时间：2022-02-27 14:38:13
序论：在您撰写渠道营销论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
论文提要：在新的竞争环境下，传统汽车营销模式已经不能满足企业的发展需要，因此根据汽车市场需求和竞争，分析汽车营销模式，就能对汽车制造厂家和经销商带来新的销售业绩和利润。笔者根据目前汽车市场营销现状，总结当前汽车营销渠道模式中存在的不足，对汽车营销模式未来发展趋势进行预测。
随着汽车工业的逐渐发展和经济的增长，汽车市场需求也在不断更新，在市场竞争机制的调节下，汽车营销的模式也将随之更新。本文从我国目前汽车营销模式的现状来分析，中国汽车营销模式的发展趋势。
一、我国汽车营销渠道模式现状
改革开放30年以来，我国的汽车营销模式得到了较快的发展，由单一化逐渐地演变为多级化。每一个市场阶段的需求都是在引导整个汽车行业的变动。目前，我国汽车行业的营销渠道模式主要有：特许经营专卖店、普通经销商、汽车园区和车展。
（一）特许经营专卖店营销渠道模式。这种模式是厂家极力推行的一种营销模式，因为专卖店一般是实行单一品牌营销的4S店，即：整车销售、售后服务、配件供应和信息反馈。这种特许专卖店的营销队伍一般都是素质良好、文化水平较高、接待礼仪非常规范、身份表示醒目、讲究营销人员的外在形象等。对于这种特许经营的4S店来说，生产厂家除了考虑销量外，还希望树立品牌的形象，以牟取更加长远的利益。
（二）普通经销商营销渠道模式。普通经销商一般都是多种品牌汽车的销售，价格就便宜，价格便宜销售量就大，然而销售量大，就会迫使厂家为其提供价格更加优惠的货源。而其他营销模式的经销商会因为普通经销商的价格优势，在销量上受到很大打击。由于销售业绩不断下滑，就会导致其他模式的经销商退出当地市场，然而这种情况更会促使普通经销商在制造商处得到更加物美价廉的汽车。
（三）汽车园区营销渠道模式。汽车园区是最能吸引广大汽车消费群体，因为汽车园区的功能齐全，在汽车销售、维修、配件等方面，汽车园区更能显示汽车文化、科技、交流、旅游和娱乐等功能，各项功能汽车园区基本全部具备，对于客户购车来说非常方便。
二、汽车行业营销渠道存在的不足
我国在加入WTO以后，汽车行业方面的竞争加剧，原来的营销渠道的不足也被逐渐地暴露了出来，其主要表现在以下方面：
（一）缺乏战略营销的理念与管理。尽管中国汽车业界已经认识到规模经济的重要性，并把规模经济看成是优先于财务的企业关键目标，但是以竞争优势与竞争能力为导向的管理体系的建立上，至今还没有形成分析未来市场需求、判断产品定位走势、建立滚动开发设计的汽车需求战略管理与开发体系，这一问题将会导致一部分优势企业的市场占有率开始下滑。
（二）汽车营销渠道的管控体系不完善。渠道商务政策的完善性、返利制度的合理性以及激励制度的有效性，都会直接影响渠道的管控能力。目前，汽车厂家都是通过对产品的控制，特别是对产品利润的控制来实现对经销商的管理，厂家处于绝对控制地位。然而，一旦产品滞销，厂商关系就会出现恶化。经销商为了完成厂家的任务指标和获得利润，就降价、窜货、甚至低于进价销售，这不仅乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。
（三）汽车营销渠道服务能力不足。目前，国内汽车企业普遍存在重营销、轻服务现象，营销渠道服务能力不足主要体现在以下几个方面：①备件供应不及时、备件供货率不能满足备件缺货；②对于一些高档车的进口部件，普遍缺货，且供应不及时；③维修技术，对于专营店无法解决的技术难题，经销商迫切需要厂家提供支持，而目前一切厂家的技术支持还不能满足经销商的需要；④商家不仅需要产品的营销广告，也需要增加服务营销广告的投入。
（四）汽车营销渠道忠诚度降低。无论是国内还是国外汽车厂家的销售体系一般都是以自己为中心，强调对渠道的控制。以前汽车市场的快速发展，都是汽车厂家靠经销商获得高额利润来维持其忠诚度。目前，随着我国加入WTO时间的延续，国外汽车大量进入中国，汽车市场竞争日趋激烈，经销商的利润不断降低，导致经销商对厂家的忠诚度也降低。
三、我国汽车营销渠道发展趋势
由于我国的特殊国情和汽车工业的发展的限制，以及各种不同形式的汽车营销渠道都具有不同的优缺点，都具有特定的使用范围和消费群体，这就决定了我国新一轮的汽车营销渠道不能建立单一的汽车营销模式，要依据市场规律和变化，结合企业的特征和消费者的个性需求建立多种形式的汽车营销渠道模式。笔者认为，中国的汽车营销渠道的发展主要表现为以下几个方面：
（一）汽车营销渠道的发展趋于扁平化。扁平化是指营销渠道的层次要尽可能地少，厂商与消费者的距离要尽可能地拉近，降低渠道的经营成本。扁平化的营销渠道不仅能大大降低运营成本，而且在信息反馈上也有着十分独到的优势，汽车厂家在终端能与用户直接沟通，做好售前、售中和售后的衔接服务，更加满足客户的要求。这一点是企业在进行渠道变革时考虑的因素，以避免营销渠道的变革风险。
（二）汽车营销渠道的发展趋于信息化和一体化。信息化是指对营销渠道的信息化建设，用于提高企业营销渠道的信息反馈速度。比如，订货、车型选择、订单处理、资金往来、物流配送等都可以在网上实现或通过网络提供信息支持。一体化是指整合服务资源，实现营销渠道建设的一体化，即整车销售、维修服务、配件供应的全面整合。
