时间：2023-03-16 16:30:24
序论：在您撰写信息化项目管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.1项目管理的作用扩大
项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。
1.2项目管理工作重点转移
借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。
2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用
2.1信息化下的项目成本管理
对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。
2.2信息化下的项目人力资源管理
人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。
2.3信息化下的项目风险管理
企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。
3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议
3.1提高项目组员工的信息化工作能力
在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。
3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略
为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。
3.3加强企业项目信息集成化建设
信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。
4结语
从实际发展情况来看，信息化企业的项目管理在当前还有这诸多问题有待解决，其中管理体制方面的问题比较突出。主要体现在管理的层次以及管理的幅度和体制较为复杂。由于受到传统产业的发展影响，项目通常会受到指令性项目的约束这些体制问题对信息化企业的项目管理形成了一股阻碍力量，影响了企业的健康发展。另外，在信息化企业项目的人力资源管理方面的问题，信息化企业项目管理主要是以高层次技术人员为主的居多，并是一种智力密集型的组织，这一特性从另一方面也说明了信息化企业项目管理是以人为核心的。但在实际发展过程中，以人为核心的现代化管理思想还没有得到真正确立，项目成员参与管理的要求还没有得到满足，在人员的安排上以及使用上存在着不合理现象，对人员的培训也有待加强，项目管理所强调的团结合作精神得不到充分体现。
2信息化企业项目管理现状的优化策略探究
针对以上的问题，必须要能够立足根本，有针对性地进行解决。首先要立足长远规划，构建战略知识联盟。企业的战略规划是对内外环境变化进行应对的关键堡垒，所以，信息化企业项目的管理也要能够结合企业自身的发展来制定适合的战略规划。在和其他的企业竞争发展过程中，也要能够和合作伙伴尤其是客户间构建知识共享的战略联盟关系，这样对企业的信息化战略的实施会起到很好的促进作用。其次，要对项目管理的体制实行改革，开发基于项目的管理并创建项目管理文化。可从职能经理和项目经理责任当中对项目管理的实施进行了解。从实际来看，职能经理的主要职责是保证想能够选中承担的项目提供充足的资源，项目和职能经理订立利润目标并以从职能经理处得到资源供给以及其他的支持作为回报。而项目经理则是对项目的结果实施过程进行管理。所以在这一基础上就需要项目经理极力促成项目以及组织间契约，并实施培训计划。再者，要能够推动扁平化的改革，加强企业的民主制度的建设，将传统的官僚僵化体制进行打破，实施矩阵式的管理制度。扁平化的组织结构在的主要优势是不仅能够将企业的管理协成本得以降低，还能够加强企业对市场的反应能力。同时，能够树立以人为中心的现代人力资源管理的理念，鼓励项目人员参与管理，建立学习型的组织以及项目工作人员的晋升渠道。最后，推动项目管理学术研究的开展，引进国外的项目经理认证制度，推动大学项目管理学位的培养，推动项目管理的规范化以及体系化。在具体的措施上，设置基本的管理控制，标准一致化实施过程，使项目过程达到可预测化，并要不断的优化项目的过程以及建立学习型组织，实行全员培训［3］。
3结语
1一般科研项目管理内容
一般意义上，项目管理是指从项目立项到项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾、项目评估等的全生命周期管理。项目管理涉及的知识体系中包含九大管理领域，主体领域是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，4个辅助领域为：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，还有一项综合管理即整体管理，也叫计划管理。科研项目作为一类特殊项目，在项目的生命周期及项目管理内容方面有其自身的特点。科研项目管理包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。科研院所项目管理涉及领导层、管理层、课题负责人、科研专业人员以及外部专家或第三方机构，各类参与者在项目全生命周期中分别承担不同的职责。
