时间：2022-11-08 03:32:04
序论：在您撰写项目团队管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
1.管理范围问题IT项目实施的过程和涉及的管理范围非常复杂，所以在其管理过程中经常出现一些问题。首先，从客户角度来说，客户本身对项目的界定不清晰，对项目的功能描述过于表象化，这导致项目范围不够明确。其次，IT项目组与客户缺乏有效沟通，项目组对客户需求理解不充分，必定会影响整体项目的管理。再次，客户有可能在项目实施过程中对原有项目计划进行变更，增加或减少业务要求，导致整个项目范围发生变化。最后，IT项目经理管理意识欠缺，在带领团队做项目时，未能有效开展管理工作。
2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
1.优化项目范围管理要高效、优质地完成一个项目，第一要务就是利学、系统地做好范围计划编制。首先，在分析客户需求、确定项目范围后，项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求，把项目划分为若干可操作阶段，形成更容易管理的单元，以便项目有序、有效地开展。其次，根据项目各单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
基于科研项目而形成科研团队，通常成员是跨学科、跨学历、跨职称级别、跨单位、跨年龄等具有明显梯队结构特点而组成，是以完成项目为中心和目标的群体组织结构。基于科研项目而形成科研团队，普遍有两种组建模式，22一是随项目立项而形成团队，团队持续伴随项目研究过程，项目结束也是团队解散；一是先成立科研团队，团队的绩效考核指标通过项目的完成。科研项目团队具有一定的优势，也难免存在一些问题。
（一）团队在项目研究过程中能发挥积极作用
团队结构具有为实现同一目标的高协作性。在整个过程中，团队人员为实现同一目标经统筹安排同心协力完成研究计划。每个成员都需要为研究任务的完成承担一份责任，贡献一份力量。每个成员都具有各自擅长的研究领域或独有的优势，共同组成的团队，实现资源共享、优势互补，因而会比单打独斗更适合项目研究。团队组织具有项目研究所需的多学科集成性。科研项目的研究是一个具有一定时期、复杂的研究任务，不同的研究方向或点都可做大，所涉及的学科领域也不可能完全一致。因而组织科研项目研究团队时也需要首先考虑成员擅长的研究学科领域，以便应对不同的研究内容。团队具有项目研究结果的创造性。项目研究是一个在以往基础上有所突破、创新、创作的过程。有些项目研究成果显著，对整个学科乃至生活产生里程碑式的意义。但多数项目都是大量的积淀过程，为项目取得突破性进展开展的前期研究。也有些项目，成果难以量化，比如文科类高职院校，其大量项目都是基础研究，成效难以评价，但不能说成果毫无价值。成果类型普遍有论文、著作、教材、作品、软件、专利等等。不同类型的成果，其创作性程度也不一致，成果评价机制也应有所区分。
（二）项目研究中团队存在的不足
项目研究结果的不可确切估量，使团队投入产生不可预知的风险。任何科研项目的完成都需要花费一定的人力、财力、物力，但能否达到项目研究的预期成效，项目研究能否产生预期的学术成果，这是难以保证的。项目研究内容通常有多个不同侧重方向，在团队成员研究专长与研究内容上不相符的现象普遍，即团队结构合理性欠缺。理想状态的科研项目团队，应该由能够引导研究方向的学术领头人、能够协调管理分工与合作的管理者、能够从事一线研究活动的执行人员等构成。他们在研究活动过程中切实发挥其作用，履行其本职，只有这样，团队才能称之为实质意义上的项目团队。然而，目前，尽管各项目组按照需求组建了一些科研团队，但普遍存在以下通病：成员结构失衡，未能真正满足项目研究需要；或成员组织到位，但成员未能尽其职责，项目负责人包揽所有活，成员空挂名。团队文化欠缺。各高职院校以科研项目为依托的科研团队，是建立在科研利益的基础上，围绕科研项目而开展分工与合作。这种因项目需要而组建、因项目结束而散伙的团队比比皆是，其成员多数出于晋升职称或职务需要而参加团队。这种“临时性”团队，通常缺乏团队文化，成员积极性比较欠缺，相互间沟通互动较少，对项目研究的贡献也是零碎的、拼凑的，影响研究力量的凝聚，进而影响整体研究实力。缺乏和谐、积极的团队文化氛围，对项目的研究创新、成员的个人提高都会产生不利影响。
二、科研项目团队绩效管理的影响因素
科研项目的开展，团队的运行，会涉及到许多方面，因而，影响团队绩效管理的因素是多方面的，有来自项目团队本身的，也有外部因素的影响。
（一）团队结构的合理性
如上所述，团队结构是否合理、能否满足项目不同内容的研究需要，成员技能是否能互补，优势能否凝聚，团队文化是否和谐积极等，会影响整个研究项目的质量、也会影响团队的健康发展以及个人学术能力的创新提高。
（二）绩效管理方法的科学性
科学有效的管理办法，是科研项目团队绩效管理的有效约束及制度保障。只有制度完善，团队绩效管理才能有据可依，有理可循。根据项目不同类型与层次，适用的绩效管理方法也不尽相同。因而针对不同类型、层次项目的团队，需要采用不同的绩效管理方法和制定不同的考评体系和标准，将绩效管理与项目特点、团队特征相结合，是切实提高绩效的有效途径。
（三）团队管理的有效性
通常项目负责人统筹安排整个项目的分工与合作，调配项目经费与资源使用，掌握和控制整个项目的研究进度。因而，是否有效的管理与调度，直接影响整个项目研究。
（四）成员的科研激励程度