（三）汽车售后服务趋于完善化。售后服务在汽车销售中所起到的作用越来越大，这几乎成为中国汽车企业的共识。根据中国质量协会、全国用户委员会的一项调查显示，汽车售后服务的受关注程度高达95.5%。事实上，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的60%～70%左右。
（四）汽车营销渠道的网络化。这种新的营销渠道模式正在逐渐地改变汽车销售方式，对汽车的营销将会产生很大影响：首先，汽车网络营销改变了汽车的销售模式，只要进入汽车制造企业的网址，用户便可以便捷的了解这个品牌4S店的销售网络，进行查询、网上下订单等活动；其次，网络营销为用户提供了方便。只要轻轻点击手中的鼠标，就可以在互联网中任意选择和直接订购，并且在计算机屏幕上会即刻地呈现出，客户所选的车型、颜色和车的立体模型，为用户提供直接的感受。客户还可以在各大汽车公司的网站之间任意转换，对同类型汽车性能进行比较；再次，每个汽车企业网站上都有客户评论，浏览的客户直接点击就能了解大家对这个企业或者某个车型的评论，比如诚信度、性能、售后服务等。
总之，只有把握好市场需求和经济发展的方向，才能做好汽车市场营销渠道的改进和应用。新的、适合市场的营销渠道必然取代旧模式，这为汽车制造企业、经销商和汽车消费者之间的联系和利益起着决定性的作用。
参考文献：
[1]胡大志，姚喜贵，薛伟，《现代汽车营销》[M]，中山大学出版社，2004.
[2]伯特·罗森布罗斯，《营销渠道管理》，机械工业出版社，2003.
[3]张国芳，《汽车营销》，北京，人民交通出版社，2003.
[4]绍海忠，《WTO与汽车营销》[M]，武汉，湖北人民出版社，2001.
(一)日本寿险公司营销渠道的发展同样是亚洲国家的日本，相比我国，日本的寿险市场发展相对完善，无论从保险密度、保险深度和保费收入与规模等方面，日本寿险市场都位居世界前列。总的来说，日本寿险营销渠道具有以下几方面的特点:第一，寿险公司营销主要以外勤人员直接营销，这些外勤人员是公司的正式员工，但是他们没有缔约的权利，只起到了一个中介纽带的作用。客户一般在他们的指导下填写投保书并缴纳首期保费。日本也采用保险人制度，销售人员与寿险公司是雇佣关系，目前，日本有接近90%的寿险业务都是通过销售人员直接营销完成的。第二，随着近些年来居民及企业的安全防范意识的增强，以陌生拜访为主要方式的寿险营销方式已经开始被一些全新的方式所取代。例如很多较为大型的寿险公司都开始在一些繁华的市中心或人流量较大的交通枢纽开设“客来店”型的店铺，这种直营店满足了到店的客户“想了解一下”、“想要份材料”等等的要求。寿险营销人员可以面对面的和客户沟通交流，进行展业。第三，目前，日本的一些寿险公司会参与开设一些类似“寿险超市”的“客来店”型店铺，在这些店铺中，一家公司不仅仅销售自家的产品，也销售其他公司的产品。在日本一些热闹的购物中心，这种被称作“保险百花”的寿险直营店已经超过了数十家。第四，在2007年的一项调查结果显示，年龄在30至40岁的男性中有70%以上为自己投保了个人寿险亦或是个人年金保险，但只有43%的20岁男性为自己购买同类型的保险产品。一些公司便发现了这个潜在的客户群体，针对这个群体年龄小、接受度高以及喜爱猎奇的心理，保险公司开发了通过电脑动画、电子杂志和网站投放宣传广告，希望利用新颖的视觉效果吸引更多的年轻群体。同时公司还开设有专门针对年轻客户群体的寿险营销网站，邀请当红的明星为产品代言，拉近保险和年轻人的距离。第五，2008年在日本相继出现了SBI安盛生命和Lifenet生命两家网络寿险公司，他们专门通过网络进行寿险营销。与传统的寿险公司相比，网络寿险公司的成本大大降低，以至于网络寿险产品的保险费率处于行业最低水平。第六，日本非常重视行业教育培训，对于寿险营销人员，他们也要接受严格的培训教育，在通过行业统一的资格考试后才能获得相应的技术职称。
(二)美国寿险公司营销渠道的发展美国保险市场上寿险公司的数量接近5000家，由于保险发展的时间较为悠久，使得美国保险市场发育成熟、制度完善，不仅保险公司经营专业高效，而且消费者的保险意识也更强。美国的寿险营销渠道丰富，其中最具特色的是保险人，也是寿险营销的主要渠道，其中又以专用人为主要方式，专用人只能为一家寿险公司或保险集团服务。由于美国的保险市场发展较为成熟，中介机构数量众多，相关的法律制度也相对完善，机构在健全的法律法规背景下形成了高效的竞争机制和便捷的购销环境。而与日本所不同的是，美国的保险经纪人和保险人是可以兼业经营的，有些保险经纪人本身就是保险人，他们将业务安排给多家寿险公司，行使着保险经纪人的职责。在美国还有一种应用较为广泛的营销渠道———直接反应渠道。这种方式适用于简单、经济的保险产品。寿险公司一般通过邮寄、电视广播、网络、纸质传媒等渠道进行营销，在消费者可以比较直接地获得这些保险产品的相关信息，激发他们的购买欲望。虽然该渠道所占销售规模并不大，但却是一种大势所趋。这种销售方式的成本低廉，不需要经由营销人员的推介，客户可以根据自身的实际需求直接获得服务，省去了很多人力、物力的成本。美国寿险市场的又一大特色表现在，人们的生活中随处可见寿险产品。无论是在超市、商场、宾馆、银行等营业场所，都有寿险公司设立的销售点，保险产品可以由公司职员直接销售也可以是销售，消费者可以随时随地咨询购买保险产品，寿险市场的销售规模就是在这样一点一滴中形成。
