时间：2023-03-16 16:27:46
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首先，简单陈述下华瑞公司出现面临分家前出现的危机。
危机产生的原因:
一、汇率的变化造成外汇的短缺，外方股东造成损失。由于中国改革开放进程的加快以及国际经济形势的向好快速发展，造成人民币对国际货币汇率的快速变化，导致外方股东在这个问题上出现了巨大的损失。1990年中瑞双方的谈判，始终找不到解决外汇的长期办法，最后只能够和瑞典方面谈分家清算。
二、阿斯特拉公司意图分家。作为瑞典方面的股东之一的阿斯特拉公司，在其公司的产品中，销售非常不如人意，加上外汇等多方面的问题，阿斯特拉生出了伏尔加的意图
三、华瑞生产的药品在中国国内没销路。在90年当时的中国市场上，中国人的富裕程度还达不到使用外国价格昂贵的营养液产品，瑞典派出的市场调查团队得出的结论是，眼下中国市场上，脂肪乳最多能卖到每年25万瓶，而且每瓶价格不能超过30元，这在当时华瑞的期望值相差太远，市场销路的缺乏加剧了危机的产生，导致危机出现直接原因。
四、经济的困难加上政治的动乱。89年到90年的时候，中国经济上出现困难，政治上出现轻度动乱，把瑞方在中国投资的信心打沉了一下。
4个原因快速加剧了华瑞面临破产清算的危险。急需进行新的资本运营模式的探索和改变来扭转华瑞面临生死存亡的危机。
危机的化解和得到的成果：
新上任的总经理措施。
中国医药工业公司承诺对华瑞发放130万美元无息贷款。
最后经过华瑞上下各方的努力，终于把危机初步解除并得到一定的骄人成绩：
（1）提前实现扭亏的现状。
（2）销售额上升了150％，脂肪乳生产线开始两班制生产。
（3）曙光初透，最艰难时期基本过去
并购模式的前提条件：
华瑞公司的主要并购模式是杠杆式，杠杆式并购模式，结果往往是公司资本结构基本达到双方的平衡状态，把原来退出去股东的股权采取对留下来股东相对平衡的方式出售给外来参股方，而不改变以往公司的管理结构和领导权的变化。
杠杆式并购模式能够降低资本重组后所带来的管理上断层的风险，可以使新资本重组的公司的适应期缩短，避免因资本过度而形成的适应期内部的混乱和矛盾。
进行杠杆式并购的前提条件主要有：
（1）稳定而充足的现金流量。
（2）良好的经营前景与升值空间。在阿斯特拉公司分家和1％股权转让后，华瑞进行了公司的有形与无形资产记性评估，得出的结论是：在正式投产7年之后，企业净资产已增值141％，达4.25亿元，而由于华瑞在制药行业、三资企业和无锡所占的地位、商誉及良好的前景，评估单位运用超额收益资本化方法估算出其无形自产价值也过亿。因此，华瑞公司的经营前景和升值空间非常乐观。
（3）收购者富有管理经验和良好信誉。收购1％股权以及阿斯特拉分家所出的股权的公司是德国著名只要企业费森尤斯有着先进的只要生产技术和零线的管理体制。
（4）管理层有一个可行的企业经营计划。
（5）收购前负债率特别是长期负债率较低。
（6）业务性质受经济周期波动的影响小。华瑞所经营的是药品行业，药品是人所必须的物品，而且受到国家的严格管制和保护，因此，产品受到的经济周期波动影响非常小。
综上，华瑞公司基本具备了进行杠杆式并购模式的前提条件，能够进行比较主流的此种并购模式来重组华瑞的资本结构。
并购模式的难点与分歧
(1)股权转让中费森尤斯公司没明确答复其在中国的计划。在最初的谈判过程中，在中方认为，法—普和费森尤斯的交易中没有提及、也不应该包含中国项目。这样给中方的错觉认为，费森尤斯是以资本运作为目的，而将来可能会将华瑞变卖以完成其资本的动作而产生对中方不利的各种因素风险的存在。
（2）费森尤斯北京公司和华瑞之间的重复生产和竞争关系难以解决。费森尤斯在北京建立的营养产品合资公司刚投产不久，与华瑞的产品线基本重合，一旦合并，公司的发展可能会受到抑止。而且费方也没就这个问题对中方作出详细的说明和书面协议上的承诺。
（3）中方和外方对华瑞公司控制权的争议。在这个问题上，中方坚持原来建立华瑞时的领导和管理权上的分配方案，就是1：1对等的方式，而对方缺不尽愿意以这种方式进行并购，其中控制权的争议是双方热论的焦点。
（4）中方资金的问题。由于控制权问题的争议没达到完全的双方统一意见，中方不得不行使“优先购买权”来迫使对方进行让步，使用优先购买权中方就要把51％的股权收购，产生的费用在中方资金面上存在着一定的困难。
杠杆式并购模式产生分歧矛盾的深度分析：
杠杆并购模式却不可避免地产生文化差异引起的纠纷问题。这在新形成的股东结构中要有个适应调整期。而在调整期中，这样的分歧需要双方进行长期的磋商与让步，中方在磋商中占有领先的地位，因为中方占有着巨大潜在市场和华瑞令人乐观的经营前景。因此进行谈判中中方要牢牢抓住这筹码。华瑞公司出现的文化差异主要出现在硬指标和不容商量的强硬态度上。中庸之道在中国根深蒂固，而外国的文化思想就是弱肉强食，凡事进行硬指标的标准。管理文化上巨大的差异需要时间来磨合。
