存在的管理不同找出差距，最后制定出一套适合自身企业情况的改进增强措施，最终达到一个提高企业自身管理水平的结果。再具体可以表现为参考行业中处于领先地位或者竞争力最强的企业的管理经验、业务流程等方面，通过与自身企业进行比较，树立一个具体的学习与竞争目标，具体采用收集资料、学习借鉴等一系列企业行为进行规范化界定，帮助自身企业达到提升的一个管理活动。对标管理主要是通过实践来达到最终目的，但是其本身具有十分强大的适用性与实效性。之所以能够产生这样的效果，主要是因为对标管理中蕴含的管理知识都是十分积极、实践性较强的，因此不管当下的时代怎么变化，对标管理依旧是目前企业管理活动中不可或缺的管理方式之一。
2.对标管理的类型与内涵。对标管理的类型可以按照比较范围划分为四种：内部对标、竞争对手对标、行业外部对标、类属或程序对标。企业想要利用对标管理发挥出其最大的作用，前提就是需要对自身价值进行一个正确、客观的衡量。需要将企业自身的产品与服务与同行业最强的企业进行细致的比较。这样一来就能够充分发现自身的优势与劣势，进行具有针对性的加强，企业通过各种积极途径将自身的产品质量、售后服务等各个方面进行加强提升自身的核心竞争力，努力向标杆企业靠拢。由于当下时代的要求，企业管理层人员对对标管理越来越重视，不同行业都在不断的进行着对标管理工作，具体的工作可以分为以下四个步骤。第一，确定目标。第二，比较目标。第三，确定标杆。第四，最后评价与总结。只有按照这样一个步骤进行，才能够保证管理的顺利进行。
二、国际对标
将对标管理放在国际化的视野当中，部分跨国企业进入到我国之后可以发现其在国内的发展更加趋向于我国的市场。出现这个局面主要是因为是一方面为了迎合我国市场的需求，另一方面是同样需要实现经济效益。因此，跨国企业在进入我国市场之后，会采取一种聘用当地人才、采用当地原材料、符合当地特色的营销方式，进行产品的营销，最终逐渐发展成为开发、科研、运营、管理等一体的企业。另一种就是我国企业引进国外先进的管理模式，再结合自身企业特点进行适当的改变。将国际对标引进我国当中，并不是完全照搬过来，而是需要进行弹性的改变。最佳的方法就是企业建立一个完善的体系，在这个体系当中首先需要做的就是将我国的传统文化与先进的管理理念进行融合，紧接着从小范围的区域环境，到大范围的行业环境中思考企业的发展。由于将国际对标理念进入其中关系着一个企业的生存与发展，因此企业需要从战略视野对其进行分析与实施。因此，企业在进行国际对标的期间为了能够真正实现其可持续发展的目标就需要遵循以下几项原则。
三、我国企业管理国际对标期间遵循的具体原则
1.充分结合企业自身情况避免盲目。企业在进行国际对标期间，不能打乱了自身的定位，也就是说企业需要在国际对标的过程中充分保持理性，不能因为看到标杆企业的成功就全部将其管理经验、经营策略照搬过来，而是应该站在我国的国情去考虑。特别是由于部分行业其中的标准不同，因此在实际的对标过程中需要做出适当的改变。例如，我国企业想要引进国外先进的生产设备时，在美国其适用的电压是110V，而我国的标准电压是220V，国情的不同导致了这个差异化现象的发生，因此我国不能完全按照国际上的先进技术，在尽心对标的过程中需要充分的结合企业自身情况，避免出现盲目性。
2.扩大对先进管理思想的吸收利用。当一个企业需要确定一个国际性质的标杆企业时，该标杆企业的成功必定不只是依靠某一方面的技术或者是经验，肯定是结合了各种十分重要的管理思想与理念，因此企业想要向着标杆企业发展，不能够仅停留在表面，而是应该深入到其内部当中进行研究与学习。同时还是需要吸收国际中各种先进的管理思想，扩大前瞻性目光面积。在经营方面，应该将视野放在国际层面，全面化构建一个安全的、多元化的经营体系。参考国际的大型企业，我国企业在跨国方面的能力还比较弱，随着整个全球一体化理念的不断深入，我国企业不仅面临着更好的挑战，同时也带来了更多的机遇。因此我国企业应该参与到国际合作与竞争当中，不断扩大国外的业务市场，提高在全球市场的份额与经济效益。
3.充分认识自身企业优点。企业在与国际标杆企业进行借鉴的同时不能完全按照国际标准进行，同时需要结合企业自身的优点。加大对技术方面的创新力度。技术作为一个企业核心竞争力，因此企业想要与标杆企业发展在一个水平线上，就需要加大对技术的创新。由于是站在全球视野的角度考虑，所以可以充分利用全球科技资源，加紧推快企业的国际化进程，通过与国际科技进行深度融合，实现国际技术并购。在技术方面，注重加强技术的集成与创新，在不同专业技术方面进行有效的衔接与融合。针对能够提升企业核心竞争力的技术要进行重点的研究与开发，组成专业的科研研发小组，将多领域的技术进行融合提升，结合以往的实践经验进行综合开发，保证企业能够配备一套专业的技术，达到增强企业核心竞争力的作用。
4.同时保持自身原有的发展计划。企业在进行国际对标项目时，最初的模仿可能会带给企业一定的市场份额与经济效益，但是企业不能在短暂的利益下就打乱了原有的发展计划，模仿只是对对标管理的表面理解，深入理解就能够发现只有进行创新才是企业获得长久利益、稳定立足于市场的根本途径。企业应该从国内与国外两个市场作为出发点，在思想上树立全球化的理念，目标设置为提高市场竞争力，根据原有的发展计划结合企业发展，从技术与服务两个方面进行综合考虑，特别是在国际市场当中，由于各个方面都是出于起步阶段，此时需要充分考虑经济、政治、资源等多个方面的因素，将发展技术渗透到企业发展的方方面面当中去。
