时间：2023-03-20 16:19:23
序论：在您撰写内部营销论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
ExploratoryAnalysisofEmployee-CenteredInternalMarketing
Abstract:Basedonthemediareported,theworkerthatfrompeasantswashavingsomepuzzle,theauthorconsiderthatthecorporationneedtoselecttherightguideforinternalmarketing,avoidthehigheradministrativelevelshumanresourcetobehardup,sothatformanalyzingtherelationsbetweencorporationandemployee,consideringthatcorporationoughttotakeemployeeasthecenterforinternalmarketing,consolidatingthedemandofcorporationandemployee,accordinglythebothsideswillbenefitfromit,socorporationcanaccomplishpurpose.Andthandiscussingtherelationsbetweencorporationandemployeefromeconomyadvantage,developmentandvalueidea.Finally,explainingthecommunionisanimportanttooltosettleproblem.
KeyWords:HumanResource;InternalMarketing;Customer
引言
近一段时间以来，不断有报纸、电视节目、网络等各种新闻媒体报道有关“民工荒”的问题，出现“民工荒”现象主要是：就业难与招工难矛盾并存的现象，而且波及面正在不断扩大，这里“民工荒”中的民工主要是指农民工，是指一般的普通工人，就目前来看主要是一些劳动密集型的制造企业受到“民工荒”问题的困扰。这种现象固然与民工工资水平低、工作环境差、企业拖欠民工工资以及国家加大扶持“三农”力度的宏观政策等因素有很大的关系，但笔者认为这里面有其更深层次的原因，这些企业尽管是以市场为导向参与市场竞争，但却仍以其自身为中心作为企业与其员工之间内部营销的导向。目前虽然大多只是劳动密集型的制造企业受到“民工荒”的困扰比较严重，但其它非劳动密集型企业和服务型企业，包括民营企业在内应当从中引起高度关注，这些企业如果没有由此引起对选择正确的企业与员工之间内部营销导向的足够重视，将可能会受到另一场更为严重、更为深刻的和另一种性质的“民工荒”的困扰，它将不再仅仅是农民工的短缺问题，将可能从低层次的普通人力资源的短缺上升到较高层次的人力资源的短缺，这种短缺虽不是真正意义上的短缺，但对企业个体来说却很可能是一种致命的打击；另外，自中国加入WTO以来，在很多领域已经逐步放开，很快就会有更多的具有观念优势的中小型外资企业到中国来投资、发展，将使得这一问题变得更加复杂化和激烈化。如此一来，企业在激烈的市场竞争中越来越面临生存危机，当生存都成了问题，发展就更无从谈起了。因此，做好以员工为中心的内部营销，是现今企业寻求发展的一种必然选择和基础。
1．企业与企业的员工
企业是一个创造财富的经济实体，是利用各种有效资源来实现自身目标的主体。毫无疑问，有企业必然要有员工，没有员工的企业是不存在的，也没有存在的意义，因为只有“人”这一要素才是创造剩余价值的唯一源泉，企业的价值是由员工创造的。企业总是以能够及时提供顾客满意的产品（或服务）给顾客，作为企业参与市场竞争并从中获得利益的利器，但必须清楚的是，企业在向市场提品（或服务）参与竞争的过程中，从市场信息的获取到产品（或服务）概念的形成、产品（或服务）的开发、设计、生产、销售、售后服务等一系列经营活动过程，自始至终都必然有企业员工的参与，因此，如果没有满意的员工，也就不会有满意的顾客，这在以服务性质为主的行业更是如此，而如果企业没有满意的顾客，自然也就失去了市场从而失去竞争获胜的机会。就像营销学者罗森布拉斯和彼得在《顾客是第二位的》一文中所阐述的那样：企业要想真正使顾客满意，必须使企业的员工位于第一位，而不是企业的顾客。
作为企业的员工，首先它是以“自由人”存在的，作为资源它是具有创造性的关键资源——一种活的资源，它可以自由流动，可以被企业利用，也可以不被企业利用，其次它才是依附于企业的员工，作为企业一个重要的组成部分而存在。员工依附于企业的目的是通过自身在企业中付出的努力，来获得员工所需要欲望的满足，同时，员工本身又具有社会性和复杂性，它的需求是一种动态的、变化的，具有多样化和个性化的性质。
在财富的创造过程中，企业是主导性的和组织性的，是利用和消耗资源的主体，企业要实现自己的目标就必须利用员工这一种活的资源，正因为人力资源是活的和有思想的资源，所以企业要利用它就必须首先考虑怎样使它获得满意，而员工是依附性的，通过依附于企业来实现自身需求的满足。因此，企业只有选择以内部顾客——员工为中心作为内部营销导向，把员工的个人需求和组织以市场为导向参与市场竞争的需求统一起来，经营好企业与员工之间的内部关系，才能使员工和企业都能达到满意，取得双赢的结果，只有这样，企业才能得到可持续发展，最终实现战略目标。
2．影响企业与员工关系的几个方面
2．1经济利益
在这里，经济利益主要是讨论员工的工资问题。员工在企业的经营过程中付出努力后，最直接的、感受最强烈的回报体现就是所得到的工资，工资是满足员工物质文化、精神文化等多种需求的经济基础，也是最容易、最直观的可以进行相互比较的，因此工资是关系到员工对企业能否满意的一个非常关键的影响因素。首先企业应当付给员工足够和合理的工资，员工才有可能对企业感到满意，这样的工资当然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工资并不必定能使员工感到满意，因为给付的工资其中还包含有公平性的内容。
公平性有企业外部公平性和企业内部公平性两个方面。外部公平性考虑的不仅是要在同行业、地区中作比较，还包括其它不同行业的参考以及国家宏观政策的影响，同时由于人力资源流动通道畅通性的不断发展提高，以及信息技术的日益发展，也应该考虑社会生活水平的高低因素，这些在有关“民工荒”的一些调查资料可以看出，劳动与社会保障部的调查显示，工资待遇长期低水平徘徊，除去劳动力自身再生产的成本后所剩无几，有的甚至还不够，其次是物价上涨而名义工资却不变或涨幅不够，实际上生活水平却在下降，加上外出打工的机会成本，理性考虑后造成了“民工荒”也就不足为奇了；另外，珠海市统计局的调查也显示，近年来服务业特别是新兴休闲娱乐业迅猛发展，无论从工作环境、劳动强度和工资待遇等各方面衡量，更多年轻女性都愿意到新兴行业工作。内部公平性考虑的主要有工作岗位和绩效两个方面的因素，没有岗位的对比与考核评价就无所谓公平，也很难做到相对公平，因此对于工作岗位很重要的一环就是应该对岗位做出工作分析，这样工作评价才有依据的基础，才能比较出不同岗位的相对价值，使在不同价值岗位工作的员工能得到不同的待遇，这样公平才有基础；有了工作评价，绩效的考评也才有真正的意义，才能使做出不同绩效的同一价值岗位的员工得到不同的待遇，这样内部公平性才能实现。
经济利益还应当考虑的另一方面，就是企业在力求外部公平性时导致的企业的人力资源使用成本的上升问题。有调查显示，目前中国的产业结构中劳动密集型的制造企业比重还比较大，而且包括非劳动密集型制造企业和服务型企业在内的很大一部分企业，目前的管理水平还是比较低下，管理手段也比较粗暴，这就会导致企业为解决外部公平性时，使人力资源的成本上升，随着越来越多的外资企业进入中国参与竞争，这种成本的上升将会更加明显。因此，中国内地的企业应该意识到，通过提升自身的管理水平以及生产技术含量，来提高单位人力资源的劳动生产率，以减轻企业人力资源使用成本上升带来的压力，同时这也是符合国家产业结构调整的宏观调控政策2．2关于发展
在这里，发展主要是讨论员工的发展问题。员工在努力工作的过程中，总是希望能得到的待遇越来越好，因为这样可以使更多的或新产生的需求得到满足。员工的这种愿望可以通过两个方面来实现：一方面是随着企业的发展和经营效益的提高，企业内部总体待遇提高了，员工的待遇也就随之提高；另一方面是除了努力工作外，自身能力能够得到发展提高，自身的就业和工作能力提高了，从而能在企业内部找到更大的发展空间或者到其它企业获得更好的发展，这样员工的待遇同样也可以得到提高。从这两个方面来看，员工更重视的是后者，因为通过自身能力的发展提高来使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。通过学习是员工使自身的能力不断发展提高的一条重要途径，因此，员工在企业中是否能得到适当的学习机会和学习时间，也就成了影响员工满意度的另一个重要因素。
员工需要一个不断发展的企业，企业同样也需要有能力且不断发展提高的员工，这是使双方都能受益的一种局面。但目前有很多企业在关于员工的发展方面考虑得很少，主要是担心一旦开发培训员工使其能力得到提高后，员工很可能就会辞职“另谋高就”，造成企业开发人才成本上升的结果，从而也使人力资源管理的综合成本上升，是不值得的，所以也就不主张为员工提供更多的学习机会和时间，而是以同样的想法去获取别培养出来的人才。其实这种担心是没有必要和无用的，恰恰相反，这样最终不但不能获取人才还会给企业带来更大的、无形的损失，因为这样的企业对人才并不具有吸引力，即使能从外部获取人才，在企业同样也得不到学习和提高，结果人才会再次选择离开，使人力资源的管理成本同样上升，不仅如此，由此还会影响到企业内部员工的积极性，同时内部员工也由于没有学习机会和时间，能力上得不到提高使内心产生压力从而产生对企业的不满意，也可能做出辞职的选择。出现这种结果对企业和员工来说其实都是一种损失。