但如果文化差异能够经过调整而形成公司的统一文化理念后，能够促成公司内部的团结和效益的提升。
并购模式模式的效果：
经过长时间的双方的谈判，让步，调整，并购协议最终1999年8月签订。
技术上的成功，华瑞获得原法—普公司和费森尤斯—卡比肠外营养产品在中国的独家生产、销售权以及费森尤斯的所有肠内营养产品专有技术，对费—卡开发推广的有关新产品，华瑞有12个月的优先选择权。
管理上的优化，华瑞信息管理上进行系统优化，引进MOVEX管理软件，使得生产、仓储、销售、财务和日常管理连成一体。公司每日内部信息能够快速、整齐、准确地反应出来。
杠杆并购模式给企业引来的进步体现在新技术的引进和管理上优化上。
通过新股东的新技术和优秀管理方式，使企业效益更进步，资源整合利用能够得到提升到新的层面。
但是如果不能得到迅速调整，会对企业造成损伤，带来的风险成本也会相当惊人。
因此，杠杆并购模式带来的高风险应该要提前做好准确的评估。
对华瑞公司资本运营模式深度研究：
1、资本的再投入问题：
作为中外合资企业的华瑞，在资本运营过程不可避免发生中外双方的资本再投入比例问题。
在华瑞控制权对等的模式上，双方对等的只是决策权的问题，资本的再投入问题一直是双方的争议性话题，且中方总处于被动的地位，这和当时的中国经济状况有很大的关系。中方可充分利用股权结构上双方的比例对外方进行磋商，寻求最有效且公平的投资结构比例。
中方资本的优势在于政府在中方股东结构上占有席位，这也是国营企业对于私营企业的最大优势。政府可采用一定的财政手段对必要的投资项目进行资金拨款。华瑞前期发展就在于政府资金的支持下顺利进行。
政府对华瑞的资金帮组不只是直接的作为股东方式投资，可充分利用行政手段的方式对华瑞进行低息甚至无息贷款。
2、外来资本参与方式：
在长期的发展过程中，随着企业的扩大和国际化的演变，资金的短缺必然会成为障碍。
在这过程中就必须要引进外来资金的参与。在不以技术作为条件的前提下，适度引进风险投资商的资金参与。风险投资投资的进入，一定程度上避免了决策权和控制权不清晰的问题，这以中方股东和外方主要股东股权比例远高于风险投资作为前提，且引进风险投资必定要以这作为前提条件。
3、华瑞公司资金发展模式：
华瑞公司长期的发展模式应该要以继续进行并购的模式发展。
在中外双方股东不断地进行资金再投入的前提下，公司发展必然走向国际化道路。在制定国际化战略时，前期以产品出口为主要战略，目的是摸清目标市场的环境。
目标市场形成一定规模后，以收购或入资目标市场本地企业为主导，即直接资本投入，并购目标市场企业相对于投资建厂有着时间成本低，管理成本低的优势。积极利用并购的企业成熟的市场基础可以快速地将资本打进目标市场，一定程度上大幅降低营销成本。
而且，制药行业是一个高度依赖技术和质量的行业，各个地区对药物的需求程度不尽相同，采取并购目标市场企业的方式能够利用目标企业本身的资源和信息优势准确把握市场的信息并吸收其精华技术进行产品开发和制造
关键词：保险营销渠道，运营模式，割裂营销，整合资源，交叉销售
对一个企业来说，营销渠道运营模式策略最能体现其营销战略思维，营销渠道运营模式的选择其实就是市场覆盖与占领模式的选择，是市场营销决策的关键内容之一。同样，对保险公司来说，建立科学合理的保险营销渠道运营模式是至关重要的。
一、当前我国保险营销渠道运营模式类型及现状
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
随着科技的发展，手机不再停留在作为简单的通讯工具，其越来越承担着更大的信息传播功能。经济水平的提高，进一步促进了手机的快速普及，截止到2006年6月，我国移动用户已经达到4.2亿，无线市话用户达到9000万。手机传播信息功能的提高，以及普及迅速扩大，为手机的商业传播提供了广阔的发展空间。所谓商业传播也就是手机的附加价值——手机广告传播。手机普及率的提高，也就意味着广告市场中广告对象的提高。手机广告是继互联网广告之后，又一巨大的广告媒介资源，而这种广告资源也远远超越了传统的四大媒体以及新兴的互联网广告，并以其独特的魅力深深地吸引着广告主、广告媒介、移动通信商等。因此，手机通信的发展就孕育着无限的商机，也将成为未来广告发展的主要媒体。以下首先从手机广告的特点来探讨手机广告的运作。
一、手机广告价值及其存在的问题
（一）手机广告的价值，也就是手机作为广告传播媒介所拥有的优势。就现实而言，手机广告存在以下几种传播媒介所特有的优势。
其一，手机媒介具有大众媒介性质。手机用户资源的巨大，2006年五月底，中国的手机用户已达4.2亿，使用手机人数已占中国总人数的30%，中国手机上网用户已超过4000万，是目前最大的广告群体。如果能够覆盖所有的用户，其受众超过传统单一媒介拥有量，且也超过了中国现有网民一亿三千七百万网络媒体。