5.客观理性保持发展进度。在看到标杆企业取得了成功时，企业此时应该稳住阵脚不能急功近利。由于大部分标杆企业所运用的管理标准是其已经处于一个稳定发展阶段使用的标准，而我国企业之所有会运用对标管理方法主要是企业在发展的过程当中遇到了瓶颈，两者之间的发展处于不同的阶段，发展阶段的不同，其发展的计划与战略意图也不同，所采取的管理标准也不同，因此企业在进行对标管理时要充分保持理性与客观。企业在评价自身发展时不能与自身以往的业绩进行比较，而是应该将目光放在企业外部当中，建立一套完善的科学的评价体系，在帮助企业找出差距的同时又了解具体的发展方向。
6.同时密切关注国际新形势。可以发现，对标管理是一个一直处于动态变化的状态当中，特别的国际对标，整个国际形势的不稳定会导致对标管理也发生改变。当企业确定了一个标杆之后，这个标杆不代表就是一成不变的。另外企业在实行对标管理时，是需要循序渐进的。在完成了某一阶段的对标管理时，需要对该阶段的工作进行客观的审视，在需要的情况下对目标进行转变，同时再结合自身发展的情况，密切注视国际形势，保证企业的发展稳定。
四、结语
论文关键词：现代企业制度国有企业负责人，业绩评价
一、建立国有企业负责人经营业绩评价制度的背景
党的十四届三中全会上提出了建立现代企业制度的国有企业改革总体思路，并将其明确为国有企业改革的基本目标。现代企业制度的一个重要特征就是所有权与经营权的相互分离。然而，所有权与经营权的分离最终也导致了委托问题的产生。国有企业作为现代企业制度的组成部分，也同样存在上述问题。那么，在如今的这种情况下，作为国有资产出资者代表即“大股东”定位的国资委应该如何正确的评价与考核国有企业的经营业绩以实现出资人财富的最大化和国有资产的保值增值成了我们重点关注的问题。
对于经营性国有资产而言，没有国企负责人经营业绩的考核，也就无所谓国有资产的监督管理。作为国有资产出资者代表的国资委，必须通过考核国企负责人的经营业绩来掌握国有资产的收益和保值增值状况，实现对国有资产的监督管理，避免国有资产的流失。国资委对国有企业负责人进行的业绩考核，是为了提高国有企业负责人的责任心和积极性，从而促进国有资产运营质量和效率。其目的是要把国有资产经营的责任落实到企业负责人，对国有出资企业实现的国有资产经营目标进行考核。
二、相关的理论依据
（一）委托理论
信息经济学在很大程度上把整个社会经济关系归结为委托—关系。即在执行契约的过程中人获得某种私有信息企业管理论文，而委托人无法获得这些信息，导致人的行为对委托人的利益造成损害。国有企业出资者并不直接支配资本的运用，而是委托专门的管理人员在满足自身利益的前提下决定其资本营运。在道德风险和逆向选择现象普遍存在的情况下，经营者的财务目标会偏离出资者的目标。为了充分调动经营者的积极性，实现股东财富的最大化，需要构建一套完整的经营者激励机制，而激励机制的基础问题就是业绩评价。
（二）超产权理论
泰腾郎（1996）、马丁和帕克（1997）等学者，以竞争理论为基础提出超产权论（BeyondProperty-Right Argument）。超产权理论认为企业效益主要与市场结构有关，即与市场竞争程度有关。在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有显著提高；在垄断市场上，企业私有化后的平均效益改善不明显。国有企业是一种适应适应市场经济制度的产权安排，效率的决定与产权形态、组织形式无关，只与信息的充分程度有关，而信息是否充分，不是由产权决定的，而是由竞争决定的。竞争可以让企业经营者的努力与努力程度更加充分公开，从而做到更有效的监督经营者。
因此，根据超产权理论的观点，只有对国有企业负责人进行公开、公平、公正的经营业绩评价，将其置于一个相互竞争的环境之中，做到透明考核，明确国有企业负责人的责任，使国有企业负责人的努力成果和最终的考核结果相符，才能真正的将国有企业处于一个竞争的环境当中。如果没有竞争，高效率企业的负责人和低效率企业的负责人都不会被淘汰，最终只会导致国有企业的停滞不前以及国有资产的流失，也无法实现所有者利益的最大化。
（三）激励理论
哈罗德·孔茨认为，激励是指挥与领导工作的一项重要摘要把企业负责人的报酬和公司的经营目标联系起来企业管理论文，建立合理的激励机制，降低委托成本，最大可能的为股东创造财富。
三、我国国有企业负责人经营业绩评价的现状