企业需要发展，员工也需要发展，企业应当更多的考虑为员工提供更多的学习机会和时间，应当充分重视对人力资源的开发和利用的管理，更多的考虑提高对人力资源的使用效率，使员工在自身能力提高的同时，也同样更好地为企业创造财富，使企业发展的同时，员工也得到其所期望的发展，这样员工为企业服务的同时感到满意，企业的核心竞争力才能形成，从而提高企业的市场竞争力。
2．3社会方面
在这里，社会方面主要是讨论社会价值观与个体价值观的问题，每一个员工的价值观都包含有社会性的和个性的两个相互影响的部分。社会价值观是由社会上个体价值观的普遍性抽象构成的，社会价值观是个体价值观的一部分，但社会价值观导向反过来也是影响员工个体价值观的一个很重要的因素，从而影响员工社会化需求的内容及其变化。社会价值观具有地区性和民族性的特点，不同地区、不同民族具有不同的内容，企业应当根据不同地区和民族特点给予足够的重视。个体价值观包含有社会价值观，但又有独立于社会价值观的部分，个体价值观影响员工个性化的需求内容及其变化，这也是企业应当对员工个体价值观引起重视的更为具体的内容。因此，企业应当结合社会价值观与员工的个体价值观的不同内容，以求满足员工多样化、个性化的需求来促使员工的满意。
价值观是文化的一种反映，不同的文化反映出不同的价值观。目前，社会存在文化的多元性是一种必然，也是一种趋势和要求，文化本身并没有正确与错误之分，都有其优势与不足，只有尊重多种文化并存，才能使具有不同文化背景的员工都能感到满意。因此，企业应当充分整合和利用不同文化的优势，形成具有优势竞争力的企业文化，借助这种良好的企业文化反过来影响员工的个体价值观，从而为企业创造一种团结、融洽、上进和具有共性的工作环境和氛围，树立良好的企业形象，这是企业形成核心竞争力又一个非常关键的因素，也是最终为企业总体战略目标的实现做出重要的支持。
3．沟通
沟通是涉及到人与人之间的关系营销的多种工具中一个非常重要的工具，因此，有必要在这里单独提出来做些简要的说明。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程，在这个过程中，人们通过书面语言、口头语言和行为语言等方式，进行交流信息、获取信息、解释信息、共享信息的活动（廖泉文，2003，pp216）。沟通具有解释性、说服性与引导性的功能，有效的沟通是使沟通双方之间在进行沟通磨合之后，相互之间产生理解与信任，愿意为共同的目的或目标而共同承担责任并为之做出努力。
在企业与其员工双方之间，因为信息不对称的存在，沟通就显得更为重要，如果沟通不畅，一方面即使企业做出员工所期望的，或者能满足员工新的期望的工作，也不一定就能使员工感到满意，因为员工不理解或不知道企业所做的工作到底是为什么，另一方面即使企业有意为使员工获得满意做出更多的工作，但所做的也不一定能是员工所期望的，因为企业并不一定确切知道，或者并没有把握好员工所期望获得的满足是什么。为了解决这一问题，唯一的办法就是借助沟通这一重要的工具。
为了解决沟通不通畅的需要，这不仅是员工的需要，也是企业做好内部营销的需要，因此，企业应当建立良好的沟通渠道。沟通具有双向性，企业要建立双向的沟能渠道，即要有上行的沟通渠道，也要有下行的沟通渠道，这是有效沟通的前提，也才能解决因信息不对称所带来的一系列问题，才能统一并共享双方的信息，使企业与员工都能更透彻的互相了解，沟通的目的才能达到。
结语
本文通过现今所发生的“民工荒”现象，笔者认为企业要在激烈的市场竞争中取胜并获取利益，首先必须选择正确的内部营销导向，也就是以内部顾客——员工为中心，关注员工对企业的满意度，然后企业才能依靠满意员工的努力工作，实现企业以市场为导向参与市场竞争的需要，及时提供给市场以顾客满意的产品，使顾客满意从而占领市场并从中获利，以实现企业的目标。进一步通过对企业与其员工之间在员工工资、发展问题和价值观等三个方面中相互之间关系的讨论，说明企业要在企业与员工之间，寻求并建立良好的、互动的关系，从而利用这种具有创造性的活资源，形成企业的核心竞争力，使企业具备可持续发展的动力，企业就必须选择以员工为中心作为企业内部营销的导向，并借助重要的营销工具——沟通来实现。
参考文献：
1、[美]菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱译，营销管理（新千年版·第十版），中国人民出版社2001年7月第1版，pp3-73；
2、[美]劳伦斯S.克雷曼著，孙非等译，人力资源管理，机械工业出版社1999年9月第1版，pp216-227；
3、[德]索斯顿·亨尼格-梭罗、尤苏拉·汉森主编，罗磊主译，关系营销——建立顾客满意和顾客忠诚赢得竞争优势，广东经济出版社2003年5月第1版，pp107-147；
关键词：人力资源、关系、内部营销、顾客
引言
近一段时间以来，不断有报纸、电视节目、网络等各种新闻媒体报道有关“民工荒”的问题，出现“民工荒”现象主要是：就业难与招工难矛盾并存的现象，而且波及面正在不断扩大，这里“民工荒”中的民工主要是指农民工，是指一般的普通工人，就目前来看主要是一些劳动密集型的制造企业受到“民工荒”问题的困扰。这种现象固然与民工工资水平低、工作环境差、企业拖欠民工工资以及国家加大扶持“三农”力度的宏观政策等因素有很大的关系，但笔者认为这里面有其更深层次的原因，这些企业尽管是以市场为导向参与市场竞争，但却仍以其自身为中心作为企业与其员工之间内部营销的导向。目前虽然大多只是劳动密集型的制造企业受到“民工荒”的困扰比较严重，但其它非劳动密集型企业和服务型企业，包括民营企业在内应当从中引起高度关注，这些企业如果没有由此引起对选择正确的企业与员工之间内部营销导向的足够重视，将可能会受到另一场更为严重、更为深刻的和另一种性质的“民工荒”的困扰，它将不再仅仅是农民工的短缺问题，将可能从低层次的普通人力资源的短缺上升到较高层次的人力资源的短缺，这种短缺虽不是真正意义上的短缺，但对企业个体来说却很可能是一种致命的打击；另外，自中国加入WTO以来，在很多领域已经逐步放开，很快就会有更多的具有观念优势的中小型外资企业到中国来投资、发展，将使得这一问题变得更加复杂化和激烈化。如此一来，企业在激烈的市场竞争中越来越面临生存危机，当生存都成了问题，发展就更无从谈起了。因此，做好以员工为中心的内部营销，是现今企业寻求发展的一种必然选择和基础。
1．企业与企业的员工
企业是一个创造财富的经济实体，是利用各种有效资源来实现自身目标的主体。毫无疑问，有企业必然要有员工，没有员工的企业是不存在的，也没有存在的意义，因为只有“人”这一要素才是创造剩余价值的唯一源泉，企业的价值是由员工创造的。企业总是以能够及时提供顾客满意的产品（或服务）给顾客，作为企业参与市场竞争并从中获得利益的利器，但必须清楚的是，企业在向市场提品（或服务）参与竞争的过程中，从市场信息的获取到产品（或服务）概念的形成、产品（或服务）的开发、设计、生产、销售、售后服务等一系列经营活动过程，自始至终都必然有企业员工的参与，因此，如果没有满意的员工，也就不会有满意的顾客，这在以服务性质为主的行业更是如此，而如果企业没有满意的顾客，自然也就失去了市场从而失去竞争获胜的机会。就像营销学者罗森布拉斯和彼得在《顾客是第二位的》一文中所阐述的那样：企业要想真正使顾客满意，必须使企业的员工位于第一位，而不是企业的顾客。
作为企业的员工，首先它是以“自由人”存在的，作为资源它是具有创造性的关键资源——一种活的资源，它可以自由流动，可以被企业利用，也可以不被企业利用，其次它才是依附于企业的员工，作为企业一个重要的组成部分而存在。员工依附于企业的目的是通过自身在企业中付出的努力，来获得员工所需要欲望的满足，同时，员工本身又具有社会性和复杂性，它的需求是一种动态的、变化的，具有多样化和个性化的性质。
在财富的创造过程中，企业是主导性的和组织性的，是利用和消耗资源的主体，企业要实现自己的目标就必须利用员工这一种活的资源，正因为人力资源是活的和有思想的资源，所以企业要利用它就必须首先考虑怎样使它获得满意，而员工是依附性的，通过依附于企业来实现自身需求的满足。因此，企业只有选择以内部顾客——员工为中心作为内部营销导向，把员工的个人需求和组织以市场为导向参与市场竞争的需求统一起来，经营好企业与员工之间的内部关系，才能使员工和企业都能达到满意，取得双赢的结果，只有这样，企业才能得到可持续发展，最终实现战略目标。
2．影响企业与员工关系的几个方面
2．1经济利益
在这里，经济利益主要是讨论员工的工资问题。员工在企业的经营过程中付出努力后，最直接的、感受最强烈的回报体现就是所得到的工资，工资是满足员工物质文化、精神文化等多种需求的经济基础，也是最容易、最直观的可以进行相互比较的，因此工资是关系到员工对企业能否满意的一个非常关键的影响因素。首先企业应当付给员工足够和合理的工资，员工才有可能对企业感到满意，这样的工资当然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工资并不必定能使员工感到满意，因为给付的工资其中还包含有公平性的内容。
公平性有企业外部公平性和企业内部公平性两个方面。外部公平性考虑的不仅是要在同行业、地区中作比较，还包括其它不同行业的参考以及国家宏观政策的影响，同时由于人力资源流动通道畅通性的不断发展提高，以及信息技术的日益发展，也应该考虑社会生活水平的高低因素，这些在有关“民工荒”的一些调查资料可以看出，劳动与社会保障部的调查显示，工资待遇长期低水平徘徊，除去劳动力自身再生产的成本后所剩无几，有的甚至还不够，其次是物价上涨而名义工资却不变或涨幅不够，实际上生活水平却在下降，加上外出打工的机会成本，理性考虑后造成了“民工荒”也就不足为奇了；另外，珠海市统计局的调查也显示，近年来服务业特别是新兴休闲娱乐业迅猛发展，无论从工作环境、劳动强度和工资待遇等各方面衡量，更多年轻女性都愿意到新兴行业工作。内部公平性考虑的主要有工作岗位和绩效两个方面的因素，没有岗位的对比与考核评价就无所谓公平，也很难做到相对公平，因此对于工作岗位很重要的一环就是应该对岗位做出工作分析，这样工作评价才有依据的基础，才能比较出不同岗位的相对价值，使在不同价值岗位工作的员工能得到不同的待遇，这样公平才有基础；有了工作评价，绩效的考评也才有真正的意义，才能使做出不同绩效的同一价值岗位的员工得到不同的待遇，这样内部公平性才能实现。