其二，手机媒介又是分众媒介，手机用户在申请号码的时候，每个用户都填写了自己基本信息，这种信息被通信运营商所拥有，是巨大的商业资源。将手机用户信息进行综合分析，分类处理。可以有效把握消费者消费行为。就是这种有利条件，决定了手机广告优于其他任何一种广告形式。手机广告明确了广告的受众类型，这样巨大的受众便被分为若干个小的传播群体，当手机广告传播时便可以进行有目标，有针对性的广告传播，减少资源的浪费。于是便构成了媒介的分众传播。传统的媒介即使有分类也是粗糙，宽泛的，根本无法与这种精确的分众传播相提并论。
其三，手机广告传播效果具有易测量且准确的特性。由于目标受众的确定性，广告效果的可以直接对受众进行精确的测量，避免了既有市场调查的随机、不确定性。直接面对广告传播对象进行调查，节约调研费用，而且广告效果更容易体现。
其四，手机传播媒介具有及时快速的特点，也是其他媒介所无法企及的。这种速度应该说是现有媒体中最便捷、快速的一种媒介传播方式。现代电视受到接收条件的限制，互联网同样也存在接收条件的限制，其他媒介都受到收受手段的限制，唯有手机这种贴身的传播媒介，跨越了这种限制。
其五、手机广告也具备相当高的互动性，对于互动性，互联网弥补了传统媒介的不足。受众的信息需求，消费需求都可以通过及时互动的形式得以体现，手机可以说将这种互动性进一步提升。
（二）手机广告存在缺陷：
其一，手机用户对广告的抵制。就手机广告目前的发展而言，由于缺少相关的法律法规，广告运营商在未经手机使用者的任何许可，就任意广告，也是司空见惯的。很多消费者也只能接收这种被动的广告信息，消费者正当的权利得不到维护。而且目前的手机广告多是没有对受众进行分类，不仅达不到预期的广告效果，而且还受到手机用户的抵制。
其二，传播技术原因，信息量少，传播质量差。由于手机的自身接受条件的限制，屏幕小，以及现代技术的难以将多媒体技术应用与手机广告。因为手机广告的信息传播目前多停留在广告的告知功能上。难以适应复杂的广告形式。因此广告的冲击力就会减弱很多。
其三，广告费用高。目前由于中国手机广告的刚刚兴起，通信费用高，导致了手机广告的费用也必然高。彩信、游戏、WAP广告多由视频数据构成，目前受网络传输速度限制客户在接收广告时会有等待，运营商对移动数据业务进行收费，众多WAP网站同样收费，这就导致了用户接收手机广告成本高。
其四，缺少法律法规对手机消费者权利的保护。广告作为一种信息的传递方式，其所传递的多是商业信息，这种商业信息，对于需要的消费者而言，是其在购买决策中必不可少的消费信息指南。可是，当消费者不需要时，这种信息便成为一种垃圾信息，干扰消费者正常的生活。由于缺少法律的保护，消费者也无法通过法律的形式来维护自己正当的权益。
由于通信技术，以及手机自身信息接受量少的限制。手机广告刚进入市场导入阶段，因而手机广告的传播水平也就受到很大的限制。在其他媒体上所出现的极其精美和富于创意的广告都摆脱不了受到消费者的抵制的命运。同样，当手机广告刚刚起步仍处于告知阶段的广告形式，必然会受到手机用户的抵制，即使将来手机广告的形式和内容走向成熟，能够传播精美的广告，但是也无法排除消费者的抵制。因而这就需要合理的手机广告模式来维持手机广告运营与手机使用者之间合理的关系。
二、手机广告运行现状分析
手机广告的商业链涉及广告主、手机广告制作者、手机广告传播者（媒介）、移动通讯运营商、手机用户等这几个环节，手机广告才得以顺利传播。合理的手机广告运作模式是对手机广告相关的商业链进行资源整合，减少不必要的中间环节，充分发挥各自的特点和优势，形成一个成熟的手机广告运作模式，指导手机广告在不干扰手机用户正常的生活条件下，实现广告的商业目的。目前所存在的手机运营模式大概有四种。
一、移动运营商广告模式
移动运营商向广告主、广告公司提供短信、彩信、游戏下载等多种方式，另外还效仿目前的互联网广告模式，在其手机网页上提供网页栏头广告等。用户收费以免费赠阅为主，在条件具备的情况下可能实行话费补偿。在这种商业模式下，运营商拥有用户号码资源和历史消费情况等资料，可以确定发送广告的对象和内容。
二、用户被动接收信息模式
北京分众无线传媒有限公司是一家短信群发公司，强制推送广告信息给广大客户。目前该公司拥有大量WAP手机用户使用WAP的信息记录，公司可以通过无线互联网将广告精确投放到某个具体的用户手机上。这种群发短信，对用户有强制性，因此目前这种方式已经受到运营商的严格监管，未来的发展前景不容乐观。
三、手机用户数据库营销模式。
当前，有许多广告机构打着数据库营销的幌子，以非法的手段攫取用户的隐私信息，滥发广告信息，没有利用手机用户可以进行精确分类的特点，也是对资源的极大浪费。这样的数据库营销需要监管和规范，如果任其发展将影响手机广告的信誉，最终会营销手机广告整个行业的发展。
四、WAP网站免费发送模式
手机广告还采用一种利用WAP网站免费发送的模式。它们以手机门户网站的形式，用免费的内容吸引用户访问，然后利用流量做类似目前互联网广告的手机广告。
