时间：2023-03-16 16:28:24
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关键词：
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：
客户单位规模较大，包括13个直属部门和11个分公司，项目建设内容范围广，涉及到门户网站开发建设、企业WEB内容的管理、企业日常办公、项目文件、合同、档案的管理、企业邮件的部署与集成、企业即时通讯的部署与集成以及服务器采购等，涉及的项目干系人众多，项目面向整个化工公司所有的直属部门和二级单位，以及化工公司部分供应商和施工单位。
项目的范围和规模较大，而项目的周期要求却比较短，同时，合同中明确对延期处罚做出了明文规定，所以，如何制订科学合理的进度计划，对进度进行有效的控制，是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面，采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算，制订进度计划，进度控制，结合项目的实施特点，应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具，有效的管理了项目时间，如期完成了项目的交付。
本文就以此项目的进度管理为例，论述了在信息系统集成和开发项目中，实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月，我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作，任该项目的项目经理。
客户单位是一家国大型化工企业，包括13个直属部门和11家分公司，企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理，并实现邮件、即时通讯应用，以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成，决定对外招标，实施门户与内容管理项目。
该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件，使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台，项目整个实施周期8个月。
通过对项目背景，项目目标、进度要求和分析和了解，我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面，项目从3月份立项，10月份验收，周期仅有8个月，仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看，就是很有挑战性的，如何做好进度管理，能够保证项目按期交付，是决定项目成功的关键，也是摆在我面前的首要问题。
为了做好进度管理，我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定，然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序，确定相互间的依赖关系，对每项活动所需的资源进行了估算，估计了完成每项活动所需的时间，确定项目的关键路径，并计算出了项目的工期，根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法，在实施过程中，采用多种方法收集项目的绩效，并与进度计划进行比对，以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
首先，在项目过程中，进度并不是独立存在的，进度管理也不是独立的一个管理领域，明确的范围是进度制订和管理的前提，所以，我首先明确了项目的范围，首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划，并深入进行了项目调研和项目组充分分析后，对范围进行了重新界定，并和客户方进行了确认。
以此为基础，我对完成项目所需的工作进行分解，对项目的任务进行了定义，我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板，然后组织团队成员共同讨论，在任务定义的范围上，除了开发活动，实施活动外，还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动；
在进行了活动定义之后，我接下来，确定了各个活动之间的依赖关系，并使用PDM（单代号网络图）的方式对活动进行了排序，通过图形的方式，能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
在进行了活动排序之后，我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算，其中，60%的活动我都有类似的工作经验，所以，可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术，如实现 即时通讯OCS与应用平台的集成活动，我通过公司的专家库，找到相关的技术专家，了解了实现此活动需要的资源。
有了活动的顺序和依赖关系，有了每项活动所需的资源，我对公司所提供的项目可用资源进行了获取，通过资源日历掌握了项目的可用资源情况，估算了每项活动所需的工作时长，为了对每项活动的历时估算更准确，我采用了三点估算的方法，即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况，每项活动的历史分别是多少，然后对这三种情况进行综合，得出估算值。
通过对每项活动历时的估算，配合项目的网络图，接下来，我通过关键路径法，得出了项目的计算工期，对于此项目，我首先在项目的网络图上，标出每个活动计算出来的活动历史，然后顺着活动的进展路线，很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和，我得出项目关键路径的持续时间，为8.5个月。
通过以上方法得来的项目工期，为项目的计算工期 ，超出项目的要求工期（8个月）有0.5个月。
协调双方对要求工期进行变更是不现实的，所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化，我从三个方面进行工期的调整和优化，首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发，在消除风险的同时，可以节省此活动的持续时间0.5个月，同时，我将实施和集成工作在开发后期便提前开始，可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
进度计划的制订后，项目组内部首先进行了讨论和评审，确定计划的可行性，然后我将计划交由公司的项目管理部，由项目管理部进行审核，这样，在保证项目准确性的同时，还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
进度计划内部通过后，我协调客户方的项目干系人开会，进行了进度计划的汇报，在会议上，我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通，在双方对进度计划达成一致的同时，也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
科学合理的计划制定，来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础，而进度控制，则是保证项目按计划执 行的有效措施。
在进度控制方面，我重点关注关键路径上的活动的执行、同时，关注项目进度的偏差，进行偏差分析，进行项目的提前预测，保证了项目的按计划执行。
为了有效的进行进度控制，首先是要能够获取有效的进展数据，项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式，我制订了统一的汇报模板，除了包括项目计划工作完成情况外，如果有偏差，需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除，这样，就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整，滚动的计划方式，使得计划更具有指导性和控制性。
项目的实施过程中，变更的出现是不可避免的，对于进度方面的变更，我主要考虑关键路径的变更，对于关键路径的变更，我结合风险控制，做到预防为主，变更发生时，我会组织团队成员，认真仔细评估期影响，做出决策，在项目实施实施中，就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响，最终我们评估了影响，决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件，虽然增加了少量成本，但极大减轻了对进度的影响。
通过进度计划的制度，进度的有效控制，最终项目得以按期交付，通过该项目我有如下心得体会：
1） 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性；
2） 进度管理需要结合项目的实际情况，针对项目的实际情况灵活变通；
3） 虽然进度是项目的主要方面，但要考虑进度、成本、质量、范围等因素，进行综合考虑，解 决进度编差或变更也需要综合考虑；
当然，在项目进度管理的过程中，仍然暴露出一些问题，需要在以后的项目中预防和改进。
关键词：测绘项目管理；进度管理；项目流程
中图分类号：P205 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0153-02
1 概述