2004年1月1日，国资委颁布实施了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第二号）国资委按照此《暂行办法》以出资人的身份对中央企业负责人进行业绩考核。这一业绩考核制度体现了：明确了评价主体是国资委———它行使国有资产出资人角色；考核对象是企业负责人；确定了“年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩”的制度规范；考核内容为年度经营业绩与任期业绩相结合。其中，年度业绩核心指标为利润总额、净资产收益率；任期业绩核心指标包括国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率等。中央企业经营业绩考核制度的全面推行，结束了中央企业负责人“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的历史，使业绩考核有法可依、有章可循，走上了规范化和良性发展的道路。部分地方国资委也建立了相似的国有资产经营责任制度，从而扩大了国有资产经营责任制的发那位，促进了地方国有企业的发展。2007年1月1日正式实施新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第17号令）。该办法中年度经营业绩考核指标和任期经营业绩考核指标中的基本指标都没有变化，分类指标由国资委根据企业所处行业特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。值得注意的是：经济增加值将被引入业绩考核。新的《暂行办法》更加突出发挥业绩考核在国有资产监管中的导向功能，注重把考核导向的重点放到提高目标管理水平、推动战略管理、引入价值创造理念、提升可持续发展等能力方面。2010年1月1日又颁布实施了新的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委第22号令）。年度经营业绩指标仍然包括基本指标和分类指标，但基本指标有所变化，包括利润总额和经济增加值，正式将经济增加值作为一项业绩考核的指标。分类指标由国资委根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定。
四、我国国有企业负责人经营业绩评价存在的问题
（一）偏重财务指标，忽视非财务指标
一般情况下，财务指标无法涵盖影响企业业绩的所以因素，尤其不能涵盖那些对企业业绩具有重要影响却又难以量化的因素。我国目前会计信息披露制度尚不完善，企业财务报表存在着信息不对称等问题，在企业会计信息发生严重异常的情况（如数据失真等）或受外部环境因素影响程度提高的情况下，如果只偏重财务指标，所得的结果必然有很大的片面性。此外，目前对国有企业负责人的考核多以盈利能力指标为主企业管理论文，这会刺激管理者操纵盈利指标，比如净资产收益率指标，在利润总额不变的情况下，管理者有动机操纵分母，通过发行更多的债券和回购股票等方式，大幅提高净资产收益率。财务指标过分依赖会计数据，容易引起国有企业负责人经营业绩的不实。而采用非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务角度对财务指标评价结果进行修正和补充。
（二）考核程序不够完善
考核指标确定后，如何科学地确定目标值是考核能否达到效果的关键环节。实际工作中，考核目标确定主要依据企业历史数据，进行环比，并没有真正与企业战略、年度预算相挂钩，更不用说向行业标准、国际标准靠拢。为确保完成业绩指标，企业存在“雪藏”部分业绩的可能性很大。此外，还缺乏严格的动态监管机制，对企业经营的具体过程缺少关注。企业经营业绩考核不是目的，而是出资人履行权利，落实资产经营责任的一个重要手段。所以，考核不仅是对考核期经营情况算总账，更要加强日常的动态监控，及时发现问题，解决问题。做好企业经营业绩动态监控，对于促进企业完成和超额完成目标，具有重要作用。
（三）考核体系不够科学化
各地国资委对其管辖地区的国有企业都采取了统一办法，统一考核的方式，但由于企业所处行业不同，规模不一，发展阶段千差万别企业管理论文，所有企业共同运用一个考核办法，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价，很难做到合理科学的考核。处于不同环境的国有企业业绩其结果的差异可能来自于行业差异，而不是管理者的经营能力和努力程度差异。如果国资委不区别所辖企业在垄断性领城与充分竞争性领城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指标来奖惩，科学公正的目标肯定会打折扣。现有考核指标容易出现“鞭打快牛”的问题，各个企业行业、规模、现实条件、市场环境和业务起点等都不一样，但面临的基本考核指标都是一样的。实际考核的结果，往往出现效益好的企业因起点高而达到的绩效得分不高、起点低的企业绩效得分反而高的现象。
五、对国有企业负责人业绩评价的改进建议
（一）对国有企业负责人业绩评价改进的必要性
效用是指对消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到满足的一个度量，可以解释一种经济行为是否带来了好处。国资委所辖的各个国有企业有其自身性质、所处行业以及竞争状态等的差异，同时目前对国有企业负责人的业绩评价基本上都采用了统一的考评办法，缺乏差异化的评价，很多国有企业的负责人出于自身利益的考虑往往会有一些就职的偏向，导致一些没有垄断地位的国有企业出现了人才缺乏的现象。因此，国资委只有对当前的业绩评价体系做进一步的改进，才能够让在不同国有企业中任职的负责人获得的效用在同一条无差异线上，使其无论在何种情况下都能获得相同的效用，以遏制有的国有企业人才缺乏的现象，促进国有企业全面健康持续的发展。