三、手机广告模式探讨
前文所提出的四种主要手机广告业务的商业模式目前还没有全面盈利的案例，由于手机独特的优点，其广阔的市场前景也是被普遍看好的，手机广告要像互联网广告那样得到较大发展，需要行业法律法规的健全，更需要手机广告行业本身建立一种合理运作模式，促进行业健康发展。
合理的模式最主要是需要移动通信商（拥有通信资源技术）结合广告公司（广告业务、广告信息服务）整合手机通信资源，在没有规则的情况下，探索一种成熟的手机广告传播渠道，为广告主提供良好的广告信息服务，为手机用户并根据其需求提供有针对性的商业信息服务。一般而言，手机广告商业链主要涉及广告主、手机广告制作者、手机广告传播者（媒介）、移动通讯运营商、手机用户等这五个环节。广告的理想效果就是寻找对产品或服务的需求者，进行有针对的信息传播。为需求者提供必要的信息服务，最终促进需求者采取购买行动。广告是信息传播的一种方式，要达到广告费用的有效降低，以及实现良好的广告效果，必须尽量减少中间环节，信息的传播过程越少，广告费用就会越低；同时有针对性地进行信息传播，就会更加有效地发挥传播功能。理想的广告运营模式，应尽量减少中间环节，节约信息传播成本，所以手机广告运行模式应该为：
这种模式具有以下几点优势：
其一，手机广告运营商的专业化。
手机广告运营商在广告行业也就是专业的广告公司，也是符合我国目前所推行的广告制，只是，这是更为专业的广告。手机广告运营商可以是移动通讯运营商本身，或者是其就内部分离出来的一个独立的部门，这个部门专门负责手机广告的运营；手机广告运营商也可以是广告公司，广告媒介等其他团体，移动运营商通过对外开放的形式，将这种业务承包出去，按业务，或营业额为移动运营商提供资金，或者通过两者协商共同开发手机广告资源。这种手机广告运营商具备手机广告传播技术和渠道，同时还兼有手机广告内容专业制作能力。
其二，协议广告传播
协议广告传播：广告传播者与广告受众以协议的形式，实现广告传播的自由，与广告接受的自由。这种协议广告模式，体现了对受众价值的尊重，是未来广告必经的一种趋势。既有的广告传播模式，都是借助大众传播媒介，没有任何一种广告传播方式是通过与受众协商的方式实现广告传播的。手机广告具有这种优势，体现了公众对信息控制权的一种尊重。手机广告运营商由于与移动运营商的合作，可以拥有手机用户的信息资源。当然这种资源也不是可以任意使用的，倘若如此，就会导致前文中所出现的用户被动接受广告模式的弊端。势必会侵犯到消费者的隐私权，作为一种成熟行业模式，必须顾及消费者正当利益，否则是无法长久发展的。手机广告运营商可以根据数据库对手机用户进行分类，具体的分类可以根据年龄、收入、职业、爱好等方面来划分，建立不同类别的数据库。这样可以做到广告传播的针对性，小众化传播。然而信息的传播能否被手机使用者所接受，需要手机广告运营商与用户的协商，通过合同的方式来建立信息传播。
举例而言：根据年龄来划分的手机用户。目前我国18——25岁之间的青少年，这是一个巨大的消费市场，这个群体以学生居多，且这个年龄阶段的具备经济能力占很少的一部分，就目前的手机消费市场来看，他们要承担自身的通信费用外，每月还要向移动运营商缴纳每个月的座机费用。手机广告运营商通过与其协商，每月为其提供座机费用，或者提供一定额的手机通话费用，条件是用户要接受广告信息。为了手机广告的健康快速发展，广告的数量与质量不能干扰手机使用者的正常生活。手机使用者通过接受广告信息来实现手机广告运营商的广告活动。这种方式对双方都有益处，消费者不仅可以减轻自己的经济负担。同时，也可以获得更多有价值的商业信息，有计划地采取购买行为。手机也同样可以借鉴电子邮件的技术，分为用户信息，和商业信息，这样会更加方面手机用户对广告信息的处理；另外一方面，手机广告运营商可以根据这个群体的消费习惯、爱好、信息接受习惯等有针对的商业信息传播，商业信息可以关于快速消费品、电脑、手机、娱乐、运动等各种适合青少年消费的广告内容，有针对地传播。这种传播效果优于传统广告传播方式，同时也避免传播费用的浪费。这个群体的市场如果能够培养成功，其以后都将成功手机广告的消费者，根据消费者基本信息，分析其所处的年龄阶段，当处于25——35阶段的消费者就需要重新定义其消费特点进行广告诉求。例如这个阶段，房地产、汽车、家用电器等便成为广告信息传播的主要内容。这种资源便构成手机广告运营商最宝贵的财富，超越了单纯的媒体资源。
其三，受众权益的维护
之所以说受众权益的维护，是因为这种有规则、有目标的信息传播方式，避免不必要信息的干扰，广告运营商所传播的广告以使用者需求的信息居多，维护了受众对信息需求的支配权。当然并不是所有的用户都会接受这种广告，如果用户不需要时，通过短信就可以取消手机的商业广告。这样就充分维护了消费者权益。一个行业的规范不仅需要法律法规，更需要行会规范、行业自律，这样就可以维护了消费者的权利避免广告商与消费者法律方面的冲突。就目前的手机广告运营而言，消费者是完全被迫地接受广告。