科研激励能否到位，既关于成员的科研利益，也影响到成员的积极性。总体而言，科研激励主要包括以下方面：首先是利益获取，成员参与项目研究、追求“绩效”的根本目的是为了获得一定的报酬，包括物质性或经济性报酬，如科研奖励、项目经费分配等，也包括精神性报酬，如成就感、自我实现感、声誉等；其次是能力提升，科研人员参与研究是能力提升的需要，提升能力从而获得更多的机会与更高的利益；再次是产权，科研成果的最终产出凝聚着科研人员连续性的前期投入，是科研人员的劳动成果与智慧果实，成果产权是科研人员的重要激励因素，“而一项科技产品往往凝结着科研人员前期投入的所有人力资本，因此，科研人员对其科技产出的产权要求更加强烈。‘产权’也就成为对科研人员的一种强而有力的激励因素。”另外，成员的激励因素也还包括其他方面，比如个人兴趣爱好，工作自觉自律性等。
三、以科研项目为依托的科研团队绩效管理探讨
（一）合理组织项目团队，优化人才组织模式
从高职院校战略长远发展的角度，高职院校要主动与各级行政主管单位、其他院校、企行业等力量开展深度合作，融合多学科领域，共享优质资源，形成充满活力的团队结构。在掌握项目研究特点与方向的基础上，根据研究的切实需要，在树立学术权威、智力整合、优势互补的原则下，构成项目研究团队，团队研究目标与学校长远发展战略一致，达到学术发展与学校发展相融合。团队之所以为团队，在于凝心聚力，从而优化了整体实力。只有团队协作，才能为个人创新提高提供有利环境。因而团队文化不可忽略。团队不是成员任务的简单组合。和谐、积极的团队文化有利于形成凝聚力、有利于创新研究，利于成员自身学术水平的提升。“团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神，形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。”
（二）定性与定量相结合，创新团队绩效考评
科研团队的绩效评价，要定性分析与定量考评相结合，坚持以质量为导向，兼顾科研成果的数量和质量两个方面。从科研数量来看，的数量，出版著作的数量，成果获奖等数量，举办过多少次学术活动都是评价指标。从质量来看，核心期刊或被收录、引用、转载的论文占论文总量的比例，论文、著作被引用的人次，成果获奖的级别，团队学术活动对所在单位、学校、社会产生的影响或贡献等可以作为质量评价标准。尽管科研活动大体上能从这两个方面来评价，但项目研究过程是一个长期的、复杂的、持续的思维活动过程。其间有些成员可能没有在学术期刊上，出版著作，但可能对项目研究提出了正确的或重要的、关键性意见，对项目整个研究过程具有不可量化的贡献。这也是团队成员绩效管理过程中不可忽视的评价。
（三）完善绩效管理制度，约束、规范绩效管理过程
机制的科学性、完善性对团队绩效管理起着导向、约束、规范作用，通过制定科学、合理的科研管理制度引导科研项目团队建设。随外界环境的变化、趋势的改变，管理制度也应及时调整。随着科研项目立项数量的增多、项目层次与级别的提升，高职院校对科研项目研究团队的管理也愈发重视，越来越多高职院校逐步摸索出项目管理制度，将基于科研项目的团队管理纳入制度的规范管理中，逐步形成了各有自身特色的管理模式。目前团队绩效管理机制主要包括团队激励机制、团队的经费使用绩效管理制度、项目团队成果奖励机制、项目过程管理制度、团队绩效评价制度等等。
（四）构建绩效管理指标体系，使绩效考评具有可操作性
对于科研团队的考核，指标体系的制定有的从项目成果数量与质量着手的，也有的是从项目的类型进行分类制定的，也有多考评主体的考评方法等。科研项目类型和研究成果的千差万别,加之许多评价指标难以全面量化，对科研项目团队的绩效管理，需要制定绩效管理指标体系，实施全面的考评方法。一是建立详细的具有操作性的绩效指标，使团队绩效管理的开展具有可行性。以科研项目为依托的科研团队，其绩效管理根据不同级别和层次的项目制定不同的指标体系，以项目产出的质量和数量为目标，在要求团队完成项目成果如论文、著作等数量的同时，也要注重成果质量，论文引用率、转载情况，或者所产生的学术价值与经济效益、社会反响，同时还要注意潜在的影响，比如团队的学术道德、学术影响、学术贡献、团队文化、成员水平能力的提高等。综合多方面要素而构成的科研团队绩效考评体系，才能有效、正确地达到评价作用，才能对团队运行形成积极影响，引导、督促项目研究的顺利进行，提高项目研究成效。这种考评是在区分对待不同级别项目的基础上，进一步使定性分析与定量考评相结合，有利于各级各类项目研究的顺利进行，也有利于引导团队加强研究力度。二是针对不同项目类型的科研团队实施不同的绩效评价指标。根据不同项目类型的特点和研究规律，各项绩效评价指标体系的权重有所侧重。比如，对于偏向基础研究项目的科研团队，应以学术成果创新为主要评价指标；对于偏重应用研究项目的科研团队，应以学术成果创新与经济价值相结合；对于偏重于技术开发类项目的科研团队，应以经济效益为主，学术成果创新为次。根据项目研究类别而制定不同的、有针对性的绩效评价指标，便于科研团队的研究创新，也使评价结果具有可操作行。三是科研团队设立梯度，分为多个层级。在规定的团队建设期内，不同层级的团队在项目完成上有不同的考评任务。团队成员争取到的不同级别的项目数量、项目完成质量、项目的社会影响力、项目成果的学术贡献度、项目成果的应用转化推广等等，这些集中在项目上的考核都可以以团队为单位进行。四是采用多主体的全面评价方法，体现绩效考评的公平公正。考评人员有评估人员、学术专家、教务工作者等，都有各自独特的立场，以不同的视角评价科研项目团队的绩效。将更多的不同主体参与到绩效考评中来，更能体现出绩效考评的全面、合理，从而保证绩效管理的公平公正性。
四、结语