经济利益还应当考虑的另一方面，就是企业在力求外部公平性时导致的企业的人力资源使用成本的上升问题。有调查显示，目前中国的产业结构中劳动密集型的制造企业比重还比较大，而且包括非劳动密集型制造企业和服务型企业在内的很大一部分企业，目前的管理水平还是比较低下，管理手段也比较粗暴，这就会导致企业为解决外部公平性时，使人力资源的成本上升，随着越来越多的外资企业进入中国参与竞争，这种成本的上升将会更加明显。因此，中国内地的企业应该意识到，通过提升自身的管理水平以及生产技术含量，来提高单位人力资源的劳动生产率，以减轻企业人力资源使用成本上升带来的压力，同时这也是符合国家产业结构调整的宏观调控政策在这里，发展主要是讨论员工的发展问题。员工在努力工作的过程中，总是希望能得到的待遇越来越好，因为这样可以使更多的或新产生的需求得到满足。员工的这种愿望可以通过两个方面来实现：一方面是随着企业的发展和经营效益的提高，企业内部总体待遇提高了，员工的待遇也就随之提高；另一方面是除了努力工作外，自身能力能够得到发展提高，自身的就业和工作能力提高了，从而能在企业内部找到更大的发展空间或者到其它企业获得更好的发展，这样员工的待遇同样也可以得到提高。从这两个方面来看，员工更重视的是后者，因为通过自身能力的发展提高来使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。通过学习是员工使自身的能力不断发展提高的一条重要途径，因此，员工在企业中是否能得到适当的学习机会和学习时间，也就成了影响员工满意度的另一个重要因素。
员工需要一个不断发展的企业，企业同样也需要有能力且不断发展提高的员工，这是使双方都能受益的一种局面。但目前有很多企业在关于员工的发展方面考虑得很少，主要是担心一旦开发培训员工使其能力得到提高后，员工很可能就会辞职“另谋高就”，造成企业开发人才成本上升的结果，从而也使人力资源管理的综合成本上升，是不值得的，所以也就不主张为员工提供更多的学习机会和时间，而是以同样的想法去获取别培养出来的人才。其实这种担心是没有必要和无用的，恰恰相反，这样最终不但不能获取人才还会给企业带来更大的、无形的损失，因为这样的企业对人才并不具有吸引力，即使能从外部获取人才，在企业同样也得不到学习和提高，结果人才会再次选择离开，使人力资源的管理成本同样上升，不仅如此，由此还会影响到企业内部员工的积极性，同时内部员工也由于没有学习机会和时间，能力上得不到提高使内心产生压力从而产生对企业的不满意，也可能做出辞职的选择。出现这种结果对企业和员工来说其实都是一种损失。
企业需要发展，员工也需要发展，企业应当更多的考虑为员工提供更多的学习机会和时间，应当充分重视对人力资源的开发和利用的管理，更多的考虑提高对人力资源的使用效率，使员工在自身能力提高的同时，也同样更好地为企业创造财富，使企业发展的同时，员工也得到其所期望的发展，这样员工为企业服务的同时感到满意，企业的核心竞争力才能形成，从而提高企业的市场竞争力。
2．3社会方面
在这里，社会方面主要是讨论社会价值观与个体价值观的问题，每一个员工的价值观都包含有社会性的和个性的两个相互影响的部分。社会价值观是由社会上个体价值观的普遍性抽象构成的，社会价值观是个体价值观的一部分，但社会价值观导向反过来也是影响员工个体价值观的一个很重要的因素，从而影响员工社会化需求的内容及其变化。社会价值观具有地区性和民族性的特点，不同地区、不同民族具有不同的内容，企业应当根据不同地区和民族特点给予足够的重视。个体价值观包含有社会价值观，但又有独立于社会价值观的部分，个体价值观影响员工个性化的需求内容及其变化，这也是企业应当对员工个体价值观引起重视的更为具体的内容。因此，企业应当结合社会价值观与员工的个体价值观的不同内容，以求满足员工多样化、个性化的需求来促使员工的满意。
价值观是文化的一种反映，不同的文化反映出不同的价值观。目前，社会存在文化的多元性是一种必然，也是一种趋势和要求，文化本身并没有正确与错误之分，都有其优势与不足，只有尊重多种文化并存，才能使具有不同文化背景的员工都能感到满意。因此，企业应当充分整合和利用不同文化的优势，形成具有优势竞争力的企业文化，借助这种良好的企业文化反过来影响员工的个体价值观，从而为企业创造一种团结、融洽、上进和具有共性的工作环境和氛围，树立良好的企业形象，这是企业形成核心竞争力又一个非常关键的因素，也是最终为企业总体战略目标的实现做出重要的支持。
3．沟通
沟通是涉及到人与人之间的关系营销的多种工具中一个非常重要的工具，因此，有必要在这里单独提出来做些简要的说明。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程，在这个过程中，人们通过书面语言、口头语言和行为语言等方式，进行交流信息、获取信息、解释信息、共享信息的活动（廖泉文，2003，pp216）。沟通具有解释性、说服性与引导性的功能，有效的沟通是使沟通双方之间在进行沟通磨合之后，相互之间产生理解与信任，愿意为共同的目的或目标而共同承担责任并为之做出努力。在企业与其员工双方之间，因为信息不对称的存在，沟通就显得更为重要，如果沟通不畅，一方面即使企业做出员工所期望的，或者能满足员工新的期望的工作，也不一定就能使员工感到满意，因为员工不理解或不知道企业所做的工作到底是为什么，另一方面即使企业有意为使员工获得满意做出更多的工作，但所做的也不一定能是员工所期望的，因为企业并不一定确切知道，或者并没有把握好员工所期望获得的满足是什么。为了解决这一问题，唯一的办法就是借助沟通这一重要的工具。
为了解决沟通不通畅的需要，这不仅是员工的需要，也是企业做好内部营销的需要，因此，企业应当建立良好的沟通渠道。沟通具有双向性，企业要建立双向的沟能渠道，即要有上行的沟通渠道，也要有下行的沟通渠道，这是有效沟通的前提，也才能解决因信息不对称所带来的一系列问题，才能统一并共享双方的信息，使企业与员工都能更透彻的互相了解，沟通的目的才能达到。
结语
本文通过现今所发生的“民工荒”现象，笔者认为企业要在激烈的市场竞争中取胜并获取利益，首先必须选择正确的内部营销导向，也就是以内部顾客——员工为中心，关注员工对企业的满意度，然后企业才能依靠满意员工的努力工作，实现企业以市场为导向参与市场竞争的需要，及时提供给市场以顾客满意的产品，使顾客满意从而占领市场并从中获利，以实现企业的目标。进一步通过对企业与其员工之间在员工工资、发展问题和价值观等三个方面中相互之间关系的讨论，说明企业要在企业与员工之间，寻求并建立良好的、互动的关系，从而利用这种具有创造性的活资源，形成企业的核心竞争力，使企业具备可持续发展的动力，企业就必须选择以员工为中心作为企业内部营销的导向，并借助重要的营销工具——沟通来实现。
参考文献：
1、[美]菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱译，营销管理（新千年版·第十版），中国人民出版社2001年7月第1版，pp3-73；
2、[美]劳伦斯S.克雷曼著，孙非等译，人力资源管理，机械工业出版社1999年9月第1版，pp216-227；
3、[德]索斯顿·亨尼格-梭罗、尤苏拉·汉森主编，罗磊主译，关系营销——建立顾客满意和顾客忠诚赢得竞争优势，广东经济出版社2003年5月第1版，pp107-147；
[关键词]企业社会责任；内部营销杠杆；挑战；认同感
一、企业社会责任作为内部营销杠杆的重要意义
内部营销是20世纪70年代末80年代初由Sasser、Arbeit、Berry和Grnroos等西方学者提出，他们认为：“内部营销是指将雇员当作顾客，将工作当作产品，在满足内部顾客需要的同时实现组织目标”，“通过创造满足雇员需要的工作来吸引、发展、激励和保持高质量的雇员，是将雇员当作顾客的哲学，是一种使工作符合雇员需要的战略”。由此可见，内部营销对象是企业内部员工，目的是通过吸引、保留和激励员工，开发员工的服务理念和客户意识，以满意的员工来实现企业外部客户的满意，从而获得企业竞争优势。因此，内部营销多年来一直被视为人力资源管理的重要手段。
当今时代，拥有熟练的、有创新能力的且能赢得顾客满意的员工对于企业是非常重要的，因为这能使企业与其竞争对手区别开来从而获得差异化优势。事实证明，越来越多的商业成功源于企业吸引、激励且留住卓越人才的能力。然而，由于这些卓越人才的数目是有限的，所以围绕他们展开的竞争非常激烈。众多的企业实践表明，CSR已经成为一种越来越重要的吸引和留住优秀员工的方法。譬如，为了能显示其高度的社会责任感以提升企业形象从而吸引和留住人才，一些声誉良好的企业如家庭仓库、德尔塔航空公司以及德国SAP公司的CEO们最近正式承诺将部署百万名员工志愿者从事各种不同的CSR活动。
总的来说，CSR的重要意义首先在于它展示了企业的核心价值观，而企业的核心价值观也将成为“员工价值主张”的重要组成。近期的研究表明，当今管理者思考如何进行有效的人才管理必须借助“员工价值主张”这个新的视角。其次，CSR能使企业更加以人为本，能将企业刻画为一个对社会负责的贡献者而不是只关心利润最大化的经济实体，从而使员工产生极大组织认同感。最后，由于可以采取多种形式，所以CSR通常也是企业差异化优势的真实源泉。
因此，现今有如此之多的公司投入到众多的企业社会责任运动中去是不足为奇的，而且许多公司无论规模大小，包括像思科、GE以及IBM这样的大型蓝筹股企业也将员工参与CSR项目视为企业战略要点。然而，只有极少数的公司能够真正理解怎样才能获得CSR战略的最大收益。笔者认为，CSR的真正价值在于其内部营销杠杆效用，管理者如果能将CSR也囊括到“工作产品”中去的话，将会成为吸引和留住人才的又一利器。
二、企业社会责任作为内部营销杠杆所面临的挑战