(三)英国寿险公司营销渠道的发展英国是保险市场发展历史最为悠久的国家，人们的保险意识强烈，保险公司数量众多且已具备一定的实力和规模，保险产品种类繁多。英国的寿险营销渠道以保险经纪人为中心，英国的保险经纪公司无论从数量、规模、专业化、影响力在国际保险领域都是数一数二的，在英国的保险市场上有近60%的业务是由保险经纪人作为中介完成的。保险经纪人既可以是个人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英国实行的是两极化原则，即保险人不能从事保险经纪人的业务，二者的业务领域严格分离且分工明细。银行保险在英国起步较早，且其市场份额逐年上升，因为保险行业发展较为成熟，且规模庞大，银行为避免与保险公司的正面竞争，采取了一种联合的策略，通过各种方式展开合作。
二、完善我国寿险公司营销渠道的实施建议
由于各国的寿险发展历程存在差异，所以每一个国家都会因地制宜，根据自身的发展特点，采用适当的营销渠道组合。虽然各国情况不同，但是参考国外保险公司营销渠道的发展模式，也可以获得一些对公司乃至我国的寿险行业值得借鉴的经验和启发。
(一)加大保险宣传力度，提高消费者的保险意识当前，我国金融保险市场尚未发展成熟，一般的消费者并没有对保险产品产生很大的兴趣，寿险公司可以在保险知识的宣传与普及上投入一定的资金和成本，可以通过与一些电视栏目组、报纸专栏等媒体合作，用一些新颖的创意方式，展示保险的重要性同时展现公司的企业精神，像其他的日常生活用品一样，让公众感觉保险在我们的生活中无处不在。我国寿险公司还可以尝试建立寿险产品直营店。从日本的寿险营销渠道可以看得出，他们有更加人性化的营销方式，使消费者可以方便、快捷地向保险营销人员咨询投保事宜。因此我国寿险公司也可以尝试在行业传统营销渠道的基础上有所突破，在超市、加油站、商场、宾馆等人流量大的公共场所设置直营店，增加与客户面对面交流的机会。这样做一方面想人民大众普及人寿保险常识，此外还能有效的宣传本企业，加深对寿险公司的印象，为消费者建立正确的保险观念，引导消费者合理配置自己的寿险产品组合。
(二)加强寿险公司的品牌管理，树立寿险公司信誉在寿险公司内部应该加强信用法制建设，设立专门的合规部门，加强对保险经营过程中出现的各种违法、违规行为的规范和约束。定期对公司职工进行诚信教育，建立个人诚信档案，一旦发现人员有以牟取利益为目的的违法乱纪行为，一经发现必严肃处理，情节严重的应该移送司法机关，要从公司内部杜绝一切不诚信行为。在处理赔偿纠纷案的时候，应在维护本公司合法利益的基础上，尽量站在被保险人的角度着想，减少理赔过程中繁琐的手续流程，降低赔付门槛。用实际行动为公众树立一个信誉良好，真正能为危难中的人们提供保障的公司。
(三)培养专业寿险理财规划师，提升个险质量专业的寿险理财规划师是对现有个人制度的一种完善，与传统的个险人不同的地方在于，专业寿险理财规划师拥有严格的资质认可和丰富的金融知识，可以帮助客户指定全套的风险管理服务。根据客户的财务状况和需求，对其进行全方位的寿险产品及其他理财产品的配置，提供量身定做的投资理财建议。这项服务尤其适合于各大企业的高级管理人员，在进行团险展业的同时，对于目标企业内部的高级管理人员，他们有较高的收入，但或许没有多余的闲暇时间去理财，专业寿险理财规划师就可以凭借自身的专业理财知识开展高端客户的开发。
(四)提高银保渠道效率，实现长期互利共赢保险公司应改变以高手续费来吸引银行与其合作的方式，尝试开发银保系统，其中包括产品设置、销售授权、保单查询、核保服务等项目，尽量简化银保产品的购买流程，为客户提供“一站式服务”。此外，保险公司和银行还可以建立策略联盟，二者之间建立“一对一”的长期合作关系。双方都着眼于长远，各自发挥各自的专长，避免了当前短期的盈利行为。
农夫山泉的营销渠道模式具有上述的优势，但是同时，也存在着诸多的不足之处,严重影响其渠道的健康发展。
1.市场开发力度不足。农夫山泉以“天然”为卖点，因而，其水源选择是其品牌及其形象的保证。目前，农夫山泉在我国只有四处水源，其生产能力以及市场受到很大的限制。因此，农夫山泉在国内的市场主要集中在华中、华东地区，相对来说，其他的地区仍有待进一步开发。
2.渠道类型较少。之所以有的企业可以立足国内市场，不惧怕与其他企业的竞争是因为他们的销售渠道，企业会根据市场的需求变化，规划出具体的销售渠道方式来满足顾客的需求，让更多的顾客了解、支持企业的发展，得到他们的青睐。然而，农夫山泉采用的是从厂家到经销商或者分销商，再到消费者的渠道模式，由于经销商的存在，而削弱了厂家的权利。
3.管理混乱。由于农夫山泉采取的是横向纵向相结合的营销渠道模式，如若缺乏完善的渠道网络管理控制体系，就会存在管理失控的局面。例如在渠道激励政策、窜货管理、赊账管理、经销商管理、小店管理等方面没有形成系统的管理体制，不能正确建设和树立品牌的忠诚度和信誉度。
二、农夫山泉营销渠道优化对策
一个企业如果有很好地销售渠道，那它在市场上就有很大的优势，渠道作为企业联接消费者的通道，能很好的通过中间商处理好生产企业和消费者的关系，同时，更好的将产品销售到顾客的手上，在不损害各自利益的前提下达到三赢，满足大家的利益，因此，为了能够让消费者获取自己需要的产品，要建立一个高效并且符合市场规律的产品销售渠道模式。以下就是我对农夫山泉营销渠道改进的建议和对策：
