时间：2023-03-17 18:06:10
序论：在您撰写房地产管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
管理，就是以人为核心，在特定的环境中，由各种设施、资源（包括人力、物力、财力资源）等支持，进行策划、实施、检查与改进的活动，为了达到共同的目标，所进行的协调管理活动。管理离不开管理组织和管理规范的要求，管理规范是管理组织实施管理的手段或措施。在房地产产业发展进程中，管理占有重要地位，房地产管理是一个体系，需要科学合理的应用，才有利于房地产行业的发展。通过管理，即可以完成预定的计划，也可以通过不断的检查与改进，使房地产行业更快更好的发展。房地产管理中，有管理还不够，还需要有创新。创新实际就是使用新的方法或借鉴独特的手段进行管理，使用新方法解决老问题，充分利用人们的创新能力，发挥人才的创造性思想，使产品与服务都上一新台阶。要想更好的进行管理创新，必须从三方面入手，三方面都有创新，才能促进管理创新的发展。这三方面是指，管理思想的创新，管理制度的创新和技术方法的创新。
2房地产管理创新的必要性和重要性
2.1房地产管理创新的必然性
目前的房地产管理虽然同其他行业一样，通过不断的运行取得了很好的发展与完善，但是在发展过程中，依然存在很多问题，在一定程度上阻碍了房地产的发展，使其发展速度减慢。因此，要提升房地产的发展，就需要不断的进行创新，引入新的管理理念，通过新的管理方式和方法，为房地产发展注入新的力量。在房地产管理和发展过程中，人才培养是制约管理发展很大的一个难题。随着市场经济的发展，城市建设的加快，房地产产业的发展不再像过去靠丰厚的资金支撑以使发展壮大，而是注重了人才在房地产管理中的作用，利用人才管理、宣传甚至销售，使房地产产业得以快速健康发展。当前，很多房地产产业缺乏高素质人才，人才储备量少，或由于竞争激烈、福利待遇等各方面的不适宜，导致大量的人才跳槽严重，人才流失量大，给房地产产业发展造成了一定的影响。因此，做好房地产人才培养与储备工作对房地产发展有着重要的作用，是亟待解决的一大难题，尤其是高级管理人才，房地产管理的发展需要在这方面进行适当的创新。除了注重人才培养，在新的房地产市场专业化与集中度不断提高的今天，房地产项目开发的成本加大，利润降低，要使房地产经济效益最大化，就需要房地产管理人员加强项目开发管理，在开发上创新，努力降低开发成本，提高综合效益，使房地产管理创新再上新高。
2.2房地产管理创新的重要性
房地产的管理创新不是一个人、一个部门或一个领导者的事，它在房地产管理发展中起着积极的作用，它可以带动整个房地产行业的各环节不断开展创新与改革。鼓励各部门积极想点子，提高效率、充分利用资源，使利益最大化。这样的创新活动，可以有效的改革房地产行业弊端，使使房地产行业更好的发展。
3房地产管理实践创新
3.1管理模式的探索和创新
在信息技术飞速发展的今天，房地产产业要顺应信息技术的要求，不断的对房地产进行管理的创新。管理模式的创新是是进行房地产管理创新的第一步，是房地产发展的基础。因此，房地产行业要用知识管理来提高管理模式的创新水平。例如，在管理模式的改进和创新中，可以建立相应的激励机制和奖惩制度，使房地产的发展和员工个人的利益挂钩，进而调动企业员工的积极性。
3.2人才培养模式的创新
如今的经济社会是拼人才、拼知识、拼技能的社会，各行各业的发展都离不开人才的作用，故对于房地产行业，也要注重人才的培养，充分发挥人在房地产管理中的作用，建立完善的培训机制，培养人才，为企业发展创造价值，使企业在房地产管理行业脱颖而出。建立适合房地产行业发展的培训管理系统，确定培训项目与内容，使受训者了解其在房地产管理中发挥的作用，使应用到实际工作中。培训管理系统的建立，首先从建立培训管理制度与流程入手，再将培训内容细化。很多从事房地产工作的人员都不是进修房地产专业的人员，大多数人员都由各行各业的专业人员跨行进入，专业技能相对薄弱，专业知识差。所以，在培训前，需针对不同的人员制定不同的培训方案，摸清每一个员工掌握技能的情况，在哪方面的知识缺乏，再针对不同的情况，进行分类、排班，确定不同的培训内容，以使培训效果达到最好。在房地产管理过程中，吸引高素质的管理人员固然重要，对于基层员工的人才培养出很重要，因为只有通过不断的学习，人员素质才会整体提高，房地产业绩才会整体提高，管理得到提升。
3.3进行项目管理的创新、项目的管理是推进当前房地产管理
