时间：2023-01-27 03:17:32
序论：在您撰写企业成本管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、选题依据、意义和实际应用方面的价值
企业成本管理理论在企业管理理论中是一个比较重要的分支，成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，加强成本管理降低成本对企业起着重要的意义。
通过本课题的研究，可以为富铁轨枕有限公司节约劳动耗费，增加生产，降低成本。从而提高企业经济效益，增加盈利。为企业健康可持续发展和提高竞争能力提供保障。同时也为相关企业在成本管理问题上提供借鉴。
二、本课题在国内外的研究现状
国外：企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特别是作业成本的应用和结合ERP的实施对成本管理的创新方面，取得了相当的成功。
英国教授罗宾-库珀(RobinGooperand)提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式--成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，与竞争对手的产品比较，来设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内：国有企业的成本预算内容不全面，不能发挥预算在成本管理中的指导作用。成本管理比较单一。成本管理的内容由产品成本逐渐向企业成本和战略成本管理发展，理论研究者和企业也在进行相关研究和实践。
三、课题研究的内容及拟采取的办法
研究内容：从富铁轨枕社会成本分析入手，针对富铁轨枕存在的成本管理的问题，找出影响富铁轨枕的成本管理的因素，并进行整理，结合理论所学和相关文献的理论支承，提出解决富铁轨枕成本管理问题的对策拟采取的办法：实地调查、定量与定性相结合、归纳分析、规范研究等。
四、课题研究中的主要难点及解决办法
难点：成本数据的失真，由于成本核算技术问题可能会导致相关数据偏离真实值。
解决：技术分析与逻辑分析，实地调查。
五、论文工作日程安排
第六周至第七周开题报告准备及开题答辩
第八周至第十周撰写论文提纲整理资料外文译文
第十一周论文初稿
第十二周至第十三周论文修改
第十四周至第十五周论文定稿、答辩准备
第十六周论文答辩
六、参考文献：
[1]冉秋红。战略成本管理的观念、方法与应用[J].中国软科学，2001,(05)。
[2]于婕。基于客户价值创造的营销成本分析[D].中国海洋大学，2015.
[3]张智洪。战略成本会计在黑龙江省制造业的应用研究[D].哈尔滨理工大学，2015.
[4]韦德洪，王珊珊。成本管理系统的柔性研究[J].会计之友(下)，2015,(01)。
[5]葛兆强。战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学报，2015,(01)
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。
1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。
2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
四、总结
其核心工作是确定定额水平，在企业技术条件与市场定价一定的基础上，从实际出发参考标准化数据，用倒推的方法对各项成本消耗定额量化，是一项消耗目标、也是一个成本警戒线，进行劳动定额、设备定额、物资定额、各种费用定额、流动资金定额等。但这个定额不是一成不变的，一旦设定条件变化就要进行偏差的修订。实践证明，单靠理想信念、文化意识来维系工业企业的体制和管理是靠不住的，推行经济责任制和成本预算管理、考核体系，就是全员的责任、权力、义务相结合，采取制定成本任务指标细化分解，无论是执行和考核，都离不开管理基础工作，一切让数据说话。根据成本定额量化推行全员经济责任制，建立健全成本量化考核制度，一级抓一级，层层签订成本责任状，人人头上有指标，月月成本有考核，次次考核有奖惩，强化成本约束机制，激励约束成本管理控制的有效进行。
二、扩展成本管理的内涵，结合工业企业的成本管理实践经验，勇于创新科学方法，多途径控制、降低工业企业成本，提高经济效益
1、改进产品设计，采用成本更低的先进工艺。根据成本分析，为产品设计提供科学的决策依据，详细计算和比较各种设计方案在成本上的合理性，设计的合理，不仅产品质量高，而且节约生产费用。先进合理的生产工艺，有利于节约劳动耗费，提高经济效益。在产品研制、开发过程中牢牢树立经济、成本意识，发挥聪明才智，在保证市场竞争优势条件下，将产品成本控制在最低水平。
2、根据成本核算和成本分析，严格控制物料消耗，采取申报计划、层层审批领取的约束制度。采用招标采购、集中办理的方法，在保证产品质量、功能、产品计划完成的前提下，采购工作货比三家公开招标采购，要在保证产品设计要求的情况下，采用质好、价廉、供应及时的先进材料。
3、提高劳动生产率。激发职工的劳动积极性，加强业务技术培训，提高操作熟练程度，提高固定资产及设备的利用率，定岗定员，优化劳动组合，管理会计采用电算化，真正运用现代管理手段，对成本的归集和分配进行精确核算、综合分析，提高工作效率。