随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。
2 测绘工作中影响项目进度的主要原因
一个测绘成果能否在规定的时间内交付使用是衡量测绘项目质量的重要标志。由于测绘工作复杂和条件多变，测绘项目不确定性很大，需要测绘管理人员从多个角度考虑，合理安排测绘流程。一般在测绘项目开展过程中影响测绘进度的有以下三点原因：
2.1 前期估算的不确定性
测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。
例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。
再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。
2.2 执行和控制中的不确定性
测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。
然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。
另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。
2.3 其他因素
其他不可预见的因素，如恶劣的天气、、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。
3 进度管理在测绘项目中的应用
3.1 对测绘项目进行进度管理的意义
进度计划在测绘项目管理中是非常重要的一个环节，其主要特点之一就是有严格的时间期限要求。进度管理是指在项目开展过程中运用管理学的相关知识、工具和评估方法，使项目能够更加充分运用有限资源，按时或提前达到设定时限的要求。测绘项目越复杂、任务分工越细，就越需要全面综合的进度管理来配合、协调的项目顺利
完成。
3.2 测绘项目进度管理的步骤
3.2.1 设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。
3.2.2 编制测绘项目进度计划表。根据测绘项目的种类、精度要求和阶段性要求，将测绘项目分解成相互关联的基本工作块。在项目分解完毕后，根据每个基本测绘工作块的工作量大小、工作难度高低、人员设备的投入比例多少及完成该基本工作块的限制因素等情况，估算出完成每个基本工作块所需的时间并用图表形式表示出来。测绘进度计划表的原则是确保测绘项目实现工期目标；确保测绘项目进展的均衡性和连续性；确保测绘项目进度与资源、费用和质量等目标的协调统一；确保进度计划的科学性、合理性和现实性。大型、复杂、长工期的测绘项目要采取分期、分段编制进度计划的方法，以确保计划的可执行性和指导性。
3.2.3 对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。
3.2.4 对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。
4 结语
以上将进度控制管理引入到测绘工程项目管理，运用进度管理的相关知识、方法和技能对测绘项目进行统筹管理，使得测绘工程管理更加有序进行、高效运作，为规划设计和工程建设等行业提供及时有效的支持服务，也为国家测绘事业提供及时的测绘资料。
参考文献
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关键词：项目；进度；管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）16―0073―01
1项目进度管理的定义
进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，通过编制进度计划和资源供应计划，进行进度管理，在与质量、费用目标协调的基础上，实现进度目标，从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。
2实施有效的进度管理的意义
（1）为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中，存在许多主客观方面的不确定因素，或突发事件。如果实施有效的进度管理，在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素，将其诱因从源头上消灭，并做好预防措施；对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施，从而使项目顺利进行，保证实现项目时间要素。
（2）减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后，成本预算基本就固定下来了，如果项目进度管理不好导致项目实施不顺，时间延期，不能按时交付项目，客户必将会追究责任要求赔付，这直接造成了项目额外成本的增加；如果项目进度管理不好，在项目实施的后期出现盲目赶工，就会产生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件报废，从而导致项目成本增加。
（3）提高项目进度的透明度。在项目实施过程中，采取有效的进度管理使项目进度公开化，显性化，方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差，并采取相应的纠正或预防措施，以保证项目顺利实施。
3实施项目有效进度管理的措施
3.1制订合适的计划
计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于进度管理而言，编制一个合理的进度计划尤为重要，它的优劣影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利，甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内，将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则：（1）计划内容要严谨，逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量，避免造成工作安排混乱，工人被同时安排几个工作，几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。（2）计划编排要详细，要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日，各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。（3）制订好的计划要在工作区显性，通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处，将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数，避免错过工期的事件发生。
3.2制订并执行进度定期检查制度
进度计划确定后，避免安于项目现状，及时发现问题，应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先，规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人，工组长，大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况，分析并记录潜在风险情况，比如材料型号特殊难采购，或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次，建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议，用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等，由生产负责人将进度检查情况汇报给大家，再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策，由会议成员集体讨论对策的可行性，并决定最终方案。再次，每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表，由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中，这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的，除了不可抗外力原因，供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以，进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作，通过它执行可以及时发现并避免风险的发生，为项目的顺利进行提供了有力保证。
3.3合理进行人力资源分配
由于项目承制单位确定后，其人力资源是项目组的人力资源，项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位，所以项目组只能充分整合现有资源，使每个成员最大限度地发挥自身优势，做到“人尽其才，物尽其用”。首先，项目组必须对现有成员信息进行收集，涉及的相关内容有：学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次，根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类：工人先按工种再按其技术等级分类，分别执行相应工种零部件的生产加工；技术员按专业分类，直接负责相应专业的工艺工作；质检员按工种分类，分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成，不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类，使各成员做到岗位与能力相匹配，再辅以一定的激励机制，相信项目必将会按期完成。
