时间：2023-03-16 16:30:34
序论：在您撰写团队建设管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
第一，有共同的价值取向。我们知道，社会主义核心价值观主要由“坚持指导思想，坚持中国特色社会主义共同理想，坚持以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，坚持社会主义荣辱观”组成。在我国，社会主义核心价值观实际上是指有中国特色的社会主义核心价值观。党的十报告首次以12个词概括了社会主义核心价值观：富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。团队建设中遵循这样的价值取向，才能坚定方向，凝心聚力，团结一致，取得成就。
第二，有共同的愿景目标。一个奋发向上的团队一定是为了实现一个共同的发展目标而努力的。对于学校而言，共同的发展目标包括学校发展的目标、教师发展的目标、学生发展的目标等。学校的发展以队伍建设、设施建设、机制建设为目标，教师的发展以提升思想素质、业务素质、身体素质为目标，学生的发展以德、智、体、美全面发展为目标。要完成这样的目标，需要一个优秀的管理团队，一个优秀的教师团队和一个优秀的学生团队。这几个团队，要相互鼓励、相互鞭策、相互帮助、相互支持，做到心往一处想，劲往一处使，汗往一处流。有了共同的理想、共同的愿景、共同的目标，学校处处会升腾起奋发之气、昂扬之气。实践证明，哪所学校在团队建设过程中做到了这一点，这所学校就会正气上扬，质量上升，好评如潮，影响日广。
第三，有共同的规范操守。学校管理一靠思想教育，二靠制度规范。团队建设中，要提升思想教育的水平，同时也要形成科学的制度规范。在学校管理中，思想教育无疑是首选的管理方法，但思想教育绝对不是万能的。管理过程中，制订并完善一些必要的管理制度并为大家所遵守是必要的也是必需的。团队建设过程中，要形成共同的规范操守，就要实现科学管理、有序管理、科层管理，真正做到高效、有序、尽责。一是要坚持科学管理。学校里要“人人有事做，事事有人做”，要做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”。要以效率为纽带，严格考核，奖优罚劣，鼓励先进，鞭策后进，在学校形成一个比先争优的局面。二是要实现有序管理。注重时序、空序、程序、秩序，使得学校教育教学活而有序，活而不乱，活而有效。三是要实现科层管理。“人定岗，岗定责”，明确职责，分工负责，人人敢于担责，各尽其责。
第四，有共同的德业追求。教育是爱的事业，教育是为学生人生幸福奠基的事业。我们常说，没有爱就没有教育，没有爱就做不好教育。教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的意义，教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的价值。因此，爱事业、爱学校、爱学生是对教师的德行要求。教师的爱是博爱，是大爱，是超越了狭隘意义的爱。教师爱学生，学生才会爱教师，才会爱社会，才会爱他人。教师传道、授业、解惑，引导、指导、疏导学生，使其健康成长、快乐成长、幸福成长，这是教师事业上的最高诉求。我们在学校团队建设中，应该首先让所有教育工作者认识爱、理解爱、传播爱，每个人都成为爱的使者、爱的化身，使得我们的班集体充满爱，使得我们的校园充满爱，使得校园里的每个人都沐浴在爱的氛围中。其次要在团队建设中倡导敬业态度和精业精神。每个教师都忠诚于事业，忠诚于岗位，恪尽职守，精益求精，立志做一流的教师、掌握一流的技艺、取得一流的业绩。有教师做榜样，学生就会刻苦学习，努力钻研，就会不甘平庸，追求卓越。
班比鹿：在这里，思想可能是最有力的东西，如果以思想吸引别的人和事物，那么你就能与别人的思维相通。
在古埃及的时候，国王和法老特别推崇磁石和黄金，因为它们一个代表力量，一个代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些，因为法老们相信，由于有了磁石的帮助，自己手里的权力才能如日中天，它能把人们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中的一切成败。
这样的说法有道理吗？
也许会有人怀疑这样的说法，但是，它作为一个理论却已经在古埃及流传了几千年了。因为人们看中的并不只是磁石，他们已经把它发展成一种法则，进行普遍的运用了。这条法则不但可以影响到你的所有言行，它也能够深入地影响到你的思想和感受。
有一点你不可否认的是，你现在现实生活中所拥有的一切全都与吸引力有关，如果那些东西、物品，甚至人与你的思想格格不入、你不喜欢，那么它们就会远离你的生活，从相当程度上说，这些东西都是由你独特的思想和人格魅力吸引而来的。所以，如果你真想要改变自己的生活，那么你也许可以尝试改变一下自己的思维方式。
有的话，你不知已经说过、听过多少遍了，比如“惺惺惜惺惺”、“臭味相投”等等，如果不是他们彼此思维一致、互相吸引，他们怎么可能走到一起呢？
实际上，个人完全可以以他独特的魅力吸引朋友、亲人、乃至客户、陌生人，他能把他们吸引到自己身边就是一种成功，所使用的方法当然是让自己与对象思维相连了。