1.员工企业社会责任意识和参与的缺失。员工对企业社会责任方案的接近程度可以是一个涵盖两个极端的连续体，从完全的没有意识到积极的参与。研究指出，很多企业的大多数员工较远离于企业的CSR努力；许多员工只是模糊地认识到其企业是有社会责任感的，但对企业具体参与的CSR活动知之甚少。另外一种情形是，员工可能是积极参与了企业的一项CSR方案但是对企业的其他CSR活动全然不了解。而且，许多员工都有这种感觉，他们很渴望更多地了解这些CSR活动，但是发现很难。企业经常错失与其员工沟通其CSR的机会，比如很多企业都不在内部局域网上公布有关CSR方面的消息。即使是花费了巨资支持一些高关注度的CSR活动的企业，也没能抓住让其员工充分了解其善行的机会，更不用说将员工纳入到这些活动中去了。
2.对企业社会责任能够满足员工需求的理解不足。内部营销理论指出，一个具体的“工作产品”设计得成功与否在很大程度上取决于对员工核心需要的满足程度。与“工作产品”的基本要素：工资、福利、晋升机会和工作角色相比，CSR可以满足员工某个或更多的高层次心理需求，这也正是将CSR作为内部营销杠杆的原因。然而很多企业都未察觉到这点。通过研究发现，至少有以下四种基本需求是员工试图通过参与公司CSR活动来得到满足的：
(1)创造自我提升的体会。有的员工喜欢任职于有社会责任感的企业，因为它可以提供给员工个人成长的机会，尤其是在参与一些涉及与日常工作迥然不同的任务的CSR活动时，他们就可以学到新的技能，而这些技能将有助于他们将来的职业发展。
(2)促进工作和生活的和谐。员工的工作和个人生活往往是密不可分的，他们经常想使工作和生活能更好的融合在一起，从而可以在处理两者关系时游刃有余。有趣的是，研究发现员工如果能很好的平衡工作与家庭需求时，其压力会变小。而且当员工将其企业的CSR活动视为雇主和他们一样关心生活或家庭时，可以促进员工工作与生活的良好融合。具体而言，那些涉及员工所在社区的CSR活动(如企业资助的爱心学校项目正好是员工孩子就读的学校)就能实现这种良好融合。
(3)建立与企业的心灵桥梁。在边远地区工作的员工经常感到游离于企业经济文化中心之外，因此这些员工自然而然就会产生接近公司并融入到企业的社会圈中的需求，这些员工会经常寻找能和企业其他员工接触的机会。这种情况下，位于边远地区的员工往往会将企业CSR活动视为企业对他们的一种关怀和承诺，以及一个超越地域的员工之间的心灵桥梁。
(4)维护企业的声誉。有些企业的员工常常发现自己不得不在外界面前捍卫企业的声誉，尤其是跨国企业，他们可能要在当地公众和媒体不欢迎甚至敌对的地区进行经营，比如说沃尔玛公司在很多地区都遭到了大量非议，因为当地群众将其视为威胁当地小型竞争者的零售巨鳄。这些非议很显然会对企业造成不良影响，但是更重要的是会伤害到员工的自尊心。研究表明，企业可以通过一些CSR活动向外界人士传递公司的核心价值观和道德规范，改变这些外部的负面形象。
3.不了解企业社会责任给员工带来的利益。当企业把CSR作为获取人才的橄榄枝时，关键要弄清楚它能为公司带来哪些收益。只有员工的个人需要在工作中得到满足时，员工才有可能认同组织，与企业产生共鸣。认同感属于心理学范畴，反映了员工的自我意识在多大程度上与雇主的意识相一致。而且高度认同企业的员工会将组织的成功看作自己的成功，将组织特征融入到自我概念中去。
研究表明，当员工认为企业是有社会责任感的组织时，会产生对企业的认同感。这种基于CSR的认同感对企业是至关重要的，其重要性源于这种认同感所产生的“亲组织效应”(拥护公司的效应)。这种“亲组织效应”可以分为相互关联的内部和外部两类。内部效应会导致员工心理的变化，包括高组织承诺、高昂的士气、高工作绩效，高工作满意度等。而外部效应则引起员工行为方面的变化，最明显的是缺勤率和离职率的降低。而且员工也会更加关注企业的CSR行为，这些行为会鼓舞他们更加努力的工作，提高生产率以及更关注产品的质量。
4.传统的自上而下的方法。研究发现，管理层和员工在CSR方案的决策权和执行权问题上存在着巨大分歧。由联合国全球契约和宾夕法尼亚大学沃顿商学院联合进行的CSR所有权调查显示，71%的公司主张由CEO负责CSR政策及实践的管理，57%认为由董事会负责，56%觉得应由高级管理者负责。由此可见，大部分企业将CSR的开发、执行和管理看作是自上而下的过程，换言之，是公司高层来决策企业应支持什么以及怎样支持，其他任何人都没有发言权。其实，持有这种想法的人犯了致命的错误，他们没有搞清楚是谁在企业社会责任活动中发挥着更大的作用。员工渴望在活动中扮演更重要的角色，事实上，员工应该成为CSR的价值创造者之一。
三、提高CSR内部营销杠杆效用的步骤
随着CSR观念的普及，它在企业中的地位也在迅速的发生变化。曾经只是企业商业实践辅助行为的CSR已经快速演变为企业战略的核心要素，因此企业要想获得CSR在人才管理方面的真正效用的话，亟需转变其CSR战略的操作步骤。基于上文所讨论的四种障碍，推荐以下五个步骤来帮助管理者提高CSR的内部营销杠杆效用：
1.提高员工对企业社会责任的接近程度。最为具体而直接的方法就是沟通。管理者应以一种非常详尽、清晰且持续的方式将CSR项目与员工进行沟通，沟通的内容包括企业参与企业社会责任活动的基本原则、项目的细节，项目的运作情况、公司资源的分配情况、可能遇到的挑战以及项目成功的可能性。
许多公司都在努力地与外部客户进行CSR项目的沟通，使其获悉企业具体的社会公益活动以及为何要做此事而且从这些沟通中受益匪浅，这些经验也适用于内部沟通。同时，公司也需要认识到员工和顾客一样，可以通过多种渠道(比如博客、在线聊天室和其他媒介)获知公司是否参与(或不参与)某个CSR活动及其目的。因为这些内容都是公司外部的，不为企业营销部门操控的，所以与企业内部新闻刊物相比，内容更为客观，可信度也比较高。因此，公司在进行这种沟通时应致力于建立高可信度，并通过一些可信的且有影响力的内部渠道，比如像IBM的OnDemand这样的公司网上社区或QQ群来与员工沟通，着重公开一些客观事实而不是一些溢美之词。提高员工对企业社会责任的接近程度并不止于沟通，企业应该鼓励并给员工机会参与CSR活动。此外，企业最好能给员工及时的反馈，对他们的优秀表现给予肯定，并提出客观和有建设性的意见。
2.制定CSR决策时运用投入产出模型。如果企业想将CSR提升到战略层面，建议采用一个投入产出模型来理解如何将其CSR投入转换成“亲组织”产出，即员工怎样受益于企业的CSR计划以及员工的收益是否以及怎样变成公司的效益。
企业管理者在开始计划CSR项目时，可以采用一个投入产出模型并结合公司的具体情况深入研究公司应该支持哪些事业或资助哪些项目，CSR的具体流程以及从每个CSR项目中期望得到的以员工为中心的产出效益。一旦项目开始执行，应通过内部调查对产出进行监控以确定哪个项目可以向员工最终向公司传递最大的价值。产出效益的衡量指标应该包括内在效益指标(对公司的态度、继续留在公司的承诺等)、外在效益指标(缺勤率、离职率、工作绩效和生产率等)以及更深层次的组织认同感。
最后，当企业评估CSR项目的效益时，管理者应考虑可能夸大或削弱CSR项目效果的多个参数。由于每个员工和每个公司有各自的特点，有的CSR项目对一些员工产生了深刻影响，但对另一些员工的影响不大。因此，制定有效的CSR项目的关键在于企业不仅要考虑这些项目满足核心员工需求的程度及产生的认同感，还要兼顾特殊的人为因素和公司因素。员工因素包括员工在公司的工作年限、工作性质、年龄、性别、对该项目目标重要性的认知等。比如，公司中绝大部分员工都对公司支持乳腺癌研究的CSR项目持肯定态度，而一些处于乳腺癌发病高风险年龄段的女性员工可能会对该项目表示出更大的兴趣和参与热情。
3.理解并满足员工的需求。企业应基于其CSR项目能满足的需求对员工的相对重要程度将员工进行细分，并设计相应的CSR计划以满足不同的员工需求。识别员工细分市场可以采取与顾客细分一样的方法(如利益细分法等)并寻找这些细分市场在人口或心理方面的关联以更好的区别和瞄准它们。花旗集团在帮助“工作妈妈们”解决家庭工作平衡问题时，特地在员工住所或工作场所附近设立了儿童看护中心，包括儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程，每天为超过1500名儿童提供服务，此外还有多种“补充儿童看护服务”来满足学校假期的要求。
4.增强员工认同感。如前所述，CSR较其他企业行为能更清晰的揭示出企业的价值观和灵魂。因此，制定有效的CSR战略的基本目标应是增强员工的认同感而不是其他一些常规监控指标如工作满意度等。增强员工认同感的措施有正式的也有非正式的。譬如，员工认同感很容易通过一种非正式的方法来辨别，即员工在描述其公司时会经常使用“我们…”这样的句子。具有高度认同感的员工会经常将“我们内部人士”和公司“外部人士”进行区分。还可以是利用组织行为和营销文献来增强更为正式的认同感。
5.和员工一起共同创造CSR的价值。管理者应该致力于让员工亲历CSR项目的计划、设计和执行，使他们成为参与者而非旁观者。上文提及，制定CSR计划的关键是要设法满足员工的需求，如果能让员工真正参与CSR项目的设计，他们会很自然地将自己的需求考虑进去，这样就可以极大的提高CSR的效用。
此外，员工通常比公司管理者更接近和了解他们的社区，因而在CSR项目的规划及执行上更有发言权。比如说，企业在捐款时，可以采取不同于以往的以员工的选择为主的方式。值得注意的是，将CSR的主要责任转移至员工并不等于公司就免责了，公司应该扮演有效的推动者的角色。公司必须保证清晰的、开放的和持续的双向沟通渠道，为员工有效地实施CSR计划提供必要的指导和资源支持。简言之，员工应是CSR项目的执行者，而公司是推动者。
在经济全球化时代，企业社会责任作为企业内部营销的新杠杆，将有助于企业不仅在经济方面，更在社会、环境等领域获得可持续发展的能力，因此是一笔非常可贵的道德资产。企业社会责任是企业做出的极其复杂的战略性努力。显而易见，如果要使企业社会责任产生实实在在的效益诸如对员工更强的吸引、激励并留住人才，就需要企业领导者的高度关注和承诺。
参考文献：
[1]C.B.bhattacharya，SankarSen，DenialKorschun：“UsingCorporateSocialResponsibilitytoWintheWarforTal-ent”，MITSloanManagementReview，Winter2008，Vol.49，No.2：39-43.