2核科研项目管理特征分析
核科研项目管理在管理领域基本框架之外，还应突出强调4个方面。
2.1创新管理
创新是对科研项目产出物的要求之一，这种创新既包括发现或发明获得的成果，又包括成果的应用推广。
2.2知识管理
科研项目的成果是知识产品，科研项目的群体是知识密集型人才，因此科研管理理念变革、科研研究过程、科研能力提升、以及科研产品管理都属于知识管理的范畴。
2.3不确定性和风险管理
在科研项目管理过程中，由于研究过程及研究成果中存在着各种不确定性，导致科研项目管控难度很大，较一般工程管理而言在进度、成本、质量等方面具有更大的风险。
2.4安全保密管理
科研工作一般是行业中先进知识成果的密集领域，由于核行业本身的敏感性以及对安全的高度重视，决定了安全、保密管理在核科研项目管理领域具有极为重要的地位，这一特征是核科研项目管理与一般科研项目管理的主要特征。由于科研项目管理在知识领域的特殊性、不确定性和风险因素的增多、科研项目的可交付成果是知识产品以及核科研安全保密特殊要求等特征，导致一般项目管理的时间、费用、质量的管理目标，不能成功地控制和解决核行业基础科研项目管理中由于技术和知识本身的变化带来的新情况。因此，在进度、费用、技术创新、风险管理、安全保密等方面对核科研项目管理过程提出了不同于一般工程项目的更高要求。
3核科研项目管理信息化建设
重点结合核科研项目管理的特征分析，在信息化建设中，应着重考虑以下方面：（1）计划进度管理：由于存在诸多不确定性因素，应加强对时间进度的严格控制，要求管理层制订详细的项目计划、严格执行计划并能够及时了解项目进展情况。（2）知识管理：核科研项目是一项知识密集型活动，课题专家及科研人员应最先了解并跟踪相关领域最先进的知识成果，并在此基础上进行突破；此外，过去的问题和经验也应作为一种知识资源进行管理和共享。（3）成果鉴定与评价：科研项目成果检验是一项专业性很强的工作，要通过同行专家评审及第三方机构科研查新工作，为项目的新颖性及科研水平提供权威、客观的说明和论证。（4）安全保密：核科研项目与一般科研项目相比，对安全保密的要求更为严格，在信息化过程中应充分考虑该方面需求，为科研工作提供安全保障。（5）针对科研项目过程中存在的各种风险因素，应加强对项目的风险管理，包括风险识别、分析、处理、跟踪、记录以及风险模拟、预警、预测等，从而有效降低/规避项目风险。（6）应当为科研院所领导层及时提供所需的项目相关信息，用于辅助领导层决策。
二、信息化在核科研项目管理中的应用
1总体框架核行业科研管理
框架应以项目中心为核心管理目标，结合PMP项目管理的精髓，围绕核科研项目特征突出关键需求点，为各类用户提供更为规范化、科学化、精细化的引导和控制，为核行业科研院所真正实现清晰化的项目管理提供强大支撑。表现层：直接面向科研用户，包括内部科研决策/管理/专业人员以及外部专家/第三方机构用户。通过表现层规范信息化应用入口，对内外用户提供服务。应用层：按照应用模块灵活配置，各应用模块独立进行分工协作，具有很强的扩展性。接收客户来自表现层的请求，在应用层这里进行处理。应用层具有分布式的结构设计。支撑层：也是逻辑事务层，各种业务应用逻辑都包含在支撑层模块中，采用组件技术进行开发，每个应用组件的运行、策略、事务处理在应用服务器上，相互独立，具有很好的可移植性。数据层：主要包括大型关系型数据库及其所存储管理的企业业务数据。这些数据来自各个业务管理系统，通过一定的逻辑模式和权限许可，有关用户调阅或者组合分析，形成业务管理或者管理决策信息。
2应用层功能划分
按照科研项目管理涉及人员的分类，将总体框架的应用层功能划分为3层，即：决策层、管理层、执行层。
2.1决策层应用
主要包括：报表查询、风险分析、综合性分析，由科研院所领导决策层使用。（1）报表查询：为领导层了解项目执行情况提供各类报表，使领导层从整体、宏观的角度了解项目情况，辅助决策；（2）风险分析：对项目风险进行智能化分析、模拟、预测，为如何规避/降低风险的决策提供支持；（3）综合性分析：通过数据转换、多维分析/联机分析处理（OLAP）和数据挖掘（DM）等技术，为领导层提供包含与项目、合同、财务等有关的深层次、综合性信息。
2.2管理层应用
