时间：2023-03-15 15:07:16
序论：在您撰写财务总监体会时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
大家都知道资金是企业流动性最强的资产，也是控制风险最大的资产。为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款，贷什么样的款，贷多少款；资本要如何运营才能提高企业的经济效益；资金要如何安排，才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。下面分点阐述一下：
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。
2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。
3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。
4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。
5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。
6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。
注意点：1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20m的倍数贷的，如果权益在差1m或2m不够20m整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）
2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。
3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。
4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场
5.规划要做细致，一定要做到每个季度。
6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给ceo并具体情况做好战略部署
大家都知道资金是企业流动性最强的资产，也是控制风险最大的资产。为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款，贷什么样的款，贷多少款；资本要如何运营才能提高企业的经济效益；资金要如何安排，才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。下面分点阐述一下：
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。
2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。
3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1m--4m不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。
4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。
5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。
6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，ceo在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。 2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。
3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。
4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场
5.规划要做细致，一定要做到每个季度。
6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给ceo并具体情况做好战略部署
关键词:委派;财务总监;问题;对策
中图分类号:F233文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)13-0087-02
笔者曾经担任一家民营企业集团的委派财务总监,也制订了集团内部的财务主管委派制度,下面谈谈工作体会,并提出几点完善财务总监委派制的建议。
一、实行财务总监的理论依据
实行财务总监委派制的主要理论依据是委托论 [1]。在公司制这种组织形式中,所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东(即委托人)委托经营者(即人)具体经营企业,行使企业的日常经营控制权,由此形成股东和经营者之间的委托关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在 [2],委托人无法事前完全观察到人的行为,只能通过事后行动的结果来评价人的业绩。
目前,实行财务总监委派制的一般做法是,委派财务总监的人事关系属于委派单位,其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责,往往实行轮岗制,因此,从理论上说,委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。
在财务总监的定位上,实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理(相当于企业的中层干部,有些直接由原来的财务经理衍生而来),具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理,下面另设有财务经理,上面有负责财务的副总经理;有些大型企业,财务总监相当于副总经理,主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务(与总工程师职位类似),主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情,财务的日常运作由财务经理负责,另外还设有主管财务的副总经理。
二、实行财务总监委派制的作用
1.加强了对派驻单位的财务控制,降低了财务风险,提高了会计信息的真实性。一方面,委派的财务总监直接参与企业的财务运作,参与经营决策,可以加强财务的事前和事中控制;另一方面,委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩,增强了财务总监监控的独立性,遇到经营者违背委派人利益的决策,财务总监敢于抵制,既使当场阻止不了,也能及时向委派人报告,以防范风险。委派财务总监的独立性,也可以防止经营单位会计上的舞弊行为,提高会计信息的真实性。
2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面,委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔,他们往往熟悉财务管理前沿知识,熟悉财经法规,熟悉资本运营的方法,熟悉相关的财经法规,组织协调能力强,有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作,还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作,业务能力比较强。另一方面,委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训,进一步增强了他们的工作能力。因此,委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见,从而提高企业的财务管理水平,进而提高经营效益。
三、存在的问题
1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责,往往包括负责对外公布财务信息,负责投资决策、筹资决策,负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责,财务总监的定位应该是公司的副总经理,主管公司的财务工作。但是,有很多集团公司,尤其是国有企业内部,委派的财务总监的定位是财务经理,属于公司中层干部,有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的,总经理和副总经理往往是董事会成员,但后两种情况定位的财务总监就不一定是,对委派财务总监职责的履行形成了制约,影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的,由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监,而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理,委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。
