时间：2023-03-17 18:07:24
序论：在您撰写企业工业管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.1资本市场发展迟滞，啄食顺序南橘北枳
啄食顺序理论最早由美国学者梅耶斯提出，他认为由于经营者和投资者之间存在信息不对称，企业的融资活动应遵循内部融资-债务融资-权益融资的顺序，这样才能最佳满足企业的融资需求和规避融资风险。然而，啄食顺序理论建立在美国发达完善的资本市场体系基础之上，我国有学者经过研究考察发现，由于股权融资成本较低，债券市场发展缓慢等原因，中国企业的融资偏好为股权融资-内部融资-债务融资。而股权融资对企业控制权的稀释和改变容易引发企业经营管理风险，马云围绕阿里巴巴展开的控制权竞争就是股权融资后的遗留风险例证。据相关数据资料显示，2013年我国企业实现债券净融资1.80万亿元，占同期社会总体融资规模10.4%，比重偏低。即使是企业融资偏好较高的股权融资方式，也因为资本市场较高的准入门槛将许多工业企业拒之门外。统计数据显示，2012年我国上市公司新增142家（A股、B股），而当年新增注册企业则达到955454家，大多数企业仍然无法通过股票市场进行融资。
1.2外部市场环境建设滞后，监管主体责任不清
GDP政绩观在很多时候使得政府的行政行为同市场行为绑架，混淆了政府作为市场监管主体的地位和职责，盲目追求经济利益冲动，从而对企业和实体经济形成权力挤出效应。2013年3月份，地方融资平台总体融资规模达到9.3万亿。据有学者估算，2013年上半年社会新增融资有近七成流入房地产行业和地方融资平台，对实体经济形成“挤出效应”。而地方融资平台融资主要用于基础设施建设，其规模的扩张一方面挤占了实体企业的融资渠道和资源，同时又造成市场上流动性过剩引发资本面严控，对实体工业企业造成了严厉沉重的打击。同时，证监会作为资本市场的监管主体，也经常混淆行政行为和市场行为，盲目越界用行政行为干预市场，在短期内确实因监管严格维护了投资者利益，但从长期看却因为行政干预过度而造成监管过严，一方面迫使不少企业转而取道境外上市，一方面造成境内上市企业过少引发投资者盲目追捧而形成股票泡沫，引发股市风险，最终损失的仍是企业和投资者的利益。
2、改善工业企业融资的对策和建议
2.1工业企业应改善自身经营状况，提高融资能力建设
工业企业应健全产权制度，规范企业治理机构，建立有效的内部制衡机制。同时，企业应提高自身的财务管理水平，加强内部控制和管理，健全风险评估与控制，规范企业财务活动，优化企业资源利用效率，提高经济产出和收益。工业企业应优化产业结构，加速产业转型升级。调整经营战略，扩大市场范围，向国际市场进军，充分发挥出口融资作用。同时，深挖和经营自身资产价值，注重对企业知识产权、品牌等无形资产的建设。随着有形资产和金融资产的商品化，其报酬收益率已经趋同于社会平均收益率，只有无形资产才是企业价值创造的真正核心来源。企业应强化对无形资产、固定资产等的评估，拓宽企业可抵押资产内容和范围。如冶金企业可以抵押特许经营权获取融资。
2.2鼓励和发展金融中介，创新金融工具
首先，深入推动国有商业银行市场化改革。国有商业银行由于相对垄断性竞争优势，使得其在金融业务发展和创新中路径依赖化严重，业务创新动力不足，行政官僚作风浓厚。国有股权比重过大也使得高管权力失去制约，易引发高管金融腐败。因此，应通过股权多元化，推动国有商业银行的市场化改革，规范银行治理机构和权力监督体系，提高业务创新内在驱动力。其次，鼓励和发展民营银行和其他融资中介。统计数据显示，银行中小贷规模仅占信贷总额8%左右，银行的信贷支持显然无法满足中小企业。2012年中国民间融资超过3万亿元，推动民间融资合法化，鼓励和发展民营商业银行和其他金融中介，合理运用民间资本才是解决工业企业融资困境的科学举措。最后，探索金融工具创新设计。金融机构应加强同其他行业的对接和学习，创新金融工具，如供应链融资、租赁融资、物流银行、项目融资、无形资产抵押融资等，拓宽融资工具可承载内容，满足企业融资需求。
2.3发展货币市场，构建多层次的资本市场体系