1.加大市场开发力度。快消品行业具有快速消费品单价相对较小，大批量生产以及产品质量差异化较小等特征。要想在同行业竞争中去的相对优势，就必须要加大市场的开发力度。农夫山泉应该在一二线城市进行营销渠道建立并完善的同时，发展乡镇及农村市场领域，拓展自身品牌的市场，建立覆盖面更广，更系统化的营销渠道模式。
2.促进渠道的简单化发展。在买方为主导的快消品行业中，企业只有加强对销售终端的把控和对市场需求变化的及时反应，才能获得竞争优势。所以农夫山泉应该通过简化渠道结构，缩减渠道层级，减低分销成本，直接面对消费者进行产品的宣传及销售。同时还应采取多种渠道进行产品的分销，树立产品品牌和企业形象。
3.完善产品配送体系。一直以来，配送在物流体系中也是很重要的一部分，因为这个环节是真正的连接生产商与消费者的，为了企业的完善发展，农夫山泉企业可以考虑由总公司与第三方物流企业进行合作，这样一来的话，不仅可以避免中间商的大力加价，同时，也可以将各级经销商的利润回收过来。
4.制度化、规范化管理体系。公司的发展离不开管理，为了企业发展，要对企业进行规范化，制度化管理。其中在管理体系规范化方面，合同中应明示奖惩原则，制定严明的奖罚制度；建立明确的价格级差体系；产品包装区域差别化；企业要积极采取激励措施为诚信关系的维持提供动力。
三、结语
种子企业重营销、轻服务现象突出，表现为重视种子销售环节，而忽视对购种用户产前、产中的技术指导;种子使用者因种植效益难以提高而转向购买其他品牌的种子，品牌忠诚度降低［5］。随着我国种业市场竞争的日益加剧，加之农作物品种同质化严重、营销模式容易复制等影响，中间商或经销商大多进行恶性的价格战而导致利润降低，陷于红海而无法自拔。不少经销商为了维护自己的利益，往往销售多个品牌的种子，造成区域市场的渠道重叠、交叉，并青睐高返利品牌种子的，对种子生产经营企业的忠诚度降低。一些种子企业对经销商缺少技术培训和专业指导，而大部分中间经销商特别是乡镇及村级零售商并不具备专业知识和技术，造成种子使用者无法从其购种单位获得全程技术指导，只能经常变换购买种子的品牌;而销售量的减少迫使零售商转向其他种子品牌的，导致经销商和零售商对种子企业的忠诚度下降。
2国内种业营销渠道的变革趋势
2．1渠道扁平化为克服传统渠道模式的弊端，适应市场需求，在激烈的种子市场竞争中立于不败之地，许多种子企业纷纷采取渠道扁平化的模式，加强营销渠道建设，减少中间环节，拓展营销网络，提高市场占有率。渠道扁平化有利于种子企业的销售政策得到有效的贯彻落实，便于企业更好地控制营销渠道;有利于种子企业节省营销成本，形成作物良种的价格竞争优势;有利于种子企业快速适应市场需求的变化，加强品牌建设。如鲁西南各县的玉米种子经销商，直接从的种子企业或者从企业的区域营销中心进货，然后直接供应到终端零售商，简化了渠道结构，降低了经销商的经营成本，有利于培养企业的核心竞争力，加快企业的发展步伐。
2．2渠道重心下移掌握终端意味着掌握市场是永恒的市场营销规律。我国种业市场经过多年的竞争发展，营销渠道的竞争主要体现在渠道营销模式之间的竞争。随着我国种业市场特别是杂交玉米种子垄断竞争的加剧，终端市场的重要性日渐凸显，营销渠道重心正由总经销商向终端零售商下移。未来种业市场谁掌握的终端零售商数量多，谁就有了市场的发言权，进而主导区域市场。为争取到更多的用户，种子企业要建立终端营销网络，最大限度地服务于种子使用者。传统营销模式的种子企业过于偏重总经销商，种子的生产销售往往是按照总经销商所需进行销售，常常造成农作物种子在流通过程中的积压。今后种子企业将种子营销渠道的重心下移，更加重视终端需求。如种子销售商在杂交玉米种子营销中采取“种子预订”、赠送礼品的模式，有利于种子企业掌握终端的实际需求，增加种子的销量。
2．3渠道关系趋于合作共赢在种子市场竞争异常惨烈的环境下，为提高营销渠道的效率，种子企业与经销商及零售商建立长期、互信、互惠的合作伙伴型关系，种业渠道关系逐渐趋于合作共赢化。目前一些从事杂交玉米种子生产经营的企业，通过在目标市场建立连锁店的营销模式，统一进货，统一价格，统一向农户提供技术指导服务，避免了种子经销商之间的恶意竞争和价格战，渠道关系更加稳固，实现了互利多赢。
2．4渠道建设更加依赖战略性对策21世纪的竞争不仅是种子企业之间的竞争，更重要的是营销渠道甚至是供应链之间的竞争。这就要求种子企业不仅要从战术层次解决渠道短期效益问题，更重要的是上升到与品牌推广、营销策略等战略协调高度，充分发挥渠道资源优势，提高企业商品种子的市场占有率，提升服务质量，加强品牌建设。例如，山东登海种业与杜邦先锋公司合资成立了由登海种业控股的“登海先锋种业有限公司”，完成了国际合作，提高了企业竞争力;登海种业通过兼并泰安市五岳泰山种业有限公司等方式收购一些玉米、小麦、蔬菜等品种的产权，成立了新的控股子公司，实现了规模的扩张膨胀。随着企业知名度的提高，登海种业利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良种的品牌优势，实施“品牌延伸”战略，带动了大白菜、萝卜、西瓜良种等的产销，为企业发展奠定了更为坚实的基础。