对于公司来说，同样可以采用这一法则。首先，公司要有一个主导思想，譬如做什么风格的产品、推选什么样的服务等，这些都能在产品、生产流程、服务和商务模式上体现出来，如果这个主导思想投合了某一部分人，那么与之投契的客户、员工、供货商、投资者以及别的许多因素都会投奔而来，当他们与公司协调起来时，公司和这些人都更容易获得成功。
当一个组织出了问题的时候，那也一定是这个组织的中心，能够把大伙儿吸引到一起的“磁石”出了问题。这时候，我们可以换上一块新的“磁石”，调来一个新人，这是改变事态的最快，也是最有效的方法。这个新来者必将吸引人们的视线，从而帮助人们转变对自身和自己所做的事的看法和感受。那么，新的价值观、新的策略、新的方法也会应运而生，组织会重新变得生机勃勃。
磁石法则的使用方式：
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
通俗地说，执行力就是将目标化为结果的能力。在学校中，管理团队指的是所有行政干部、年级组长和教研组长的统称，是学校的核心员工。那么，可以这样定义：学校管理团队执行力是指整个管理团队带领全校教职工将学校的办学思想、办学理念和办学愿景化为现实结果的能力。这个结果表现为学校发展持续、办学声誉良好、文化氛围浓厚、办学质量优异和师生共同成长。从这个角度出发，管理团队执行力是学校的核心竞争力，是学校落实各项工作的关键。
二、影响因素
作为一个组织，学校与现代管理学中定义的组织最大区别在于：人事制度和工资制度。就是说，最高权限的人事权和财务权并不在校长手中，更明白的说法是，老师是政府聘请的，领政府的工资。此外，受传统文化的影响，即便在学校，干部只升不降、工资只增不减也是一种公认的正确做法。因此，在研究学校管理团队执行力的影响因素时，必须剔除绩效奖罚和庸者去职这两大利器。在学校系统中，影响管理团队执行力强弱的因素是顶层建设、校园文化、工作机制和干部素质。在上述几个影响因素中，干部素质是基础，工作机制是保障，校园文化是核心，顶层建设是关键。干部素质和工作机制是显性的，是容易引起校长注意并大力建设的因素，它们对管理团队执行力的影响猛烈但短暂，属于治标因素，这是因为一旦诱因缺失或条件变化，执行力会随之起伏，如，干部队伍有较大变动时，那么，整体素养就得重新评估。而校园文化和顶层建设是隐性的，是不容易引起校长关注又发挥巨大作用的因素，它们对管理团队执行力的影响温和但持久，属于治本因素。这是因为在一个组织中，人们只要有共同的精神依赖、价值认同、目标追求和行为准则，那么，每个人都会发挥最大潜能为这个组织服务，体现出来就是团队的执行力越来越强。
三、建设途径
现实中，几乎每个校长都会意识到管理团队执行力建设的重要性，并且将其当作自己工作的要点之一，但由于认识、方法、能力和途径的不同，造成各学校的管理团队执行力强弱千差万别，这也是影响办学效益好坏的原因之一。因此，重塑或提升管理团队执行力应该作为学校的战略层面来考虑，作为学校发展的抓手之一。由上述分析可知，管理团队执行力建设的途径就是对四个影响因素的建设，它们从易到难排序分别是：工作机制、干部素质、顶层建设和校园文化。实际工作中，从最容易项目入手是符合情理的做法。学校的工作机制应该引进现代管理学中的目标管理（SMART原则）和质量管理（PDCA循环）。目标管理即是以制订目标为起点，以对目标完成情况的考核为终结的管理方法。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，管理者并不过多干预，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。它使管理者的工作变被动为主动，不但有利于更加明确高效地工作，更是为未来的考核制订了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制订团队的工作目标必须符合上述原则，五个原则缺一不可，可以这样说，制订目标的过程也是管理团队执行力不断增长的过程。质量管理指PDCA循环，又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。至于顶层建设，套用流行语，就是学校的核心价值体系，它是由学校崇尚和倡导的办学思想、办学理念、办学愿景、发展途径和规章制度等构成的价值认同体系。在学校中起着主导和统领的作用，对学校各项事业具有强大的引领和整合功能，是学校发展的关键，它具有理想性、稳定性、统摄性、共识性和建设性。对于顶层建设，有以下几点认识：
（1）没有完整核心价值体系的学校必然是盲目混乱、竞争力低下、停滞不前的，管理团队执行力必然低下；
（2）构建完整的学校核心价值体系是校长的责任，也只有校长才能担此重任；
（3）学校核心价值体系必须符合社会发展需要、顺应教育改革趋势、遵循教育教学规律、依据学校自身实际，就是说学校顶层建设应具有共性，又有个性；
（4）构建过程中，校长应该经过充分酝酿、提炼总结、征求意见和宣传学习等环节，充分沟通，尊重和发挥教师的聪明才智，增强教职工的认同感和使命感，也为校园文化建设埋下伏笔；
（5）不同的顶层建设反映了校长的不同水平，进一步说，顶层建设要有与时俱进的特点，随着时代的进步不断修改完善。
摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下，如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题，提出了加强企业项目管理团队建设策略。
关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策
现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。
尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。
一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。
（一）组织机构臃肿，团队效率较低
我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。
（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展
很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。
（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式
绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。
二、加强企业项目管理团队建设的策略
我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。
（一）创新组织结构，建设自我管理团队
混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。
高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。
（二）建设学习型组织，不断提高创新能力
科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。
没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。
（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力
任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。
项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。
（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展
团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。
企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。
参考文献：
[1] 张博.利用管理教练思维打造项目管理团队[J].科教文汇，2015（09）.
[论文摘要]本文主要论述几项切实可行的绩效提升措施，即构建科学合理的团队结构，创建富有特色的团队文化，实施有效的团队冲突管理，制定完善的激励约束机制。提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。
[关键词]企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2.保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5.高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1．积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2．持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3．和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4．卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1.正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3.确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神
高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5.维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1.利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2.声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3.创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[4]英理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案，北京：人民邮电出版社，2004.6
[5]美老勒三世（LawlerⅢE.E）著．卓越的价值：基于绩效的薪酬方案设计，北京：电子工业出版社，2004.1
论文关键词：建筑业，人力资源，人力资源开发
在21世纪这个知识经济时代，企业的竞争是基于核心竞争力的竞争。企业是否拥有别人所无法模仿的、具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心竞争力的根本和核心。建筑企业间的竞争也离不开人力资源的竞争，因此，作为建筑业的人力资源的开发具有重要的意义。
1. 建筑业人力资源开发相关概念
人力资源开发是指一个国家或组织通过各种手段获取、控制、激励、调整人的能力并将其整合到组织中融为一体，充分发挥其潜能以实现组织目标的过程。可以说人力资源开发包含2层含义：一方面是指对人力资源充分发掘与合理利用；另一方面是指对人力资源的培养与发展。建筑业人力资源可以定义为从事建筑业生产活动的所有人员所蕴含的劳动能力的总和。具体包括3个部分：处在劳动年龄的依法从事建筑业活动的人员所具有的劳动能力；超过劳动年龄没有退休或已经退休但仍在从事建筑业活动的人员所具有的劳动能力；将来拟从事建筑业生产活动的人员所具有的劳动能力。
从人力资源开发的角度可以把建筑业人力资源划分为2大类：（1）现实人力资源。处在劳动年龄的依法从事建筑业活动的人员，即现在在职的从业人员。（2）潜在人力资源。将来拟从事建筑业生产活动的人员，主要包括正在各级各类建筑业学校学习的学生和想报考建筑类学校，将来有志并能从事建筑业工作的人员，以及将来想进入建筑业工作的其他人员，主要指从事建筑业工作的农村剩余劳动力和城市下岗职工。
2. 建筑业人力资源开发的必要性和重要性
2.1 建筑业人力资源开发的重要性
建筑业作为国民经济的支柱产业，肩负着城市建设、村镇建设和国民经济发展所需要的各种住宅、生产性建筑、公共建筑、道路、铁路、桥梁、水利、港口、机场等基础设施的建设，为国民经济的发展和人民物质文化生活水平的提高做出了巨大贡献。改革开放以来人力资源管理论文，建筑业增加值占国内生产总值的比重逐年增大，从1978年的3.8%逐渐增长到2004年的7.0%（见表1）。
表1 建筑业增加值占国内生产总值比重
年 份
1978
1980
1985
1990
1995
2000
2001
2002
2003
2004
比重/%
3.8
4.3
4.6
4.6
6.5
6.6
6.6
6.7
7.0
7.0
资料来源：《中国统计摘要》（2003）和《中国统计年鉴》（2005）。
但是，在建筑业取得长足发展的同时，也存在着工程质量低劣、市场缺乏规范、生产方式粗放、技术水平不高等诸多问题。除了有体制方面和管理方面的因素外，其中一个重要原因就是从业人员素质太低。大量的农民拥入城市从事建筑工程中最基层的技术工作，缺乏必要的培训和指导，使得建筑工程质量不高，甚至建筑安全和工程质量事故频繁发生，“豆腐渣工程”屡见不鲜论文开题报告。因此，迅速提高建筑业从业人员的素质已成燃眉之急，而研究提高从业人员素质的办法和对策也就具有十分重要的现实意义。
2.2 建筑业人力资源开发存在的问题
2.2.1 缺乏对人力资源开发重要性的战略认识
对建筑业高中级管理人员和专业技术骨干青黄不接、后继乏人，施工队伍技术工人大量流失，大量使用农民工，建筑职工队伍整体素质偏低的问题，长期缺乏有力的对策和根本性措施，对教育培训的“重视”只停留在口头上。这种“见物不见人”的“行业现象”，是一种行业发展的误区，不从提高人的素质的视角来研究整个建筑业的发展，建筑业将很难以现代化的姿态去肩负21世纪国家现代化建设的重任。
2.2.2 人力资源开发的机制远未建立
依法治教、依规兴教的观念在行业主管部门还没有真正树立起来。缺乏人力资源开发方面的制度和规范，在行业发展的许多法规、条例中，没有从业人员的资格要求，没有培训和教育标准的要求。因此，建设队伍素质的提高和建设教育的发展，缺乏法规的推动，建筑业人力资源开发就成无本之木、无源之水，难以形成有效的运行机制。
2.2.3 适应行业发展需要和知识经济时代要求的人力资源开发体系尚待建立
教育培训尚未形成体系，不能适应行业发展需要，更不能适应知识经济时展要求。针对潜在人力资源开发的学历教育体系和针对现实人力资源开发的培训体系不相匹配，重视普通高等教育的发展，忽视职业教育和职业培训的发展。普通建筑高等教育和中等职业教育的招生规模人力资源管理论文，与毕业生规模呈倒金字塔型结构，不适应建筑业用人结构要求。在普通高等教育、职业教育、成人培训和农民工培训等各级各类教育之间缺乏必要与合理的衔接沟通，满足不了社会发展需要和不同类型从业者对教育的多种需求。现行的学制系统尚未形成面向社会自动调节的机制，各级各类教育的比例结构还未能根据不同地区不同职业岗位的变化以及职业岗位上劳动者受教育水平的变化自动调整。
2.2.4 人力资源的开发力度不够
经营者对人力资源开发的重要性认识不足，对人力资源开发的投资不够。在人力资源开发方面的费用远没有达到国家规定的工资总额的百分之一点五，而培训开发经费的来源只能由培训开发机构自行解决。造成了培训开发的成本部分转嫁于受培训的员工或其企业，形成一定的负面效应。致使培训开发的范围、内容、深度受到制约，培训开发效果不能达到期望的高度。