其四、广告费用的降低、广告效果的提升
这种有针对需求的广告信息传播，不仅降低了广告费用，更重要的是有效地提升广告效果，维护广告主的权益。这种信息传播过程中，广告主可以清晰地了解广告信息传播的媒介，广告信息传播的对象，以及准确的广告效果测评。广告活动运营与广告效果的测评得到很好的控制。也是对广告界“我知道的我的广告费用有一半浪费了，可是我不知道哪一半被浪费了”这句话的彻底颠覆。
这种模式应该说是比较理想的方式，体现了社会分工，可以降低移动运营商的经营风险，而且其也可以增加新的业务，这种业务可以为其提供为手机用户通信以外的信息服务。提高移动运营商的收益。这种广告模式还可以维护三方的利益。广告主，广告主可以得到精确的信息传播，达到良好的广告效果；手机广告运营商，广告的专业化，提升了服务水平，自身的利润得到维护；最后，手机广告信息接受者，信息支配权得到体现，商业信息的获得既有价值，又有节约了自己的通讯费用，这种形式是将部分广告费用转让给消费者，也就是广告媒体的使用者，也就必然节约了整体广告活动的费用。
笔者所提倡的这种模式倾向从广告信息消费者的角度而言来探讨，传统的广告模式很少从广告信息的消费者的角度来探讨广告的信息传播，且多数没有经过消费者的同意而任意进入消费者的生活。这种广告模式，使广告信息的传播者与接受者达成一种协议，最终形成信息的传播是有目标，有针对的精确传播，并且不被受众所排斥。其实，在现实的消费过程中，由于商品信息传播的不平衡，（由于客观条件的限制，消费者不能获知商品或服务的全部信息。）消费者一直处于劣势，这种劣势就决定了消费者在消费过程中，自己的利益得不到维护。例如手机的广告传播，这种传播方式很少，或者是几乎没有经过消费者的许可，便采取强推式广告传播，这样势必侵犯了消费者的正当权益，可是由于现实中通信服务商的强势，以及对于保护消费者法律法规的不健全。因而，消费者的权益得不到保障。但是，随着社会的进步，消费者的这种权利必然在现实中得以体现和维护。这种强推式的广告形式是无法适应手机广告的长期发展的。因此，这种模式就可以使消费者利益得到很好的维护，广告主的广告效果能够得到最大实现，而且有利于整个手机广告行业的健康发展。
四、结语。
2006年移动、联通相继宣布开展手机广告业务，面对手机广告广阔的前景，各种商业利益团体都在争先恐后地投入这种行业，中国的手机广告刚刚起步，距离到一个成熟的商业模式还有一段很长的路要走，这种模式能否适应现实社会的需要，需要实践的检验，当然任何的模式都不是完美的也是需要在实践中不断完善。其中有一点不变的就是手机广告中间商需要不断成熟，这种成熟需要自身业务能力的不断提升，同时还需要对受众也就是手机使用者的权利的维护，为手机使用者提供更为丰富实用的商业信息服务，才能促进消费者和广告传播者之间的和谐关系。
参考文献：
《3G时代手机广告十大趋势》百纳电信咨询《中国新通讯》维普资讯
《当务之急——寻找手机广告最佳的推广模式》马石《运营.市场》2007年十三期
《电信运营商手机广告推广策略分析》王子敏2006年12月11日
《手机广告：商业模式在哪？》2006年8月总第140期
《手机广告成精准传播新热点》穆宽《广告主》2007年3月
《手机广告催生无线营销市场》诺胜《中国经济信息》2006/19
《探讨手机广告业务》波记《市场营销》2001/2
关键词：手机电视；3G；运营模式
1引言
所谓“手机电视”，是指利用广播网络（包括地面数字电视网络、卫星通信广播网络以及具备广播能力的移动通信网络），面向移动通信终端进行数字内容广播（包括音频、视频和数据内容广播）的新型移动多媒体业务。随着通讯技术（例如3G）、计算机技术的发展与普及，手机将成为具有通讯功能的迷你型电脑；相对应的，手机媒体则将成为网络媒体的延伸。
2手机电视的个性特征
2.1手机电视是传统信息接收方式的一种补充
手机电视是传统信息接收方式的一种补充，它弥补了社会人群的信息接收结构。当今社会是一个信息的社会，只要身处其中，人就需要信息。人们可以从多种途径获取信息，但是有时可能会因为这样那样的原因，导致我们想要的信息没有及时看到或听到，这种时候手机电视就可以在一定程度上弥补这种缺陷。
2.2交互性和娱乐性
手机电视的出现将会是电视的一个革命，单纯的广播式将会被互动式所取代，用户从被动的接受转变成主动的收取和选择，可以非常方便地进行视频节目的定制和互动操作。
3手机电视的运营模式
3.1电信运营商单独运营模式
该种运营模式是国际上普遍采用的运营模式。在国际上，很多移动运营商早就认定手机电视将是下一个杀手级应用，有可能在将来取代现在的语音服务或者短信服务。在这种运营模式下，移动运营商可以利用现有的移动通信网络或者重新建设一个以地面数字电视广播标准为实现技术的地面广播网络，并可以利用地面蜂窝移动通信网络提供上行的用户管理，鉴权和计费。在这种运营方式下，广播电视部门不仅提供服务内容，而且还需要向移动运营商提供一定的频段供其建设地面广播网络。如果移动运营商仅仅是单纯的利用现有的移动通信网络建设下行的手机电视业务，则广播的频率资源需要使用现有的蜂窝移动通信频率，或者采用IMT-2000扩展频段，或将来的IMT-Advanced的频率。如果移动运营商另外建设新的地面数字广播网络，除了需要蜂窝的频率外，还需要广电现有的UHF或者VHF频段建设地面的数字广播网络。