3.4建立每日早晚班会制度
对于一个加工制造类的项目而言，工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高，才能保证生产计划顺利执行，才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外，还取决于组织者的组织能力。所以，项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即：（1）每个工作日下午下班前，由各工组长收集当天进度情况，并与计划进行比对，如果实际进度滞后，则找到原因，责任落实到个人，再制定出解决方案，下班前30分钟，召集本组成员开会，通报当天的工作情况，如有问题就将解决方案告之责任人，责任人则按方案行动，进行补救。（2）每个工作日上午开工前，各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会，用于总结昨天的工作质量，布置当天的工作内容，强调注意事项，让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了，工作效率也将大大提高。
关键词：医药项目进度管理控制
中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：
一、医药项目
1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。
2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。
3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。
二、进度管理
1．进度管理概述
进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。
2．进度管理的方法
（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。
在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。
（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，
三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。
设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。
（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。
（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力
提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。
在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。
三、定义医药项目成功
定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。
最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。
我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。
四、结束语
项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。
IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
四、结束语
1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
4结语
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生 单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
中图分类号：V217+.3 文献标识码：A 文章编号：在一系列大型、复杂的投资项目中，PMC管理逐渐显得更加的重要，通过对PMC项目阶段及主要工作内容的介绍，对这一管理模式中的进度控制管理的特点、关键活动及影响因素等方面进行了分析，提出了为确保实现PMC项目进度目标应采取的有效措施。一、PMC管理的阶段划分及主要活动项（一）EPC如实实施关键
由于我国开展EPC总承包管理时间较短，由于 PMC管理的项目与以往的EPC总承包项目有所不同， PMC作为业主组织机构的延伸，在EPC实施阶段的主要任务侧重于运用现代化、集成化的管理软件，通过制定一系列的管理程序，协调各EPC（或EP+C）分包商、国内外采购供货厂商、国内外专利商、其他第三方等界面关系，其中自然包括对各分包商所负责的各级计划、进度的管理以达到项目目标。（二）管理的关键活动每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是：接收专利技术包；授予基础设计合同；专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标；获得初步设计审批；完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包；完成+/-10%投资估算；定义执行阶段的招投标策略。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。
二、PMC管理中进度控制的特点
PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：（一）组织保障：
一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。（二）客户化的项目工作程序：PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行。
（三）全面性：
由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。（四）整体性：一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。（五）多界面性：
PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。（六）计划工具的集成化：集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在PMC项目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUOR公司从QuickPlant软件可以快速地生成OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。（七）风险区域的管理：PMC通常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低项目的费用和进度风险。三、影响PMC进度管理的因素
一是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC）最大的进度风险之一；二是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。三是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。
四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标
（一）加强协调沟通：
保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一。 （二）协调政府关系：
在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。
（三）预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现。
（四）尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性，从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。
（五）管理技术措施：运用网络技术，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。 （六）重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。 （七）在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率
五、结束语
PMC管理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。通过PMC承包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC的角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大化。
【参考资料】
[1] 政府投资项目管理模式与总承包管理实践 卢汝生等著 中国建筑工业出版社 2009年