改革开放以后，我国遵循的是“先资本市场后货币市场”的发展思路，货币市场迟迟得不到有效推动和规范，金融市场一直呈瘸腿走路的发展态势。利率市场化和企业融资需求呼唤货币市场改革，应积极发展和规范银行同业拆借市场、票据市场、国库券市场、回购协议等，加强短期资金融通，强化政策传导。推动货币市场和资本市场有效对接和融合，同时针对当前网络时代交易方式信息化、电子化而引起的巨额资金沉淀，应加强对这部份沉淀资金的金融创新和利用，如余额宝、微信理财通等。据估算，当前余额宝规模在3000亿~4000亿左右，吸金能力可见一斑。同时，应着力构建多层次的资本市场体系。发展壮大主板市场和二板市场，规范和完善新股发行、再融资、并购和资本退出机制，推动大公司做大做强。同时，注重“新三板”市场的发展和建设，鼓励园区企业到新三板市场上市融资，加强政策指引和规范扶持。此外，还应积极推进场外交易市场的建设和发展，加强区域性股权交易中心建设，完善证券公司柜台交易市场，促进中小微型工业企业融资。
2.4明确行政主体权力界限，改善企业融资环境
政府和监管机构应明确行政主体权力界限，减少行政行为对市场行为的干预，提高资源市场配置自由化程度和效率。地方政府应明确合理的政绩观，减少通过短期大规模基建投资冲高GDP的经济冲动，转到为实体经济输血、造血赢得长期经济效益的合理经济行为上来。地方政府搭建的融资平台，应减少不必要的基建投资，通过成立中小企业投资基金等方式加强对企业融资的对接和支持。同时，地方政府应加紧配套出台和落实相关财税政策，促进银企对接，建设和完善信用担保体系，给予工业企业发展支持。立法部门应加紧完善法律法规建设，努力创造良好的融资环境。
3、结论
1.人力资源绩效管理的概念认识程度不够
我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。
2.根据考核结果制定计划的环节被忽视
工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。
3.绩效管理被绩效考核替代
大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。
4.考核与其他部门联系不紧密
部分企业在对考核绩效表的填写过程中，营销部门的工作人员对其重视不高，总认为自己的工作效率还得自己解决，与人力资源部门无关。信息传达不到位导致结果反馈程度低，更造成目标制定不准确，致使企业利益受损。或者只注重形式，企业虽然定期进行绩效考核，激励员工工作热情，但是管理者并未从考核结果中联系整体部门间合作模式等方面考虑出问题症结所在，进而为员工指导帮助，而只是继续主观的调节阶段目标，以期望企业利益增长。
二、中小型工业企业人力资源绩效管理的建议
1.建立健全人力资源绩效管理体系
建立健全管理体系对考核全过程至关重要，下图是对营销策略实施员工的绩效考核建立的过程模型。营销策略是企业管理者站在企业发展战略的角度上制定的针对当下所发现的市场机会的阶段性策略。而策略的实施执行者便是企业的员工，他们掌握着大量客户、市场等关乎企业生存发展的情况和资料，他们第一时间了解企业管理者们的策略的实施情况，如果他们及时反馈实施效果，供策略制定者改进，企业利益将会大大增加。所以，人力资源管理部门对实施营销策略的员工的绩效管理尤为重要。营销部门制定出营销策略，将其交给员工，并针对员工个性和能力分配不同的任务。员工将改进意见反馈给营销部门的策略制定者。经过一个周期后，人力资源部门对员工进行绩效考核，对考核结果进行剖析，再与营销部门开会对结果共同讨论，提出新的改进方案，从而进入下一个周期的工作。这整个过程体现了人力资源绩效管理如何配合企业战略对员工进行管理,其中,与员工提出的关于策略执行方面的反馈意见不同,人力资源部门向营销部门提供的反馈意见是关于员工的个人行为意见或团队组织意见,这样使营销部门在以后的工作分配环节更加轻松并且准确。
2.强化人力资源绩效管理理念
中小型工业企业不能因为企业规模的问题就弱化人力资源的管理，尤其对企业高层管理者来说，反而更应注重与员工的沟通交流，认识到人力资源的管理应当作为企业的核心管理内容之一。在绩效考核结果中寻求增加企业整体利益的途径，同时具体的制定出下一阶段员工应该达到的工作业绩。