（二）改进的建议
1、重视对非财务指标的运用
非财务指标可以弥补财务效绩评价导致的短期行为，有利于实现企业长远利益最大化。非财务指标的设定考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略密切相关的因素。同时，非财务指标受会计政策的干扰较少，也能够更加顺应现代经营环境的需要。非财务指标的外延比较宽，但大致可分为客户、员工、市场、内部业务流程、创新、社会责任等方面。在对国有企业负责人进行业绩评价时可以引入一些诸如市场占有率、客户满意度、员工满意度、技术创新、社会生态环保等的指标，将其与财务指标相结合，才能对国有企业负责人的经营业绩给出综合全面、科学严谨的评价，克服国有企业短期行为。
2、完善对国有企业负责人的考核程序
国资委应对国有企业负责人报送的年度经营业绩考核目标建议值严格把关，了解是否存在低报目标值的现象。国资委在核定年度经营业绩考核目标值的过程中，应根据“相同行业、相同尺度”的原则企业管理论文，结合当前的宏观经济形势、企业所处的行业发展周期、企业实际经营状况等，对其目标建议值进行严格审核。此外，应加强对考核具体过程的监督与控制，建立相应的动态监控机制，及时发现问题、解决问题，以激励被考核者超额完成目标。
3、促进考核体系的科学化
了解各个行业以及企业各个发展阶段的情况是国资委对国有企业进行业绩评价的前提，国资委在制定国有企业业绩评价体系的过程中应引入差异化业绩评价的策略。在制定具体的考核方式时应当考虑被考核企业的特点、发展阶段、战略目标等因素，并结合行业的差异,建立能够满足不同需求主体、体现行业差异的多重权重的评价体系。与此同时,应明确规定每种具体权重指标体系的适用范围及适用情况,并要求评价者在公布企业绩效评价结果时,充分披露所采用的权重体系。
4、构建基于EVA的企业业绩评价体系
现代企业制度下，要求建立一种符合资本效率有效发挥的新型激励机制。即要在保证所有者财富增加的前提下，将价值创造的部分奖励于经营者。EVA是经济增加值的英文缩写。它是公司税后净营业利润与全部投入资本成本之间的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反应管理价值的所有方面，是为股东创造财富的关键驱动因素。目前新出台的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已在年底考核的基本指标中引进了EVA指标，使对国有企业的业绩评价进一步的客观化、合理化。各地国资委也应根据当地的情况积极的引入EVA指标，在对其经营业绩做客观、公平评价的基础上进一步完善公司治理机制，以促进国有资产的保值增值。
参考文献
【1】王化成.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社，2004
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【3】国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[Z].2009，(12).
【4】徐敏.出资人视角下的国有企业经营业绩考核体系研究[D].山东：山东大学，2007.
论文关键词：股权激励方案，上市房地产企业，设计要素
公司的股权激励，是指激励的主体授予激励对象以股份形式的现实权益或是潜在权益，目的在于激励经营者或是员工的工作，实现企业的价值最大化和股东利益最大化。作为重要的激励和约束工具，股权激励是公司员工全面薪酬体系中的重要组成部分，良好的股权激励机制有助于公司所有者与经营者形成利益共同体，目标趋于一致。
我国实施股权激励的上市公司中，房地产企业所占的比例较大，从近几年我国房地产行业的发展来看，房地产行业的市场风险较大、市场化程度高、人才竞争激烈，所以这些企业较多采用股权激励方案。由于股权激励机制一般都是要经过一年以上的封锁期后激励对象方可获得股票，而且还必须在满足考核条件的基础上才能行权获得收益，所以房地产上市公司采取股权激励方式也是为了稳定经营团队、留住和吸引优秀的职业经理人，保障公司的持续经营。
一、股权激励方案的核心设计要素分析
股权激励能否真正激励经营者为提高企业的绩效努力工作，实现其目标，关键在于股权激励方案各个要素设计的合理性。
1．激励对象
通常来说企业管理论文，股权激励计划的激励对象是对企业未来发展有着重要作用的公司雇员，包括公司的高层经理人员和其他对公司发展有着直接影响的关键员工，如核心技术人员，营销骨干。
2．激励方式
国际上最常见的激励方式为股票期权，股改后我国《上市公司股权激励管理办法(试行)》规定，上市公司实行股权激励的基本模式，应当“以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行”。
3．行权价格
