时间：2023-03-15 15:05:25
序论：在您撰写全面预算管理工作计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：企业；预算管理；强化对策；建议
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
一、企业应建立健全全面预算管理制度和成立预算管理委员会
一些企业的领导都多多少少了解一些预算的重要性，也希望通过预算管控促进企业的持久健康的发展，提高企业的经营管理水平，规避风险，把企业做大做强，但终因各种原因，最终造成企业的预算可有可无的局面，使预算管理流于形式，预算管理起不到应有的管控作用。为避免这一点，企业应建立起全面预算管理制度，做为企业常规制度执行，并成立预算管理委员会及常设机构，负责全面预算目标和政策的拟定，负责预算的组织编制、预算审查、预算执行及执行结果的考评和奖惩激励等工作。
二、预算编制应合理可行，这样才能切实发挥预算的作用
预算编制要合理、程序适当、方法科学，有较强的可操作性。在预算编制过程中要确定合理的预算目标、预算编制依据及编制程序方法等。
1 首先要根据企业的长远发展目标和规划，结合企业的发展战略和企业现状，明确下一年度的工作目标，加强企业经营约束，合理利用企业资源，对企业投融资情况、经营状况及经营成果等提出明确目标。在这时要重视两点，一是预算编制要全面、健全，二是预算编制目标一定要合理，避免过高过低，预算目标过高失去了可操作性，目标过低则达不到企业发展的要求。
2 确定合理的编制依据和编制方法，对预算目标的实现有重大意义。企业编制预算时应根据企业长远发展目标及企业发展现状，以上一期实际情况及数据做参考，综合考虑预算期内企业所面临的未来的社会经济政策、市场需求情况、内外部环境等因素，根据企业经济实力、行业特点、生产周期等实际情况，选择合适的编制依据及编制方法。根据企业发展实际情况可以选择以收入为起点或以利润为起点作为预算编制起点，选择现金回收指标及成本费用等指标作为辅助指标，避免顾此失彼，片面追求单一目标，影响企业健康运营。在编制方法上可根据企业所处不同的发展阶段，选择和综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制。预算编制时应按照上下结合、分级编制、逐级汇总、审议平衡的程序编制。
三、加大预算执行力度，强化预算执行的监督考核
1 加强预算执行的刚性和考核。预算执行不力，考核不严，会导致预算管理流于形式。预算编制完成后要经过董事会、股东会的审核批准，最终审核批准的预算要以文件的形式下发。预算执行过程中首先要对预算目标进行分解，根据企业自身实际情况，将预算目标分解成月度、季度预算，落实责任，严格执行，确保预算执行的刚性。企业根据全面预算要求，组织开展投融资及经营活动等，加强资金管理，确保企业收入指标、利润指标、企业发展性指标等指标的顺利完成。企业的预算管理委员会应加强对预算执行情况的分析和预算调整的审查工作，做好事前、事中、事后的管理考评工作。年中企业应对预算工作进行一次全面的考核，对预算执行过程中出现的问题和偏差及时修正，对企业经营中出现的各种风险进行适时规避。年度终了，预算委员会还应对一年来的预算执行情况及企业发展实际情况进行分析对比，查找预算编制及执行中的问题及不足，为今后企业更好的编制执行预算，积累宝贵经验，为企业发展目标顺利实现助力。
2 预算的奖惩激励。预算管理涉及企业活动的方方面面，要切实发挥预算管理的管控作用，就必须坚持实施控制与结果考核激励相结合。企业应建立严格的预算考核激励制度，对预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。建立起全面预算管理考评激励体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。全面预算管理考评激励体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。