2.权利缺乏保障,委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的,与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突,有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监,避开监控。目前,有些委派单位没有细化委派财务总监制度,对委派财务总监的权利规定得比较粗放,是条文化的,没有具体化,操作时有漏洞,容易使委派财务总监被架空。因此,派驻单位有些重要会议(有时牵涉到财务状况的分析)不通知财务总监参加,有些重要合同不通过财务总监会签,有些内部审计的处理不通过财务总监等,导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面,当董事会做出的决策与财务目标有冲突时,即使财务总监是董事会的成员,但由于财务总监只有一票,也起不到否决作用。更重要的是,目前对委派财务总监的权利保障机制不完善,委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为,从而削弱了委派财务总监的监控效果。
3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励,委派财务总监往往与派驻单位合谋,损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托关系,委派财务总监作为自然人,其目标也是追求自身效用的最大化,与委派单位的目标同样存在冲突,因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看,委派财务总监的监督和激励,往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位,委派单位难以对其工作状况进行直接监督,往往委托派驻单位的相关部门实行,这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”,委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价,往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策,派驻单位也往往以各种形式的利益(如过节费、年终奖)拉拢委派财务总监,从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题,目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。
4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益,他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控,因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩,难以进行量化。另一方面,委派财务总监日常的工作场所是派驻单位,只有派驻单位才知道他工作的具体情况,委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位,势必会导致委派财务总监的偷懒行为,但如果由派驻单位考核的话,势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋,损害委派人的利益。
四、对策
(一)定位与职责对应
委派财务总监要实现委派人的目的,应定为派驻单位的副总经理,主管财务工作,并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位,比如总会计师。
(二)进一步明晰权利,尽可能具体化,并制度化
对委派财务总监职责的要明晰,尽可能具体化,并制度化。比如,在有关的经济决策方面,要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面,必须明确哪些会议必需有财务总监参加,并在会议纪要上签名;在合同方面,规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中,哪些必须有委派财务总监的书面认可,否则就不能通过;在财务的日常运作中,规定具体的审批权限。如此等等。
(三)建立权利保障机制
在明晰权利的基础上,必须建立保障机制,确保委派财务总监能行使自己的权利,能及时发现派驻单位的架空行为。
1.完善法人治理结构。通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权,促使经营者在权限范围内办事,这是确保委派财务总监的监控的前提
2.健全内部控制制度。通过严密的内部控制制度,规范派驻单位的处理流程,保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制,确保委派财务总监是否执行权利的监控。
3.加强内部审计工作。派驻单位的内部审计应日常化,每月定期进行,平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责,以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面,委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。
4.利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责,以增加客观性。
(四)利用灵活的考核方式,制定合理的考核办法,运用宽口径的激励措施
1.在考核方式上,鉴于委派财务总监工作的特殊性,考核方应该是委派单位,但还是要结合派驻方的反馈情况,具体方式可以灵活,比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷,结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。
2.考核办法尽可能合理,不断完善。对委派财务总监的考核,应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩,应侧重财务方面的成果,比如任职后,对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化,具有可操作性,并且不断完善。
3.物质激励与精神激励相结合,不断完善轮岗制。鉴于委派财务总监工作的特殊性,对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如,有些派驻单位明文规定,委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面,包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书,将其落到实处,可以在轮岗时有所体现,比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制,委派单位应尽量人性化,尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。
参考文献:
我是证券营业部财务部经理兼总经理助理，很高兴能在这里与大家进行经验交流，分享我前段时间的学习情况。
一、参加培训班学习基本情况
至20**年参与营业部机构优化调整方案的测算工作后，我被提升为总经理助理，但是随着改革的不断深入，新知识、新理论无论在面的扩展上，还是纵的延伸上，都呈日益加快的趋势，这种感受，使我暗下决心，以一个终身学习者的身份去适应学习化的社会。古人云：学海无涯苦作舟，所以我需要学习的还很多，这就意味着我需要不断学习。20**年当时一家培训机构来招财务总监班学员，我参加了学习班，剑桥班的学习是在此基础上B类的学习。这次培训我主要目的：一是学习最新的财务知识，扩展我的知识面，增强我的业务技能，使我对财务工作有更深刻的认识。通过对高级财务管理，纳税筹划，财务战略，成本分析，财务分析及企业价值管理，全面预算管理等相关课程的学习，使我完善自己的知识结构，上升到一个战略的高度，能够做到全面的统筹财务工作。把所学的高级管理知识结合自身企业的实际情况，融汇贯通，使知识变成真正意义上的生产力，为企业创造更多的价值，从而更好地实现自我价值。二是认识更多的同学，积累资源。古人曰：授之以鱼，还是授之以渔。前者给鱼，后者给予捕鱼的方法。我在财务总监班学到了捕鱼的方法。财务总监班有最一流的老师和最优秀的学员。在这里，现代管理的前沿知识可以得到系统地学习和演练，我学到了很多以前看不到、学不到的东西。可以说，财务总监班是优秀财务人员的聚集地，也不乏各行业的财务领军人物。有着不同行业背景和经历的同学们，也在相互的交流和学习过程中，彼此成为工作和生活的良师益友。在培训的过程中，可以结识很多企业的高层管理人员，在学习之余我们可以互相沟通，交流经验，取长补短，受益匪浅，学到很多书本上学不到的宝贵经验，大大缩短自我探索的时耗，提高效率，增进友谊，为今后更好的开展工作打下了良好的基础，当遇到问题时也可以互相交流，切磋，更好的应用于实践。
在财务总监班学习的一年办里虽然平时工作忙，每次上课是利用周末休息时间，但是经我努力还是顺利毕业，顺利的从改班毕业，《中英职业能力认证证书》、《剑桥大学国际考试委员会商务管理证书》是对我一年半的努力的回报。
二、培训学习的主要收获
整个培训内容丰富，针对性强，开阔了视野，拓宽了思路，收获很大。参加剑桥财务总监班学习主要收获在于对提升综合财务管理能力的认知上，具体表现在以下方面：
一是在财务管理思想上的突破。虽然在财务管理过程中，各种财务决策的制定和实施均需要可靠的数据做为支撑，但我们更愿意运用历史数据及行业数据作为基本参数，对于未来的可能存在的各种风险因素，以及应对这些风险的预案及调整计划的能力明显不足。
二是在财务管理技术运用上的提高。国内受过系统财务管理教育的人，在财务分析方面，更善于作局部的、战术上的分析，而且较擅长于各种复杂的分析公式和方法，这使得外行人甚至资浅的内行人难读难懂，导致财务本身对企业及大众的服务和约束功能发生了变化，而剑桥财务简捷深入的分析方法，更趋近财务管理的本义。
三是在预算控制及管理框架上的重新定位。国内预算制备更愿意强调过程可靠性，对预算标准、考核执行、调整等关键的环节明显关注不够，尤其对于预算的关键要素标准确定、内在驱动力的业绩考核上过于粗放，这是国内全面预算管理形式重于实质效、效果较差的主因。