主要包括：计划管理、进度控制、成本管理、质量管理、安全保密、人力管理、采购管理、风险控制、项目评价、科研查新、业务流程、文档管理等，主要由科研项目管理层人员使用。（1）计划管理：科研项目计划管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制订项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制订工期进度计划。（2）进度控制：科研项目进度控制跟踪各项任务完成情况，根据项目工期计划进行进度分析，识别可能或已经影响进度的任务或因素，采取必要措施，进行进度控制。（3）成本管理：项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。（4）质量管理：科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合。项目质量管理包括两个方面的内容：其一是项目工作质量的管理，其二是项目产生物的质量管理。（5）安全保密：作为核行业科研项目管理的特征之一，包括了对安全保密相关的人员、设备/介质、文档资料、制度规范、网络等的保密管理。（6）人力管理：包含人员档案、培训管理、病事假管理、电脑考勤、绩效考评、薪资计算、出差外出、人员任务管理以及相关报表。（7）采购管理：项目采购管理是指为保障项目顺利进行而进行的物资需求计划、物资采购、物资管理等活动。（8）风险控制：由于科研项目存在大量的不确定性，因此风险控制是科研项目管理过程中极为重要的一环。包括科研项目风险的识别、分析、处理、跟踪、记录等过程。（9）项目评价：该功能由参与评审的外部专家使用。这里的项目评价指对科研成果的评价，即对科研项目成果的学术水平或重要性进行评价。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，难以用完全量化的方法进行评价，因此需要结合定性的同行专家评审法和定量的指标评价法来进行。包括同行专家信息管理、评价准备、评价过程管理、评价结果记录等。（10）科研查新：是指具有查新业务资质的查新机构根据查新委托人提供的需要查证其新颖性的科学技术内容，根据《科技查新规范》进行操作，并作出结论（查新报告）的过程。包括科研查新机构信息管理、查新结果及报告管理等内容。（11）业务流程：是指贯穿整个科研项目管理证明周期的以流程方式执行的各项工作，包括：从项目申报、项目立项到项目评估收尾的各项审批流程。（12）文档管理：项目过程中产生的Word、Excel、Pdf、图片等各类文档，都可以按照项目的关系，分门别类地进行归档，并执行相应的文档授权管理。
2.3执行层应用
主要包括：知识管理、问题管理、业务流程、文档管理等，由科研项目组的科研专业人员使用。业务流程与文档管理两项功能与管理层相同。（1）知识管理：科研项目，无论其产品还是参与项目的工作人员都具有知识密集型的特点，因此对于知识的管理与共享有很高的需求。知识管理包括：科研成果管理、论文论著管理、专利管理、商标管理、获奖信息管理、著作权管理、域名管理。（2）问题管理：科研工作的知识性决定了参与科研项目的人员之间需要进行频繁的知识/经验交流与分享，通过共享这些问题处理经验，可以在最短时间内解决问题，并将问题处理经验转化为单位的知识库管理，包括问题、问题回答、问题统计与查询等。
三、小结
由于近年来信息技术的大发展和在工程项目管理之中的普遍推广，从而使工程项目管理信息研究发展成为工程项目管理之中的重点和热点问题。工程项目的信息管理主要有以下两个方面的内容：其一是工程项目信息化具有的硬件条件，比如，计算机的硬件设备以及网络设备、通讯工具等；其二是工程项目信息化具有的软件条件，比如，项目管理的软件、有关的信息管理机制等。就我国目前的状况而言，工程项目的信息管理硬件条件诸如计算机硬件、网络设备以及通信工具等和发达国家之间的差距并不算大，但工程项目信息管理的软件却存在着非常大的距离。
一是以大型计算机为基础的集中式工程项目信息管理系统。上个世纪六十年代开发出来的项目管理软件通常是使用网络计划技术，比如，关键路径法、计划评审技术等进行支撑的，而软件的功能则主要集中于进度的编制以及优化上。软件运行一般均集中于大型计算机之中，主要应用领域为大型国防以及建筑工程等领域。此阶段项目管理软件成本以及使用费非常高，通常一套就需要数十万美元才能购买到，这和那个时期的电脑发展水平以及实际应用条件具有极大的关系。
二是以个人计算机桌面为基础的分散式工程项目管理信息系统。这一阶段所开发的项目管理软件通常是以系统化工程理论以及部分项目管理基本方法等，诸如进度控制技术、资源平衡技术以及成本分析技术等为其理论依据，而软件的功能则主要包含了进度计划、费用计划及其控制、进度的图形化、工程量计算和竣工资料的编写等，一般都是在单机上加以运行的，且只得满足于单一性的工程项目参与方之所需，而且应用的领域也开始渐渐地扩大至能源、交通、水利以及电力等其他领域之中。比如，美国Microsoft的Project98即为其中的代表。
三是以网格技术为基础的工程项目协同信息管理平台。鉴于网格计算机技术的快速发展，从而使网格计算机技术发展成为当前网络发展新时期的重要代表，它能够更好地实现网络中全部资源之全面连通，尝试将整个网络整合而成为一台功能超级巨大的计算机系统，进而实现计算资源与存储资源、通信、信息以及知识等各项内容的全方位共享，并且积极构建形成以网格计算机技术为主体的工程项目的协同管理平台，这已经成为了网格技术运用的全新领域，从而对工程项目的管理带来了新的重大变革。网格技术能够把项目参与各方的信息切实而全面地加以集成，不但能够提供工程项目的有关信息，而且还能够从信息的平台中得到相应的工程项目信息管理知识。有鉴于此，建设以网格技术为基础的工程项目协同管理平台，必然是今后工程项目管理信息化的必然发展趋势。