4、发动群众的力量，积极宣传节约开支、杜绝浪费的思想，节约每一滴水、每一度电、每一张纸，开源节流，把每一分资金都花在工业企业发展的刀刃上，减少仓库占压物资、加快资金周转周期，这也是成本管理的范畴，从一定程度能够提高经济效益。
5、保证产品质量，推行质量成本管理制度。树立“质量就是生命”观念，严格执行操作规程和技术标准，建立健全质量责任制，按时完成生产计划，降低生产成本。推行PDCA质量成本管理法，多做预防措施防患于未然，把产品质量缺陷造成的费用降到最低，少做甚至杜绝纠正措施所发生的费用，相对来说也是提高经济效益的根本保障。
目前企业成本管理存在很多缺陷，企业成本信息的不真实，不能真正反映企业成本核算的过程。其具体表现为：首先，在成本核算过程中只重视对直接费用的核算，（如材料费、人工费等）而忽视了产品研发费用以及售后服务上的投入，使得产品的相关成本内容不够全面，进而不好评价产品在整个生产过程中的经济效益，不利于企业提高市场竞争力。其次，成本核算方法也不是很恰当。由于科学技术的进步，企业自动化程度不断提高，直接人工费会进一步下降，而企业所发生的各项间接费用反而会有所上升，但是目前企业在分配制造费用时仍然是根据人工工时或者人工工资为标准进行分配，造成了成本核算信息的不真实，对企业的生产经营决策都会有所误导，使得企业错误地选择产品经营方向。最后，企业为了实现某一特定目的，有时会人为地篡改成本数据，在企业账面上显示是获利，而实际上企业是已经亏损。
二、企业新的成本管理模式探析
要建立新的企业成本管理模式，必须从宏观和微观两个方面去努力。从整个宏观层面上看，国家应该制定一部企业财务成本法，要更加规范企业的成本管理，综合运用各种手段进行宏观调控，以实现对整个社会资源的合理配置，提升资源的利用效率。从微观层面上看，我们只要强化对企业成本管理，提升企业的管理水平，不断探索适合企业成本管理的新模式。在市场经济体制下，企业要获得生存和发展的机遇，就要求产品有市场竞争力，技术有开发力和创造力以及企业资产有保值、增值能力，能够适应整个市场需求的变化。要达到以上的目标，要求我国企业改变过去那种产品质量不高、企业整体素质低以及成本过高的现状，实现现代化的技术以及管理水平。
（一）成本管理思想进一步开放在过去很长一段时期内，企业的成本管理主要集中在财务成本领域，而忽视其管理成本领域，提供的会计信息主要是针对外部信息使用者，很少向企业内部管理者提供一些相关的信息。与此同时，只注重其事后算账，忽略事前、事中控制；在账务处理方法上也跟不上时代的步伐，没有应用现代化的管理方法，整个财务核算的过程主要是依靠企业财务部门，基本上没有其它参与者，员工的积极性不高，很难适应当前经济发展形势的要求。因此，要求我们在成本管理观念上有所改变，进行观念上的变革，要有竞争意识、效益意识、要有更新的经营理念和创新理念，要不断开放企业成本管理的思想，使之与经济发展的步伐保持一致。
（二）成本管理组织更加合理化企业要合理配置现有的人力、物力和财力资源，实现资源的有效整合，使之发挥最大的总体效益。必须要加强对企业组织的有效管理，这是实现管理现代化的重要保证。要实现成本管理目标，必须要有一套行之有效的成本管理责任制度与之相配合。而成本管理制度的建立必须坚持统一领导、分级管理的基本原则，只有实现了统一领导，那样更好地保证政策的贯彻执行，同时实现分级管理才能更好地调动其积极性，为成本管理活动服务。
关键词：在建工程；成本管理；控制
随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。
一、工程项目成本管理
（一）工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
（二）工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、企业在建工程成本管理中存在的问题
（一）在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（二）工程成本管理认识上存在误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（四）成本控制能力较弱
（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、企业在建工程成本管理与控制
（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。
2、材料费用的控制
（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失
（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。
（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；
（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；
（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；
（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
（四）改进施工工艺，合理组织施工
1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。