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
简单的说，管理一个项目团队的问题就是要实现以十当一，而不是以一当十!世界上没有任何两个人是完全相同的，任何人管理自己的方式也没有完全一样的。因而以一当十的英雄式的工作方式不难实现，难的是把这些能以一当十的英雄聚到一起，变成以十当一的团队工作方式，这也正是各位IT项目经理的真正目标和挑战所在。
当我们把团队看成一个整体，就像是个人一样，他就会拥有自己的优势，自己的性格，自己的文化以及自己的行为方式。但是，团队的这些特点并不是简单的个体成员特点的总和，而是矢量和，这就像我们物理学上求两种力量的合力一样。在实际中，如果能像管理自己一样去管理团队的方式，必将会收到一些意想不到的正面效果。下面就笔者的亲身所得，提供以下的几个关键点。
1、教导你的团队项目管理培训
试问中国最具执行力，最具高效率的团队是哪一支团队?中国人民。毫无疑问，在中国任何一家企业的团队都不可能比更加步调一致，执行力更强。想想为什么，答案并不难得出来：刻苦的训练。那些能够名扬天下的IT业精英们，他们成功靠的又是什么呢?撇开先天因素不谈，最最重要的莫过于后天的刻苦学习和训练。我们每个人在成功之前都需要有自我训练的过程，以实现从各方面提高自己的技能，所以IT项目经理建立起团队之后，首先就是要像训练自己技能一样去训练教导你的团队。
就是这种想法促使我在亲自培训团队的基础上，建立起团队内部的培训制度，如制定明确可行的培训计划，制定奖罚措施等，以此鼓励大家互相学习，互相培训。向团队灌输个人多任务(multi-taskscapability)技能，并让他们知道自己的工作会影响到团队的每一个人，充分激励起每个人的主观能动性，就这样像训练个人技能一样，训练教导团队。
2、识别你的团队
前面提到了团队的特点像每个人的特点一样，有许许多多的方面。IT项目经理要了解自己的团队，就要关心自己团队。用心去理解团队的长处，工作方式，价值观，团队的定位，团队的人际关系。
(1)团队的长处
任何一支团队都有自己的优势，就像每个人都有自己的优点一样。在众多方法中，回馈分析，是我认为最有效的方法之一。
这种回馈分析，实施起来很简单，就是在每次做团队决策之前，记录下团队讨论所带来预测的结果，然后和每次实施之后的结果作对比，经过一段时间的总结和积累，就会从中发现团队在哪些方面决策更有力，在哪些方面决策更不利。通过这种方法我了解到我的团队优势，以后再做类似决策时就可以采用一些方法或手段，发挥它的优势。举例来讲，我发现我们的IT团队在做系统设计时更擅长，而在做软硬件设计决策时，个人的决策更加有力。在这种情况下我会在系统决策时，鼓励团队的参与，在做软硬件决策时更尊重个人的一些想法。这样不但提高了团队的决策效率和准度，更重要的是建立起了团队的自信心和个人的自信心。
在实际中，这种分析方法也同样适用于个人。如果IT项目经理将回馈分析方法综合应用于团队和团队中的个人，效果将更明显。这也是我要进一步尝试的一种思路。
(2)团队的工作方式
每个人的工作方式就像每个人的性格一样，是独一无二的。个人的性格特点——不管是天生的还是后天培养的——在进入职场之前就已经决定了。因此，大多数的个人工作方式很难完全改变，而只能是做一些微弱程度上的略微改变。同样，团队的工作方式也是独一无二的，IT项目经理可以采用一些政策和领导艺术对其进行加强。值得说明的是，团队的工作方式不是简单的个人工作方式相加，却是个人工作方式的矢量和，当个人工作方式固定的时候，团队的工作方式最终也会被锁定。同时，无论是个人还是团队，工作方式大部分是由性格和职业特点决定的，就像大部分的思维活跃的软件组喜欢自由的工作方式，而性格温和的文档管理员喜欢固定的工作时间表一样。所以，掌握自己团队的工作方式，对于IT项目经理来说就意味着掌握的团队性格特点。
知道了团队和个人工作方式的共同点和不同点，IT项目经理就可以据此来做一些有益于个人和团队工作方式的调节。打个比方，团队的学习方式对团队的发展很重要，为了能适应独特的团队学习方式，IT项目经理就要因地制宜的制定一些有效的制度或规范。有的团队喜欢自由的讨论学习，他们认为这样的可以激发创新;有的团队喜欢有序的培训，认为这样可以学的比较系统;有的团队喜欢以游戏的方式学习，认为可以使每个人欣然接受;有的团队喜欢读书学习，认为读书具有理论提升，指导实践的作用。这些不同的学习方式，IT项目经理一定要弄清楚，否则团队的学习很难有好的效果。
在此，还要郑重地强调：作为IT项目经理，作为团队的管理者，不要试图去改变团队每个人的工作方式，因为这只能是徒劳，但可以尝试改进他们中一些人的工作方式。在团队工作时，分辨团队有效的工作方式，像管理自己一样去塑造团队的工作方式，这也意味着当个人(决非是所有人)的工作方式有稍微改变时，团队的工作方式将会产生相应的改变，正如下图所示，这也是我们重塑团队工作方式的一大源泉。拥有这种思想，将会使各位IT项目经理受益匪浅。
(3)团队的价值观
团队的价值观受到团队所属组织和团队组成成员的价值观的影响。成员个人拥有自己的信条，有自己的价值观和道德观，当价值观相同或趋于相同的成员组合到一起，团队的价值观也就形成了。另外，组织的价值观也在给团队的价值观划清了界限，组织的价值体系提供了不同的团队价值观的共有面，但允许组织中不同团队有不同的价值观，就如IT的开发设计团队可能会和市场部的营销团队价值观不同一样。