3.2广电运营商单独运营模式
目前在我国各地的试验系统和计划商用的系统都是广电系统建设和组织的。广电系统可以使用两种方式实现手机电视，既可以采用卫星实现方式，也可以采用地面广播实现方式。受国家政策的影响，广电系统在手机电视方面有其特有的优势，既有VHF/UHF和广播卫星的频率，又有广播的服务内容，但由于目前广电网络只能够提供下行通道，这对手机电视业务的开展会产生一些阻碍：（1）用户认证问题；（2）计费和收费问题；（3）无法提供节目定制和互动等用户个性化服务。
3.3合作运营模式
在这种模式下，移动运营商提供上行服务，负责用户的鉴权、计费和提供个性化服务，而广电网络负责提供下行服务。合作之后广电运营商不必再考虑移动用户管理的问题，通过与电信运营商进行网间结算即可获得收入。另一方面，通过支持手机电视业务，不仅能够提高已有网络的使用率，增加网络收益，同时，电视和用户的信息交互和互动还可以提高电视节目的收视率。对于电信运营商来说，通过合作解决了频率资源紧张和经营许可的问题，而且不必增加建设广播电视网络的大量投入，通过与广电运营商的网间结算可以获得相当的网络收益，并且能够提高移动数据业务的使用率，增加网络自身的收益。
3.4中国手机电视业务运营模式分析预测
手机电视的三个重要环节分别掌握在两个阵营的旗下：电信运营商掌握着终端和上传网络，而广电部门从本质上可以界定为SP（增值服务提供商）或CP（内容提供商），是内容和下行网络的主导者。双方都可以通过其他手段绕开对方的权力范围开展手机电视业务。比如广电部门可以使用MP4和车载电视作为接收终端，舍弃上行通道，只做广播和直播业务；而电信运营商则可以通过升级2G或3G网络，加大下行带宽，开展视频点播和互动业务。
随着三网融合的趋势日益明显，未来在我国手机电视的商业模式中，广电和移动运营商合作的可能性最大。通过合作，广电与移动运营商可以实现优势互补，为用户提供无缝的上、下行网络，这样推行手机电视业务就具有了得天独厚的优势。因此，广电和移动运营商的合作将成为手机电视业务长期发展的关键，广播电视技术和移动网络二者的融合将会是手机电视业务发展的趋势。但由于广电业与电信业多年的竞争合作关系十分微妙，要实现真正的融合，还有待时日。不过在手机电视发展的初期，移动运营商也可单独运营。4手机电视面临的问题
4.1管制政策方面
各国管制的主要内容包含频率分配、许可证发放、行业运营管理等，而各国有着不同的限制政策。就目前来说，我国尚无全面的有关政策出台。
4.2恶劣的无线接收环境
无线接收环境带来了多径问题，接收到的信号是来自不同路径的发射信号的矢量叠加。
手机电视业务必须为以不同速率运动的移动用户提供高质量和可靠的视频传输，包括基本静止的室内用户，低速跑动的移动用户（小于30km/h）和处于高速运动的车辆中的用户（大于100km/h）。接收方相对于发送方的运动会产生多普勒频移，此频移与相对运动的速度成正比，它会导致相邻载波的干扰，影响载波之间的正交性。系统设计者希望解调器具有较大的多普勒频移范围，它是衡量无线电信道时间选择性的尺度。
4.3手机电视使用终端
在手机系统设计中，功耗是设计者最为关心的因素之一。移动电视业务的引入不能以过多地牺牲待机时间为代价，毕竟手机的首要功能是通话。以往的地面数字广播标准，比如DVB-T，虽然在高速运动下有不错的接收性能，但并没有为移动接收的功耗作特别的设计和优化；目前较省电的DVB-T前端也要消耗约300-500mW的功耗，这对手机的电池而言，还是不够经济。在移动电视业务给手机引入的功耗中，接收前端大约要占到80%的比例，因此，选择针对功耗专门设计的移动电视标准，设计低功耗的调谐器和解调器，是芯片设计者需要面对和解决的问题。
5结语
手机电视业务在我国的发展还有诸多的问题有待解决。相信随着技术的发展和业务的相互融合，以及业界为手机电视所做的诸多努力，手机电视的未来必定一片光明。
参考文献
一、传统研发管理模式下的创新成本
研发创新是一种高度专业化的活动，关系企业的核心能力与竞争优势，但研发需要耗费很多资源，技术商品化时间长，失败的风险也很高。通常研发的投资报酬很难衡量，研发创新的机会成本很高。传统上，全球很多大型企业一直以来大都采取传统的内部研发战略，它们主张技术创新必须来自于企业内部的研发，创新成果也主要仅供企业自己使用，企业必须要牢牢掌握这些技术专利，以维持领先创新的市场地位，同时企业还要积极投入基础研究，以探索未来技术发展趋势，并积累未来产品所需要的核心技术能力。在这样的观念下，一些大企业每年投入数十亿美元的研发经费，因此奠定了他们在相关产业的领先地位，但研发效率与实际投资报酬其实并不是很高，很多行业领导型企业无法长期保持在内部事业研发上的投资。