（五）完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。
（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。
（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。
结束语
总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。
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关键词：现代企业制度电力企业成本管理
一、成本管理在现代企业制度中的地位
要提高企业效益必须抓管理，其中成本管理是不可缺少的内容。
1．现代企业管理不能忽视成本管理。市场经济条件下，要求地方电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。
2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在市场经济中的竞争能力，表现为它能否用最低的成本去生产用户满意的产品，也就是说，企业经营活动的目的是追求低于社会平均成本、获得最大经济效益。企业管理涉及许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就象一只无形的手，伸入到每一专业管理的每一过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。
3．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。成本是企业开展经济核算的基本内容，是实行全面经济核算的工具。
4．成本管理是衡量企业提高经营绩效的标尺。成本是全面反映企业管理工作质量的一个综合性指标。成本能便捷地掌握企业经营管理状况和实际达到的水平，并为其绩效评价提供直观、量化的度量标尺。以成本管理为中心的绩效评价，从根本上改变了计划经济体制时形成的观念和企业行为方式，为现代企业的发展提供了新的内在动力。
二、现代企业制度对成本管理的要求
现代企业制度是市场经济条件下社会化大生产的产物。现代企业制度的建立必然要求企业的成本管理与之相适应。目前国家正在不断深入地对电力体制进行改革，作为我国电力行业重要组成部分的地方电力企业，也应按现代企业制度规范运作，以求在改革中生存、发展。
1．企业领导应把加强成本管理作为工作重点。现代企业成本管理是从投入到产出的全员、全方位、全过程的管理。各级管理人员是否能认真、负责地履行成本管理的职责义务，依赖于企业领导的支持。企业领导要有实事求是、不断进取的精神，制定的成本管理目标必须切实可行；要具有完成成本目标的信心和决心，并以其效果自省其工作业绩。
2．现代企业制度要求企业以效益为中心。企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，都必须考虑成本管理的可行性。
3．企业组织形式多样化决定成本管理方式的多样性。现代企业的组织形式是多种多样的，企业必须根据自身特点和组织形式，设定成本管理系统，并在实际运作中不断修订和完善，提高管理工作效率，以最小的管理成本完成较多的管理工作。
4．市场经济条件下要求企业成本管理科学化。企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，这就要求企业成本管理科学化和现代化。要充分运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。
三、按现代企业制度要求，不断完善成本管理办法
地方电力企业的经营者和管理者要更新观念，研究市场经济条件下成本运动的客观规律，完善成本管理制度，以满足企业发展对成本管理的要求。
1．以效益为中心，加大成本管理力度。通过转换经营机制，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。要摒弃那种只求产量、不计消耗，只图投入、不问产出的思想，遵循成本最低化原则，从电力项目的建设、生产、销售等各环节加大成本管理力度，实现最低的目标成本和最大的经济效益。
2．建立目标成本管理责任制，推行全员、全过程的成本管理。在市场经济条件下，地方电力企业能否在市场中立于不败之地，关键是能否提供质量好(包括服务)、价格低的电力商品。企业的每一项工作都要职工去完成，必须将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标。企业领导应作为成本管理的责任人，对成本管理过程和结果负责。
3．研究运动规律，科学管理企业成本。地方电力企业小而多，分布区域广，经营方式多样化，同时企业市场化程度越高，成本管理的领域越宽。各企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。
4．企政、企事分离，强化成本管理意识。地方电力行业的大部分企业目前仍附属于地方政府、水利部门，在一定程度上企业承担了部分社会公益性支出，难以准确计量、控制生产经营成本。因此，企业成本意识差，管理工作薄弱。为适应建立现代企业制度的要求，地方电力行业应实行企政、企事分离，实行独立核算、自负盈亏，使企业围绕自己的生存发展做好成本管理工作，强化自身的管理。