创新的重要形式之一，在新的市场形势下，为了扩大自身的生存和发展的空间，取得稳定的发展，就需要对项目管理进行创新。房地产的开发范围广，周期长，因此房地产只有不断扩大自身的经营规模，实行多个项目的共同开发，进而提高房地产的抗风险的能力，实现资源的优化配置，进而实现房地产的长足发展。
3.4信贷政策的创新
由于信贷体系的不完善，使房地产的发展的资金不流通，阻碍了房地产发展的步伐。因此，需要对信贷政策进行创新。例如国务院新出台的调节政策中，要求购买第二套住房的家庭，首付款必须高于百分之六十，贷款的利率是基准利率的1.1倍。这样，就限制了投机购房和房价的过分增长，减少了金融风险，进而促进了房地产的健康发展。
3.5土地市场管理的创新
对房地产的管理创新还需要从基础上着手，即对土地市场的管理进行改革和创新，不断完善土地的供应方式。同时，进一步提高对闲置土地的利用率，加大对其的处理力度，进而盘活建设用地，这样很大程度上节约了土地资源。为了防止投资商的投机行为，国家需要采取相应的措施，加强对土地的管理，切不可任由发展，不加限制。
3.6城市发展模式的创新
任何事情要有条不紊的进行是需要成系统的来规划的，成本控制也是这样的。所以我们要提高成本预算的专业性，而且要把握好成本预算的完成阶段，不可太早，套完也会因为各方面原因限制而使成本预算误差相对较大，企业应当有成本管理的意识，但又不可办成渣子工程。每个人也包括普通员工也应当有成本管理的意识，这就体现了员工们的责任意识，只有这样，成本管理系统才能顺利有效的实施在计划中去。对于工程比较大，项目比较复杂投资对象，在任务需要的时候成立一个成本管理小组，领导负责项目中涉及到的成本方面的工作进行指导、监督和管理。当然公司可以有目的的去培养一批精干的成本管理人才，及时了解项目开发的新的发展状况，这就是公司内部的人才优化，这样公司在项目发展过程中能够计划精湛的向前进行。
2工期的管理
房地产的开发是需要多方面的协议、合同等协调来整合而成的，在这个漫长而复杂的工程里，工期的规划和管理是很重要的。因此，将时间优化，有利于房地产企业工作的顺利有计划的展开。房地产在开发土地前要进行各类的手续办理，为了缩短工程的进行时长，可以计划一条该工程的关键路径，将所有必须要走的流程和必须要有的工程步骤计划出来，在这个优化后的工作布局里，优先进行重要的不能延期的工作，优化资源配置，明确工作中的关键及重要的步骤，并且对其特别关注，使其顺利高效的进行，当然要具体问题具体分析，因为不同的项目会有不同的优化方向。
3合同档案的管理
合同档案的产生是使得项目开发得以开发进行的重要依据，它能够同步的反映项目的进行情况，因此对合同系统的管理会帮助项目有序的进展下去。对于大量的不同种的合同，要有条理的对合同进行合理的分类，统计，合算等，支付计划，支付账簿，这些的整理保管都是为了使得账目资料清楚，以免遭索赔，并且可以当做记录进度的登记单，使得工程及时完成，避免毁约，这也是相关法律事件的凭证，为了不必要的麻烦，这些合同资料都需要存档来作为证明。公司同样也要定期来检查核对原材料、配件等的试验记录这也是进一步保障的措施。
4质量的管理
像房地产这样关系到民生的关键的企业，质量是其企业立足之本，也是企业长久生存的活力源泉。质量代表着一个企业在市场上的核心竞争力。在拥有良好的质量成果之前，公司应该掌握相应的技术来保障质量的产生，公司可以发挥群众的力量，鼓励员工学习掌握质量知识技能，充分发挥员工的团体效应，激发员工的工作激情和热度，使得工作有质有量的进行，这就是优化组织结构来推进质量的管理。同时在项目开发进行时，可以寻找合适的外包来降低成本，强化工作效应，从而可以集中精力去保障资源配置和资金的分配投入。当然在招标承包商的时候力争让更多竞标商参与进来，从而选到合适的理想的施工单位，保证施工质量能够达到最优。当然后期项目的宣传及销售工作也是非常重要的，作为房地产企业，为了让顾客满意，企业的服务质量也应该到达高水平，这样企业竞争力又可以提升。
5现场管理
房地产业的施工中危险系数比较大，发生危险的可能性也非常大，企业在施工期间应当有专门的安全员，来实地监督管理工作人员的安全，施工现场保障施工人员的安全，避免具有生命危险的事故发生。同时施工现场的物流管理也非常重要，施工现场的所有原材料及配件都要从各大市场买入，物流对项目的进程，质量都有很大影响，因此需要一定的人数来联系联络和督促物流的顺利展开。为了保证现场原材料的合理利用，避免浪费和滥用，偷工减料的事情发生，工地现场需要一个检查员，不定期的检查核实原材料的利用情况，登记以后进行总结汇总，然后企业可以根据登记情况对工地的原材料进行相应的补贴以及增添相关的材料，使得施工现场有条不紊的进行建设工作。以上现场管理可以成立一个现场督查小组，彼此协作分配任务，不断地商讨最优的管理方案，监督施工工作，定期定量定质的完成。