医院全面预算管理中存在的问题分析
目前，我国的医院预算管理主要存在以下几个方面的问题：
（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。
（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。
目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。
如何加强医院全面的预算管理
（一）成立预算管理机构，落实责任
医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。
（二）发挥审计监察职能，保障预算
医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。
（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行
医院的财务管理的重要内容之一便是医院的预算制度，健全的财务制度是医院预算管理工作顺利落实和开展的重要保证。财务预算管理是财务管理的重要组成部分，也是医院管理的核心部分。因为预算管理工作的每一个环节都与财务制度有关联，从预算的编制，执行控制到预算的评价和考核都与相应的财务制度和内容息息相关。医院的财务制度主要包括预算管理制度、医院财务收支审批制度、资产管理制度、医院各科室成本管理制度等内容。一套健全的财务制度能为医院的预算管理提供条件，而良好的预算机制又能促进医院财务管理工作的进行。因此，为了真正落实和全面落实医院的预算管理工作，健全财务制度是必须的。
关键词：民营企业 全面预算 预算编制 预算考核
现阶段，世界500强公司基本上都实行全面预算管理工作，被公认为最为有效的企业管理工具之一，但是，全面预算管理在中国，特别是民营企业中的运行工作却是困难重重。往往想法很多，也很好，财务人员花了很大的精力编制了一套全面预算，但是总因执行不到位，被束之高阁。究其原因，很多公司全面预算编制不科学、以财务部为主，而且关于细节设计不合理，财务部根据历史数据，脱离战略规划，凭空编制，缺少可执行性；另外，公司高层参与不够，既增大了执行难度，又导致年度中间经常会发生变动。
本文作者认为，全面预算是公司战略的体现，是公司资源的分配计划，是各部门工作目标的具体体现。因此做好全面预算管理工作对公司来说具有重大的意义。作者经过研究总结，得出了关于全面预算在民营企业中有效推行的一些实际操作经验和体会，希望能够帮助一些存在类似问题的企业。
一、从上到下，制定全面预算管理战略规划
在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。
编制全面预算应采用自上而下的编制方法：首先，公司董事会或决策层应制定至少三年的清晰的战略规划，并形成文件下发给公司管理层；其次，公司管理层根据决策层的战略规划，进行预算细化，使得预算的制度、责任以及费用等各个方面都能够分解到每一个职位上，提高预算的执行效率。因此，可以制定公司三年的经营计划，统计公司的营业收入和成本费用，计算出现金流量，并以此作为公司预算编制的重点内容，例如制定各年度总的投资计划、销售目标、盈利目标等具体硬指标；然后，在各个部门以及车间，包括公司的管理阶层建立相应的预算管理工作责任制，并且各部门要根据管理层的年度指标，制定自身的年度工作计划，以及所需的资源配备及瓶颈。例如在销售部制定各大产品销售计划（老产品、需要公司支持的新产品推出等），各大区域销售计划（需要设立的办事处、需要新招聘的人员等），产品推广计划（需要参加的展会等），同时形成月度工作计划及工作目标。
二、从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作