2推进工程项目管理中信息管理系统建设的几点对策
2.1切实形成合理的工程项目信息管理观念
企业负责人应当形成准确的工程项目管理的信息化体系，认识到今后发展的重要意义，从而深化自身的思想认识。与此同时，还应当意识到工程项目管理中关于信息系统开发与应用并非是马上就能够做到的，而是应当对其开发与应用的长期性与艰巨性具备清醒而且充分的认识，如此一来才能更加有效地推进工程项目管理中信息管理系统的成功运用，进而让其发挥出应有之作用。为了实现现代工程项目管理的信息化，并不只是企业单方面的工作，政府管理部门必须通过各项政策法规之全面实施，在产业环境以及标准制定上发挥出自身所具有的重要作用，并且强化宏观指导等工作。这就要求企业首先必须推进自身管理的信息化进程，从而形成企业信息化的管理机制及其标准，逐步加快建筑行业的管理信息体系之形成，并且切实推动企业取得新的发展与进步。
2.2大力推进工程项目信息电子化存储管理的进程
在现代工程项目管理之中运用管理信息系统，这是更好地实现工程项目信息的电子化与存储管理的重要基础。应切实改变工程材料在传统意义上的纸质存储形式，从而实现电子化的存储与管理，让复合管理信息系统能够应用管理之要求，如此一来才能让管理信息更好地加以运行，并且发挥出管理信息系统所具有的收集、存储、检索以及分析信息之强大作用，实现其自身之目的。
2.3以网络平台为基础实施工程项目信息管理系统管理
现代工程项目中管理信息系统之运用，应当以网络化平台作为其运行的基础。工程项目具备了较为分散、距离相距比较远等特征，这就对企业管理层的管理工作造成了巨大的困难，然而通过网络技术即可加以解决。一定要在网络平台中实施统一化的管理，让企业的总部、业主和承包商相互间能够实现各类数据信息之共享，如此一来才能切实形成完整的管理信息系统，并且在工程项目管理之中发挥出新的作用。
2.4将信息管理系统之运用和各类信息技术加以结合
工程项目中管理信息系统之开发与运用，是一项长期的综合性系统化工程，并不仅仅只是管理软件之运用，其所包含的范围与所用到的技术极其广泛。工程项目管理领域之中的管理信息系统运用和与各类信息技术加以结合，如此一来才能覆盖各大工程项目的主要管理流程。比如，和远程的监控信息化技术加以结合，对工程施工的过程实施更为严格之控制，开展工程项目的质量验收等工作，其后再由管理信息系统来妥善处理数据以及记录相关信息，运用网络能够实现各类数据和信息之共享，和自动化控制技术的彼此结合，对于工程项目的质量加以控制等。立足于和各类信息技术的全面整合，管理信息系统在现代工程项目管理之中的应用才能做到全面而完善，从而让管理者们能够随时随地地了解到工程之进展，并且对工程实施全面控制。
2.5抓住工程项目管理中信息管理系统建设的关键环节
现代工程项目管理的中心环节主要有进度、质量以及成本控制等三个不同的方面。如此一来，在工程项目中的管理信息系统建设上就要切实抓住核心管理的内容，而不应当瞻前顾后。因为不同的工程项目间往往具备了并不确定的巨大差异，如果一味地求全和求大，就容易导致人、财、物力的巨大浪费。有鉴于此，要紧紧抓住信息管理系统开发与运用之核心环节，再依据工程项目所具有的差异化特征，实施技术与管理层面上的合理补充，这样一来就能切实做到提升系统应用之广泛适用性。
3结语
工程项目信息化管理，顾名思义就是要将信息技术渗透到项目管理业务活动中，提高工程项目管理的绩效。本文所研究的工程项目信息化管理特指工程项目生命周期中实施阶段的施工阶段。信息化过程成熟度，是指一个具体的信息化过程被明确定义、管理、评价、控制、产生实效的程度，它包含着能力的一增长潜力，同时也表明了项目管理实施信息化过程的程度。
美国管理信息系统专家、哈佛大学教授诺兰，在20世纪70年代提出了一个抽象模型—Nolan模型，第一次描述了组织信息技术应用的发展阶段。后来，美国学者Mische经过大量研究后对Nolan模型改进后提出了Mische模型，将信息技术综合应用的连续发展划分为起步、增长、成熟、更新4个阶段。通过对Nolan模型和Mische模型的学习和研究，吸收和借鉴了两个模型的部分思想，构造的工程项目信息化管理成熟度模型如下图1所示。
（1）初始级（1级）：工程项目管理处于较为简单较为传统的管理状态，使用基本的日常办公软件工具处理业务数据，局部利用信息技术，辅助以手工方法处理，信息系统建设没有整体规划，信息技术的利用是无意识的，无序的，甚至是混乱的，并且因为项目领导者管理水平的局限，项目本身对信息化管理的诉求不强烈，信息化并不具体。
（2）业务级（2级）：随着信息技术的发展和推广应用，工程项目的主要部门，开始分别使用各自的软件工具系统处理数据，工作效率得到提升，但各系统部门软件基本只能满足本系统使用需要，与其他系统部门的软件没有交集，数据无法共享，重复录入的现象严重，如果需要综合的信息，必须二次加工。项目管理层逐渐体会到软件的使用给管理带来的方便和快捷，对信息化的建设开始产生兴趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。