团队的价值观和个人的价值观一样，可以是在团队组建时就形成了，也可以是通过后面阶段对团队施加外部影响而形成。团队价值观之所以重要，是因为它直接影响到了团队的工作效率和工作方式。具体的说如何树立价值观，采用案例和故事教导团队是值得一试的。在刚接手一个项目时，我在团队建立初期，首先做了一次团队成员有关于价值观的调查，是通过问卷的方式。不能不承认的是这种方法不见得一定准确，但在不熟悉团队成员的情况下，这种方法却有较高的价值。基本掌握的团队总体的价值观的概况，下一步就要决定是重塑还是加强这种价值观。经讨论，我想上级请示购买相关内容的教育书籍，记得那时购买的是《致加西亚的信》，让团队中的每一个人都有一本。接着就是像自己学习、培养这种信念一样，激发团队对此信念的认可和信任。
更重要的一点，团队的成功也塑造的个人的成功，而个人的成功必须要建立在个人价值观和团队价值观基本相近或能共存的基础上。否则，团队的效率不仅会降低，而且这个人的情绪和态度还会大打折扣。IT项目经理必须认识到这一点，否则，再怎么努力建立价值观也使惘然。
(4)团队的定位
对于个人来讲，都有自己不同的定位坐标，比如那些数学家、艺术家、文学家很早就知道自己可以成为“家”，团队也是一样。团队的定位带来的是“团队在哪方面作贡献”的答案。如同IT部的开发设计团队就不能定在为增加销售额作贡献，而是为公司的产品更新、创新、升级、完善作贡献。这是显而易见的。如果定位不准确，就像是个人找不到自己的位置一样，会影响到团队的积极性。
说到这里，不能不提一下团队角色转换的要素。团队面对不同的利益关系人将会有不同的角色转换。面对顾客，团队是服务生;面对公司，团队是员工;面对政府，团队是生意人;面对竞争者，团队是战士。这些观念是有必要灌输给团队成员，让他们了解作为一个团队也需要做角色的转换，及时调整自己在团队中起到的角色作用。
(5)团队的人际关系
刚才在前文提到了团队的角色转换，这种转换是基于团队的人际关系之上。首先，团队和利益相关者既是谈判者也是合作者。而这些利益相关者都有自己的性格、工作方式、价值观，团队要想追求卓越，就必须要了解这些。这看起来很简单，但是却很少有IT项目经理注意到这些。
另一个方面是团队的内外沟通。团队的内部人际关系是成员间的人际关系，是成员之间的沟通结果;外部人际关系是团队与外部环境的人际关系，也一样是沟通的结果。这如我们所看到的，团队早已不是建立在强权的基础上，而是建立在信任和互相了解的基础上。如果团队有很强的外部沟通能力，对团队的高效运行大有裨益!而代表团队参加外部沟通的往往是IT项目经理，也正因如此，IT项目经理更加需要像管理自己一样管理团队。
3、安顿你的团队
摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下，如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题，提出了加强企业项目管理团队建设策略。
关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策
现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。
尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。
一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。
（一）组织机构臃肿，团队效率较低
我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。
（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展
很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。
（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式
绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。
二、加强企业项目管理团队建设的策略
我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。
（一）创新组织结构，建设自我管理团队
混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。
高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。
（二）建设学习型组织，不断提高创新能力
科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。
没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。
（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力
任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。
项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。
（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展
团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。
企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。
参考文献：
[1] 张博.利用管理教练思维打造项目管理团队[J].科教文汇，2015（09）.