在实行全面预算编制工作的时候，要依照各个部门制定的工作计划和工作目标，并以此作为标准，确定所需资源，按照月度编制预算；同时，根据各个部门的不同性质，采用不同的编制方式。其中预算的编制方式有滚动预算和固定预算以及综合预算，和固定预算相反的，还有弹性预算，这几种预算方式都巧妙的运用了现代化的信息技术。对于民营企业来说，要结合企业的实际情况，在不同的发展阶段，结合不同的经济内容，采用不同的编制方法，防止出现预算编制模式化。而企业的整体编制方式采用从下往上，逐级汇总的全面预算编制方式，这样可以进行预算目标约束，避免预算目标和公司整体目标不相符。
例如：销售部可以按照业务员的销售指标流程：个人的销售指标——小部门、小区域销售指标——整个销售部指标，逐级汇总编制，并依照影响，逐级进行资源分配工作；制造部可以根据销售目标，以车间为单位编制生产计划，同时估算产能是否足够，需要配备的人员数量以及需要的设备数量等；而行政部、人力资源部等一些后勤部门，则可根据自身需要完成的目标，结合销售、生产、客服等一线部门的需求，进行相应的配置。这样就可保证，预算工作能够落实到每个部门，甚至每个人。
时，在预算中要恰当的引进现代信息技术，进行电子预算编制工作，可以促进预算的汇总整理，加快预算调整，便于预算过程的操作，从而提升了预算编制效率。
三、全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡
制定任何一个预算，其关键都是为了执行，如果没有执行力，那么这个预算这是失败的，所以，当各个部门的预算编制工作完成之后，交由财务部负责汇总，同时，为防止年末发生预算偏离的现象，要进行初次审核，并将初审意见反馈给编制部门进行修改。初步审核时要审核预算草案和预算目标是否相一致，以及是否符合年度工作计划，还要进行预算数据来源真实性的审核。初步审核是由责任中心的预算管理人进行的。然而，关于预算的修改，必须经过充分的沟通，以保证最终的执行。在第一稿预算汇总后，如果达不成公司目标，需要预算委员会或总经理跟各部门主管沟通后，进行预算调整，并最终达到公司的目标，如真达不到目标，则需要修改公司的年度目标。
在预算的执行过程中，公司每一个月都要召开预算执行情况分析例会，结合公司每月的经营销售情况，分析预算完成情况，结合每一个品牌和办事处进行详细分析，找出在预算执行过程中的问题以及一些先进指标的执行经验。同时，在每一个季度和年中，要依照每次例会情况进行预算指标的修订工作，保证全面预算管理工作的平衡。
四、全面预算管理工作的签批
全面预算编制完成在完成之后，要提交董事会进行签批。董事会在进行签批时，要从以下两个方面进行审核：
第一、预算方案是否符合企业的发展战略；第二，预算编制要以各个责任中心的利益为主，符合企业的年度目标。
第二、经过签批的预算，原则上是不能够在年度内进行修改的；但是如果在执行的时候，计划出现变更，需要增加新的项目，则需要另行编制项目预算，然后从原年度预算考核中剥离。
五、全面预算管理中的分析与考核
任何计划和目标，为了保证顺利执行，必须时时进行检查和分析。所以要加强对于全面预算管理的监督和分析工作，在月度报表中对比预算差异，然后从中分析出差异的原因以及预算管理工作中的漏洞，最后有针对性的由相关部门提交预算执行改进计划。同时，为了保证预算工作的顺利执行以及各项指标的全面完成，必须对预算进行考核，考核的指标和制度一定要做到公平、公正。一方面结合部门利益和个人利益以及相关的工作业绩来制定考核方法，借以调动相关责任单位的工作积极性，整体提升企业的经济效益；另一方面，考核指标要全面考虑预算差异出现的原因，更不能掺杂个人情感，避免考核流于形式。关于预算考核的方法，建议使用联合基数法。
六、结束语
综上所述，真正的预算管理工作一方面可以实现资金的间接管理，另一方面也能够帮助企业进行投资和融资的预算管理工作，为企业的领导者和决策层提供正确的决策参考，避免出现盲目的投资现象；另外，全面预算管理工作本质上属于一种管理手段，而不是目标，所以，在民营企中实行全面预算管理的时候，要由人性化的管理向制度化的管理阶段过渡，最终再次回归人性化管理的阶段，这样才能够真正的实现全面预算管理目标。