3.努力营造高绩效的工作氛围
中小型工业企业的企业文化的塑造应该是一个持续增长以达到浓厚的过程。要做到：一是要在企业不断成长的过程中，管理者的个人魅力、团队精神等因素烘托出高绩效、高积极性的工作氛围；二是树立奖惩分明的严肃态度，明确规范的管理制度；三是引导企业员工不断积累工作经验，不断接受新知识，不断培养正能量，提高员工对工作内容的充实感。增强工业企业生产环境下的工作热情。
4.强化考核结果制定计划环节的实施力度
摆脱绩效考核替代绩效管理最佳方式是使对考核结果剖析得出相应方案从而制定出未来工作计划的环节真正实施起来。对考核期内的员工进行细致深入的了解，使考核期的结果剖析正确率增加，从而使下一阶段工作的计划准确率和适用率增大，提高企业整体绩效。并且，参加考核员工的直属管理者要持续观察该员工的改进情况，时时指导，以提高工作绩效。
5.加强人力资源部门与企业其他部门的联系
1.优化设备保养模式，保证设备维护到位
（1）固化设备保养模式。坚持例保、“进站式”和“日轮保”相结合的三级保养模式，固化周期、保证时间、明确分工，保证设备维保到位。（2）明确标准。将各级保养的部位、标准及周期录入装备信息化系统，并在系统中进行实施记录。（3）关注细节。对工作中需要关注的细节，形成固化文字内容，做到学习、执行到位，如规定了：GDX2包装机胶盒洗刷注意事项、关于机台加注卷烟胶注意事项、关于自动排除压缩空气中冷凝水的注意事项、关于停产时关闭卷烟机和咀棒接收机总电源的注意事项、机台收尾特别注意事项及卷接包车间设备收尾保养标准等。
2.严格设备“日轮保”管理，保证“日轮保”效果
（1）有序进行设备“日轮保”规定不动摇。在无设备调试任务情况下，每周六由维修工段长按顺序确定下一周设备“日轮保”计划，报生产管理部和设备管理部审批后在车间公示。“日轮保”计划只有在其他机组出现预计维修时间＞4h故障、经过车间同意后方可提前执行，同时该机组本轮“日轮保”计划取消，原“日轮保”计划日期向后顺延执行。（2）做细“日轮保”设备问题收集。“日轮保”机组问题收集有3种途径：第一种是机组进行“日轮保”前，各班操作人员在装备信息化系统中填写“设备异常问题报告”提交系统。第二种是设备点检员将点检异常需转入维修的异常报告转入装备信息化系统中。第三种是装备信息化系统管理员把车间备件库收集的由承包机台维修工、工段长、质量协调员等编写的维修计划作为异常报告提交系统。（3）“日轮保”设备维修部位详细分工，明确职责。在“日轮保”工作开始前，轮保组人员首先打开装备信息化系统，对计划轮保设备的异常报告进行全部统计、查看，按照固定分工内容处理设备问题，做到分工明确、协作有序。（4）严格“日轮保”维修工业绩考核。“日轮保”维修工绩效考核按照《卷接包车间设备“日轮保”管理办法》执行月度百分制，考核方案明确，考核结果以正向激励为主，在设备管理部月度考核中兑现。（5）利用“日轮保”实施设备点检计划，提升设备预防性维修能力。“日轮保”设备停机的时间和周期是进行设备点检的有利条件，应充分利用该时间，实施设备的专业点检计划，做实点检工作，提升设备预防性维修能力。
3.设备“日轮保”工作形成闭环管理
为了确保设备“日轮保”效果，卷接包车间对轮保流程进行梳理、优化，建立起涵盖故障处理追溯机制的设备“日轮保”新模式。（1）逐点排查。每天“日轮保”验收时对设备各部位逐点进行检查，将设备完好、液气泄漏、表面积尘、性能缺失及维修质量全部纳入检查范围，经过细致摸排，对设备所有部位和功能的完整性、有效性进行检查。（2）逐项整改。对检查中发现的问题，能够当时整改的要求立即整改，不能现场整改的需登记备案，由相关人员限期整改。（3）追踪验证。结合EAM系统数据，对上次轮保时需要整改的问题进行追踪验证，未处理的问题要查明原因，统计备案以便下次追踪验证，直至问题得到彻底解决为止。通过持续轮保，逐步消除设备性能瓶颈，确保设备维持良好运行状态。
4.强化责任意识，做实预防性维修