论文关键词：中职，专业教材，编写，团队，作用
中职专业课程方案和课程标准确定后，为学生提供优质教材，便成为体现课程理念、提高课程质量的重要方面，教材编写团队的课程思想、人员组成、作用发挥等是教材质量高低的决定因素。
中职“专业课程综合化，理论与实践一体化”的项目教材是以工作任务为中心，是跨学科的，一个项目总需要多学科知识和多种技能教育管理论文，因此，开发专业项目课程、编写项目教材需要优选多学科、多类型人才，包括学科专家、技术专家、实训教学研究人员、课程专家、教育学与心理学研究人员等，集各位专家的长处，各类专家各负其责，共同编写每个项目及其中的每个工作任务，打破一本教材几个人编写、每位编写人员各编若干章节的传统编模式。无论是编写成套教材，还是编写单本教材，都要组成一个团队，其中，有一位领衔人和若干名成员。
一、领衔人
领衔人应是具有组织管理能力、掌握专业知识的职业教育课程专家。领衔人从学术和理念上把握教材的方向，要将先进的、切实可行的职教理念和涉及教材编写的各类信息与教材编写团队共享，带领大家共同提高，建立起高效的指挥系统、信息系统、评估诊断系统和反馈系统教育管理论文，有效地组织教材培训和教材使用实验论文服务。可聘请全国职业教育著名专家对教材的编写理念、研制方法与程序等进行指导，使教材体现现代职业教育教学和学习理论，提高教材质量和可信度。
领衔人既要领导编写团队认真研读专业课程方案与课程标准，更要基本统一团队编写中职专业教材的指导思想。中职专业教材除具有学术性、知识性、科学性、思想性、生活性、工具性、权威性外，更要突出以下几个方面。
1、系统的项目课程，真正意义上的“理实一体化”教材
教材要充分体现理论教学和实践教学一体化。以能力为线索，以“项目”为载体组织课程内容，以科学的行动过程呈现项目，由实践整合理论，切实落实“做中学”的教育思想。在结构体系上，由工作任务分析确定专业课程方案和设计教材框架。
企业的产品和设备是各种各样的，企业的实际工作也是庞杂的。在企业某一职业的林林总总的工作任务中，总包括若干项基本操作要素，把这些要素提炼出来教育管理论文，进行科学地优化组合，便成为该职业的基本工作项目。为了提高学生就业的针对性和综合职业素质，完成从学生到生产一线技能性人才的转变，还应有一些实际工作项目。基本工作项目和实际工作项目组成该职业的项目系统，如果掌握了这些项目就能胜任该职业的工作论文服务。由此产生的面向工作领域的项目课程的工作项目，多数并不是真实工作中的工作项目，而是加工后的工作项目。工作项目多数源于职业工作，又高于职业工作。在每一个工作项目中，还可以有若干个工作任务或训练课题，其中，既包含工作技能与技术要领，又蕴含相关知识。
项目课程教材中的知识负载，其实是工作任务选择设计的自然结果。要全面分析本专业工作领域需要哪些系统的理论知识，将现实工作需要的知识教育管理论文，根据工作任务的需要编入相关课程相关项目的相关工作任务；为中职学生职业生涯打基础、添后劲的知识，也应根据其与工作任务的关联性有机地编进相应工作任务。这两类知识，都要科学地、系统地融入项目课程系统的各个工作任务中。
2、研究性学习课程教材，充分体现学生的主体性
课程教材最终要落实到学生身上，所以编写教材要体现学生的主体地位，以学生为中心，以学生发展为本，使学生自主、自觉、更快、更好地发展。要注重教材在使用过程中的研究性，一是教材内容的呈现要逐步过渡到以学生自主学习为主的项目式研究性学习，二是留有足够的空间让授课教师进行二次开发。教材不仅“导”学生，还要“导”教师，让教师更好地“导”学生。
教材要把握中职生的特点论文服务。根据多元智能理论，人的各种能力发展是不均衡的，是有差异的。一般来说教育管理论文，中等职业学校学生的思维形式多趋于表象性，他们的抽象思维能力、逻辑推理能力和综合归纳、举一反三的能力相对较弱。因此，在编写教材时，应充分考虑中职生的认知特点，遵循他们的技能与心智发展规律，采用积极有效的方法，引导他们自发地掌握技能、学习知识，逐步提高他们的综合思维能力。实践证明，直观性强的教材受到中职学生的欢迎。教材的直观性表现在：第一，使用形象化的文字来描述事物，注意回避难以理解的理论阐述，对于以定义形式出现的概念，尽可能用经验（实例）加以验证式说明，以帮助学生理解和掌握。第二教育管理论文，使用图表、图象、录象、计算机模拟、字体变化、纸张色彩和底纹的变化等直观表现形式。第三，内容编排的艺术性，材料呈现的艺术性。