6总结
一、房产档案数字化管理的原则
在落实档案管理数字化的过程中，必须要全面坚持档案数字化管理的原则，具体分析如下：
1.全程管理原则。所谓全程管理原则，就是将数字化档案管理工作看作一个整体，从这个整体的管理需求出发，建立管理体系，制定管理措施，将档案信息收集、保存、归档、销毁等各个环节都施行数字化，运用统筹管理的方法，每个管理环节都不可松懈，各个环节之间要做好无缝衔接，进而实现整个管理工作效率与质量的最大化。
2.真实完整原则。档案管理的基础就是确保档案数据的真实可靠，在落实数字化管理的过程中，必须要坚持真实完整原则，数字化档案的内容、结构都不能与原有档案出现差异，建立、使用之后也要保持档案信息与原始状态相同，并且要针对档案使用者的姓名、使用档案的时间等信息进行登记。档案使用者必须要具备相应的权限，否则不可使用这些档案资料。
3.使用方便原则。数字化管理模式的构建，最终目的就是为了能够提升管理的效率与质量，为人们提供更加便利的工作环境和信息使用环境，因此方便性原则是必不可少的。数字档案经过储存、传输、加密等处理之后，必须要确保信息数据的可识别性，否则这些信息就无法被有效读出，不能充分发挥其作用。要确保具备相关权限的使用者能够及时、准确地获取相应的信息，并可以在同一时间阅读同一份电子档案。
4.安全性原则。由于数字化管理依托于计算机技术以及互联网技术，而互联网技术本身存在很多不安全因素，房产档案作为非常重要的信息资源，一旦损坏或者丢失，有可能会带来无法挽回的损失，因此必须要坚实档案管理的安全性原则，这是开展一切数字化管理的前提。为了确保档案数据的安全，必须要构建完善的安全防护体系，采用更加有效的保密措施，才能够使系统硬件或者软件都能够免于自然灾害以及人为的迫坏，减少档案数据丢失或者破损的可能性。
二、加强房产档案数字化管理的对策
在分析了执行数字化管理的原则之后，下面针对具体的数字化管理措施进行分析：
1.提高数字化管理的认识，建立完整规范的档案资料。构建数字化档案管理的目的，是为了可以最大限度的利用档案信息，并为社会发展更好的服务，如果档案管理缺乏真实性与完整性，那么数字化管理也不存在任何意义。从目前我国大部分城市的房地产管理情况来看，通常房产管理部门都是计算机系统进行登记并发证，同时使用局域网以及数据库技术对各项信息进行管理。但是能够全面落实房产档案数字化管理的城市并不多，这主要是由于人们对于数字化管理认识不完善，缺乏完整、规范的管理制度，因此必须要强化数字化管理的规范性，提升管理部门以及管理者对数字化管理的认识，保证资料要真实、完整，针对各种资料数据进行检查，确保这些资料没有问题才能够进行转化电子档案，为数字化管理做好准备。
2.制定房产档案馆数字化建设发展规划，并分阶段有步骤地实施。在实现档案管理数字化的过程中，档案管理部门必须要充分考虑到各部门的建设发展，每一年的数据都在增加，因此要采取分层设计的方式，对现阶段的库存档案进行合理分析，并且充分发挥档案的使用纪律，将所有的档案进行分类和管理，使缺少数字化的档案库存能够以最短的时间发挥效力。制定阶段性管理制度，并且有步骤，有计划的进行落实，确保每个时期的数字化档案管理都可以落实到位。
3.进一步完善房产权属档案数字化标准。数字化管理中标准化管理是不可忽视的方面，由于档案管理数字化属于新型事物，因此国内缺乏完善的制度与标准，为了能够为数字化管理创造更加有力的环境，奠定更加有力的基础，国家档案局要针对电子档案的建立与管理出善的标准、规范制度，规范和指导各地的房产档案现代化管理工作，最终建立起一个标准的房产档案数字化利用平台。
4.规范数字化档案开放范围和使用权限。数字化档案的查询与检索是非常重要的环节，因此在构建数字化管理模式的过程中，必须要设置相应的访问权限，确保防卫的安全性，公众可以在公共网上对各种信息进行查询和使用，同时对内部人员开发相应的档案查看权限，在单位内部局域网中可以随时查询、使用和分享。
三、结束语
房产档案管理信息化，是房产事业发展到一定阶段的结果，是实现档案管理现代化的趋势，因此地产档案管理部门以及工作人员必须要认识到信息化档案管理的重要性，必须要积极强化信息化建设，制定更加完善的信息化制度，为档案管理信息化的普及提供更加便利的平台和条件。
作者:宋斌路 单位:齐齐哈尔市房地产产权市场管理处
参考文献：
[1]孙嘉翊.房产档案信息化管理探索[J].现代国企研究,2015(16).