（1）严格以承包维修设备的绩效为主线，与日常生产应急维修相关联，实行设备的全方位管理，使车间所有设备均有跟班管理人，实时关注设备运行状况，做好设备状态监控。（2）实施设备三级点检，完善设备状态监控。
二、设备状态监控管理
建立一套具有科学性、规范性、适用性的设备状态监控体系，持续提升设备预知性维修水平，逐步实现设备状态可控目标。
1.项目实施的主要原则
（1）实用原则。确定监控点准确实用，能够对重点设备关键部位状态和安全稳定运行进行有效监控。（2）三级点检有效结合原则。日常点检、专业点检及精密点检相互依托，形成涵盖全范围的状态监控模式。日常倾向工艺质量控制；专业点检注重设备运行状况和安全运行；精密点检则重点关注需要通过专业手段进行监控的控制点。（3）准确评价设备状态原则。对各监控点在整个设备中的影响程度进行准确评估，科学评估被监控设备的工作状况。（4）技术与管理相结合原则。在建立相关技术标准的同时，建立相应的管理标准和工作标准；在确立设备状态监控目标与任务同时，建立一套保证工作效果的管理体系评价机制与业绩考评机制。（5）持续优化改进原则。在实践中持续优化、改进和创新监测手段、标准维护、数据分析应用及队伍建设。
2.项目实施管理工作关键点
（1）准确确定研究对象。这里所确定的研究对象是指设备状态监控的点检点、点检人、点检方法、点检标准等内容。充分发挥群众智慧。按照当前设备“日轮保”对设备部位分工原则，两个轮保组的维修工对设备组成分部分解体研究，根据各自掌握的维修经验列出所负责部位三级点检的“五定”要求。将收集到的内容整理后进行公示，让所有维修工讨论提出修改意见，最后由设备主任、点检管理员、点检组长、机型技术组长、机型点检员论证后确定研究对象，这个阶段关键是尽可能准确确定研究对象。（2）以事实为依据，不断优化“五定”内容。准确写实设备运行状况，严格要求跟班维修工对设备出现维修时间10min以上的故障，在设备维修记录中如实准确记录，保证研究对象研究的基础数据真实。专职点检员在研究过程中对设备维修记录进行分析，每天对所有故障进行分析，确认故障与研究对象是否有关，如果有关根据情况进行分析，对研究对象相关的数据进行修改，对设备点检标准不断进行深化、细化、优化，初步开始建立设备状况评价标准并对其准确性验证。不断优化“五定”内容。（3）状态监控工作与设备管理工作相结合。采用“故障反追踪法”把状态监控管理工作与设备管理工作相结合。就是在设备出现应急维修后，对维修部位的故障原因与状态监控工作关联，确定是应监控而未监控，还是监控过程中点检工作未做实，前者，继续监控确定是否增加研究对象，后者，追究相关人员工作执行不到位责任。
三、设备工艺质量监控管理
一、特征：
以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。
别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。
3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
五、做好财务预算的支持性基础工作
1.存货采购计划不合理
在进行货物采购时没有制定科学合理的采购计划，采购部门就厂内的实际情况未与用料部门进行协商沟通，确定该厂各种存货的数量，使M公司的存货量过大。M公司2010年至2012年的原材料采购数量过多，而原材料的过多采购造成存货的增加，即存货成本的增加，流动资金的减少。而由材料采购数量呈上升的趋势，单位材料采购成本逐年增长中可以看出存货成本同样呈上升的趋势。材料采购数量多造成了呆滞品的增加，原材料的堆积，多出的原材料还会造成采购成本的增加。流动资金运转速度减慢，降低了生产经营管理水平，使该厂的经济效益下降，利润减少。
2.存货周转率低
存货周转率和存货天数是评价工业企业供应链绩效最常用的参量，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，资产流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快，资金的使用效率越高，存货管理工作越有成效。2010～2012年M公司的主要存货经济指标表明：由于M公司的存货周转率低，造成存货积压过大。存货商品的积压造成了存货成本的提高，流动资金的短缺。这说明存货商品占总资产的比例在不断提高，也就意味着存货商品的增长速度高于资产的增长速度，流动资金占用比例大。如果工业企业的流动资金不足，变现能力差，资金周转率就会下降，同时工业企业的市场竞争力也会跟着下降，从而降低了工业企业的经济效益。