3、提供多种教学媒体
教材一般要提供以下教学媒体：（1）纸质教材，（2）电子光盘，（3）专题网页资源，（4）供编写人员及学科专家、技术专家与教材使用者互动的网站或网页，（5）与使用者交流的专用电子邮箱等。
领衔人在编写团队集中研讨的基础上，形成教材编写提纲与教材体例，并组织研制教材样章，供编写人员模仿与参考。
二、专业骨干教师
高素质的作者队伍是构建品牌教材的基础论文服务。中职教材具体的编写工作应由学术水平高、教学经验丰富、实践能力强、教科研基本功扎实的专业骨干教师来做。专业骨干教师包括专业课教研人员、学科专家、学科教育专家、实训指导教师等，大量的教材文本编写任务应由其中的“双师型”教师承担，他们的文字功底应较强。有创新之师才能造就创新之生，所以参编教师应具有创新精神。
专业骨干教师，尤其是在相关课程中有多轮授课经历的优秀教师教育管理论文，不仅拥有丰富的专业知识，而且掌握专业课程教学规律、教学特点及本专业领域的教学现状、教学动态，能够把握学生的需要、感受、兴趣以及接受能力，注重学生的主体性和学习的过程性，能够从学生认知水平提高和能力提升的角度对教材的编写提出构想。在这方面，无论是课程专家还是企业专家都是无法替代的。参编教师要到生产一线进修和岗位实践，摸清生产实践的岗位群分布情况，弄清生产实践的工作过程和技术要领、行业企业的标准和规范，使专业教材达到企业要求，还要认真研究相关专业的职业资格标准，使教材能够兼顾职业技能鉴定。参编教师应不受原有课程的影响，抛开个人的利益关系，严格依据工作任务组织课程。专业课教研人员还要从教学科研的角度对教材提供中观的意见。
在编写的过程中，应穿插集中培训、集体讨论、自我学习、企业调研、学生问卷调查等工作教育管理论文，这样不仅可以使参编教师开阔思路，保证教材的编写质量，还可以使教师自身的知识水平、教学技能、研究能力得到提高，同时，以就业为导向、以服务为宗旨的职教理念也会在教师的头脑中深深扎根。
三、行业企业技术专家
行业企业技术专家包括技师、车间主任、班组长等基层部门负责人等论文服务。他们既有丰富的工作经验，也深切地了解行业对人才的实际需求。他们来自实践，精于实践，是实践专家。应召开有代表性的实践专家研讨会，请他们对相关职业进行工作任务分析，分析具体岗位的职责任务，归纳出典型工作任务的框架。由实践专家和教师，共同归纳每一岗位所需的知识和能力，确定和描述典型工作任务的详细内容，综合设计课程项目教育管理论文，确定教材的编写内容，包括“工作与经营过程”、“工作对象”、“工具”、“工作方法”、“劳动组织”和“对工作的要求”等。按照从事这一职业所应具备的能力要求组织教材内容，由实践整合理论，确保职业能力培养目标的顺利实现。
有了相关行业和企业技术专家的参与和支持，才能使教材的开发能够真正做到以职业实践为导向，使课程教材内容来自企业实际，符合行业企业生产流程，反映行业企业的需求和发展趋势，体现新标准、新规范、新能源、新材料、新知识、新技术及企业管理新理念，渗透企业文化和专业文化；才能编写出能使学生真正掌握实际技能、学以致用的好教材；才能解决教师理论联系实际的问题，密切学校与行业企业的关系，为学校最大限度地利用行业企业的各种职教资源提供可能。
四、心理学与教育学专家
心理学与教育学专家在教材编写前及其过程中，要指导编写人员深入掌握中职学生的生理、心理特点和中职学生的教育规律，使编写人员在编写中应用和遵循教育管理论文，并对教材中出现的相关问题提出修改意见。心理学与教育学专家要与团队其他人员共同研究，很好地处理企业需求、培养目标和学生实际三者之间的关系，使教材既符合职业教育课程教学要求和相关专业岗位资格技术等级的要求，又符合职校学生的基础状况和掌握技能与知识的规律，还体现职业教育的性质、任务，达到中职相应专业的培养目标。心理学与教育学专家最好应了解中职的相关专业，以提高指导教材编写的针对性。
五、教材编制技术人员
教材编制技术人员要进行排版、制图、多媒体制作，包括动漫制作、影像录制与处理和教材的形象化、艺术化处理等论文服务。教材编制技术人员也应了解中职的相关专业，以提高编制技术的有效性。