[2]李海瑛.浅析房产档案的公开查询利用[J].档案管理理论与实践-浙江省基层档案工作者论文集,2012(00).
2.1.1绩效管理概述
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织扁平化成为当代组织变革的卜流趋势。但是，实践证明:尽管上述的组织结构调整措施能够减少本(因此提高产力)，他们并不一定能改善绩效;不论是在哪一水平(组织、团队、个人)评价绩效和如何界定绩效，他们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作氛围。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统对个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。从不同的角度出发去认识和理解事物，所得到的结果也会不尽相同。在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现在以下三种观点:绩效管理是管理组织绩效的系统:持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯和布瑞得鲁普。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多理思想、观念和实践结合在一起。它的核心在于组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施。它看起来更像是战略或事业计划等，而个体因素即员工虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却并不是绩效管理所要考虑的主要对象。绩效管理是管理员工绩效的系统:这种观点将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔等通常将绩效管理视为一个周期。绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统:这种观点将绩效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如:考斯泰勒的模型意在加强组织绩效，但其特点确实强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”，而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。笔者认为绩效是一个丰富的概念，在不同情况下，有不同的含义。对于绩效，每个人都有不同的看法，在不同的情景下也有着不同的理解。有人认为绩效是完成工作的效率与效能，也有人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益，具有贡献的部分;更有人认为，所谓绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形的和无形的两部分。我们一般认为的绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一期间内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。织绩效是组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。而绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是以企业目标为导向的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理是一个完整的系统，这个系统涉及组织绩效、流程绩效和岗位绩效三个层次。从组织的角度来讲，它更看重的应该是组织绩效，因为员工的绩效构成了组织绩效，某个员工个体绩效的好坏有时不足以对组织绩效产生严重的影响。因此，组织绩效可以说是绩效管理中的关键业绩指标。当然，组织绩效还是由员工绩效构成的，所有员工绩效不好，组织绩效也就不可能很好。同时，组织产出是通过员工按照一定的流程生产的，为了管理流程级的绩效，人们必须要保证设定的流程满足客户需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客户和组织的要求来驱动。
2.1.2绩效管理和绩效考核的区别
前面我们对绩效管理做了理论上的介绍，这里之所以将绩效管理和绩效考核在进行一下比较是因为实践中两个概念经常被混淆使用，即使字面上的意思已经划分的很清楚了，实施起来往往会发生管理者用绩效考核简单替代绩效管理的行为，认为他们是一回事，只不过叫法有些差异。这里需要做出分析，为下文中公司的行为提供理论基础绩效管理的基本内容有以下三个方面:
(1)绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程。该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排的办法。
(2)绩效管理是个完整的系统。这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩究效管理的构件共同组成了一个管理循环。
(3)正确理解绩效管理。绩效管理首先是管理，管理所有的职能它都涵盖:计划、组织、领导、控制。因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分;绩效理特别强调持续不断的沟通，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员卜和他的管理者之间达成的协议来保证完成的;绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈-一达成结果的过程。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。通过绩效考核判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对地支付薪酬、给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地利用其人力资源来实现组织目标。绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，可见绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理和绩效考核主要区别如下:
(l)绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;
(2)绩效管理是一个全过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结;
(3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性;
(4)绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段;
(5)绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;
(6)绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。他们之间的区别是:绩效管理与绩效考核不可同日而语，二者无论是从基本的概上，还是从具体的实际操作上都存在着较大的差异。但是，绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平;同时，绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与绩效考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。
2.1.3企业进行绩效管理的意义
前面已阐述提高绩效的有效途径是进行绩效管理。企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。第一，绩效管理可以促进组织的发展。一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个岗位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。对于组织而言则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标，为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因，可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织要的一项活动。
第二，绩效管理可以提高企业的管理水平。绩效管理提供管理人员一个将组织标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。绩效管理提高计划管理的有效性，由于CW集团的管理基础普遍差，企业的年度预算计划不是很科学，企业经营基本处于老板控制状态，而绩效管理可部分弥补这一问题。绩效管理也能提高各级管理者的管理水平，由于各级部门主管基本上都是从业务骨干中提的，他们中的大部分缺乏基本的管理知识和技能，不知道如何去管人，如何去发挥组织资源的效用。而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制订工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的探讨工作绩效，并帮助下属提高绩效。另外绩效管理和企业的招聘、培训、薪酬管理形成良胜的互动关系。
第三，绩效管理可以促进员工个人成长。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样;员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重;员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理侧!究测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。此外，除了以上三个层面的作用外，绩效管理还是构建和强化企业文化的_是企业价值分配的基础。
2.1.4绩效管理与企业发展的关系
绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与企业发展相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员、按一定的职责和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工和手段。企业目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，他不能指出在不同历史时期每一个职位的主要责任，如果每一个人只按职位说明书内容去行使责任，他就会找不到工作的方向，想象一下，如果一个企业所有员工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情。绩效管理就像一根绳索把每个职位的蚂炸串在一起，给每一个职位都赋予战略任务。通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体。绩效目标的制订必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。可见，绩效管理是企业战略落实的载体。
2.1.5基于战略目标的绩效管理
基于战略的绩效管理首先是绩效管理，在实施的过程中自然也是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用等过程。所不同的是他们和企业战略之间的关系有所侧重:一般的绩效管理虽然也强调基于目标来制定目标体系，但因其落脚点是在人身上，因此，这样的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握;同时对于企业战略目标的实现更多的现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大，再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估业经营绩效的职能。而基于战略的绩效管理除了要考虑以上问题外还需从企业长期的战略层面、经营层面来考虑如何实现目标以及衡量这些目标的指标、监控状况，组织、流程和岗位绩效在组织中的战略定位。
2.2绩效管理常用的几种工具
前文讲述了绩效管理理论以及绩效考核作为绩效管理的一个重要环节，目前企业对于绩效管理和绩效考核的方法有很多，比如360度考核、团队绩效考核，以员工比较为基础的考核等。这些方法都没有以战略为基础，下面介绍三种基于企业战略的绩效管理的方法:KPI、BSC、MBO。
2.2.1关键业绩指标法(KPI)