限制性股票的价格一般较低或者为零，行权价格的制定没有特定的标准。上市公司可以根据股票期权激励机制规定，股票期权持有者可以在规定的时期内以股票期权的行权价格购买或卖出本公司股票。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金权益，行权过后，其个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。
4．行权的绩效条件
通常使用的股票期权注重股价与会计收益的直接挂钩。倘若激励对象的收益完全由股价来决定，其操纵股价的动机就会增强。为减少股价提高带来的收益的不合理性，应更多地使用会计指标衡量经营者的业绩。现在，上市公司设立的行权指标多以财务指标为主。上市公司也可采用更为严格的财务指标和非财务指标设定成适合于其本身的绩效考核指标。
5．激励期限
激励期限是激励计划所涉及的有效时间长度，通常由公司在规则之内自主设置。一般来说，行权期越长，激励强度越弱，但有利于激励高级管理人员为企业的长远发展考虑；行权期越短，激励强度越大，容易引致激励对象的短期行为。为了兼顾长短期激励效果，公司通常选择分批行权的安排，同时，可因受益人的具体身份及情况而有所不同。经理人员一般在受聘、升职和每年业绩评定后授予股票期权论文开题报告范文。
6．授予数量及比例
在制定股权激励计划时，非常重要的问题之一是要考虑公司究竟应该向激励对象提供多少数量的股票。股票授予数量直接关系到激励对象的未来收益，直接体现股权激励计划的激励效果，而且，过多或过少的数量均对企业不利。
二、我国房地产行业股权激励实践
1．数据来源与样本选取
沪深两市的数据全部来自巨潮咨询网。由于上市公司行业分类不时会发生变动，本文参照了证监会2011年4月15日中国上市公司行业分类表，选择的属于房地产开发与经营行业的企业。
在证监会2011年4月15日的中国上市公司行业分类表中，属于房地产开发与经营行业的企业一共有143家，其中在股权分置改革之后详细披露股权激励方案的房地产企业有17家。综上企业管理论文，本文共研究17家房地产企业的17个股权激励方案。这17家企业是：万科A、荣盛发展、泛海建设、名流置业、福星股份、中粮地产、深长城、广宇集团、阳光城、新湖中宝、华业地产、金地集团、苏宁环球、南国置业、中国宝安、卧龙地产、万业企业。
2．房地产企业股权激励各要素设计情况
（1）激励对象
表1 房地产企业激励对象
激励对象
数量
比例
董事、高级管理人员
监事
中层管理人员
业务骨干
17
5
6
15
100.00%
29.41%
35.29%
88.24%
合计
对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。
现状20世纪70年代末，随着管理会计的引入，我国企业逐渐开始了对管理会计的应用。但是就目前来看，管理会计在我国的应用现状如下：（1）应用不普遍。只有少数发达地区和某些大型企业在一定程度上运用了管理会计，而大多数地区的中小企业甚至还没有接受管理会计的理念。（2）应用不深入。在运用管理会计的企业中，有很多都只是浅层次的接受了管理会计的理念，还没有完全应用有效的管理会计方法帮助企业进行运营管理。（3）应用过程不完善。虽然某些企业在运营过程中初步应用了管理会计，但在各个环节和组织中缺乏密切的联系，没有形成完整的系统，大大削弱了管理会计本应发挥的作用。
二、管理会计在我国应用中存在的问题
1.经济体制以及法律环境的影响
高度灵敏和公平竞争的市场经济环境是管理会计有效的基本保障条件。从我国目前的现实情况出发，国家的宏观调控仍然举足轻重，而有些企业的经营决策会因此受到影响，甚至，有些企业不能独立进行经营决策，这就在一定程度上限制了管理会计的在企业中的应用。我国的法律体系还不健全，许多地方政策法规还有不透明和歧视性等缺陷的存在，这些因素都将导致企业所获取的外部信息不够完整和真实，进而影响企业决策者对管理会计的运用程度。
2.学术理论与实际运用联系不紧密
管理会计的理论是建立在确定经济环境基础上的，通用性比较差，因此，企业在运用时必须考虑自身的特点和实际问题，不能对理论生搬硬套。近两年，管理会计的研究在我国理论界掀起一阵热潮，但多数理论研究是建立在完美的假设条件下的，难以将错综复杂的现实因素考虑进来。还有部分理论研究是针对我国少数的已经成功运用管理会计的企业进行案例分析并总结其经验，但这些理论往往不存在普遍适用性，研究者很少真正关注管理会计在我国中小企业的实际应用问题。
3.企业决策者对管理会计的认知不全面
内部环境以及企业文化对管理会计能否得到应用起着重要的作用，我国很多中小企业缺乏相应的企业文化。领导对管理会计的应用不重视，对管理会计的认知比较片面，不能深刻的认识到管理会计的价值，加之中小企业的财务会计一般也不能胜任管理会计的工作，导致企业决策者认为财务会计才是会计人员的重要任务，而管理、经营和决策等都是领导者的工作。所以，企业的决策者在进行企业的重大问题决策时，往往会忽略会计人员的作用，这也不利于管理会计在企业应用中的发展。
4.我国缺乏管理会计人才
目前，我国有大量持有会计证的人员，但是高级管理会计却寥寥无几。与财务会计相比，从事管理会计工作的人员需要具有更强和更高效的信息处理能力，能够从表面数据挖掘出隐藏于企业内部的问题。由于管理会计要参与企业的重大战略决策问题，因此管理会计不仅要灵活且深入的掌握现代企业经营管理知识，而且要熟悉整个企业的经营活动，发现其发展规律，能够对其以后的发展进行准确的预测和控制。