三、学习培训对我今后开展工作的几点启示
通过这次培训，使我在以后工作中更加注重传递前沿理念，注重实战技巧，从战略和实务两方面深入理解企业管理和理财之道，使理念和技能得到双向提升。我认为，在培训中学到的先进的管理手段和先进的管理技术都值得我在以后的学习中好好好地运用。那么我作为财务总监应该以什么样的工作方式来更好的完成工作呢？
（一）积极协助公司管理工作，提供财务保障。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接市场挑战的要求。完善的CFO制度是我们现代企业的必然选择，我证券企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。作为财务总监在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。
（二）力争角色的转变。财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司领导者，我在公司中的角色转变可概括为如下五个方面：一是转变为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。二是转变为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。三是转变为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。四是转变为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。五是转变为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
（三）提升先进的理财观念。强调现金流在公司战略管理中的重要地位，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，建立适应战略管理需要的财务支持系统，树立价值创造新理念。从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
（四）进一步加强公司财务管理。通过培训，我充分认识到我公司在财务管理与风险控制方面还比较粗放，在基础管理、预算管理、现金管理、内外部监督和信息化建设等方面还需加强和提高。我公司在开展全面预算管理，编制预算，无论在理论上还是在实践上都累积了许多的经验，也取得了一定的成绩。但是，仍然有相当多的企业认为预算管理是少数财务人员的事，简单、单纯地运用预算管理压缩成本，预算管理注重形式，不重实效，财务预算执行难，控制弱的现象普遍存在，这些必须有待进一步规范和加强。
一是理论创新，促使财务工作规范化。充分运用发展观的思维对在工作上可能出现的问题加以分析、加以解决。工作上要解除固有思维定势的束缚，突破盲从的思维惰性，大胆实践，增强使命感和责任感。对于管理上存在的软肋，我们要坚持在工作中敢于讲原则、坚持原则，努力在工作中谋求大胆管理创新发展。扎实做好财务基础工作。严格按照《会计法》进行记账、报账、明确工作规范，切实做到手续完备、内容真实、数据准确、账目清晰。运用科学的财务分析方法，进一步提高财务管理水平，推动公司内部控制制度建设，积极防范财务风险。
二是工作创新，做好服务保障工作。克服保守思想，增强忧患意识，克服守旧观念，强化创新意识。在日常工作中应与公司各单位、处室多交流，让大家明白财务工作实质、工作流程，这样才能配合好财务工作。要进一步增强事业心和责任感，不断改进工作，在具体的工作中大胆参与实践，坚持科学的态度和求实的精神，兢兢业业地做好各项工作，树立强烈的时间观念、效率观念、质量观念，今天能办的事不拖到明天。同时严格要求，始终保持与时俱进、开拓创新，以热忱饱满的精神状态，真正做好经费保障工作。
三是管理创新，建立高效财务管理机制。财务管理是我整个证券公司管理重要组成部分，需要同经费管理、基建管理、资产管理等和谐的融合在一起，强调各部门在行政管理中的权利与责任的同时，强化预算管理功能，转变预算观念，把预算管理与业务管理的有机结合，充分把握财经政策，丰富财务管理的内容，要确立一种适应科学发展的财务管理体系，为领导在全厅管理上提供财务决策信息。
【关键词】财务总监 国有企业 职责定位
一、国有企业财务总监职责定位
财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。
二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。
三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。
二、财务总监定位存在的问题
(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生
委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
(二)财务总监的职责定位不清
在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。
(三)财务总监业绩难以衡量
国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。
(四)财务总监制度建设不完善
到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。
三、解决财务总监定位问题的几点建议
(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依
为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。
(二)明确财务总监的职权,防止政企不分
既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。
(三)加强财务总监的激励与约束机制
财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。
主要参考文献:
[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.
[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税,2008(9)第18页.
一、集团财务管理外派财务总监制的必要性
在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
（一）对外派财务总监有效监管 有些财务总监在子公司工作时间过长，子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时，财务总监履职监管成为思考方向。基于此，母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职，一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求；二是也可以提高财务总监的业务水平，接触不同的企业，可以学到不同的东西，也可为企业带来新的创新活力。同时，建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计，以防范职务风险，对财务总监的工作绩效进行公正的评价。
关键词：资本运作 财务总监 创业公司
财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。
一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理
对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。
以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。
2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。
二、理账与合规
创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。
以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。
业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。
三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构
在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。
投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。
四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作
一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。
财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。
当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。
五、做好财务预算与利润管理工作
公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。
财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。
另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。
六、结语
总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J