关键业绩指标是通过组织某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业受到普遍重视的业绩考评方法。KP工可以使部门主管明确本部!‘一的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其关键两字的含义即指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。关键业绩指标法有以下特征:首先将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩;其次保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务;再次员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而不是岗位的功能。所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个成败联系起来，就更具有长远的战略意义。由此可以看出关键绩效指标的主要优缺点。该考核工具有如下优点:首先目标制定准确。避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标;其次使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是属于整个系统的，相应的部门要承担起相应的KP工，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真下着眼于整个组织看待自己。当然关键业绩指标法的缺点是在于虽然它正确地强调了战略地成功实施，必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员;另外关键业绩指标法很难能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
2.2.2平衡记分卡(BSC)
平衡记分卡是围绕企业长远规划，制定与企业目标紧密联系，体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助于企业实现战南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理侧究略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价的工具，主要从四个方面来衡量企业。财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业.钱}咯的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度:如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，己经成为企业能否获得可持续发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习和创新角度:企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断的学习和创新才能实现长远的发展。平衡记分卡与KPI的区别是:KPI同样是基于战略的，它的根本出发点也是企业战略目标，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者鱼骨分析来分解找出关键成功因素，再分解找出关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说KP工很好的突出了公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系和权重。而平衡记分卡以总体战略为核心，分层次、分部分不同设置。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以即定目标为核，合的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡记分卡中的四个方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。企业在应用平衡一记分卡的优点是:它能使财务与非财务的指标达到平衡。在BSC中既包括了财务指标如:营业收入、利润、投资回报等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、员工满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。它能使结果与动因达到平衡。在BSC中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则户满意度指标就是它的动因指标。它能使企业长期指标与短期指标之间的达到平衡。在BSC中，既包括了短期指标，如成本、利润等，又包括了长期指标，如客户满意度、员工培训次数等。这就体现了长期与短期的平衡。它能使企业外部指标与内部指标达到平衡。在BSC中，既包括了外部评价指标，又包括了内部评价指标。如客户满意度，反映了外部人员对本企业的评价，是外部评价指标。而合格率，员工满意度等指标是企业内部对本企业的评价，是内部评价指标。它能使主观评价与客观评价达到平衡。在BSC中，既包括了客观评价指标如:利润、投资回报率、合格率等，又包括了主观指标如:客户满意度、员工满意度。另外各方面之间贯穿着因果关系。在一个结构合理的平衡记分中，四个方面的目标和衡量指标既保持一致又互为因果，彼此之间存在紧密的因果关系，系统地传达企业地策略。如:利润(财务)是因为低价供应客户满意(客户)，这又是因为成本地降低(内部经营)，它的动因又是员工技术(学习与成长)。相对应，企业应用平衡记分卡会产生以下缺点是:首先，平衡记分卡使用难度比较大。没有明确的组织战略，高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿，，「，高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡一记分卡。其次，应用平衡记分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能多达15一20个。在考核与数据收集时，也是个不轻的负担。再次，平衡一记分卡不适用于个人。并不是说平衡记分不能分解到个人，而是相比较成本和收益，没有必要把它分解到个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡记分卡并不具备这些特点。