（3）初步集成级（3级）：为避免信息系统的大量重复工作并加强各个业务部门的协同工作，项目部有意识地引进各系统部门协同工作软件，此类协同工作平台软件通常需要软件公司按照实际工程项目管理程序辅以对施工生产管理思路的理解加以开发定制，软件按项目各系统部门数据关联和逻辑关系加以整合，通常以成本管理为主线，或以进度控制为主线，信息化建设已经进入了全新的层次。同时，由于协同平台能实时反映项目所处阶段情况以及所需要解决的问题，项目管理对信息化有了一定程度的依赖，意识到了数据库安全的重要性，对协同平台有了更多的想法和要求，已经有意识的尝试进行数据挖掘，完善旧功能，开发新功能，对原有的平台进行重构或者升级，对信息化的投入从硬件方面扩展到软件的开发定制，以及网络带宽的保障上面，并且对信息化的人才有了一定的重视。
（4）高度集成级（4级）：在信息技术全方面长足发展和项目部对信息化管理的诉求和重视的双重作用下，工程项目信息化已达到高度集成的程度。在技术层面上，信息化渗透到了项目管理的方方面面，通过各新技术，新方法，新设备高度集成起来，实现各类型的数据的采集和输入，多类型数据的兼容和处理，多介质联合工作。在管理层面，由于工程项目信息化管理与项目的真实管理过程全面整合，可以多项目综合查看，具有智能的分析方法，实现一个数据变化，其他关联数据自动变化，能实时全面掌握项目综合情况，方便决策和管理，及时处理紧急情况，项目管理层强制要求使用信息化方式管理工程项目，并对信息化提供从硬件、软件、网络、设备和数据安全、人员配备等全面的保障。
（5）优化级（5级）：随着信息化继续发展，项目不断追求自身管理能力和水平的提高，对于来自信息化过程方面、管理模式和综合集成应用方面的完善，来自新概念、新技术方面的各有用信息的定量分析，坚持不懈、持续地对信息过程进行改进，目的是达到一个持续改善的境界，不断的改进用信息方式管理工程项目的手段。
决定以上5个阶段特征的指标有5个方面（5个一级指标），即：业务指标、技术指标、保障指标、应用指标、成效指标。这5个一级指标，进一步分解出22个二级指标，根据这些指标衡量考核，工程项目管理的信息化程度就可以一目了然。表1为各指标的具体内容和含义。
评价指标计算方法的基本思路是：业务指标（生产业务信息化程度）、技术指标（数据库应用水平）、保障指标（信息化保障水平）这3个一级指标得分按各自权重重新计算后相加的总分，应用指标和成效指标这2个一级指标的得分作为系数，与上述总分做乘法，所得分数为工程项目管理信息化成熟度分数。本文权重的数值来自于专家调查法，邀请10位业内专家，从实际应用角度出发根据各指标的重要程度分别对各一级指标和二级指标打权重分，用统计方法进行处理从而得出权重。评价指标计算方法公式表示如下：工程项目信息化评价综合得分=应用指标*成效指标*（业务指标*相应权重+技术指标*相应权重+保障指标*相应权重）。业务指标、技术指标、保障指标所占权重分别为0.5、0.3、0.2。得分对照表2即可得出项目所处级别。
业务指标中10个二级指标的总分为100分，其中以成本管理与合约管理为主，权重约占0.34，物资和设备占0.1，安全和质量占0.1，工程进度计划、工程资料管理、技与试验管理约占0.17，招投标管理占0.12，其余协同工作和辅助设计约占0.17。业务指标所包含的二级指标和各自要点如表3所示，各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。技术指标的总分为100分，其中，数据库管理水平、数据集成水平、应用集成水平3个二级指标的权重分别为0.3、0.3、0.4。3个二级指标的差别特征和评分取值见表4~表6，数据库集成水平各行的得分相加的总和为该二级指标的总分。保障指标总分为100分，其中信息化建设投入程度、信息化建设规划编制与实施情况、信息化制度制定与执行情况、信息化组织健全度、信息化安全保障度5个二级指标的权重分别为0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5个二级指标的评价点和评分取值范围见表7。信息化建设各行的得分相加的总和分别为该二级指标的总分。应用指标主要是考察在施工企业内部，信息化在工程项目层面上的应用范围。只有1个二级评价指标，即信息化应用范围。成效指标的总分为3个二级指标相加，其中，3个二级指标管理标准化程度、管理创新程度、总体应用效果的权重分别为0.4，0.3，0.3，各二级指标的评分点与评分取值范围见表8。二级指标得分与对应权重相乘，得出的结果累加之和与100的比值就是成效指标。
某施工企业2010年度在建项目55个，其中铁路项目22个，合同价款112.2816亿元，公路项目14个，合同价款36.5930亿元，城市轨道项目14个，合同价款56.0801亿元，水电工程5个，合同价款9.7359亿元，总的合同价款是214.6906亿元。其中铁路项目占52%，公路项目占17%，城市轨道项目占26%，水电及其他占5%。从以上各类项目中选取合同额所占比重较大的铁路项目（某特长隧道工程项目）作为工程项目管理信息化考察对象，评价项目管理信息化成熟度。