[2]李姝.企业社会责任理论演进及文献述评[J].北方经贸，2007，(11).
[3]李立清，李燕凌.企业社会责任研究[M].北京：人民出版社，2005.
内部形成服务文化，并在组织各个层级之间建立良好的内部关系。基于此，本文构建的服务性企业内部营销系统是一个复杂的、多层次的系统，它包括导向层、运作层与支持层三个层
级的多内容的有机整体，并与内部营销整体目标和内部营销管理内容相有机结合。
关键词：服务营销；内部营销；内部营销系统
1.引言
21世纪的到来，伴随着服务产业和服务理念的新，作为提高顾客感知服务质量的一个重要工具，内部营销受到更多的重视。对于服务性企业，如何在服务产业的激烈竞争环境中谋求发展，也显得尤为紧迫。基于此，本文探讨服务性企业内部营销系统模型构建问题，为服务企业的发展和服务感知质量的提高探索一条可操作化路径，具有一定的意义。
2.内部营销思想回溯
内部营销(InternalMarketing)是与外部营销(ExternalMarketing)相对应的概念。它产生
于20世纪七十年代末、八十年代初的美国服务产业领域。与此同时，随着服务产业的发展和人们对服务营销的研究兴趣的兴起，内部营销作为“激励员工提供持续高质量服务的一种手段”，成为服务营销的研究主题之一，开始受到广泛的重视。[1]伴随着内部营销理论的不断发展，学者们在内部营销的以下三个内涵上达成了统一：
内部营销是一种观念和哲学。当把组织视为一个市场，把组织内发生的所有交换活动都视为市场营销行为时，组织内的每一个人都既是内部供应者，同时又是内部顾客。这时，内部营销可以被认为是一种从不同于传统的角度看待组织的观念，甚至是哲学。这种内部营销的观念，要求组织中人人都应具有顾客意识、市场意识，同时主张把通常用于外部市场营销的概念和技术用于组织内部。
内部营销是一种人力资源管理的思维和实践。内部营销被贝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉苏曼(Parasuraman,A.)等学者认为是根据员工的需要设计更好的工作产品(jobproducts)，以使员工感到满意和受到激励，从而更好地满足他们的顾客的过程。在这里，内部顾客的含义是员工，内部供应者的含义是管理者(包括组织的高层管理者、人事经理或部门经理等)，而内部营销实际上是对传统人力资源管理理论的发展，其目的是使组织更好地吸引、开发、保留所需的人力资源。
内部营销是一种组织内各部分相互运作的机制。在这里，内部营销可以被理解为企业为了向组织内部传递外部市场压力，在企业内各部分、各环节间建立的“模拟市场”的关系，以及为了使这种关系落实和延续所采取的一系列措施。
芬兰服务营销学者格罗鲁斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互动营销过程以及顾客关系管理中，员工的作用非常重要。营销部门的专家并不是营销工作中唯一的人力资源，有时甚至不是最重要的。员工的顾客导向、服务意识在顾客对企业的理解以及今后顾客对企业的惠顾起关键作用。因此，在营销导向和为顾客提供满意服务的组织中，每个部门都
必须具备顾客导向和服务顾客的意愿。他对服务管理中的内部营销的概念界定为：
“在服务意识驱动下，通过一种积极的、目标导向的方法为创造顾客导向的业绩做准备，并在组织内部应取各种积极的、具有营销特征的、协作方式的活动和过程。在这种过程中，处于不同部门和过程中的员工的内部关系得以巩固，并共同地以高度的服务导向为外部顾客和利益相关者提供最优异的服务。”[2]
在此定义下，内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。员工不仅要对雇主感到满意，还应该对工作环境和与组织中的同事关系感到满意。人力资源管理和内部营销并不是一回事，人力资源管理提供可以为内部营销使用的工具，而内部营销提供如何使用这些工具的指导。成功地实施内部营销要求营销和人力资源工作齐头并进。
同时，内部营销概念的新内涵是引入了统一的概念，该概念让企业更有效地管理不同的职能和活动，并把它们视为指向共同目标的总体过程的一部分。内部营销的重要性在于它能使企业中的管理工作以更加系统和战略性的方式接近所有的活动。内部营销的存在企业中并不是基于它所采用的手段，而是基于其将流程由内部人员导向调整为外部顾客导向或内部顾客导向。
因而可见，我们可以归纳内部营销理论的基本精髓为：
内部营销是一种观念和经营哲学。内部营销从一个全新的角度看待员工和组织，
即把员工当作顾客，把组织视为市场。同时，内部营销是一个企业发展战略和经营战略的重要组成部分，它要求企业要强化服务内部顾客的意识，在内部顾客满意的基础上，使企业中的每一个人又都具备顾客意识和市场导向意识。
内部营销是一项系统工程，其开展必须建立在系统思考的基础上。在本文中，所谓内部营销系统，指为便于在企业内部有效开展一系列积极的营销协同活动，而构建的包括内部营销导向层、运作层和支持层在内的企业内部多种因素的有机统一体。
内部营销是一种管理工具，它主张在研究组织内部市场时，可运用外部营销的技术和方法来开展内部营销活动，并进行相应的内部营销管理。
内部营销是一种管理过程，要在企业内部顺利推行内部营销，就必须在分析内部市场环境的基础上，制定出周密的营销计划，然后采取一系列手段执行营销计划，是包括员工招聘、员工培训、员工激励、员工授权、员工沟通以及员工内部服务补救等在内的一系列管理活动的过程。
3.服务企业内部营销系统模型
3.1内部营销模型构建
在对上述理论分析的基础上，以格罗鲁斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服务营销与管理》（第三版，韦福祥等译）对内部营销管理理论的阐述为启发，本文构建了服务性企业内部营销系统模型。本系统模型结合对内部营销管理目标和管理内容的理解[3]，从服务文化培育的导向层、服务传递过程的运作层以及服务过程保障的支持层三个层面来构建（如
图1）。为了更好的认识本文的思想，我们将详细阐述服务企业内部系统模型的要点：
图1服务性企业内部营销系统模型
内部营销的整体目标在于三个方面上，即：促使员工形成顾客导向和服务意识，并以之
为指导为内部顾客和外部顾客提供服务；创造、维护和强化组织员工的内部关系，包括管理层与员工的关系、一线员工与支持员工的关系等；提供来自管理层面及技术层面上的支持条件以保持内部营销活动的顺利开展。因为只有员工感觉到彼此的信任，形成了顾客导向与服务意识，并获得必要的支持条件，才能持续地以顾客服务意识开展服务营销活动。[4]
内部营销管理，对应于不同的内部营销层面，可以区分为态度管理（导向层内部营销）、沟通管理（运作层内部营销）和辅助管理（支持层内部营销）三个方面。格罗鲁斯教授
在其最新服务管理著作中指出，内部营销牵涉到两个具体的管理过程，它们是态度管理
和沟通管理。本文在此认识的基础上，认为内部营销管理活动还包括辅助管理。
态度管理：即指对企业所有员工的态度及他们对顾客意识和服务意识产生的动机的管理。它对应于内部营销导向层面上企业服务文化的培育与保持的系列活动，这是一个致力于在服务战略中占得先机的组织中实施内部营销的先决条件。[5]格罗鲁斯认为“如果识别并考虑到内部营销中关于态度管理实质与需求，内部营销就成为一个持续的过程，而不是一次或一系列活动。”这需要各层级的组织主体的积极努力和配合。
沟通管理：即指在服务设计、生产、传递、消费及售后等一系列过程中，对组织各层主体的内部营销活动运作状况的管理，确保员工及管理者能以服务意识和顾客导向观来完成他们的工作。沟通管理是一个广泛地概念，它不仅涵括管理组织各种信息（如工作规定、产品服务特征及服务承诺等）对服务营销活动的支持与沟通，还涉及到员工人力资源管理、员工授权管理及内部服务补救管理等内容。格罗鲁斯认
为“沟通管理更像是一个包括在恰当时机出现的独立内部营销活动”，这以本文的观
点不谋而合，即沟通管理主要对应于内部营销运作层面的管理活动。
辅助管理：辅助管理的概念是本文在格罗鲁斯教授的态度管理与沟通管理的基础上，对内部营销管理内容的一个补充。在这里辅助管理指，为保障内部营销职能活动的开展，或进一步优化内部营销过程而对相关辅助支持要素的管理。这些支持要素包括管理支持、信息技术支持等，此外，基于对一线员工隐性知识显性化，以编码形式记录下来并在企业内部扩散的知识更新过程的管理，也是辅助管理的重要内容。[6]
因此可见，一个成功的内部营销过程需要态度管理的引导、沟通管理的执行和辅助管理的支持。态度管理是一个持续的过程，沟通管理是一系列密切相关的独立活动，而辅助管理则是维持内部营销过程的基础和工具，三者有机结合共同构成了组织内部营销管理的基本模型，支撑企业内部营销系统的运行。
3)内部营销系统，依其内在逻辑可以划分为三个层次，即内部营销导向层、内部营销运作层和内部营销支持层。三个层次及其内部子系统形成了一个完整的内部营销系统。系统论认为，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等是所有系统的共同的基本特征。系统论的核心思想是系统的整体观念，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的新质。本文的内部营销系统的构建即以系统学理论为依据，以导向层、运作层和支持层构成系统的结构，并保持内部营销系统各个子系统之间的相互支持和功能关联，以实现内部营销系统整体功能的最大化和系统的持续稳定性。
4.内部营销系统描述