2．5利用物流配送货拓展营销网络随着信息、网络、数字化等内容为特征的知识经济的发展，种子企业的营销模式将发生重大变革，种子的网络营销渠道有便捷性、透明性的特点，受地域限制小，利用物流外包可提高资源利用效率。那些市场份额不大、客户群较为分散的种子企业，为节省人力、物力，采取建立庞大的营销网络、利用物流业务配送货成为其种子营销的主要模式。而对于从事市场需求量较大的玉米、小麦良种经营的中间商，常采用为零售商送货上门的模式，既有利于企业了解终端商和市场的需求，也有利于加强对营销渠道的控制。
2．6实行产销服务一体化为兼顾种子生产企业、中间商和农户的利益，种子企业应积极构建产供销服务一体化的渠道模式;切实加强服务营销，切实考虑种子使用者的切身利益，以获得购种用户的信赖，提升企业品牌的知名度、美誉度，提高种子使用者的品牌忠诚度，实现企业的持续发展。目前，不少经营玉米、小麦等大宗农作物种子的种子企业采用“公司+县级配送中心+乡镇零售连锁店+农户”模式的社会化服务体系，依此建立三级配货体系和网络沟通体系，实现了优质种子直接到户的要求。公司对销售网点技术人员进行多次技术培训，并印发各种技术材料随种子直接发送到农户，终端商做到全程技术跟踪服务，并及时反馈公司。这不仅有效地保障了用种农户的切身利益，也为公司的发展注入了新的活力。
2．7与农资农机企业联合扩展渠道种子企业在营销过程中与化肥、农药或农机企业合作，既可借用合作伙伴企业的销售网络宣传自己的企业;还可以实现种子企业和农资农机企业营销渠道网络资源的共享，有利于构建健全的种子营销网络，降低种子营销成本，稳定价格，实现良种、良法配套;有利于加快优良新品种的推广步伐，提高购种者的种植效益，提升种子企业和农资农机企业的知名度、美誉度，达到双赢或多赢。
3关于渠道模式多样化的讨论
种业营销渠道模式的选择受种子企业作物产品线、企业自身发展情况和市场结构、农作物种子供求状况、国家相关政策导向等诸多因素的影响。种子企业应考虑我国种业市场的特点以及不同区域的差异性，根据不同作物产品线，企业自身的资金、科研实力、自育品种多少、目标市场种子需求量的大小等情况，采取相应的渠道模式。
3．1主要大宗作物产品线采用的营销模式对于杂交玉米、杂交水稻和小麦等大宗农作物种子，采取种子生产企业－种子经销商－种子零售商的扁平化的营销渠道结构，具有较强的市场竞争优势。登海种业、北京德农、隆平高科等国内知名种子企业，其生产经营的杂交玉米、杂交水稻种子面向全国市场、需求量较大，采用扁平化的渠道模式既节约成本，又能较好地控制营销渠道。如登海先锋种
业经营的“先玉335”杂交玉米种子，通过销售终端把商品种子直接送到田间地头并进行现场技术指导，实行产销一体化，为其迅速提高市场份额做出了贡献。
3．2根据企业自身发展情况选择适宜的模式根据种子企业有无自有农作物品种、自有品种的多少、资金是否雄厚、科研实力是否强大等特点，所适合选择的营销渠道模式也不尽相同。登海种业、隆平高科等资金雄厚、科研实力强、有多种自育品种的大型种子生产经营企业，对于杂交玉米、杂交水稻种子的经营，在种子需求量大、较为集中的区域，一般采取扁平化的渠道模式;但对于蔬菜类作物种子，往往还是采用传统渠道模式。但对于那些资金不足、科研实力较弱、只有较少自育品种的中小型种子企业，对大宗农作物种子在企业所在地的周边区域可以采用扁平化的渠道模式，对于外地市场往往采用传统的营销渠道模式将会减少投资风险，为企业发展创造缓冲空间。
(一)渠道外部环境多变
营销渠道在变化中的外部环境运作,外部环境包括经济环境、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境。我国自20世纪90年代以来,经济、社会与市场转型对我国企业渠道外部环境产生巨大影响,市场转型阶段,市场要求在更大范围和领域内合理配置资源,加速开放市场的建立。转型期市场同时又是不成熟的市场,企业所处渠道环境错综复杂,市场的发展和变化难以预测,国家的相关政策和法规变更频繁,消费者、竞争者、中间商的市场行为都深受影响。经济全球化、信息化使企业竞争日趋激烈,企业所处市场大、发展不平衡,体现出明显的差异,不同行业、不同地域、不同体制的企业,市场状况大相径庭,而企业间产品差异化变小、价格可比性变大、最终客户需求由单一功能向综合服务需求转变,需求个性化日益明显。企业面临着市场界限模糊化、市场竞争多极化、世界经济规模化、产品趋向高新化及营销方式现代化的经营环境,渠道复杂性和风险性加大。
与之相应,转型期渠道呈现出多种特性:一是关系准则缺失,渠道成员多从自身利益出发制定实施规则,相互之间随意性大,信任度低,渠道处于一种不协调的生存状态;二是渠道稳定性差,由于环境不确定,企业渠道决策对未来发展预期普遍持谨慎态度,追求眼前短期利益成为企业保险的选择,渠道关系短期化;三是渠道对终端客户的关注达到前所未有的高度,渠道的建立更多地体现为最终客户获取其所需产品或服务的通路,而制造商原来所拥有的渠道权力逐渐转向更为贴近最终客户的零售商。
多变的市场环境动摇到企业原有渠道生存的基础,渠道关系只有努力适应竞争环境,与所提品和服务的特性相符合,满足客户的个性需求,才具有生存力,渠道环境多变的现实诱发企业渠道转换动机。
(二)现代渠道理论优化