2.2.3目标管理法(MBO)
目标管理的概念是管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后它又提出了目标管理和自我控制的主张。德鲁克认为，并不是有了工作刁有泪标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。从战略目标层层分解，从而建立各个层级的关键绩效指标，这是创建关键绩效指标体系的基本思路。如果将KPI和目标管理做一比较的话，可以得出以下结论:第一，如果每一个KPI指标都可以单独拿出来看作是一个可操作化的具体任务的话，这个指标就可以看作是一种目标，对该目标的管理可以是目标管理;第二，目标管理中设立的目标最多不会超过5个，而每个部门或岗位的K附可第一，能会有多个，这些指标并不能单独拿出来作为一个具体目标而操作，他们在一起反映的是一个组织经营绩效各个方面的测度，它可能会反映基础性管理数据，如合理化建议、员工任职资格达标比例等，这些指标可以说是组织运营的过程指标。所以KP工本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对于它进行目标管理的成分就很小。应用目标管理的优点在于:
第一，对于组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些技术仁具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。
第二，有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
第三，启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性和创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
第四，相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察表那么花力气。必要的信息由雇员填写，由主管批准或进行修改就可以了。
第五，促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，易于改善组织内部的人J坏关系。与别的考核工具相比，目标管理法的缺点是:首先目标难以制定。组织内许多目标难以量化，具体化，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都似的组织的许多活动制订数量化目标是很困难的;其次，目标的商定可能会带来管理成本的增加，目标商定需要上卜沟通、统一思想，这是很浪费时间的，而且在具体目标确定时，每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临}}寸观点和急功近利倾向;再次，目标管理缺乏必要的行为指导:最后，目标管理也倾向于聚焦短期目标，既能在每年年底加以测量的目标。结果员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。
1.在此阶段，物业服务企业首先应从业主或使用人的角度，利用已有的物业管理经验和以往管理实践中发现的规划设计上的种种问题和缺陷，对房地产开发的规划设计进行重新审视，对不适之处提出修改方案，以优化、完善设计中的细节，避免因此在后期工作中难以解决的设计缺陷问题及保持房地产开发项目的市场竞争力。其次，要从有利于物业管理的工作开展这一角度出发,把好施工监理关。物业服务企业凭着对物业管理工作中常年积累的经验，使得他们对管理过程中常出现的各种工程质量问题有较多了解,如屋面的漏水问题及其成因；水电管线如何走向才有利于安全和便于管理等等。这些影响使用功能的问题早协调、早解决,要比施工完了再改容易得多,而且可减少许多浪费,不致遗留下来,成为日后使用和管理中难以克服的障碍。与此同时，物业服务企业通过参与工程建设活动，进一步了解该物业的内部结构、管线布置，甚至所用建材，这样才能开展后续服务工作。
2.对房地产销售过程中的影响。近年来，随着城镇化水平的加快，房地产开发的热度越来越高。人们的居住观念也随之发生了很大的变化，消费者在购房时除了考虑户型、地段、价格等要素外，把入住后的物业管理等级、收费标准也作为衡量是否购买房子的重要指标，住房不再仅是遮风避雨的场所，而更多的追求居住环境的舒适、安全、便利。房屋作为一种特殊的商品，其售后服务已经被越来越多的购房者重视，优秀的物管服务，是物业保值增值的法宝。对开发企业来讲，物业管理也是参与市场竞争的重要手段，是楼盘营销的主要指标。物业管理的前期介入可对房屋销售起着指导和带动作用。在房屋销售中，房地产开发企业也争相打出“五星级物业服务”的口号，以此来吸引消费者的眼球。可见好的物业管理不但有利于房地产产品的销售推广，一定程度上提高销售价格，增加房地产公司的利益。此外而且还可延长物业的使用寿命，充分发挥物业的使用价值。
3.对房地产企业品牌的影响。品牌形象的发展和维护是房地产企业的工作重点之一。一个房地产企业倘若没有品牌意识，在激烈的市场竞争中将寸步难行，业务便得不到拓展，公司的长期良好发展也就无从谈起。在房地产质量普通提高的前提下，产品的差异逐渐减小，同质化竞争越来越大，因此物业服务成为房地产企业创立品牌的重要途径，优秀的物业管理成为许多房地产企业的核心竞争力。由此可见，良好的物业管理对房地产企业的经营中是可以起到很重要的作用，对于企业自身的良好的形象建设，品牌建立有着积极的影响。目前，优秀的房地产开发企业都自带一支优秀的物业服务团队。比如万科地产旗下的万科物业服务企业，中海地产下属的中海物业，都是物业管理行业内的标杆代表。好的物业管理一定程度上也有利于提高房地产企业的综合实力，提升企业的品牌形象。
4.对房地产产品价值的影响。房地产产品相比于其他商品来说，具有高值性、固定性、使用年限长等特点。作为房地产产品的消费环节，物业管理是房地产开发的延续和完善，良好的物业管理不仅可以使物业及其设备处于完好状态和正常运行，延长其使用年限，而且可以提高物业的档次和适应性，从而达到物业保值、增值的目的。在物业的二次交换中尤为明显，同一地段物业服务好的产品价格要高于物业服务差的，可见物业管理对房地产产品价值的影响。
二、强调全过程物业管理，提升物业管理水平
1.贯穿房地产全过程，强化物业服务意识的培养。在房地产的设计规划、施工监理到产品销售、物业使用的全过程中引入物业管理，物业服务企业在服务的过程中，要时刻树立“服务为本”的经营理念，挖掘不同阶段的服务需求，制定相应的服务方法和手段，并在物业服务企业内部从上到下，建立稳定良好的企业服务理念，通过加强企业领导者思想意识的转变、加强员工思想道德素质教育，增强企业内部全体人员的服务意识和自身素质，不断提高物业服务企业的服务意识。