内部营销是一个整体的管理过程，它将企业的多种职能集成为两种方式：第一，它确保企业所有层级的员工都理解和亲身体验自己的工作，以及存在于支持顾客意识的环境中各种活动、过程；第二，确保员工积极主动地以服务导向的方式行事。内部营销旨在确保在企业成功实施关于外部市场的目标之前，组织和员工之间的内部关系顺畅，及内部各项活动以顾客导向和服务意识为引导。
4.1内部营销导向层
此层面强调在企业内部培育或保持顾客导向观念和服务意识，从而形成持续的企业服务文化，格罗鲁斯认为，内部营销是一种将员工视为顾客的哲学。传统服务营销学理论，倡导顾客是服务质量感知的主体，让我们认识到外部顾客的重要性，并力求满足顾客期望以使顾客满意，甚至顾客忠诚。以之相应，内部营销理念主张，将顾客导向观向企业组织内部延伸，服务利润链优化边界由外部市场向内部市场拓展，企业员工被视为服务营销的起点。
内部营销导向层的系统设计，就是旨在组织内部形成一种顾客导向和服务意识的企业文化，这种顾客导向包括外部顾客导向和内部顾客导向，并使组织员工积极执行和维护这种文化观念。因而，为实现此目标，本层面的系统设计包括培育企业服务化和保持服务文化两个方面的内容。[7]
4.1.1培育服务文化格罗鲁斯教授认为:“当服务导向和对顾客的关注成为组织中最重要的行为规范时，组织
中就有服务文化存在。”由此可见，服务导向观念和顾客导向观是服务性企业最为核心的要
素。霍夫斯蒂特（Hofstede，1991）将企业文化定义为使组织成员有别于其它组织的集体精
神规划。这个定义是通过对“日常行为的共同认知”的思考孕育而生的。Handas在其最新力作中认为，对服务组织文化的界定和对文化的管理能力是服务组织市场导向文化的重要问题。我们认为，服务文化的培育是一项持续而细致的工作，是服务企业内部营销过程的基础和厚实支撑。对于服务企业而言，服务导向和顾客导向性企业文化，需要处理如下工作：
帮助各类员工理解和接受企业目标、战略和战术及产品服务、外部营销活动和企业
流程；
创造员工之间良好的关系；
帮助管理者建立服务导向性管理风格；
向所有员工传授服务导向的沟通和互助技巧。
4.1.2保持服务文化
文化具有传承性，企业文化的传承需要企业组织各个主体在其主体活动中的积极执行。服务文化一旦建立，就必须以积极的方式去维护，否则员工的态度就容易发生转变。如何保持服务文化，格罗鲁斯教授给予了相应的建议，即确保管理手段能够鼓励和强化员工的服务意识和顾客导向；确保良好的内部关系能够得到保持；确保内部对话机制能够得到保持并使员工收到持续的信息与反馈；在推出新产品、新服务及营销活动和过程之前，先将其推销给员工。同时，服务营销的特性，如顾客感知交互质量、互动是顾客考查服务质量的重要维度、服务过程生产与传递的同时性等，也强调企业需要在组织内部保持服务文化。因为管理者无法直接控制服务过程和服务接触中的关键时刻，企业对服务过程的有效控制只能通过服务文化，间接引导员工以顾客导向观来提供服务。[8]
4.2内部营销运作层
此层面强调以顾客导向观（含外部顾客导向和内部顾客导向）贯彻于企业组织各个内部职能活动中，在服务生产、传递与消费过程中，既关注外部顾客服务期望，又关注内部员工的工作状况与需求。内部营销的起点是员工，是组织的内部市场及其顾客。如果服务产品、计划性营销传播、新技术和运营系统无法让内部目标群体接受，那么企业就不能让最终的外部顾客感到满意。因而，对服务性企业内部员工进行人力资源规划性管理，就必然成为了内部营销运作层面系统构建的首要任务。其次，保持组织内部信息的通畅和各个主体间的沟通对话、向员工提供合理授权及针对内部顾客的内部服务补救也是运作层面系统构建的重要方
面。
4.2.1组织人力资源管理
成功的内部营销是从招聘开始的，内部营销系统构建需要把企业人力资源管理的相关管理活动融入其中。格罗鲁斯教授认为，“组织可以用工作描述、招聘程序、职业生涯规划、工资与红利系统、激励计划以及其他人力资源管理工具实现内部营销的目标。”其中，员工培训、员工职业规划管理与激励机制显得尤为重要。
员工培训是保证员工基本服务技能的基础，其培训内容包括服务营销观和顾客导向意识的培育、服务接待、传递或支持服务工作的营销技巧与态度、员工处理突发事件的行为准则，以及员工自我学习成长的能力等。同时，员工培训是一项持续的工作，要求组织管理者的持续关注与重视。
一项完整而成功的人力资源管理方案，必然需要包括员工职业规划管理的内容。事实上，
员工不仅关注其眼前的收益，也关注在企业中的期望收益，后者往往更为员工所看重。员工
作为供电企业内部控制中最重要的组成部分，电力营销信息系统体现了供电企业的经营成果。作为供电企业的一个重要的职能部门，电力营销信息系统能够反映供电企业在一段时期内的业务状况，同时能够体现供电企业在一段时期内的经营成果，还可以及时、准确地体现出供电企业在供销业务上的信息。在预测企业风险的时候，供电企业的管理人员使用的主要就是提供自电力营销信息系统的数据，基于此，电力营销信息系统就成为了企业在控制经营风险上重要的信息来源，也成为在供电企业中内部控制重要的组成部分。在电力企业中，建立并完善电力营销信息系统具有很大的作用。一是，它借助网络平台实现了企业和用户间的直接沟通与交流，缩短了业务办理时间，从而提高了服务质量；二是，它运用信息化的营销手段，提高了基本业务的处理效率，利用信息化的管理可以全方位控制营销业务，从而提高了营销业务的管理水平；三是，在改革深入的现状下，电力企业发展集约化是必然的，是顺应当代经济发展的表现，国内的电力营销也正在不断完善中，而建立、完善电力营销信息系统可以进一步实现企业管理专业化，促进企业发展集约化和管理扁平化。
二、电力营销信息系统在信息网络环境下的内部控制发生的变化
电力营销信息系统在网络环境下内部控制发生了很大的变化。
1.适时内部营销控制取代了历史核算监督控制。电力营销活动是电力企业生产、销售全过程的主要体现，电力企业在生产时给人们提供电能，也要销售电能，电力营销的进行就是为了解决电能生产和销售中的问题。供电企业主要依据电量与电费来反映核算结果，将监督控制的重心放在电量、电费上。但为了顺应新的经济形势，电力营销信息系统需要在观念上进行改变和创新，从核算过程切入，将核算制度加以创建和完善，这样，在进行内部控制时，供电企业能以最终经营成果为依据，解决传统经济模式下出现在企业的核算制度中的缺陷，在新的经济模式下建立更好的核算标准体系。传统的核算都是简单的数据抄收，这样在计量时很容易出现一些问题。而在新经济模式下，企业可以通过信息系统开展抄收工作，工作人员需在工作中控制计量信息的及时性与准确性。
2.营销信息流成为营销信息系统内部控制的重要内容。供电企业在进行内部控制时可以更好地对信息系统加以利用，在营销系统中输入变量，系统就会呈现出整个控制过程，同时，其各个环节均为控制的过程。传统内部营销的内容在使用系统上不能建立子系统，这样会导致内部控制不全面情况的发生。新市场环境使企业的营销信息系统有了更好的发展，信息系统于企业的发展也变得越来越重要。同时，为了更适应信息社会的多重变化，管理组织模式也发生了变化，在日益发展的过程中，营销系统逐渐打破原有职能部门的限制，使供电企业在信息系统的设计方面拥有更加全面的设计模式，同时避免了各子系统渐趋不联系情况的出现，最终形成了核心系统为营销信息系统的内部控制系统。
三、电力营销信息系统在信息网络环境下的内部控制的重建方案
1.将内部控制的内在关系进行重新调整。网络技术于信息传递与信息处理上有了更佳传播方式，这样，在层次上以往管理幅度过于宽泛的情况出现了减少，同时，信息传递也逐渐从以往的金字塔形式转变成为扁平形式，这样的改变，能对组织人员以及职能关系从根本上进行调整。网络技术可以更好地在内部与外部实现动态协调与沟通，也能促使企业内部人员更好地使用网络技术，在执行内部控制的命令时能有效地实现协调性。企业人员在使用企业信息时能更好地对其所需要的信息加以利用，同时也能让规划与控制更好的进行，使企业人员更好、更全面地掌握企业营运情况，及时有效地作出经营决策。
2.进一步完善、健全企业营销组织结构。信息网络给电力营销信息系统提供了条件，所以企业应按照要求对营销组织机构作出适当调整，以适应网络环境，这样才能满足电力营销信息系统的内部控制的要求。首先，设置过程应当具备可操作性。营销管理包括很多内容，各项内容因为企业文化的差异而各有不同，所以企业需要综合自身的具体情况，结合新的发展趋势，设置适合企业自身实际规模、符合总体经营目标的组织结构，并对其作出精确的成本效益分析。其次，企业应当详细划分电力营销机构，使其间的关系更为协调，从而做好营销规划、操作执行和监控等工作。
3.建立良好的电力营销信息系统风险控制体系。电力营销信息系统在运行的时候，大量不可预估的风险和隐患不容小觑，为了有效规避风险、控制隐患，企业内部应建立新型风控体系，完善风控机制。在建立控制机制时要视不同的风险形式而进行具体选择，充分借助先进的网络信息技术，收集有效信息与数据，并对其加以分析与总结。对于经营决策中存在的风险，企业不能不考虑周围环境的变化及其内外部可能存在的各种风险因素进行控制，以保证企业管理层可以依据环境变化做出正确、合理的经营决策。而对于数据安全的风险控制，系统应充分合理利用网络安全技术来进行操作，防范数据被肆意盗取、非法篡改甚至恶意毁坏。
4.建立更为完善的监督与考核体系。此举措主要是辅助供电企业营销信息系统内部控制达到显著的成效，使系统运行流程规范化，实现对用电客户的全程管理。此外，完善的监督考核制度还应包括员工的权限设置与管理以及员工服务态度与工作质量的评估。管理工作就是对系统在运行时容易出错的环节和重要的环节进行严格把控，实现高效管理；评估工作就以平时的各种报表为评估标准进行正确评价，做到有据可依、实现人性化管理。