3.存货的收发缺乏真实记录
M公司的存货验收入库时间长，没有定期盘点。M公司对原材料的验收时间过长，不利于生产。M公司没有按规定设置保管员职责，没有按规定设置货物明细账，反映出M公司没有对物资进行定期盘点，保管员岗位职责不到位工作不积极。
4.存货的管理方法不科学
先进的存货管理方法对工业企业存货管理起着关键性的作用，缺少有效的存货管理方法也是工业企业存货管理问题之一。M公司管理的多种不同类存货只是简单运用存货经济批量模式这一单独的存货管理方法，这让M公司在有些存货的管理上遇到很大的困难。一般，供应商为了鼓励客户大量的购买，通常会给予不同程度的价格优惠，但是如果用存货经济批量模型则存货订购的数量将会受到影响。
二、解决M公司存货管理问题的对策
1.做好存货规划
（1）加强材料采购管理。存货是工业企业流动资产中流动性比较差的一种，在工业企业营运成本中占相当大的比重。首先M公司采购计划员应该具有较高的业务素质，了解工业企业生产工艺流程及设备运转情况，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而可以做出科学合理的存货采购计划。其次，M公司应该提高采购的透明度，将采购模式创新，并规范采购行为。同类产品应该货比多家，以求最低廉的价格和最优秀的质量；同时可以对大型原材料或大型备品备件实行招标采购，从而杜绝采购黑洞，降低存货，提高资金的使用效率。
（2）要想加强存货采购管理还应做好生产预测，尽可能提高预测的准确度。有了好的预测，在采购时会事半功倍。
（3）M公司应建立采购计划和合同的订立与授权审批制度：指定的计划要满足销售部门市场的需求，代保管部门根据寻获量计算出请购量后，填写请购单经相关预算主管传至采购部门，再由采购部门发出订购单，经过不同级别授权采购员正式向供应商发出采购申请。应由采购部门会同供应商共同签订采购合同，同样需要经过不同级别审核和签字确认。采取合同的订立与审批不应该由同一个人来完成整个采购过程。对采购过程进行记录的过程中，应该审核入库单和验收单；待审核无误后，予以办理手续并进行登记记录。这样才能确保采购计划的有效实施，从而控制采购成本。
2.制定专用备件的采购制度
（1）针对专用备件的采购，由销售部门和采购部门合理测算备件的需求量，争取优化采购批量，并采用先有意向订单后采购的模式建立关联工业企业专用备件调配机制，避免多头库存产生的闲置浪费。
（2）要扩大供应商的遴选范围，专用备件供应至少要有两家以上供应商；及时更新和维护常用备用件的价格，大力推动阳光采购的落地。
（3）合理确定安全库存，合理制定采购计划，并及时根据市场变化、生产情况及已有库存进行修正调整，勤进少购，避免积压。
（4）建立月度库存控制考核指标，并将其纳入各级管理人员的绩效考核内容。
3.提高存货周转率
降低存货可以减少流动资金的利用，加速资金的周转，提高存货周转率和工业企业的效益。而要想降低存货量就要有计划的采购，做好销售预测，使存货达到合理化。同时，还要合理运用有限的资金，加速资金周转。M公司具体做法如下：
（1）采用经济订货批量方法。由于生产经需要，以及单个价格采购往往比成批采购的价格高，但过多的资金占用在存相应增加仓储费、维护保费等，因此M公司有一部分资金占用在存货做好存货采购规划，运用相关知识确定经济订货批量，再结合补充情况确定订货点。
（2）生产过程中，存货储备适量。M公司在接到销售订单之后，根据顾客要求组织生产，不应该盲目生产，而是应该使存货商品有限储备，要根据情况储备存货商品。同时，根据销售人员对求的合理预测，结合产能力状况，综合考虑并确定一个备量。过多的储备存货商品不但影响企业资金的正常周转，造成金浪，而且长期积压也容易使商品发生贬值、毁损、失窃，从而形成直接损失。对于向M公司这样的企业而言，可以考虑第三方物流公司，因为从事物流活动需要投入大量的人力、物力、财力，对于中小企业来说是个沉重负担。中小企业使用第三方物流可以减少流通环节，把M公司有限的资源配置到核心事业中去，从而减少存货成本的同时还可以加速资金的周转。