参考文献：
[1]刘传辉.集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策[j]. 西部经济管理论坛， 2011，22（3）：58—60
[2]杨利云.后危机时代民营企业全面预算管理问题研究[j]. 商业时代， 2010（33）：79—81
[3]买买提明·木沙.试谈民营企业实行全面预算管理问题[j]. 中小企业管理与科技， 2010（18）：67—69
关键词：勘察设计企业；预算管理
一、勘察设计企业财务预算管理概论
现阶段我国各行业中的企业财务预算管理工作都主要是针对产品制造生产、仓储管理、原材料设备购买配置等环节，但勘察设计企业不属于生产制造行业，其在组织管理过程中的财务预算工作不再以生产制造和销售经营为重点。由于现代化市场经济的持续变化发展，勘察企业应当根据市场需求变化和市场经济规律，加强自身的组织管理，实现产业结构的调整，在其科技研发、技术应用领域中，做好关于日常工作计划、未来发展规划的项目预算管理工作。通过科学全面的财务预算管理体系构建，为建设工程项目的顺利进行、质量保证提供支持，提供优质的工程勘察、地基工程设计等相关业务，从自身行业特点和企业经营特色出发，加强各组织部门之间的协调管理，根据建设工程项目经济目标需要，制定预算管理工作计划，实施全面的财务预算管理体系。
勘察设计企业的财务预算管理工作参照建设工程项目的经济目标，根据建设工程项目进行阶段分期的不同，制定不同的预算管理计划。通常情况下，建设工程项目可以被划分为多个环节与阶段，它们分别是：工程项目的筹资规划环节、工程项目的地质勘查与初步设计环节、工程项目的施工建设环节、工程项目的质量监督与竣工环节。勘查设计企业的工作里主要集中在建设工程项目的前期两个工作环节中，勘查技术工作者应当根据建设工程项目的规划制定、设计方案，通过现场勘查、地质测量、地质数据分析等工作，对工程项目是否能够实现进行分析和判断，测量并记录地质相关数据情况，将水文地质测量情况、岩土地层分布的结构情况、地下水储藏、流量变化和流动方向等信息逐一收集并进行总结，如果有需要应当根据地质勘查结论，设计初步的工程项目施工方案，为建设工程顺利进提供参考意见。勘察设计企业的财务预算管理工作，还应当包括对建设单位、施工企业提供的设计方案论证、施工技术应用的科学性、合理性论证，确保建设工程项目的施工技术、施工水平满足国家有关施工标准规范要求，应当聘请专业技术人员对项目工程的设计图纸、施工计划进行审核，根据建设单位的需求提供勘察技术人员到建设工程现场进行技术指导。
勘察设计企业在财务预算管理工作中的弊端和问题是，勘察设计企业是知识技术提供单位，也是具有服务性质的单位，因而要根据服务项目、技术能力获得经济收入。因此技术能力、科研水平是勘察设计企业提供自身经济实力和核心竞争力的关键，相应地勘察设计企业在科研项目上的预算额度也应当有所提高。其次，勘察设计企业的财务预算管理工作要根据项目工程同步进行，因此但建设工程项目的施工期限较长时，勘察设计企业的财务预算管理周期也相应被延长。
二、勘察设计企业在财务预算管理工作上的不足
1.职能部门权限划分不清
我国现阶段的勘察设计企业在财务管理工作中，存在对财务预算管理工作的重视程度不高，简单地将财务预算管理等同与财务管理，没有对财务预算工作分配固定的工作人手，将预算管理工作交给其他部门暂时兼顾，造成财务预算管理工作的混乱无序，部门负责人员甚至不清楚财务预算应当负责的具体项目。预算管理工作不能从建设工程项目施工情况出发，财务管理人员之间缺乏相互配合与沟通协调，财务预算编制项目有遗漏或者重复，财务预算管理不具备执行效果。
2.勘察设计工作的时间成本难以确定和统计