2.开发服务内容，建立完善的物业服务体系。进一步开发物业服务的内容，建立从房地产开发、流通到消费领域的物业标准化服务体系。具体内容包括房地产开发设计阶段提供咨询和建议服务，施工监理阶段提供设备检查验收服务；房地产产品销售过程中提供参观指引，销售环境的营造，企业文化的宣传等服务；物业使用过程中提供日常物业管理服务，强化专项服务和特约服务。物业服务企业应针对不同阶段的服务性质，确定服务的具体内容和重点，充分发挥服务的特色，有效提升房地产的价值，也为后期的接管服务打好基础。
3.科学化管理、引进智能化系统。随着网络系统的普及及人类生活水平的提高，许多高新技术在现代建筑中的得到广泛应用，智能化的物业管理可提高服务效率而且降低人力成本，最终降低物业管理的营运成本。在安全管理方面，建立智能化的安全防范系统，充分利用可视对讲、紧急报警、电子巡逻系统、火灾报警等方式，提供更全面、快捷、安全的服务；在物业服务方面,利用电子抄表、自动化停车场管理、自动化公共照明、电子通告及广告、公共设备的自动监控等，使物业管理可以达到更有系统、更体贴、更便捷的效果；在物业管理网络信息方面,可以进行小区综合布线或有线电视网的改造等。
三、结语
物资管理是房地产企业管理中一项必不可少的环节，从需求和企业的实际状况为出发点，认真完成好物资管理工作有十分重要的意义，列举几点。(1)明确企业生产中合理规划与日益成熟，要把握好物资管理工作稳定，因为物资是企业完成生产的物资基础。为了提高市场竞争力，增加物资信息管理的强度，有利于企业快速发展和稳固。(3)改善企业的各项技术经济指标，取得很好的经济效益，注意前提是：必须要搞好物资管理工作。房地产业从改革到现在，很明显适应了市场经济的发展需求，但是中国的房地产企业物资管理还不够成熟，总结出以下几个问题：(1)物资管理中基础配套设施是个薄弱环节，有些决策者为了增长利润，就会减少投入的成本，导致资金投入不足，管理系统应用受到限制。(2)缺乏物资管理人才，物资管理人员缺乏专业，系统的相关培训；严重缺乏全方位人才，既懂信息技术又懂物资管理的人才严重缺乏。先进的管理模式和人员知识匮乏的问题，工作人员的知识结构不能及时的提高，很难胜任现代化管理的问题。(3)思想观念跟不上现代化管理理念，管理人员普遍存在一种抗拒的心理，心理抵抗新兴的物流，一般的生产企业的物资管理还没有有效的与物流市场很好的接轨。(4)最后一个就是问题就是企业领导层要求对物资部门准时提供生产所需的物资，如有延误等情况，物料部门要付一切责任。
二、有效提升物资管理的方法和途径
1.科学系统在物资管理中的应用。
(1)有效的制定客观，可操作性的科学管理原则，要从物料部门的可行性，有效性等特点入手，进行全面分析可行性，可操作性。(2)通过建立一个具有数据的模型，对物资进行计划，提供，运输，存放等环节的可行性分析，准确无误的提供数据。(3)物资的综合利用，物资的节约利用，物资存放及消耗等方面。
2.实质加强物资的应对措施。
2.1制定出物资采购招标管理办法，切实降低物资费用和物资采购计划的有效管理，制定责任制，对采购物资的工作人员经手采购的物资实行责任制，过程中出现差错，追究其责任。培养采购人员的责任心，高效的利用自己的责任心更好的开展工作。其次是积极采用招标，比价等形式，确保质优价低。在招标过程中坚持公开的原则与监督原则，公开招标过程中各个环节，加强监督。保证性价比最优的同时做到避免功能浪费。
2.2做好供货商和采购物资入库手续的真实，完整。全面的考察供货商产品质量，信誉等方面的条件，合作环境适合确定入围供货单位，不得采购与合作供应商以外的供应商物资。公司要专门成立验收组，验收组仔细检查货物规格，型号和完好程度，验收组签字后再由负责人签字，验收组随后登记入账，并填制“入库验收单”。
2.3控制好物资发放工作，采取严格措施执行物资发放程序。制定出岗位职责和物资管理办法，明确责任。以免造成不必要的纠纷与损失。
三、结语
就我国当前房地产的发展状况来看,虽然其水平也有一定的提升,但总体来说还存在一定的局限性,这也是导致房地产企业在当前的发展过程中,无法有效保障自身利益的主要原因。因此,我们必须采取相应的技术手段,从让管理工作的各个方面得到完善,进而促进企业的健康发展。当前,我国房地产管理创新工作的改进具有十分重要的意义。首先应从管理创新的方法上入手,不断进行创新,以此来带动其他工作的创新,激发员工的积极性,提高工作的效率。其次,还应从管理理念与制度上入手,合理的分配企业资源,改进和优化资源分配,为企业发展打下良好的基础。由此可以看出,对房地产管理进行创新是解决当前房地产行业问题和企业问题的最佳途径。
2如何进行房地产管理的创新和实践工作
房地产行业的发展正在面临着激烈的竞争和不断变化的市场环境,而要促进房地产企业的可持续发展并在市场中站稳脚步,就必须针对房地产管理工作进行创新。因此,对房地产管理工作的改革创新也成为了当前房地产面临的首要问题,房地产管理工作的创新不仅要带动部门工作的创新,最重要的是要激发各部门之间的积极性,以提高工作的效率、充分利用资源。具体来说,房地产管理创新工作应从以下几个方面来进行。
2.1创新人才培养模式
21世纪,人才优势是增强房地产竞争力、促进房地产可持续发展的重要因素。面对日益激烈的市场竞争,房地产企业必须重视起人才的培养,以建立具有房地产行业特色的人才培训体系。也就是说,通过建立相应管理人员培训机制,一方面根据不同层次的人才进行不同层次的培养,根据培训的实际要求来细化内容。另一方面,还应对房地产现有的管理人员进行培养,以不断提高其办事能力和综合素质。与此同时,提高企业的薪酬待遇,吸引更多的人才投身于房地产事业中,共同努力管理好房地产企业事务。
2.2创新管理模式
市场经济遵循的是供求规律、价值规律以及竞争规律等规则,而对着信息技术的发展,房地产企业只有不断针对自我进行管理创新,才能进一步适应信息时代的要求。因此,创新房地产企业管理模式就成为了首要的条件,我们必须在不断的探索创新的道路上,不断吸取先进的管理模式,根据我国当前的市场实际情况,采取适当的措施,促进房地产市场平稳发展。可以通过建立相应的奖惩制度和激励制度,改革和创新管理模式,充分将员工的利益与企业的利益相结合,从而促使员工积极工作,提高工作效率。
2.3创新评估体系
良好的管理模式和管理方式必须要有一个标准的评估体系来衡量,管理评价体系是衡量企业行为,约束房地产企业和人行为的根本制度。合理的评估体系是保证房地产健康发展的重要因素。因此,我们应通过建立科学规范的管理评估体系,对房地产企业的人员、部门的行为进行规范与约束,进而形成一整套体系,保障房地产市场的稳定发展。
3结语