编写中职专业教材的过程实质是研制过程，研制教材也是工作项目。教材文本初稿完成后，要集中编写团队全体人员，进一步研讨教材的框架、编写体例等，在此基础上，逐项、逐条乃至逐句、逐图对教材进行仔细推敲教育管理论文，发挥各类专家的特长，集中大家的智慧，修改定稿。此举工作量虽然较大，但能大大提高教材质量。如此开发的教材，还要进行一轮小范围实验，实验成功后才能推广。为持续提高教材质量，在教材实验和推广过程中要建立教材使用的反馈评价体系，通过学生和教师使用满意度调查、用人单位对毕业生职业技能与职业素质满意度调查等多种形式，系统收集学生、教师、用人单位、毕业生等各方面对教材实施的意见和建议，总结经验与不足，对教材进行不断修改和完善，形成教材滚动开发机制。
中职教材研制团队的所有人员,必须认真研究职教课程理论、教材理论，研究中职教育与其他教育形式的本质差异，遵照中职教育教学规律，研究如何引进国外先进的职教教材建设经验，研究如何把最新的技术信息和科研成果引入教材，才能为适应职业教育教材多元化、多变化、多媒体，研制出反映行业和区域特色、紧贴社会和市场、符合技能人才培养要求的中职好教材。
论文关键词：英语应用文写作，项目化教学，教师，作用
一、引言
作为人类社会的交流形式、管理手段和思维载体，英语应用文在涉外经济、行政、司法、教育以及日常生活各领域都发挥着重要作用，能根据岗位需要撰写相应的英语应用文是高职高专学生应该具备的职业技能之一。英语应用文写作教学强调应用性和实践性，把培养学生“解决实际问题的能力”和“自主学习能力”放在突出的位置上。项目化教学是高职高专英语新一轮教学改革的典型模式，通过真实的任务情境、丰富的学习机会，团队成员的共同参与和合作学习，能有力地促进学生实践能力的发展与提高，是改进英语应用文写作教学的有效途径。项目化教学对教师提出了新的要求和挑战，要求教师对教学中的角色重新定位。本文在阐述项目化教学的内涵的基础之上，通过教学实例来探讨教师在英语应用文写作项目化教学中应发挥的作用。
二、项目化教学的概念和意义
项目化教学是指以培养学生的实践能力为出发点，以团队合作为基础教育管理论文，将传统的学科体系中的知识内容转化为若干个教学项目，通过构建真实任务情境，围绕具体的学习项目，引导学生主动参与，在实际训练中获得新的知识与技能，促进实践能力发展与提高的教学过程。具体来说，教师将需要解决的问题或要完成的任务以项目的形式交给学生，学生在教师的指导下，以个人或小组的工作方式，制定计划，共同或分工完成整个项目。项目化教学有利于培养学生收集和处理信息的能力、获取新知识的能力、分析和解决问题的能力、沟通与合作的能力以及自主学习能力。
三、项目化教学与传统教学方式的区别
从教学目标来看，项目化教学突出实践性。传统教学是知识和技能的单纯传授，而项目化教学将理论知识和实践操作融合于项目实施过程，教师不再局限于传授书本知识，而是让学生亲身参与、体验项目实施过程，帮助学生运用已有知识和技能，在实践中与新的知识融会贯通。
从教学内容来看，项目化教学具有跨学科性。教学所涉及的内容涉及相关学科的基本知识、研究方法以及当前社会的综合问题。学生需要综合运用多种学科知识和多种信息来源（如书籍、网络资料等）来理解和分析所遇到的问题。
从教学形式来看，项目化教学具有主动性和互动合作性。传统教学以教师为中心，学生被动地学习中国。项目化教学过程中，学生是学习的主体，在教师指导下自主学习，发现问题教育管理论文，提出问题，分析问题，评价和验证假设，最后得出结论。学生需要进行多角度、多方位的思考才能解决问题。在问题解决的过程中，可以激发学生创造性的思维能力，培养学生学习的主动性。项目化教学强调学习活动中的互动与合作。教师、学生以及涉及该项活动的所有人员相互合作，形成“学习共同体”，共享资源和智慧，共同探讨解决问题，合作完成项目。
从教学手段来看，项目化教学具有先进性。与传统教学方式相比，项目化教学中，师生要利用多媒体、网络等现代信息技术获取学习信息，利用PPT、网页、动画、图片、音频和视频等制作多媒体课件及进行成果展示。
从评估手段来看，项目化教学具有多样性。传统教学评估手段单一，多采用终结性方式。而项目化教学评估手段多元化，采用形成性评价和终结性评价相结合的评价体系。
四、教师在英语应用文写作项目化教学过程中的作用
英语应用文写作项目化教学可划分为三个阶段，即项目的准备、实施与评价。
（一）准备阶段——项目设计、指导的作用