5.做好电力营销信息系统在网络信息环境下对于运行维护控制的加强工作。在信息网络环境下，要保证供电企业信息系统顺畅运行，就必须对电力营销信息系统进行维护与控制，所以必须严格建立运维控制制度。如要求用户账号变更严格履行审批制度，并细化审批手续，严禁未经授权账号的存在。此外，企业若有员工离职或内部工作调动时，系统应自动、及时更新。涉及与数据相关的重要操作时，要坚持严格的复核审批制度，以防操作失误。最后，要创建相应制度来记录系统操作，及时、准确记录运行维人员的基本信息与操作过程，并定期加以核查。
四、结语
内部形成服务文化，并在组织各个层级之间建立良好的内部关系。基于此，本文构建的服务性企业内部营销系统是一个复杂的、多层次的系统，它包括导向层、运作层与支持层三个层
级的多内容的有机整体，并与内部营销整体目标和内部营销管理内容相有机结合。
关键词：服务营销；内部营销；内部营销系统
1.引言
21世纪的到来，伴随着服务产业和服务理念的新，作为提高顾客感知服务质量的一个重要工具，内部营销受到更多的重视。对于服务性企业，如何在服务产业的激烈竞争环境中谋求发展，也显得尤为紧迫。基于此，本文探讨服务性企业内部营销系统模型构建问题，为服务企业的发展和服务感知质量的提高探索一条可操作化路径，具有一定的意义。
2.内部营销思想回溯
内部营销(InternalMarketing)是与外部营销(ExternalMarketing)相对应的概念。它产生
于20世纪七十年代末、八十年代初的美国服务产业领域。与此同时，随着服务产业的发展和人们对服务营销的研究兴趣的兴起，内部营销作为“激励员工提供持续高质量服务的一种手段”，成为服务营销的研究主题之一，开始受到广泛的重视。[1]伴随着内部营销理论的不断发展，学者们在内部营销的以下三个内涵上达成了统一：
内部营销是一种观念和哲学。当把组织视为一个市场，把组织内发生的所有交换活动都视为市场营销行为时，组织内的每一个人都既是内部供应者，同时又是内部顾客。这时，内部营销可以被认为是一种从不同于传统的角度看待组织的观念，甚至是哲学。这种内部营销的观念，要求组织中人人都应具有顾客意识、市场意识，同时主张把通常用于外部市场营销的概念和技术用于组织内部。
内部营销是一种人力资源管理的思维和实践。内部营销被贝瑞(Berry，LeonardL.)和帕拉苏曼(Parasuraman,A.)等学者认为是根据员工的需要设计更好的工作产品(jobproducts)，以使员工感到满意和受到激励，从而更好地满足他们的顾客的过程。在这里，内部顾客的含义是员工，内部供应者的含义是管理者(包括组织的高层管理者、人事经理或部门经理等)，而内部营销实际上是对传统人力资源管理理论的发展，其目的是使组织更好地吸引、开发、保留所需的人力资源。
内部营销是一种组织内各部分相互运作的机制。在这里，内部营销可以被理解为企业为了向组织内部传递外部市场压力，在企业内各部分、各环节间建立的“模拟市场”的关系，以及为了使这种关系落实和延续所采取的一系列措施。
芬兰服务营销学者格罗鲁斯教授（Grönroos）在其最新著作中指出，在互动营销过程以及顾客关系管理中，员工的作用非常重要。营销部门的专家并不是营销工作中唯一的人力资源，有时甚至不是最重要的。员工的顾客导向、服务意识在顾客对企业的理解以及今后顾客对企业的惠顾起关键作用。因此，在营销导向和为顾客提供满意服务的组织中，每个部门都
必须具备顾客导向和服务顾客的意愿。他对服务管理中的内部营销的概念界定为：
“在服务意识驱动下，通过一种积极的、目标导向的方法为创造顾客导向的业绩做准备，并在组织内部应取各种积极的、具有营销特征的、协作方式的活动和过程。在这种过程中，处于不同部门和过程中的员工的内部关系得以巩固，并共同地以高度的服务导向为外部顾客和利益相关者提供最优异的服务。”[2]
在此定义下，内部营销是一种将员工视为顾客的管理哲学。员工不仅要对雇主感到满意，还应该对工作环境和与组织中的同事关系感到满意。人力资源管理和内部营销并不是一回事，人力资源管理提供可以为内部营销使用的工具，而内部营销提供如何使用这些工具的指导。成功地实施内部营销要求营销和人力资源工作齐头并进。
同时，内部营销概念的新内涵是引入了统一的概念，该概念让企业更有效地管理不同的职能和活动，并把它们视为指向共同目标的总体过程的一部分。内部营销的重要性在于它能使企业中的管理工作以更加系统和战略性的方式接近所有的活动。内部营销的存在企业中并不是基于它所采用的手段，而是基于其将流程由内部人员导向调整为外部顾客导向或内部顾客导向。
因而可见，我们可以归纳内部营销理论的基本精髓为：
内部营销是一种观念和经营哲学。内部营销从一个全新的角度看待员工和组织，
即把员工当作顾客，把组织视为市场。同时，内部营销是一个企业发展战略和经营战略的重要组成部分，它要求企业要强化服务内部顾客的意识，在内部顾客满意的基础上，使企业中的每一个人又都具备顾客意识和市场导向意识。
内部营销是一项系统工程，其开展必须建立在系统思考的基础上。在本文中，所谓内部营销系统，指为便于在企业内部有效开展一系列积极的营销协同活动，而构建的包括内部营销导向层、运作层和支持层在内的企业内部多种因素的有机统一体。
内部营销是一种管理工具，它主张在研究组织内部市场时，可运用外部营销的技术和方法来开展内部营销活动，并进行相应的内部营销管理。
内部营销是一种管理过程，要在企业内部顺利推行内部营销，就必须在分析内部市场环境的基础上，制定出周密的营销计划，然后采取一系列手段执行营销计划，是包括员工招聘、员工培训、员工激励、员工授权、员工沟通以及员工内部服务补救等在内的一系列管理活动的过程。
3.服务企业内部营销系统模型
3.1内部营销模型构建
在对上述理论分析的基础上，以格罗鲁斯教授（ChristianGrönroos）最新力作《服务营销与管理》（第三版，韦福祥等译）对内部营销管理理论的阐述为启发，本文构建了服务性企业内部营销系统模型。本系统模型结合对内部营销管理目标和管理内容的理解[3]，从服务文化培育的导向层、服务传递过程的运作层以及服务过程保障的支持层三个层面来构建（如
图1）。为了更好的认识本文的思想，我们将详细阐述服务企业内部系统模型的要点：
图1服务性企业内部营销系统模型
内部营销的整体目标在于三个方面上，即：促使员工形成顾客导向和服务意识，并以之
为指导为内部顾客和外部顾客提供服务；创造、维护和强化组织员工的内部关系，包括管理层与员工的关系、一线员工与支持员工的关系等；提供来自管理层面及技术层面上的支持条件以保持内部营销活动的顺利开展。因为只有员工感觉到彼此的信任，形成了顾客导向与服务意识，并获得必要的支持条件，才能持续地以顾客服务意识开展服务营销活动。[4]
内部营销管理，对应于不同的内部营销层面，可以区分为态度管理（导向层内部营销）、沟通管理（运作层内部营销）和辅助管理（支持层内部营销）三个方面。格罗鲁斯教授
关键词：人力资源、关系、内部营销、顾客
引言
近一段时间以来，不断有报纸、电视节目、网络等各种新闻媒体报道有关“民工荒”的问题，出现“民工荒”现象主要是：就业难与招工难矛盾并存的现象，而且波及面正在不断扩大，这里“民工荒”中的民工主要是指农民工，是指一般的普通工人，就目前来看主要是一些劳动密集型的制造企业受到“民工荒”问题的困扰。这种现象固然与民工工资水平低、工作环境差、企业拖欠民工工资以及国家加大扶持“三农”力度的宏观政策等因素有很大的关系，但笔者认为这里面有其更深层次的原因，这些企业尽管是以市场为导向参与市场竞争，但却仍以其自身为中心作为企业与其员工之间内部营销的导向。目前虽然大多只是劳动密集型的制造企业受到“民工荒”的困扰比较严重，但其它非劳动密集型企业和服务型企业，包括民营企业在内应当从中引起高度关注，这些企业如果没有由此引起对选择正确的企业与员工之间内部营销导向的足够重视，将可能会受到另一场更为严重、更为深刻的和另一种性质的“民工荒”的困扰，它将不再仅仅是农民工的短缺问题，将可能从低层次的普通人力资源的短缺上升到较高层次的人力资源的短缺，这种短缺虽不是真正意义上的短缺，但对企业个体来说却很可能是一种致命的打击；另外，自中国加入WTO以来，在很多领域已经逐步放开，很快就会有更多的具有观念优势的中小型外资企业到中国来投资、发展，将使得这一问题变得更加复杂化和激烈化。如此一来，企业在激烈的市场竞争中越来越面临生存危机，当生存都成了问题，发展就更无从谈起了。因此，做好以员工为中心的内部营销，是现今企业寻求发展的一种必然选择和基础。
1．企业与企业的员工
企业是一个创造财富的经济实体，是利用各种有效资源来实现自身目标的主体。毫无疑问，有企业必然要有员工，没有员工的企业是不存在的，也没有存在的意义，因为只有“人”这一要素才是创造剩余价值的唯一源泉，企业的价值是由员工创造的。企业总是以能够及时提供顾客满意的产品（或服务）给顾客，作为企业参与市场竞争并从中获得利益的利器，但必须清楚的是，企业在向市场提品（或服务）参与竞争的过程中，从市场信息的获取到产品（或服务）概念的形成、产品（或服务）的开发、设计、生产、销售、售后服务等一系列经营活动过程，自始至终都必然有企业员工的参与，因此，如果没有满意的员工，也就不会有满意的顾客，这在以服务性质为主的行业更是如此，而如果企业没有满意的顾客，自然也就失去了市场从而失去竞争获胜的机会。就像营销学者罗森布拉斯和彼得在《顾客是第二位的》一文中所阐述的那样：企业要想真正使顾客满意，必须使企业的员工位于第一位，而不是企业的顾客。
作为企业的员工，首先它是以“自由人”存在的，作为资源它是具有创造性的关键资源——一种活的资源，它可以自由流动，可以被企业利用，也可以不被企业利用，其次它才是依附于企业的员工，作为企业一个重要的组成部分而存在。员工依附于企业的目的是通过自身在企业中付出的努力，来获得员工所需要欲望的满足，同时，员工本身又具有社会性和复杂性，它的需求是一种动态的、变化的，具有多样化和个性化的性质。