建设工程网络平台作为一个载体进行工程项目方面的信息交流时不会受到地域等条件的限制，信息交流的效率会大幅度的提高。该网络平台的实施很大程度上缓解了相关工作人员的工作压力，同时使得信息的传递可以更快速的到位，也提高了对于信息的反馈效率，不仅如此，相关的工作内容或信息可以快速的在公司内部的公共平台上出去，所有人都可以及时的得到工程信息以及工程的进展状况，相关的工作人员可以快速的做出反应，并在发现问题后，迅速作出决策。建设工程网络平台可以将整个建设工程的全部信息都完好的保存起来，供各相关部门的工作人员进行浏览、粘贴或拷贝，完全替代了传统的工作模式，不再需要大量的手工抄录，极大地提高了工作效率。建立起管理信息的公共平台，使工程项目中相关部门的所有工作人员都可以对信息进行共享，进而快速的完善信息，并且有利于工作的开展，同时也提高了管理水平。在建设工程项目中进行信息化管理，会使工程项目变得更加透明、更加公开，可以加深大家对建设的工程项目或者相关的企业、机构的了解，对他们的整体面貌有一个全新的认识。这一平台可以使建设工程管理对信息的大量需求得到满足，可以将工程项目建设的具体过程中的信息及时地收集、存储和，同时也可以对建设过程中的各个环节进行及时的监督和把关，使所有工作流程都有一个规范化的操作。在互联网时代，信息传播迅速而且广泛，上传到公共平台的信息会得到各个部门的监督和鉴定，信息的真实度会更加可靠。
2工程项目管理现状及存在的问题
在建筑行业中对工程项目进行信息化的管理要远远晚于其他行业，尽管如此，随着各大企业的不断投入人力、物力，在开发单项系统以及对它的应用上，也奠定了理论基础。
2．1工程项目管理软件及信息技术的应用现状根据工程建设中各个阶段的不同，需要开发出相应的专业单项系统软件，并逐步投入到实际的使用过程中。比如对工程量进行计算的专项软件，深圳的清华斯维尔公司就开发出了三维算量软件，与这一软件类似的有图形算量的软件、自动对工程量进行计算的软件等;专门进行招标或者投标的软件，如易达的清单大师、工程投标中的报价软件等等;专门管理工程项目的软件，比如管理项目的智能软件、项目维新管理软件、网络管理工程项目软件、项目管理梦龙动态控制等等。不仅如此还有对图档进行管理的软件、工程监理的软件等。随着网络技术的不断普及，国内专家学者以及相关的建筑企业，都越来越重视对建设工程项目进行信息化的管理。尤其在我国的很多特级或一级的建筑企业中，对于网络信息技术在基础设施方面的建设已经在逐步加强，并越来越完善，在相关专业的领域具体应用中，也有了很大的进步。我国的建筑企业中计算机的普及率越来越高，许多企业已经建立了自己的企业互联网官方网站。
2．2工程管理信息化中存在的问题尽管我国建筑企业在建设工程中对项目进行信息化管理已经取得了很大的进步，但是仍然存在很多问题。在对信息网络进行具体应用时，思维以及应用范围十分狭窄，只在个别的环节中应用，而忽视了整个建设工程的项目管理。大多数只应用在招标或投标、工程造价、概预算、工程设计等建设工程的前期阶段，而很少在工程进度、工程质量监理、成本控制等施工阶段中应用。不仅如此，在工程管理信息化的过程中，绝大部分都只注重各阶段、各环节的专用软件开发和应用，相互之间没有交流和协调，各自为政，缺少统一的规划，无法建立起一个四通八达的、系统的网络信息平台。虽然信息技术越来越发达，实际的应用操作也越来越简捷，但人们在获取或者传递信息时变得十分的随意，没有了应有的审慎态度，这就直接造成信息的繁琐无用，最终会对决策层造成影响。
3发展工程项目信息化管理的对策
3．1明确指导思想对建设工程项目进行信息化的管理，这是中央在第十个五年计划中明确提出的，让现代的信息化科技带动起我国的工业发展，让信息化科技后来居上，为提高我国生产力起到巨大的推动作用。只有在整个建筑行业中实现全面的信息化，我国的整体国民经济发展才能逐步的实现信息化。要充分领会中央关于工程建设实现信息化管理的文件精神，遵从相关行政部门的统一规划和政策指导，在信息化网络建设过程中要排除万难、愈挫愈奋、锐意进取，让整个建筑行业都能够有一个飞跃性的进步。
3．2确定发展目标要做好工程管理信息化的战略部署，稳定落实总体目标以及明确具体目标，做到有方向、有重点的实施具体工程建设。通过对现代化信息技术充分合理的运用，提高了建设相关的主管或行政部门的决策和服务综合水平，并使建设工程项目中的管理水平得到跨越式的发展;让信息工程建设中软件的开发，向着产业化的方向迈进;加快了国内信息化管理技术水平与国际接轨的速度，使得我国的信息化工程项目管理具备国际竞争力。根据总体的规划，分阶段分步骤的进行信息网络的建设。利用传统的工程项目管理基础，有机的结合现代化的信息技术，建立规范标准的应用和安全管理的制度。建立自己的官方网站以及各种信息资料的数据库，实现网上进行招标或投标的业务，开展网络服务项目，将整个经营运作的流程向电子商务的方向迈进。逐步提高和完善信息化网络平台的建设和管理，大力开展辅基础设施的建设，规范程序开发过程中编代码应用体系，从而逐步落实各阶段建设计划。
4结语
1.1加快了信息的传递