以美国通信制造业巨头朗讯与思科公司的竞争为例，1996年，朗讯公司从美国电报电话公司抽资脱离后获得了强大的发展动力，它从原来的美国电报电话公司继承了贝尔实验室最大最好的部分，因此在远程通信市场，朗讯公司获得了雄厚的研究实力和技术优势，朗讯公司把大量的资源消耗在开发新材料、高精尖的元件和系统上。但是，朗讯的竞争对手思科则并不采用此种内部研发模式：它在世界范围内寻找合适的新创企业，思科公司采取的策略是投资于这些新创企业，或者直接收购收购这些公司。此外，思科公司还与创新能力非常强的高校和研究机构保持着紧密的合作关系——如著名的斯坦福大学。利用这样的模式，思科公司一直保持着较高的研发速度和数量颇丰的研发成果。相比之下，朗讯公司的内部研发战略则遇到资金与管理方面的问题。
同样的例子还有诺基亚、施乐等公司。通过收购以及产学研合作创新，在短短的20年内，诺基亚就从一家纸浆和胶靴制造企业成长为无线电话市场的巨头。而与此同时，施乐公司由于财务上的问题，已从著名的成果累累的帕洛阿尔托研究中心中脱离出来，原惠普公司的惠普实验室也已经被惠普和安捷伦两家公司瓜分。
当今的研发创新环境已经发生重大变化，知识型员工具有高度的流动性，支持创新活动的风险资金规模持续扩大，技术交易市场活跃，投资者对于企业研发效率与研发投资报酬的要求更是不断增高。2000年底的美国经济下滑，显示了资源过度投入科技研发的泡沫化后果，尤其在通信与网络产业所投入的技术创新，大都未能为这些企业带来实际的利润。因此，如何使研发投资能在较短的时间内获得回收，如何使研发投资为企业创造显著的回报，将是未来以科技创新为导向的企业面临的最大挑战。
二、精益研发管理模式的提出
20世纪80年代初，美国汽车制造业成功地采用精益生产系统（leanproductionsystem），大幅度提高汽车的品质与产出效率。精益生产系统运用同步工程及品质机能展开等手法，将供货商、顾客、营销人员、生产人员纳入产品的设计与开发活动中，并彻底打破本位主义与现行分工的传统汽车设计模式，对于缩短新产品开发时间带来重大贡献。
汽车业的经验显示，精益的观念，如提高效率、消除浪费、增加市场效率、强化合作关系、发挥人力资源潜能、充分利用外部资源等，应该同样也能使用于过去被视为比较保守封闭的研发活动。而事实上，一些跨国大企业如IBM、诺基亚、P&G等都已经采用精益研发（leanR&D）的观念来改造研发创新活动，并因此显著提高研发创新的成果产出与投资回报。
传统的观念认为研发活动关系企业核心竞争力，因此企业必须要向内发展研发能力。但精益研发的观念强调，要以最少的研发投入来获得最多的创新成果，并且为研发投入创造最大的投资回报。而且当全球竞争日益激烈、产品技术日益复杂时，几乎没有任何一家大型公司足以承担所有技术的研发工作，因此企业也不得不转向精益研发，采取开放创新与有效运用外部资源的做法。
采取精益研发战略的公司，其研发活动的定位与功能将会发生变化。这些公司知道创新的来源不应局限于内部，企业应学习充分运用外部资源来进行创新。他们更着重于技术信息来源的发掘、外包管理研究、技术资源的整合与运用、产品系统整合能力的开发，项目管理，风险管理等。
这些公司大都有效运用大学、政府研究机构、供货商、风险投资基金、客户、竞争者、研究机构、新创科技公司等外部研发资源，并能充分运用各阶段的研发产出，将整体研发成果的市场价值最大化。他们还能灵活使用委托研究、合作研究、共同开发、研发联盟、技术取得、购并、技术转让、技术授权、内部创业等手段，减少本身的研发资源投入，扩大研发成果收益，并以提高研发产出效率与研发投资回报为最终目标。
总之，比较传统的研发模式，精益研发采用的是开放式创新（openinnovation）的态度。也就说，研发资源与创新构想不完全来自于企业内部，企业可以采取外包研究、合作研究、技术转让等方式来取得所需要的各项知识与技术，同时企业的创新成果也不一定要由企业本身来使用，企业可以采取技术授权、技术转让、内部创业等方式，尽可能为企业创造最多的回报。
三、精益研发管理模式下的开放式创新及其对策
1、向全球搜寻技术创新来源（scouringtheglobe）。开放式创新的本质是创新要素的融合和集成，企业充分利用开放式创新模式，构建强大的创新网络，从而整合创新资源、获得溢出效应、突破技术障碍、减少创新风险。因此，企业应向全球寻求创新构想与研发成果，不再将研发视为纯粹的内部流程活动。向全球搜索技术创新来源的关键是企业与外部建立开放性的创新网络，将全球该领域的创新主体涵盖到自身的创新体系中来，获得远距离的知识和互补性资源，并不断向外部开拓新市场。