（3）存货商品的管理与资金的管理密不可分。M公司在进货前就要认真搞好市场调查，收集信息，掌握经济主动权，勤进快销，尽力压缩商品存货，从而避免或减少不必要的损失、积压和浪费现象。公司应经常开展清仓查库工作，对那些残损的、变质的商品，应及时进行处理；对那些积压的呆滞商品，要多渠道，多方位地进行调剂，必要时要进行销价处理，把死钱变活钱，最大限度地减少资金占用，加速资金运转。
三、结束语
在一个团队里，你永远都是团队的一员，每一个人不能代替整个团队，每个人都有你值得学习的地方，所以任何人都不该在工业设计工作中让自己的个性掩盖团队意识。夸大自己贬低或是蔑视别人，是不可取的；况且工业设计所具有的严谨性和科学性也决不允许有设计师（住常设计师）太强的个性发挥。想张扬个性也有个办法——那就是离开企业，做自由设计师，做设计大师——做克拉尼，为自己做设计，像纯粹艺术家去玩个性，玩感受。但这样你就不要再说你是驻厂设计师。所以我们应该强调team——个性对此无太大意义——在今天一只有凝聚力的团队，才是有战斗力的。所以在为企业设计中不可以把自己的个性太多的加注到为企业设计的产品中来——还是那句话，我们设计的产品是满足大众的，不是满足设计师一个。我们还是要以企业整体发展战略和市场调研结果为主要设计方向和参考值！
关键词：企业设计师设计管理工业设计
一、前言
今天，工业设计从一个灰暗的层面走上了中国经济的前台，在企业的发展战略中，被提升到一个很高的地位。相较国外百年的历史，显得有点晚，但毕竟开始了它在中国经济舞台上辉煌的历程，并成为目前几大热门职业中的一种。作为一个从事工业设计的人来讲，这是令人无比高兴的一件事，值得所有ID人大肆庆祝一番！
出现这种情况的原因，很显然是市场要求带来的变化——当下企业在技术、设备、信息、资源、营销等方面都趋于同质化，企业需要新的竞争手段来和其它企业拉开距离，获得优势，而工业设计作为可以满足企业这一现状要求的重要方面自然得到企业大力拥护和扶持。
但实际情况并不像企业想象得那么简单——建立一个设计部门，招聘几名工业设计师进行产品设计，好像就可以达到这一要求——很多企业都这么做了，但效果一点都不理想——招聘的设计师无法达到企业要求——提高企业产品附加值，提升企业产品形象，在与其它企业竞争中获得优势。因此造成很多企业对招聘的工业设计人员不满意，认为他们作用不大，可有可无。我们工业设计人员在企业中就只有这样的形象吗？
这是值得我们思考的一个很大的问题——我们学习工业设计，本身就是为企业服务，而却得不到企业的承认，谁之过？
归结原因有几点：
1、历史原因：中国工业设计才只有几十年发展时间——七十年代引入这个概念，相较有百年历史的国外工业设计，自然存在一定差距。
2、教育原因：中国工业设计教育脱胎于传统的艺术教育体系，到现在都没能形成一种很统一和有效的教育模式。
3、企业的原因：企业自身对工业设计的特性、和所要解决的问题认识不够清楚，不能很好的管理工业设计，使它能够和其它传统的各部门协同发展，互相促进。只是把它建立起来，仍然按照传统的管理和运用资源的方式来对待工业设计，自然效果无法达到理想境界。
4、设计师的原因：工业设计师的思维方式存在多方面的偏颇，无法和企业大的发展战略协调同步，自觉的不断完善自己，提高自己，以适应企业不断发展的需要。而是自顾自我目标的实现，不能满足企业要求也是情理之中的事。
5、其它原因：其它还有一些来自硬件条件的原因，如技术、工艺、设备、资金等，受这些限制，很多优秀的设计无法得到实现。
当然还有其它方面的原因，在这里我们就不再多做介绍。而我要说得也只是其中的两个方面——企业原因和设计师的原因。这么做的目的，希望可以让更多人来了解工业设计，让设计师了解字的角色。为真正发挥工业设计的作用——为企业创造效益同时设计师自身发展明确方向。
二：企业