三、针对管理会计在我国企业的应用问题需采取的对策
1.创建良好的管理会计环境
管理会计在我国企业运用过程中，不仅受到自身理论的限制，更要受到内部环境和外部环境的影响。因此，要想发挥管理会计在我国企业的价值，我们除了要不断提高企业内部控制水平，也需要不断建立和完善良好的管理会计外部环境。我们要积极改善和适应管理会计赖以生存的市场经济环境，积极促进管理会计在决策中的应用。在宏观上，打破行业垄断，建立完全竞争市场机制，健全企业内部决策环境，为管理会计提供真实可靠的会计信息。不断建立健全法律法规，制定管理会计相关法律制度，使管理会计的运用有法可依，有章可循，从而规范管理会计的行为。只有这样，管理会计才能发挥其创造价值的作用，帮助企业提高综合竞争力。
2.提高企业管理者的意识，设立科学的企业组织机构
应该大力向企业管理者宣传和倡导管理会计的作用，提高企业管理者的意识，纠正其对管理会计的片面认知，使其加强对管理会计的重视。企业可以通过设立科学的组织机构，确保合理的会计信息流向，清晰明确的划分财务会计与管理会计的职能。公司对管理会计人员的素质和工作职责的要求也要更趋向于管理者。在公司战略制定等重大问题上，决策者要充分听取管理会计的意见和建议，加强内部控制，运用有效的管理会计方法，为企业的健康快速发展带来帮助。
3.加强对管理会计人才的培养
大学是输出管理会计人才的重要基地，所以管理会计人才的培养最好从大学开始。目前我国的大学本科阶段尚没有设立管理会计专业，管理会计只是作为会计专业学生的一门课程，并且大多是采用理论教学方法，学生对这门课程的接受程度也不太高。但实际上，从事管理会计工作所需要的知识不仅仅是财务会计知识，更多的是对数据的分析与挖掘，对内外环境变化的反应和对系统的编制等等。通过设立管理会计专业，采用案例教学法，增加管理会计模拟实习等课程，有助于学生对管理会计进行全面系统的学习，培养专业的管理会计人才。
4.丰富和完善管理会计理论
1.1国有企业中存在对绩效管理认识不足的现象由于绩效管理概念引入我国国有企业的时间并不长，发展也不是很成熟，很多国有企业对绩效管理认识存在诸多误区。首先，一些国有企业领导对绩效管理不够重视，认为绩效管理还是一种空洞的理论，没有什么实际的价值，根本不会为企业带来实际利润的增长，而且还会浪费大量的时间、人力和财力，还有一些国有企业领导出于维护人际关系的考虑也不愿意开展绩效管理。其次，在国有企业当中，包括企业管理者在内的很多人认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事情，片面地认为绩效管理是对企业员工工作进行评价的一种简单手段，并没有认清绩效管理的实质。最后，很多企业并没有将绩效管理与自身整体发展战略联系在一起，虽然企业战略方向在不断调整，但是绩效管理却始终一成不变，不能与时俱进，这使得绩效管理与企业发展相脱节，最终阻碍企业的健康运营。
1.2国有企业绩效管理中的相关衡量指标不够科学首先，由于我国国有企业绩效管理发展还不够完善，很多企业在进行绩效管理建设的过程中生硬照搬一些理论，导致绩效管理中一些衡量指标过于抽象和复杂，不能适应企业的真实情况，操作起来也是困难重重，导致绩效管理工作流于形式。其次，很多国有企业绩效管理的衡量指标重点不够突出，根本无法引导员工的行为。在一些国有企业中，绩效管理的指标过于一般化和形式化，没有根据具体部门的特点进行有针对性的绩效管理，这种管理方式体现不出企业发展中的业务重点，其考核的结果无法促进员工工作的改进。最后，许多国有企业在绩效管理中过度看重财务指标而忽略了其他非财务指标，虽然财务指标考核是进行绩效管理的重要内容，但其自身有着天生的局限性，无法反映更深层次的信息，过分重视财务指标使得很多企业在发展过程中急功近利，过分注重眼前效益，把大量的资金和人力投入到短期业绩方面，最后给企业带来严重后果。
1.3国有企业内部绩效管理工作沟通不畅企业进行绩效管理很大程度上是为了加强对于员工的管理，在这个过程中沟通和反馈的情况对于绩效管理工作至关重要。然而，我国国有企业在这一方面还有很多问题。首先，由于国有企业的特殊性质，其内部组织层级较多，这使得在进行绩效管理的过程中，相关的信息在企业之间流通受到限制，企业管理者的意图和想法不能完全正确地传达到各个部门，从而阻碍了绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业内部缺乏绩效管理的反馈渠道，绩效管理工作不能很好地指导实践，一些企业虽然开展了完善的绩效考核工作，但是到最后可能并不会公布考核的具体信息，而只是公布一个结果作为奖励或者惩罚的依据，而企业员工仍然不知道自己的问题出在哪里，长此下去企业员工参与绩效管理的积极性必然受到打击。最后，在国有企业进行绩效管理的过程中，一些管理层沟通方式存在着很大的问题，有些管理者碍于情面，不愿意直接指出员工工作中存在的问题，这种绩效管理如同“隔靴搔痒”，并不能真正起到指导和教育员工的作用。