传统以“产—批—零”为主的营销渠道系统,渠道层级被分割为由厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者,这种总分销制渠道是一个高度松散的网络,在该网络系统中,生产者、批发商和零售商以疏远的态度彼此进行交易,各自为政,渠道成员相互利益冲突阻碍着营销渠道的正常运行,核心企业很难有效控制自身营销渠道。再者,渠道目标市场上,由于城乡经济二元结构,市场购买力多集中于城市,相应的,目标市场也指向城市市场,目标市场趋同,营销渠道竞争无序,竞争成本增加。在这样的背景下,渠道理论被不断优化,进而引导企业渠道转换。相关理论有:其一,关系型渠道理论。现代渠道理论认为关系型渠道是一条战略联盟,生产商、经销商共同远景的树立,呼唤协同式渠道、伙伴型关系渠道的建立,要求在保证制造商、中间商双赢的前提下,从团队的角度理解制造商与运作商的关系,实现交易型传统渠道转向关系型渠道,以协作、双赢、沟通为基点,加强对企业营销渠道的控制力。关系型渠道追求的是系统利益最大化,其价值主要体现为战略过程的协同性、信息沟通的双向性及营销活动的互动性,为消费者创造更具价值的服务,提高营销渠道的质量和效率,最终实现企业渠道管理的目标。
其二,终端渠道理论。菲利普-科特勒1994年提出“顾客让渡价值”,是一种终端渠道理论,该理论强调企业为争取顾客、战胜竞争对手、巩固市场占有率时,采取“顾客让渡价值”最大化策略,在取得优于竞争对手的“最终用户利益”情况下,渠道增加的成本分摊到渠道各个环节,会增加渠道环节成本,当渠道环节即将无法承受时,就会出现渠道关系损坏的征兆,渠道环节无法承受的界限,也就是渠道环节能够保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,则必须在渠道链中重新协调利益关系,转换渠道,以此保持“最终用户利益”优势带来的竞争优势。
其三,渠道多路并用理论。社会中一些一牌多品或一品多牌的企业,面临通路整合的问题,即通过销售流程及管理方式的调整、改进,发挥通路关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用,要求转换渠道关系提高通路效率,节省费用。
在关系型渠道理论、终端渠道理论以及渠道多路并用理论引导下,时机相对成熟,一些企业开始放弃总分销商,转换到“总公司+大区分销商”渠道,由大区分销商向各小区市场渗透。而在厂商直销、电子商务兴起后,迫于高价格、利润和服务的压力,又有大量企业转而实施“分公司(办事处)+终端经销商”的渠道,赋予终端经销商或商兼具销售与服务双重功能,随着细分市场和潜在渠道的增加,越来越多的生产者转向采取多极型市场营销渠道。目前,随着信息技术的广泛应用,行业竞争激烈,产品的同质化日趋严重,对渠道的集成要求明显,渠道趋于扁平化,渠道扁平化理论指导减少企业渠道流通环节,转换实现终端竞争的成本优势。
(三)企业渠道实践变动
从渠道产生起,企业渠道转换实践要求就没有停止过。特定企业在产品的不同生命周期、产品品类的不同推出期、企业的不同发展期、不同消费时段、商业资本发展的不同阶段,渠道竞争的不同状况下,渠道结构要求都不同,渠道结构的不同,企业渠道实践必然有所差异。在考虑成本的前提下,渠道对于企业产品的销售状况、企业产品的市场占有率、企业和企业产品的品牌形象以及企业长期和短期目标都会产生影响。为了使企业在生命周期的发展轨迹中,及时发现渠道问题,保持更长久、更强的竞争力,要求在适当时机转换渠道。又由于市场环境和企业战略目标的变化,就特定企业而言,强势的、高绩效的渠道可能在一段时间之后,变为弱势的、低绩效的渠道,或者企业可以找到更为强势的、更高绩效的渠道,企业在经常性考察现有渠道表现,动态判断企业渠道成效过程中也会产生渠道转换要求。
为满足实践需要,常见三种实践模式:一是复合通路模式。复合通路模式是顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求,细分不同的目标市场,开发出不同的产品,企业实施的不同的通路。其出发点是考虑到一条通路在现实中不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展,渠道的选择是动态的,适应企业发展阶段的演进和外在环境的变化,拓展灵活实用的副渠道,分散风险,提高产品的市场占有率,转换实现复合通路渠道成为大势所趋。
二是终端领先模式。企业渠道决策在于通路,其核心是通路资金的争夺,而落脚点则是对终端零售网点的占领。终端就是售点,是实现企业产品销售的门户,产品或服务最终需要通过消费者实现其价值,掌握销售终端就能赢得市场,因而,渠道体系中最能体现价值的部分是终端,渠道实践应能实现面向消费者终端的渠道转换。
三是经营援助模式。现代企业商多开自营店、加盟商多开分店,这对企业的渠道关系提出新的要求。渠道重心向直营偏移,企业组织架构、人才配置自然也应向经营重心偏移,现代渠道要求企业组织建设重心转移,通过渠道成员业务管理,以相应的业务规范和考核激励办法,促进渠道成员对渠道的帮扶效率和质量。渠道转换要求优化、提升商自营店拓展经营加盟商多店经营管理。
结论
渠道转换动因研究目标为企业把握渠道转换时机和转换方向,上述渠道转换动因分析揭示了两方面问题。
其一,转换时机的认识。环境不同、情况不同,渠道转换时机也应不同,总体上不能在稳定时转换,或者转换后不能达到一个稳定的状态,为了在稳定和转换之间取得平衡,关键就是要把握转换的时机,具体而言,渠道转换应遵循企业生命周期规律,以及企业产品特性、地域、企业发展战略等内外部条件变化,把握转换机遇。