2、技术创新与经营模式有机结合。开放式创新不仅是将创新源从组织内部扩大到组织外部，而且企业要采用与创新匹配的经营模式将创新转化为产品，最终获得经济收益。开放式创新条件下企业可以通过如下办法利用创新并获得价值：第一、扩大技术收益（licensingintellectualproperty），充分发挥研发成果的商业价值，主动将技术推向交易市场，并藉由技术授权收益来支付对外的技术取得费用；第二、积极购并转让技术（buy-inandtransfertechnologies），通过技术转让与企业购并等手段，尽量从外部取得所需的各种可用技术，以减少内部研发投入的风险。网络通信厂商思科快速崛起的原因就是运用购并的手段，大量快速向外部取得所需要的各种技术，朗讯科技承袭AT&T贝尔实验室的丰富研发资源，由于坚持内部研发，结果产品创新速度远远落后于采用精益研发管理模式下进行开放式创新的思科公司；
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
6.交叉销售应要求各渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。
1多渠道协作的B2C模式首先是O2O。电信运营企业要连锁化统一管理营业厅，接着和实体营业厅进行互动，通过线上获得人流以及订单，相互补充和发展。同时，传统互联网公司不具备运营商现成的门店资源，所以运营商和传统互联网公司有一争高下的资本。其次，电信运营商自身就是呼叫中心，可以不断扩大“线上”范围，促使其既可以覆盖互联网和移动互联网，还可以拓展营销渠道，运营商可以主动呼叫客户，客户也可以自主拨打销售热线。例如，电话销售可以主动打电话给目标客户群，向其推荐手机，紧接着给有意向的客户发送更多的产品信息以及Wap地址，促使用户可以直接连接到地址自行全面了解产品的信息，最终获得客户的手机订单。将电话、手机以及互联网相结合的营销方式可以有效提高销售业绩。再次，O2O和电话营销的结合。电信运营企业将电话人工介绍、互联网自主浏览、实体渠道亲身体验相结合，可以大大提高购物成功率。比如，客户听到广播宣传的手机销售活动，觉得有需求，就会主动拨打销售热线，简单听取活动信息介绍，接着连接到销售人员发给自己的WAP地址，还可以到附近的营业厅亲身体验产品，最终购买产品。
2整合价值链的B2B2C模式电信运营商可以整合自身价值链的实体社会渠道以及自身的114或者12580整合，构建B2B2C模式。首先，构建网络销售平台，促使实体店可以在网上开店。电信运营商可以采取一定的措施促使自身的实体店到运营商官网开店并销售产品，因为电信运营商自身就具备大量管理渠道的人员，这些人员可以有效解决网店遇到的问题，这是电信运营商构建B2B2C模式的优势。这种模式不仅促使实体店可以网上开店，也促使其以较低的成本巩固实体渠道，与酬金补贴相比更具现实意义。其次，整合114或者12580的本地商家资源，并销售给自由客户第三方产品。电信运营商可以支持与114或者12580合作的本地商家在自己的官网开店并销售。因为电信运营商直接和本地商家合作，其服务和产品具有本地特征，所以可以做出有差异的产品。此外，电信运营商自身具有一定的规模，可以和第三方合作设计并实施低价团购的活动。这种模式即将用户的忠诚度提高了，也促使用户的保有成本降低，更增加了运营官网的流量，提高了品牌力量。
3B2B模式电信运营商还可以整合大量的集团客户资源，形成B2B模式。电信运营商具有很多集团客户，而这些集团客户之间有潜在的合作需求，电信运营商正好可以创设一个沟通合作的平台。同时，电信运营商自身具有一定的信誉和客户经理机制，构建B2B平台之后可以促成集团客户之间的合作。这种模式发展了集团客户，巩固了客户市场，将集团客户忠诚度提高。
4移动电子商务电信运营商具有大量的数据，较强的基站定位能力，大量网络管道，所以具有构建移动电子商务的优势。首先，电信运营商具有大量的数据。运营商具有的用户数据是互联网公司不具备的，因为运营商具有用户的真实信息和日常消费情况，以此为基础进挖掘分析数据，然后以分析结果为依据进行销售，提高了销售成功率。其次，电信运营商具有智能管道。电信运营商可以差异化对待使用电子商务服务的用户和第三方服务的用户，获得更好的发展。再次，电信运营商可以和互联网公司加强合作利用自身的移动网络优势开发更多的移动支付类软件应用，例如：翼支付、添翼宝等，培养客户的移动支付使用习惯，在推动流量业务发展的同时，打造新的移动电子商务运营模式。
二、电信运营商未来的发展
电信运营商可以形成多元的收入模式。电信运营商在发展到一定的销售规模后可以发展处更多的收入模式，例如，广告、手续费等，从多种渠道获得收入。其次，电信运营商可以改变营业厅的定位，促使其成为体验厅以及物流配送点。电子商务发展迅速，实体厅转变成为线上各种商品的体验店，为线上销售服务。此外，运营商不断加强集中管理各个营业厅，促使每个营业厅发挥本区域的物流配配送作用，更具物流配送竞争力。
三、结语