1.4国有企业绩效管理工作不够透明公正首先，由于在国有企业内部绩效管理工作主要是对员工的工作评价，在这个过程中存在着一定的随意性，人为操作的概率比较大，评价者的个人情感可能会对绩效评价结果产生影响，从而使得评价结果争议性大，员工难以信服。其次，国有企业绩效管理工作不够透明，很多国有企业的绩效管理工作基本处在一种封闭或者半封闭状态，人力资源部门拥有绝对的绩效管理控制权，很多时候员工只知道绩效考核的结果，而不知道具体原因，这使得员工对结果抱有怀疑的态度，长期积累下去，员工可能会对绩效管理工作失去信心甚至产生厌恶的情绪。最后，一些国有企业由于各种原因还存在着“干多干少一个样”的情况，绩效管理与薪酬激励机制联系不够紧密，从而对员工工作热情产生了不利影响。
2国有企业改进绩效管理的相关建议
2.1国有企业应该强化对绩效管理的科学认识首先，国有企业管理者应该放宽眼界，破除计划经济时代的保守管理思想，认真学习企业管理方面的理论知识，充分认识到绩效管理对于企业长期发展的作用，对绩效管理进行明确的定位，深入到企业中去积极引导绩效管理的建设。例如，中国外运股份有限公司的领导曾多次去各地分公司指导绩效管理工作，积极推广先进的绩效管理成果，对各分公司的绩效管理工作进行了专业的技术指导，并提出了相关建议，从而加强了公司整体的绩效管理。其次，国有企业内部应该加大对绩效管理的宣传力度，转变企业内部管理层和普通员工的观念，使他们明白绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是需要企业内各个部门以及每个员工共同协调配合才能顺利进行，增强他们参与绩效管理的热情，充分发挥他们的能动性，从而为企业绩效管理产生积极的推动作用。最后，企业绩效管理应该从整体战略角度出发，根据企业发展的目标以及外部环境的变化不断做出调整和优化，使企业绩效管理能够紧跟企业发展的步伐。海尔集团在开始之初只是一家负债累累的小厂，企业绩效管理几乎发挥不了任何作用，后来在首席执行官张瑞敏的带领下，海尔集团先后制订和实施了品牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，同时企业绩效管理也随着不同的战略目标及时进行调整和优化，这大大加强了海尔集团的内部管理，并对外部发展产生了积极作用，现在海尔已经成为世界白家电第一品牌，毫不夸张地说，海尔的成功与其与时俱进的绩效管理是分不开的。
2.2健全国有企业绩效管理衡量指标体系首先，国有企业应该在学习先进的绩效管理理论与其他企业成功经验的同时，根据自身情况合理设置绩效管理衡量指标，相关指标应该尽可能量化，具备实际操作能力，以此保证绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业应该注重绩效管理衡量指标的适用性，有些通用的指标例如出勤率等可以用于大多数部门，但是在涉及具体工作指标时则要根据每个部门的实际情况，采用不同的衡量指标，这样才能最大限度地反映各个部门的真实工作情况。最后，企业应该兼顾多方面因素，在绩效管理过程中综合考虑财务指标与市场占有率、产品知名度、内部管理等非财务指标的关系，引进先进的企业绩效评价模式，综合评价企业发展情况。联想集团是中国最早从事个人电脑生产的企业之一，为了加强企业的绩效管理，企业引进了先进的“经济价值增加值法”(EVA法)对企业的财务指标进行了考核，科学地评价了企业营业收入、利润总额等信息，发挥了财务指标在绩效管理中的作用，与此同时，联想还十分注重非财务指标在企业绩效管理中的作用，采用国际先进的“平衡计分卡法”(BSC法)分析了企业财务方面、顾客方面、内部业务方面以及创新与学习方面的整体情况，将财务指标与非财务要素结合在一起进行整体的企业绩效管理，取得了十分显著的成效，如今联想已经成功走出了国门，成为世界上最大的个人电脑生产厂商。
2.3加强企业绩效管理过程中的指导与沟通第一，国有企业应该采用先进的电子信息管理平台，畅通信息沟通渠道，以克服自身组织机构层级的局限性，使绩效管理信息能够在企业内部各级各部门之间顺利准确地流转。第二，企业应该建设一个动态的绩效评价体系，根据员工绩效考核的信息，及时对员工的工作进行指导，定期举办绩效评价会议，将绩效管理中存在的问题反馈给被考核者，并对其提出相关的建议，不断提升员工的业务水平。第三，在条件允许的情况下，相关负责人应该与员工进行一对一、面对面交谈，深入探讨员工存在的问题，这种方式可以让员工有一种被尊重的感觉，在不伤害员工自尊的情况下直截了当地指出问题所在。同时面对面的交谈也有利于增强员工的绩效管理意识，提高参与绩效管理的积极性。第四，可以利用非正式沟通渠道，在比较放松的场合以轻松的心态与员工探讨交流绩效管理中的问题，利用非组织化的沟通渠道，可以拉近员工与管理者的距离，员工能够比较容易接受管理者的意见，从而能使问题得到较快的解决，使绩效管理充分发挥作用。