根据英语应用文写作课程的知识体系及学生生活、职业岗位的需求，教师设计开发出与各项内容相适应的实践项目，将整个课程内容分为“个人事务写作、文秘事务写作和商务事务写作”三个模块，每个模块作为一个项目，每个项目再分成若干个子项目，构成教学内容。个人事务写作包括个人简历、申请信、求职信、求学信、名片、演讲稿等；文秘事务写作包括通知、公告、海报、总结、会议纪录、传真、电子邮件、备忘录、邀请函、致辞等；商务事务写作包括广告、建立业务关系、推销信、投诉及理赔信、询（报）盘、支付条款等。教师提出项目任务设想教育管理论文，与学生讨论并确定项目的目标和任务。以“个人事务写作”这个项目下属的子项目“求职信”为例，确定的项目任务是了解求职信的内容与特点，掌握求职信的写作格式、基本结构和典型词汇和句型。确定项目训练形式（课堂实训和课外实训）以及实训实施步骤。教师指导学生搜集、整理和讨论与此项目相关的知识，词汇，句型，范文；准备图书、PPT、VCD、视频等工具，在这个阶段，教师是项目课程的设计者，是学生学习的指导者和帮助者。
（二）实施阶段——组织、引导的作用
课堂实训分为三个环节：案例讨论、错例修改、情景模拟训练。教师营造学习氛围、创设实践教学环境，按既定的实施步骤组织和引导教学过程。首先由学生展示准备的案例，师生讨论引出第一个知识点：求职信的概念和特点。接着以小组为单位分析案例，引出第二个知识点：求职信的组成部分及写作格式。然后由教师展示错误案例，提出问题，比如该求职信结构是否合理，语言是否得体，应如何修改？师生共同讨论问题，修改错例。演示范文，讨论总结求职信的写作要点和技巧以及常用词汇和句型。最后，进行模拟写作训练，以PPT文件、纸质作业、角色扮演、讲述等方式进行成果展示。课外实训包括利用网络或其他途径查找相关案例，进行评析，仿写；结合校园文化建设、学生社团活动进行实战训练；结合专业学习、毕业求职或社会调查活动进行实战训练。教师提出目标，与学生共同制定计划教育管理论文，鼓励学生进行实践，定期检查、督促，实行过程指导。课堂实训和课外实训均由学生唱主角，采用“交互式”学习模式，教师当好“导演”。从主讲人转变为协调者；从教学生转变为帮学生；从一言堂转变为控制整个教学活动的进程。在项目化教学情境下，学生遇到的问题更加综合和复杂。教师需要在心理上引导学生，激励学生勇于尝试、积极参与，还要培育学生善于合作的素质。当学生在完成任务的过程中遇到困难时，给予具体的帮助中国。在这个阶段，教师是项目教学过程的组织者和引导者。
（三）评价阶段——检测评估的作用
评价阶段是对整个项目活动的检查评估和总结。在基于工作过程的项目化教学中，可采用形成性评价和终结性评价相结合的评价体系。形成性评价主要对学生在整个项目完成过程中的表现（写作资料的收集准备情况、学习态度、参与实践、作业完成质量等）进行评价，有利于激发学生的学习动力和自信心，能及时地反映学生学习中的情况，及时地肯定学生的成绩，发现存在的问题和不足，引导学生的学习和发展方向。学生自评、小组互评、教师评价三位一体使评价更深入，更全面。教师还需要帮助学生对项目教学的目标、过程和效果进行反思，总结体验。终结性评价主要对学生的本课程期末考试情况作出评价。在这个阶段，教师是项目教学的评估者。
五、结语
教师在英语应用文写作教学中发挥着重要的作用，要使教学达到预期的效果，教师应重视自我发展，树立实践和终生学习的观念。项目化教学的实践性和跨学科性要求教师除了具备较高英语语言水平之外，还要具备较强的实践能力。要了解涉外岗位所需的知识、技能和工作过程以及对人才的要求教育管理论文，才能够选择具有典型意义的工作任务来设计、组织、实施项目活动。不仅娴熟本学科的专业知识与技能，还要了解商务、外贸、文秘、旅游、物流等相关学科的知识与技能。这就要求教师成为一名终生学习者，不断学习新知识，并通过专题培训、企业挂职顶岗锻炼等方式，积累教学所需的实践经验和职业技能。此外，在项目化教学中，项目课程的设计与开发，教学情境和学习环境的创设和教学评估是教师的主要工作之一。教师还应成为教学的研究者，学会用研究理论来指导、提高自己的教学实践。最后，由于项目化教学强调团队协作性，教师要具备良好的合作能力和沟通能力，教师要从个体的工作方式走向合作，不仅要善于与学生互动，还要与同事，甚至不同专业领域的教师联合起来进行项目教学。
[参考文献]
[1]刘景福，钟志贤.基于项目的学习（PBL）模式研究[J]. 外国教育研究，2002，11.
[2]雷术海.基于工作过程的高职英语课程项目化教学研究[J]. 张家口职业技术学院学报，2009，6.
[3]方义桂.高职院校实施英语项目课程的师资要求及其对策[J]. 现代教育科学，2009，3.
[4]李卫星.项目管理实践精要[M]. 清华大学出版社，2008.