其二,转换方向的认识。尽管渠道没有统一的发展方向,市场不同,客户不同,渠道的选择自然也不同。渠道转换最大的障碍在于惯性思维,实质上,同一类型的产品或服务并不一定就应有相同或类似的渠道,适合当地市场、适合自己客户的渠道是最好的选择,因此,凡是能提高效率降低成本达到公司经营目的的渠道方向就是好的转换方向。
参考文献:
1.刘升福.企业渠道转换决策研究[J].商业时代,2007
2.许水龙.基于不同信任度的营销渠道管理模式[J].杭州电子科技大学学报,2006
3.艾米莉.渠道的革命[M].北京工业大学出版社,2006
关键词：营销渠道；渠道激励；渠道权力
前言
在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。所以营销渠道成为厂商最关注的问题。
一、营销渠道与渠道激励
菲利浦﹒科特勒在《营销管理》（新千年版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”从此定义中可以看出营销渠道是由众多的渠道成员组成（如批发商、经纪人、商等），它的运作和发展要受到来自这些成员各方面力量的制约。无论这些力量是有形还是无形的，他们对渠道的长期发展都产生着深远的影响。所以要求厂商运用有效外力政策规避渠道发展的阻力，推动渠道成员的合作，提高渠道效率，这需要渠道激励。营销渠道成员激励简称为渠道激励，就是指厂商为促进渠道成员努力完成公司指定的分销目标而采取的各种激励或促进措施的总称。国内目前渠道激励的方法有很多种。总的来说激励方式可以分为直接激励和间接激励。具体的细分如下：依据激励措施针对的对象不同，可以分为针对总、总经销的激励以及针对三级甚至零售终端的激励；依据激励实施的时间不同，可以分为年度激励、季度激励和月度激励等。
二、国内厂商渠道激励存在的问题
现在每个厂商都花精力建设自身的营销渠道，但是大多数厂商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，处处需要精心呵护、倍加关怀，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道将会分崩离析。对于渠道的激励也倍感疑虑，常常对运用渠道激励之后的效果感到失望。渠道激励失效的例子具体表现为：
1.过度依赖返利引发了渠道成员短期行为。2.频繁使用“进货奖励”引发窜货和低价抛售。3.激励不当造成渠道成员缺乏信任和忠诚。渠道激励失效的例子还有很多，这里不一一列举。通过这些例子不免让我们想到了“智猪博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子当中“小猪躺着大猪跑”的现象在现实中大量存在，在厂商的渠道激励过程中也不乏其例。很多厂商抱怨觉得对于渠道成员己经采取了有效的激励，但他们依然缺乏销售的能动性，不能创造优异的绩效，很多事情还得自己亲力而为。为何会产生这样的现象？
分析原因有以下几点：
(1)从宏观环境分析，我国市场正处于转型期，消费者、企业和政府都有着不甚成熟的市场表现。与此同时，当今的市场渐趋多元化，消费者需求偏好的差异日益明显，而且复杂多变，难以把握。使得大多数企业在营销渠道的建设上，仍然沿袭着固有的观念和思路，远远跟不上形势的发展。
（2）公平对效率具有滞后性，公平与效率的提高并不是同步的。当新的渠道效率开始提高，旧的渠道公平观仍居于主导地位，但它并不适合新的发展。如果继续按照旧的渠道公平观看待己变化了的现实，就会阻碍渠道的发展。
(3)简单的物质激励是不能调和厂商和渠道成员在利益上的矛盾的。消费者对商品的终端零售价格是有限的，渠道冲突的成本不可能通过把抬高的价格全部转嫁到消费者身上。这就造成厂商和中间商共同制造的蛋糕是份量是有限的，从而导致利益冲突，渠道成员之间缺乏稳定性和连续性。
(4)单一的激励方式是不能约束渠道成员的自利行为。因为渠道的中间环节的中间商，他们并不会天然与厂商同心同德、保持一致，他们多少会有各自的需求与愿望。同时计划经济时期对人们物质欲望和金钱欲望进行规范和调剂的规则也逐渐失去了约束力，全新的约束规则和调剂杠杆的形成还需要个过程。
（5）渠道成员之间缺乏信息交流。渠道成员往往存在信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真的情况，使的厂商的各种激励政策不能有效的传达或不能被渠道成员正确的理解，从而造成厂商与渠道成员在观点和行为差异。更严重的是有些厂商低估了渠道成员之间互通信息的重要性和忽略了随着新产品的进入到产品的成熟期，不同的阶段需要不同的激励措施。他们错误的认为对中间商的激励是一劳永逸，以不变应万变的。
三、解决的措施
通过以上的分析我们知道“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”。但是厂商仅考虑具体的激励方法是不够的，厂商还应从分蛋糕的思想上考虑，也就是要从战略的高度考虑激励，才能更好的激励渠道成员，根据原因分析，试提出建议：