2.4重视维护绩效管理工作的客观与公正首先，应该从绩效管理的内容入手，考核的内容要尽可能覆盖员工的全部工作，根据员工所在的部门突出岗位重点，采用清晰的量化考核指标，考核结果以定量的形式公布出来，从而避免人为操作的随意性。其次，绩效管理应该坚持公开透明原则，制订相应的规章制度，并将考核标准、内容、流程等信息明确告知企业员工，增强员工的信任感，在绩效考核结束后将被考核者的情况与相应的规章制度做比较，用“制度来说话”。再次，人力资源部门应该将绩效管理信息及时公开，设立独立的监督机构对绩效管理工作进行监督，最大限度地维护企业绩效管理工作的客观与公正。最后，绩效考核的结果应该与员工福利、薪资等相联系，提高员工生产的积极性。云南玉溪卷烟厂曾经有一段时间发现企业员工对绩效管理工作存在抵触情绪，经过调查发现，企业内员工绩效工资差距不明朗，员工对此意见很大。经过深思熟虑，玉溪卷烟厂制订了全民考核计划，倡导每一位员工积极参与到绩效管理中去，对绩效考核工作进行积极的监督，使绩效管理工作在“阳光”下进行，通过这些举措，玉溪卷烟厂不仅消除了员工的疑虑，而且还使企业员工清楚地认识到了自己的不足，大大提高了企业绩效管理的效率。
3结语
社会的进步和经济的发展，使现代企业的经济管理模式发生了改变，它在以生产为中心的基础上加入了经营，实现了以生产和经营两者相结合的经济管理模式。因此，企业在日常的管理活动中应不断提升对企业自身的评估能力，挖掘市场需求，加强管理活动的有效性，提高企业的竞争实力，以实现企业的高效发展。
二、企业经济管理的概念
企业经济管理是指对企业日常活动进行指挥，并通过人为方式进行协调，通过对这些活动地有效组织实现企业经济效益增长的一种管理活动。此外，随着市场的变化，对管理模式进行调整，对企业实现科学有效的管理，使得企业生产出的产品更符合市场和消费者的需求，为企业的长远发展铺平道路。
三、中国企业经济管理模式的现状分析
就目前情况来看，中国大部分企业的经济管理模式均存在着一些不足的地方，主要体现在：人力资源、管理制度和组织机构等几个方面。下面我们对此进行分析。
1.人力资源方面
中国部分企业经济管理模式中的不足在人力资源管理方面的体现，主要是指员工素质不高。此外，这些企业对员工的激励制度做得不完善，企业内部的人员流动较频繁，人力资源部门波动大。体现在：
（1）人力资源部门的部分工作人员缺乏正规的培训，道德水平不高且工作能力不强，这对企业的形象造成了一定的不良影响。
（2）人员的流动大，造成企业很多的工作项目无法顺利进行，拖延了企业的工作进程。
（3）企业对员工的激励制度不完善，员工的积极性始终得不到提高。
2.管理制度方面
长期以来，企业对自身的管理制度缺乏必要的认识。虽然，有些企业制定了相应的经济管理措施，但并不完善，再加上制定的措施没有得到很好的实施，因此实用性较低，甚至不具备实用性。管理制度方面的欠缺影响了管理的效果，使管理效果降低了。
3.组织机构方面
企业的组织机构形式单一，不够灵活。因此，现今企业很多的组织机构都与市场需求相背离。另外，部分企业的管理人员只重视对经济效益的追求，在组织机构的管理方面不够重视，使得企业组织机构中的很多问题没能得到及时的解决，从而导致了企业的发展滞后。
四、加强中国企业经济管理模式的对策分析
上文我们分析了企业经济管理模式的现状，对现代企业经济管理中存在的问题进行了探讨，下面我们针对上文所分析的问题提出一些相应的改进措施，主要包括：对企业内部的人力资源进行优化、制定科学合理的管理制度和重视及改善企业的组织机构等三个方面。
1.对企业内部的人力资源进行优化
优化人力资源是企业在进行经济管理模式的改进中首先要重视的工作。人才的竞争对企业最终竞争的成败有重要影响。因此，优化人力资源，人才的培养是关键。对企业的人力资源进行优化，主要包括以下几个方面，分别为：
（1）针对企业的业务需求，对员工进行专门的培训，使员工的道德和业务素质在经过培训后得到全面的提升。企业要想优化人力资源，还要从为员工创造发展条件，提供发展平台入手，同时加强岗位建设，使员工在实际工作中提升自己的才能。
（2）优化人力资源，要坚持以企业的发展战略为基本出发点，在这个基本点的基础上进行人力资源优化。在优化的过程中，要综合考虑各方面的情况，要留住人才，防止人才外流。企业要培养员工的集体意识，同时要尽可能地提高员工的福利，让员工看到自己在企业中的价值，增强员工对企业的责任感。
2.制定科学合理的管理制度
企业要想长期稳定地发展下去，制定一套科学合理的管理制度尤为重要，这是保证企业高效发展的关键环节。企业在日常的运营过程中，应依据相应的管理制度对自身进行管理，体现在对企业员工进行全方位的监督和管理以及对企业的运行过程进行管理，确保企业高效有序地运行。制定科学合理的管理制度，不仅利于企业对员工进行全程管理，还有利于企业自身的精细化管理。以公路施工企业为例。公路施工企业制定科学合理的管理制度，可以提升企业管理的水平，还可以对施工过程进行管理，主要体现在：
（1）在施工过程中，选用优质节能环保的材料和技术，降低施工成本。
（2）监控施工现场，对其施工质量进行把关。
（3）提升员工工作的责任心，将管理制度落实到实处。
（4）不断创新科技，在质量和技术方面进行把关。
3.重视和改善企业的组织机构企业要想改进经济管理模式，不仅要优化企业内部的人力资源和制定科学合理的管理制度，还要重视和改善企业的组织机构。企业组织机构的改进和完善对企业的发展具有积极的意义。摒弃僵化的组织机构，制定出灵活、合理，符合企业发展需要和市场需求的组织机构。
五、结语