2.2.5 缺乏有效的竞争激励机制
在人才选拔和使用中，打破了传统的用人方式，初步做到了打破级别界限，建立岗位管理新模式；打破身份界限。建立企业员工新概念；打破分配界限，建立易岗易薪新方式。尽快形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。但部分企业在此方面的工作有些滞后，还不同程度存在着重学历资历、轻能力水平的现象。合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
3. 建筑业人力资源开发的途径
建筑企业人力资源开发旨在提升人力资源的素质，不论是已知或未知的人力资源，其主要通过培训、职业生涯开发及组织开发来提升人力资源素质。建筑企业人力资源开发的手段主要有培训、教育、就业与使用、学习、规划、配置等。
3.1 建筑企业员工培训
员工培训是指在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，增长员工的知识水平，提高员工的工作技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担的或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。
建筑业人力结构应是以知识密集型为主导的管理层和以技艺密集型为基础的操作层双层主体结构。因此，建筑企业职工培训的内容分为管理人员培训、工人培训和特种作业人员的培训。
建筑企业领导及主管教育培训的职能部门要按照“加强领导，统一管理，分工负责，通力协作”的原则，长期坚持、认真做好培训工作，做到思想、计划、组织、措施全部落实人力资源管理论文，使企业的职工培训制度化、正规化。
通过培训，使员工具备三大素质四大能力，三大素质包括以下素质：思想政治、职业道德、敬业精神和协作能力是建筑业人力资源的第一素质，是核心素质；专业知识、技术、业务能力和创新精神是第二素质；文化素养、人文知识和环境意识构成第三素质。四大能力包括：专业能力、方法能力、社会能力和信息处理能力。专业能力是指由于从业人员是从事建筑业专业（或职业）工作的，因此必须具备从事本专业工作的能力。方法能力是指21世纪是“学习型社会”和知识经济时代，从业人员应具备学习能力、创新能力、解决问题的能力等。社会能力包括协作能力、交际能力以及能够采纳不同意见的宽容能力等。信息处理能力是指每一个员工（包括工人）都必须有计算机应用和信息处理能力。这四个方面的能力构成从业人员的职业能力。只有具备这四个方面的能力，才能算作一个符合21世纪需要的合格的建筑业人才。
3.2 建筑企业人力资源的优化配置
建筑企业人力资源的优化配置的含义有两个方面：一是结构的优化，即配置的各种资源必须必须根据施工生产的需要有一个合理的结构；二是总量投入的优化，即在结构合理的情况下，总量按需投入。因此，建筑企业人力资源的优化配置应从结构和总量两个方面进行论文开题报告。具体包括项目经理部人员的优化配置和劳务人员的优化配置。
项目经理部人员在项目施工现场的人力资源中处于核心地位，可以分为项目经理和其他管理人员。项目经理是完成施工任务的最高责任者、组织者和管理者，是项目施工过程中责、权、利的主体，在整个工程项目施工活动中占有举足轻重的地位。因此，项目经理必须由公司总经理来聘任，以使其成为公司法人代表在工程项目上的全权委托人。
劳动力的配置应根据承包项目的施工进度计划和工种需要数量进行。项目经理部根据计划与劳务合同，接收到劳务分包企业派遣的施工人员后，应根据工程的需要，或保持原建制不变，或重新进行组合，组合的形式有3种，即专业班组、混合班组或大包队。
另外，还要建设项目管理高效团队，加强对项目管理高效团队的激励。项目管理团队建设的核心目标就是将项目成员有效地组织起来，创造出一种开放、自信、团结、协作的气氛，使项目成员有统一感，强烈希望为实现项目目标做出贡献。作为项目管理的主体，项目团队工作积极性的高低将在很大程度上影响项目的最终实施效果。在工程项目管理中，项目团队发挥着重要的作用，因此对项目团队进行有效的激励意义重大。为了提高工程项目管理水平人力资源管理论文，考虑到工程项目自身的特殊性，有必要将满足激励和目标激励引入工程项目的团队管理中。
3.3 建筑企业员工学习教育
持续学习是时展的必然要求。构造学习型社会，建立终身教育体系，是知识经济时代的基本特征，也是世界教育发展的共同趋势。发展素质教育，培养学习能力，构建终身化学习体系将是适应学习型社会的唯一办法。
终身教育包括学前教育、基础教育、职业教育、高等教育和就业过程中的继续教育。把终身教育放在建筑业里来考虑，就是建筑职业生涯教育。建筑继续教育是职业生涯教育的重要组成部分，是建筑业专业技术人员为了继续其职业发展所进行的业务培训活动，旨在使其本身的知识和技能持续得到更新、补充、拓展和加深，不断完善知识结构，提高创造能力和专业技术、管理水平。
为了实施好继续教育，应调动社会各方面的力量，充分利用现有的办学条件，就地、就近、就便办学。高等院校、科研院所、大中型企业以及各级各类培训机构经过资质认定后都可成为建设继续教育的基地，使建筑业从业人员都能随时随地接受继续教育。
参考文献