前面我们提到过，工业设计在中国发展只有几十年的历程，而真正为大多数企业接受和认同也许只有几年时间。造成目前很多企业的现状就是——需要工业设计，但却不知道该如何发挥工业设计的作用，也就是说对工业设计的认识不够全面，不知道如何很有效的管理工业设计，使之有效运行，发挥它应有的作用。
1、工业设计是什么？
早在1980年，国际工业设计协会联合会（TCSID）在法国巴黎举行的第11次年会上就对工业设计做出了很全面合理的定义，大意如下：“就批量生产的工业产品而言，凭借训练、技术条件、工艺手段、视觉、心理感受而赋予材料、结构、构造、形态、色彩、表面加工、装饰等新内容，使之具有新的品质和规格和价值，这叫工业设计。在实际操作中，当工业设计师对产品包装、宣传、展示、市场研究和开发与预测等问题的解决付出自己的专业技能和经验以及视觉评价的能力时，也属于工业设计的范畴。”
在这个定义中，我们可以看到，工业设计在宏观方面对一系列问题所包含的解决途径和方式。也让我们看到在微观方面作为工业设计从业者要考虑的方方面面的问题之复杂程度。他们要把工业设计所要面对的和研究的对象——产品作为一个大系统来对待，运用最新的技术手段、符合时代潮流的审美素养、具有感染力的造型语言等相关因素对新产品研发所要涉及的方方面面进行具有真正价值的新的组合、排列、融合等处理，使之形成一个既具有符合人们使用需要的合理的功能方面的体现；又具有满足人们心理需要的高层次精神审美方面的考虑，可以符合人的在满足简单使用外的高级需要。
另外，值得我们注意的是——从工业设计的概念中，我们可以看到它和我们目前国内对工业设计所包含的内容理解有很大的出入，这也是很多企业源自对美工概念认识误区带来的负面影响——很多企业认为工业设计就是美工或基本上和美工差不多，这是一种很错误地认识，如果是这样，那工业设计也就不可能得到各国的普遍关注和大力支持，这是值得我们国内企业极为注意的一件事，要相使之发挥作用,就必须搞懂它的特点，理解它的运作方式。
2、各国对工业设计的态度？
现在相较过去，我们现在周围一切虽然具有了巨大变化，但工业设计这一基本的设计思想——为消费者创造价值，营造美的环境，还是具有它不变的价值。所不同的就是现在人的消费变化由于现在社会变化的速度加快而加速变化，很难让人把握。
但并不是说这设计就没有了价值，恰恰相反，设计的价值变得更加的重要。这从国外各个国家和现实中各个成功的案例中可见一斑。
当今发达国家无不把工业设计提升到一个关系到国家命运的高度。日本把工业设计看作是自己国家成功的关键因素之一，把工业设计作为国家发展战略来考虑，来发展。日本日立公司所作的调查验证了日本对工业设计态度的正确性——对工业设计的投入一美元，回报率是1000美元以上，比其它方面的投入高了几十倍。瑞典早在20世纪70年代就组建了自己的专门工业设计政府机构，来系统规划国家的工业设计发展战略。美国、意大利等发达国家都设立国家元首工业设计顾问，国家性工业设计委员会，工业设计奖项，当然那些专门的政府的工业设计专职部门也都有建立。例如早在英国沙切尔夫人时期就曾亲自主持英联邦国家工业设计的长期发展战略和具体政策。现任英国首相也曾亲自主持工业设计活动。
由此可见，对待工业设计的态度上，大家好都是积极的。而我国政府，显然在这方面是落后的，是力度不够的。很多工业设计活动都是企业、学校、社团等自发的活动，而且成本很高，与会者一般就局限在一定的人群，甚至可以说是屈指可数——对于与会者，在这里看是这几个人，换个地方还是那几个人，甚至于被人用作一种商业手段来操作——被认为的披上一层神秘的面罩。应该说，政府在这方面缺少一个专门的强有力的机构来来有效推动工业设计在中国的发展，一些协会，毕竟力量有限。
3、工业设计的作用
今天，世界上的工业设计活动，更是如火如荼。前段时间，英国政府就组织一大批国内工业设计精英到中国来，开展了一系列活动。在中国各大城市举办他们的设计展。澳大利亚人也不甘落后，在广州也大张旗鼓的举办本国设计与艺术展。中国人自己也在深圳召开自己第二次工业设计年会，在清华大学举办专门的工业设计管理论坛等活动。很显然，这些决非是有些好事者吃饱饭没事干，原因是工业设计有它切实的价值，值得我们投入大量精力和物力。具体作用主要表现在几个方面