1.厂商构建新的激励机制时应该转变原有渠道成员之间的公平观。应该强调渠道激励中不仅要考虑结果公平，还要考虑过程公平。因为利益分配公平影响渠道成员的满意度；过程公平更多地影响渠道成员对厂商的忠诚度和信任度。因此厂商对渠道成员的激励应该让渠道成员感受到公平的过程，享有公平的结果，才能有效的激励渠道成员。这种过程＋结果的公平观才是厂商制定有效激励政策的根本基础。2.厂商应多采用过程激励的方式激励渠道成员。首先，要求厂商对销售及市场进行一种过程化的管理和构建一套完整的渠道信息系统，通过对渠道成员定人、定量等措施对销售过程进行全方位管理。之后，在过程管理和掌握充分信息的基础上进行过程激励。过程激励既可以提高经销商的利润，增强他们的安全感，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证厂商的利润目标，同时也可以回避销量返利可能造成经销商窜货乱价等的短期行为。但是厂家在设置具体的过程激励政策时，还要注意不同市场阶段激励的侧重点是不同的，如在产品成长期，激励的重点应在竞争品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。
3.我们也应该认识到对渠道成员的激励政策中“胡萝卜加大棒”的政策是永远存在的。因为渠道成员的行为不会自发的合作，它们各自寻求自身利益的无约束行为只能产生次优的结果。激励和引导渠道成员去共同努力，权力常常是不可缺少的。“胡萝卜加大棒”的政策具体表现在：
（1）厂商在运用正激励（奖励权力）的同时也应该适当采用的负激励（强制权力），也就是奖勤激励，是奖励和惩罚的合称。具体表现为奖励得当和惩罚得当。（2）正确运用专家知识和声誉认同权力。专家可以利用劳动的划分、专业划分等比较优势为渠道成员提供专业化帮助。使得厂家积极去争夺渠道成员队伍的“意识股份”，也就是与渠道成员发展起一种互利的商业的关系。
（3）保护合法权力。这种权力主要表现在两个方面：①强调的是厂商的激励政策应该具有法律保障，②通过合同的方式来约束厂商和渠道成员间的权利和利益关系或者厂商采用排他的销售政策对自身和其渠道成员所提供合法的保护。
以上分析的权力不是分离的，只有这些权力结合起来运用，才能使胡萝卜加大棒”政策产生很好的效果。例如，合法权利可以加强专家权力，反之亦然，适当的奖励会增强认同，而强制权力有时巩固合法权利又是必要的。
最后要强调的是消费者需求是企业营销源头活水，营销渠道如灌溉系统，在灌溉系统中厂商与渠道成员分别在不同的接点上，即使它们的侧重点有差异，但他们的利益却是同整个渠道的运营效率息息相关的，所以只有采取有效动态的渠道激励，使商品流效率得到最大限度的提升。
参考书目：
[1]卜妙金张传忠分销渠道管理北京高等教育出版社2001
[2]卜妙金雷鸣分销渠道决策与管理大连东北财经大学出版社2001
[3]吴健安郭国庆市场营销学北京高等教育出版社2004
[4]宝利嘉顾问编著渠道无疆：结构化和营销速度北京中国经济出版社2003
[5]刘鸿渊《论企业营销渠道管理》商业研究2004.12
[6]蔡丹红《中国商业渠道的演变与发展》求实学刊2004.5
[7]徐彬《企业营销渠道的变化与渠道管理新发展》中央财经大学2003.8
关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权
营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。
一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制
（一）建立营销渠道
（1）渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
（2）争取渠道成员的基本原理：
1）计算期望利润
良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。
短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。
预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。
风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。
因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。
2）影响期望利润的各因素分析
短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。
风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
（3）争取渠道成员的方法
由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
（二）对营销渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。
沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。
利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。
库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。
当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。