在财富的创造过程中，企业是主导性的和组织性的，是利用和消耗资源的主体，企业要实现自己的目标就必须利用员工这一种活的资源，正因为人力资源是活的和有思想的资源，所以企业要利用它就必须首先考虑怎样使它获得满意，而员工是依附性的，通过依附于企业来实现自身需求的满足。因此，企业只有选择以内部顾客——员工为中心作为内部营销导向，把员工的个人需求和组织以市场为导向参与市场竞争的需求统一起来，经营好企业与员工之间的内部关系，才能使员工和企业都能达到满意，取得双赢的结果，只有这样，企业才能得到可持续发展，最终实现战略目标。
2．影响企业与员工关系的几个方面
2．1经济利益
在这里，经济利益主要是讨论员工的工资问题。员工在企业的经营过程中付出努力后，最直接的、感受最强烈的回报体现就是所得到的工资，工资是满足员工物质文化、精神文化等多种需求的经济基础，也是最容易、最直观的可以进行相互比较的，因此工资是关系到员工对企业能否满意的一个非常关键的影响因素。首先企业应当付给员工足够和合理的工资，员工才有可能对企业感到满意，这样的工资当然肯定不能是最低的，但也不一定需要是最高的，高工资并不必定能使员工感到满意，因为给付的工资其中还包含有公平性的内容。
公平性有企业外部公平性和企业内部公平性两个方面。外部公平性考虑的不仅是要在同行业、地区中作比较，还包括其它不同行业的参考以及国家宏观政策的影响，同时由于人力资源流动通道畅通性的不断发展提高，以及信息技术的日益发展，也应该考虑社会生活水平的高低因素，这些在有关“民工荒”的一些调查资料可以看出，劳动与社会保障部的调查显示，工资待遇长期低水平徘徊，除去劳动力自身再生产的成本后所剩无几，有的甚至还不够，其次是物价上涨而名义工资却不变或涨幅不够，实际上生活水平却在下降，加上外出打工的机会成本，理性考虑后造成了“民工荒”也就不足为奇了；另外，珠海市统计局的调查也显示，近年来服务业特别是新兴休闲娱乐业迅猛发展，无论从工作环境、劳动强度和工资待遇等各方面衡量，更多年轻女性都愿意到新兴行业工作。内部公平性考虑的主要有工作岗位和绩效两个方面的因素，没有岗位的对比与考核评价就无所谓公平，也很难做到相对公平，因此对于工作岗位很重要的一环就是应该对岗位做出工作分析，这样工作评价才有依据的基础，才能比较出不同岗位的相对价值，使在不同价值岗位工作的员工能得到不同的待遇，这样公平才有基础；有了工作评价，绩效的考评也才有真正的意义，才能使做出不同绩效的同一价值岗位的员工得到不同的待遇，这样内部公平性才能实现。
经济利益还应当考虑的另一方面，就是企业在力求外部公平性时导致的企业的人力资源使用成本的上升问题。有调查显示，目前中国的产业结构中劳动密集型的制造企业比重还比较大，而且包括非劳动密集型制造企业和服务型企业在内的很大一部分企业，目前的管理水平还是比较低下，管理手段也比较粗暴，这就会导致企业为解决外部公平性时，使人力资源的成本上升，随着越来越多的外资企业进入中国参与竞争，这种成本的上升将会更加明显。因此，中国内地的企业应该意识到，通过提升自身的管理水平以及生产技术含量，来提高单位人力资源的劳动生产率，以减轻企业人力资源使用成本上升带来的压力，同时这也是符合国家产业结构调整的宏观调控政策。在这里，发展主要是讨论员工的发展问题。员工在努力工作的过程中，总是希望能得到的待遇越来越好，因为这样可以使更多的或新产生的需求得到满足。员工的这种愿望可以通过两个方面来实现：一方面是随着企业的发展和经营效益的提高，企业内部总体待遇提高了，员工的待遇也就随之提高；另一方面是除了努力工作外，自身能力能够得到发展提高，自身的就业和工作能力提高了，从而能在企业内部找到更大的发展空间或者到其它企业获得更好的发展，这样员工的待遇同样也可以得到提高。从这两个方面来看，员工更重视的是后者，因为通过自身能力的发展提高来使待遇得到提高，更具有自主性和保障性。通过学习是员工使自身的能力不断发展提高的一条重要途径，因此，员工在企业中是否能得到适当的学习机会和学习时间，也就成了影响员工满意度的另一个重要因素。
员工需要一个不断发展的企业，企业同样也需要有能力且不断发展提高的员工，这是使双方都能受益的一种局面。但目前有很多企业在关于员工的发展方面考虑得很少，主要是担心一旦开发培训员工使其能力得到提高后，员工很可能就会辞职“另谋高就”，造成企业开发人才成本上升的结果，从而也使人力资源管理的综合成本上升，是不值得的，所以也就不主张为员工提供更多的学习机会和时间，而是以同样的想法去获取别培养出来的人才。其实这种担心是没有必要和无用的，恰恰相反，这样最终不但不能获取人才还会给企业带来更大的、无形的损失，因为这样的企业对人才并不具有吸引力，即使能从外部获取人才，在企业同样也得不到学习和提高，结果人才会再次选择离开，使人力资源的管理成本同样上升，不仅如此，由此还会影响到企业内部员工的积极性，同时内部员工也由于没有学习机会和时间，能力上得不到提高使内心产生压力从而产生对企业的不满意，也可能做出辞职的选择。出现这种结果对企业和员工来说其实都是一种损失。
企业需要发展，员工也需要发展，企业应当更多的考虑为员工提供更多的学习机会和时间，应当充分重视对人力资源的开发和利用的管理，更多的考虑提高对人力资源的使用效率，使员工在自身能力提高的同时，也同样更好地为企业创造财富，使企业发展的同时，员工也得到其所期望的发展，这样员工为企业服务的同时感到满意，企业的核心竞争力才能形成，从而提高企业的市场竞争力。
2．3社会方面
在这里，社会方面主要是讨论社会价值观与个体价值观的问题，每一个员工的价值观都包含有社会性的和个性的两个相互影响的部分。社会价值观是由社会上个体价值观的普遍性抽象构成的，社会价值观是个体价值观的一部分，但社会价值观导向反过来也是影响员工个体价值观的一个很重要的因素，从而影响员工社会化需求的内容及其变化。社会价值观具有地区性和民族性的特点，不同地区、不同民族具有不同的内容，企业应当根据不同地区和民族特点给予足够的重视。个体价值观包含有社会价值观，但又有独立于社会价值观的部分，个体价值观影响员工个性化的需求内容及其变化，这也是企业应当对员工个体价值观引起重视的更为具体的内容。因此，企业应当结合社会价值观与员工的个体价值观的不同内容，以求满足员工多样化、个性化的需求来促使员工的满意。
价值观是文化的一种反映，不同的文化反映出不同的价值观。目前，社会存在文化的多元性是一种必然，也是一种趋势和要求，文化本身并没有正确与错误之分，都有其优势与不足，只有尊重多种文化并存，才能使具有不同文化背景的员工都能感到满意。因此，企业应当充分整合和利用不同文化的优势，形成具有优势竞争力的企业文化，借助这种良好的企业文化反过来影响员工的个体价值观，从而为企业创造一种团结、融洽、上进和具有共性的工作环境和氛围，树立良好的企业形象，这是企业形成核心竞争力又一个非常关键的因素，也是最终为企业总体战略目标的实现做出重要的支持。
3．沟通
沟通是涉及到人与人之间的关系营销的多种工具中一个非常重要的工具，因此，有必要在这里单独提出来做些简要的说明。沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程，在这个过程中，人们通过书面语言、口头语言和行为语言等方式，进行交流信息、获取信息、解释信息、共享信息的活动（廖泉文，2003，pp216）。沟通具有解释性、说服性与引导性的功能，有效的沟通是使沟通双方之间在进行沟通磨合之后，相互之间产生理解与信任，愿意为共同的目的或目标而共同承担责任并为之做出努力。在企业与其员工双方之间，因为信息不对称的存在，沟通就显得更为重要，如果沟通不畅，一方面即使企业做出员工所期望的，或者能满足员工新的期望的工作，也不一定就能使员工感到满意，因为员工不理解或不知道企业所做的工作到底是为什么，另一方面即使企业有意为使员工获得满意做出更多的工作，但所做的也不一定能是员工所期望的，因为企业并不一定确切知道，或者并没有把握好员工所期望获得的满足是什么。为了解决这一问题，唯一的办法就是借助沟通这一重要的工具。
为了解决沟通不通畅的需要，这不仅是员工的需要，也是企业做好内部营销的需要，因此，企业应当建立良好的沟通渠道。沟通具有双向性，企业要建立双向的沟能渠道，即要有上行的沟通渠道，也要有下行的沟通渠道，这是有效沟通的前提，也才能解决因信息不对称所带来的一系列问题，才能统一并共享双方的信息，使企业与员工都能更透彻的互相了解，沟通的目的才能达到。
结语
本文通过现今所发生的“民工荒”现象，笔者认为企业要在激烈的市场竞争中取胜并获取利益，首先必须选择正确的内部营销导向，也就是以内部顾客——员工为中心，关注员工对企业的满意度，然后企业才能依靠满意员工的努力工作，实现企业以市场为导向参与市场竞争的需要，及时提供给市场以顾客满意的产品，使顾客满意从而占领市场并从中获利，以实现企业的目标。进一步通过对企业与其员工之间在员工工资、发展问题和价值观等三个方面中相互之间关系的讨论，说明企业要在企业与员工之间，寻求并建立良好的、互动的关系，从而利用这种具有创造性的活资源，形成企业的核心竞争力，使企业具备可持续发展的动力，企业就必须选择以员工为中心作为企业内部营销的导向，并借助重要的营销工具——沟通来实现。
参考文献：
1、[美]菲利普·科特勒著，梅汝和、梅清豪、周安柱译，营销管理（新千年版·第十版），中国人民出版社2001年7月第1版，pp3-73；
2、[美]劳伦斯S.克雷曼著，孙非等译，人力资源管理，机械工业出版社1999年9月第1版，pp216-227；
3、[德]索斯顿·亨尼格-梭罗、尤苏拉·汉森主编，罗磊主译，关系营销——建立顾客满意和顾客忠诚赢得竞争优势，广东经济出版社2003年5月第1版，pp107-147；