机械设计制造过程中，各个部门的管理者能够通过网络了解到工作进展的实际情况，同时也能够及时地将指令传达到机械设计人员以及相关部门。这样一来，整个企业内部的沟通变得更加快捷、便利，提高了各部门的工作效率，减少了以往信息传递过程中容易出现的错漏和失真。
1.2方便了信息的获得
计算机信息化网络技术能够长时间的将信息保留下来，真正克服了时间与空间对信息保留的缺点。除此之外，利用计算机网络技术还有利于快速寻找所需要的信息，减少工作人员挑选有用信息时所浪费掉的时间。
2管理信息化的要求与设计
2.1管理信息化的要求
2.1.1网络化。
计算机技术的种种优点，只有在网络的配合下才能发挥其最大作用。若是没有网络的连接，信息化就难以实现。
2.1.2业务化。
在利用计算机技术的时候，必须要根据自己的行业以及领域来对软件进行选择，不能盲目地使用与本公司业务管理不符合的软件，同时管理系统与模式也要互相符合。
2.1.3规范化。
在进行业务管理的时候，需要用专业的用语以及业务管理流程继续规范化设计。
2.2项目管理信息化的设计
2.2.1决策系统分析。
在进行决策系统进行设计的时候，需要以管理者的决策为依据。首先是将基层到高层管理的所有工作只能进行录入识别。其次是要规划项目管理系统所支持的决策范围，从决策的内容、时间、跨度，到具体到什么部门、什么人来负责，甚至是细化到个人都要做出明确的规划，否则的话，整个决策系统必然会出现错误。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的决策是不同的，因此在项目管理过程中，管理系统的设计应当可以适应不同职位管理者的使用需求，能够提供给决策者所需要的确切信息。
2.2.3信息处理设计。
在这一阶段，软件设计人员和机械项目管理人员共同研究和设计一个收集、存贮、处理、查询信息的实际系统，包括数据的来源和类型、数据的处理、数据的存贮及查询等，同时对于系统软硬件的需求也可以确定。以上工作已基本完成了一个项目管理的信息化设计，根据机械设计制造管理的特殊性，还可以添加一些个性化的设计。
2.2.4决策集成。
在设计好所有管理者的职能范围以及需求之后，由于工作的需要可能会出现很多相互重叠的需求信息，因此设计的时候要予以确定。在机械设计过程中，质量监督人员可能与机械工程设计人员都十分关心工程的进展，但是两者之间的着重点是不同的，这就要求设计让系统尽可能少r重复信息。
3机械设计项目管理系统信息化设计实例
本文以机械设计项目管理的信息化为依托，实验研究PDM中的项目管理系统。将工作流技术与项目管理进行集成以增强项目任务执行和项目状态变更的流程性；通过关联文档、更新任务进度和任务通知功能增强项目信息流动性；通过提出一种任务进度算法降低人工直接修改进度导致的误差：通过项目跟踪功能和改项目状态功能增强对项目的控制力。将工作流技术应用于项目任务执行中增强任务执行的流程性；采用工作流技术对项目流程进行建模，通过控制项目状态的变更和了解项目任务进度增强项目控制力；通过采用用户——角色——权限模型实现对于系统用户的访问的控制。通过提出一种任务进度算法改善人工直接修改项目进度导致的误差以及增强任务进度的实时更新性，利于任务执行。
3.1工作流技术在项目管理系统中的应用
3.1.1工作流与项目任务的集成模式。
从工作流与项目管理的应用范围规则可以看出来，以文件为纽带，将项目任务与工作流进行集成是项目与工作流管理的集成模式。主要分为以下三步：（1）目标分解。机械设计项目复杂多样，为了能够更好地实现目标，需要由多个项目小组来对机械设计制造项目进行分解承担，从而将实际工作任务具体到个人身上，最后由个人承担实现的任务。这样一来项目目标的实现就有赖于各个分解项目的完成情况，项目的进度也可以在任务的进度以及执行过程中反映出来。（2）配置流程。文档是机械设计项目的执行过程中的主要依托，项目设计的执行过程也是从文档中反映出来的，因此机械制造企业要利用工作流技术配置来设计符合自身企业发展情况的文档流程，这个是需要分析企业中各种文档管理流程的。（3）过程执行。项目任务在执行过程中会产生各种文档，当文档与项目任务进行关联时，这些文档会被检入到PDM中，同时也处于PDM中所配置的一个工作流状态中，这时文档会成为项目任务的载体。文档的状态会被各种活动所驱动，当文档状态发生更改时则代表了一部分项目工作被完成。文档状态更改的相关信息会被记录到数据库中，以便对文件状态更改过程信息进行汇总、分类、查找，为以后对工作流的优化提供依据。
3.1.2工作流与项目流程的集成模式。
根据机械制造项目执行以及工作流技术特点需要遵循以下三点规则：（1）在机械产品项目执行的过程中，可以划分出多个执行阶段，而各个阶段都有可以对应的子项目，这样一来本阶段的项目状态执行进度就能够从各个子项目的进度中反映出来。需要注意，多个执行阶段的划分是以执行流程为依据的。（2）项目状态的时间有自动变换以及人工更改两种更改方法，但是在进行人工更改的时候，需要满足项目状态与对应的子项目百分之百完成的情况。（3）项目任务的集合就是子项目任务，所有子项目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企业配置的集中流程。具体的项目工作需要子项目任务与工作流联合来进行执行，工作流与子项目任务可以是多对多，因为在项目执行的过程中可能有产生的多种文档对应多种流程的情况出现。