（1）、工业设计促使企业健康发展。
合理的工业设计管理，必将促使企业生产规划纳入到一个长期的发展规划之中，因为企业不可能今天生产一个产品和昨天以及明天的产品是互无一点延续性和内在精神的，而是要建立一个长期的发展目标和相对固定的产品形象，例如诺基亚，伊莱克斯。如此，企业要想要工业设计发挥它的巨大作用，企业管理过程中把各个环节进行有效的规划——使企业对新产品开发的采用更具有合理有价值的管理方法。
（2）、促进企业产品有效的创新
工业设计师专业化的解决人和技术、人和机器、人和环境、人和人、美和技术、功能和美等各种关系而具有存在价值的。那么伴随社会经济技术条件的发展，人类物质水平的不断提高，审美情趣的变化。工业设计师会自觉来研究这些变化，不断为适应和满足这些变化而对本企业的产品做出有价值创新设计，及时发现企业高回报的创新点和盈利点。并且这些创新在设计管理者的引导和规划下，是可以和企业整体发展战略互相促进和完善的——也就是说工业设计师（住厂）是实现企业有价值创新的最有效环节之一，并推动创新。
（3）、为企业寻找新的市场机遇
前面我们提到，工业设计是为专业化解决各种关系而存在的，市场消费人群的多样化，是工业设计具有可发展的空间客体，催生了产品的多样化，丰富化，同时也为不同级别的企业生存留下了空间——如果人们只具有一种审美和需要，那么世界上同一行业中的同一种产品，也就会只有一家企业存在，因此我们必须注意这种价值的多元化，相关的就是审美的多元化，需求的多元化。工业设计管理者的作用之一就是引导设计师来发现市场需要的大面积空缺，进而设计出有市场的产品，这是工业设计的核心部分——寻找消费点、并想办法满足消费。这个过程，必然与企业开拓市场是同步的，并且它可以比企业所组织的市场调查更具有穿透力，更能把握消费者的真正需要，因为他们就是以细分市场来多样化设计产品的，更加微观和具体，具有实实在在效果也就是必然的结果了。企业所作的调查往往宏观上的，更多偏重于技术、营销等宏观方面的，真正认真地从微观去捉摸消费者的心理，并具体到具体有效形象，也许只有设计师才可以达到；并且企业所作的调查最后所表达出来的成果，很多时候是设计师所无法运用的，因为大家所用的语言是有差异的，这种调查对企业具体新产品的开发并不能起到多大的作用。因此发现市场机遇也是工业设计所具备的一大内容之一，这种机遇往往是微观和具体的，不同于企业的宏观发展战略。
（4）在企业文化建设中起到决定性作用
以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。
别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。
3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。
二、财务预算与责任会计相结合
现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。
为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。
通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。
三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度
在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。
1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。
2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。
考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。
四、强化预算的监督和预警功能
财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。
五、做好财务预算的支持性基础工作