3.1.3项目状态与工作流进行集成的模式
主要分为以下六步：（1）分解项目状态。为了确定各个状态之间发生变更的先决条件，需要划分多个状态，项目的划分需要从宏观上来进行，它是根据机械企业本身的项目执行特点以及项目管理的周期来决定的。（2）划分子项目。在进行多个连续子项目划分的时候，需要保证项目状态内的所有任务都能够在此反映出来，这也是在宏观状态下进行的。（3）对子项目进行任务划分。子项目的任务树结构是通过项目执行状态的更改来对子项目进行划分而形成的，项目宏观状态的进展程度以及子项目的进度都是通过子项目的任务进度完成情况来显示的。（4）依据本章3.1.1的工作流与项目任务的集成模式，执行具体的项目任务。（5）状态变更。当一个子项目的进度到达100%时，依据“变更n”中设定的变更方式进行人为或者自动的状态变更。当需要人为变更时，通知有权限的人员进行更改项目状态的操作。当变更完成之后，系统会自动的通知下一个状态的负责人进行任务划分等操作。（6）完成项目。通过一系列的状态变更过程之后，当项目完成最后一个状态时，会通知到项目组成员“项目完成”，从而结束项目。
3.2项目管理系统中用户访问控制技术
3.2.1用户访问控制模型。
访问权限三元素是由权限、用户以及角色构成的，为了控制客体对于主体的访问过程，需要将角色元素加入到传统的访问控制模型中，这是基于角色的访问控制，能够将用户与角色、角色与权限关联起来。为了简化系统对于用户访问的控制，可以将角色与用户绑定起来，用户的权限通过用户角色来确定，最后指定的工作就是通过角色的转变来完成操作界面、功能以及系统权限来获取的。项目管理权限以及PDM其他全行是PDM系统权限中的两大分类。用户——角色的约束集合中包含了以下四点规则：（1）用户可以拥有多个角色：单个用户在同一个项目组中只能拥有一个角色，在多个项目组中可以拥有多个角色。（2）多角色互斥检测：用户的ID会被相同部门以及项目组记录下来，若是遇到已经存在的用户ID，经过查询部门与项目组就会不再进行重复添加。（3）角色时效性：用户项目组具有项目周期的时效性。（4）用户角色分配时需要经过部门经理审批。用户映射以及激活角色对应的权限子集过程就是会话，而以TCP的查询操作方式为基础的是客户端与服务器的会话，服务器会接到客户端通过账号以及口令发来的会话请求。若是验证的账号以及口令成功的话，客户端会收到服务器上发来的用于标识用户的唯一UID，并且服务器上会建立起一个会话。当服务器收到客户端发送来的消息时，服务器会对操作类型、内容以及用户UID等消息结构进行分析，并查询用户的权限。之后，是否进行查询执行是根据用户权限来确定的，如果确定执行操作，那么在执行之后会将结果反馈到客户端，当所有的操作完成之后，客户端会发送一个注销的消息，从而本次会话就结束了。由此可以看出，通信过程就是客户端与服务器端的会话过程。本文正是考虑到这些因素所以采用了ICE技术对通信接口进行封装，实现了通信的灵活设计、节省时间和提高工作效率，最终实现一个健壮的项目管理系统通信模块。
3.2.2用户的项目管理权限和PDM其他权限。
项目管理系统中的基础就是用户权限的管理，为了保护数据，规范用户的操作，可以对用户权限进行合理规划，还可以反映出企业良好的管理体系。用户权限机制的构件，不仅能够在矩阵性组织结构下实现管理用户权限，还能够协调PDM其他权限与项目管理权限之间的关系。项目管理系统权限的设定，需要根据本文中设定的用户权限规则来进行划分，其中还包括对项目组成员权限的划分。项目管理与PDM其他权限之间的冲突，是通过对等级的设定来解决的，这也是本文中解决冲突的方式：（1）当项目管理界面中有用户在操作的时候，PDM其他子系统的权限等级会低于项目管理权限的等级。如果PDM其他权限被用户操作超越的时候，用户此权限将会被项目管理临时赋予临时操作。如果用户操作发生了问题，或者操作结束的时候，用户PDM的其他权限会被项目管理收回，这样能够有效地协调平衡二者之间的权限关系。（2）如果PDM其他子系统中有用户进行操作的时候，文件夹ID或者文件ID将会被自动关联操作，用以对用户数据结构的完善。如果用户操作超越项目管理权限时则无异常发出，系统将操作过程信息记录下来并传递给项目经理。通过用户数据结构实现项目管理权限与PDM其他子系统权限协调。PDM系统中存在一个用户数据结构，当用户登录到PDM系统中时，只读取PDM数据库中的权限，而忽略项目管理的权限，从而直接依据权限进行操作，同时通过系统设定的触发器实现操作信息的传递与更新。在项目管理中存在一个以IEdmUser为父结构的用户数据结构，当在项目管理中进行与PDM相关的操作时，会首先判断项目管理的权限，再通过IEdmUser提供的HasSysRight方法进行二次判断。如果权限冲突，则在项目管理中记录此用户的PDM其他子系统权限，同时更改PDM中的用户权限。当操作完成时，通过数据库触发器将PDM其他子系统权限还原回去。通过对基于角色的用户权限的划分与设定，可以有效管理用户并控制项目管理权限之间的冲突与PDM其他子系统权限。
4结语