因为勘察设计工作要与具体的建设工程项目同步进行，很多勘察技术人员同时负责多个工程项目的勘察设计工作，因此造成其工作时间上的重叠冲突、难以统计；同时，可以部分项目工程的施工周期较长，有的甚至需要几年时间，导致勘察设计预算管理也要等待审核，时间成本难以统计。最后，国家政策调整对建设工程项目的施工也有影响，勘察设计预算管理也受到波动影响，提高了财务预算管理的工作难度。
三、勘察设计企业的财务预算管理解决方法
1.加强财务预算部门与其他工作部门之间的沟通协调
财务预算管理工作与建设工程项目的息息相关，为了切实提升财务预算管理效果，应当将预算管理工作与勘查管理工作联系起来，根据勘察设计工作计划，制定财务预算管理计划，根据勘察工作的需要，在预算管理中节约资金成本支出，合理分配人力资源和物质资源。财务预算管理不能够被定义单纯的资金数据计算，而是通过分析勘察设计工作中的资金、人力、物资等各项资源的优化配置，以最经济合理的规划分配，起到节约资源投入，避免财政浪费问题的产生。因此，只有做到了全员参与，财务与业务的高效融合，才能实现真正的预算管理，发挥出预算管理对影响企业价值最大化的各种生产经营活动进行高效管理和科学决策。
2.建立和完善勘察设计项目成本预算管理体系
根据勘察设计企业预算管理有别于其他企业的特性，有针对性地实施项目成本预算管理是一种十分必要和有效的管理方式。勘察设计企业应根据自身项目特点和成本构成，积极积累原始数据和参照同行业的经验数据，结合现代企业的管理要求，在项目正式实施前，由业务部门、项目责任主体、财务部门、计划部门等按照项目管理的预期目标和实际情况，对项目进行盈利分析和工作计划，联合编制项目整体预算，完善预算调整机制，确保预算在生产经营过程中的科学性和可执行性。由于勘察设计企业多数项目作业周期较长，且项目阶段实施并不连贯，笔者认为，在整体预算的基础上，应分别按照各个项目阶段编制项目阶段成本预算，作为项目整体预算的构成内容，实现即能对项目总体把控，又能在项目各个实施阶段做到预算分解和监控，大大提高预算管理的成效和成本控制的有效性。
3.建立预算管理考核体系，严格执行奖惩
在提升预算编制科学性和准确性的基础上，预算管理作为一种刚性约束管理机制，必须建立一套完善的考核体系，明确预算执行责任主体的权、责、利，从生产经营活动的各个方面加强管理，准确归集各项成本预算费用。考虑到勘察设计企业具有较强的科技研发等特点，单纯地依据财务指标作为评价和考核的内容，容易造成企业过度追求短期利润，不利于勘察设计企业的长期发展，因此，应将一些非财务指标纳入到预算考核体系中，比如科技研发、客户满意度、安全、技术质量等。预算管理必须严格执行预算奖惩考核，提高预算的执行力，避免出现预算下达执行，结果不考核或者考核奖不起、罚不动，削弱了预算管理的效果。
综上所述，我国勘察设计单位的财务预算管理工作的进行，要构建全面的财务预算管理机制，确保财务预算中使用各项数据的准确性，制定财务预算信息管理系统，利用预算管理系统将勘察设计数据资料、工程项目情况数据、费用支出管理情况集中录入，以现代化的科技手段提高勘察设计企业的财务预算管理水平。（作者单位：中冶北方工程技术有限公司）
参考文献：
[1] 余蓉.信息化建设在勘察设计企业的实现策略探析[J].科技与企业.2012（06）
[2] 赵鹏.煤炭勘察设计企业如何参与国际市场竞争[J].煤炭工程.2012（S2）
[3] 黄木欣.关于加强勘察设计企业成本费用管理的探讨[J].经营管理者.2014（10）
关键词：事业单位 预算管理 作用
中国现在仍然处于社会主义初级发展阶段，东中西三个地区的经济发展差距较大，经济发展不平衡。08年美国发生次贷危机，随之衍变成全球性的金融危机，再加上欧洲债务危机，世界经济形势一片惨淡。中国经济发展面临的国际形势更加严峻，要想在国际市场上占有一席之地，保持我国经济发展的高速度，我国不仅要开源，更要节流。中国拥有的事业单位是庞大的。事业单位是中国实行计划经济时的产物，随着中国经济体制由计划经济体制转化为市场经济体制，事业单位的部门分类越来越繁杂，人员数量也越来越庞大，各项支出越来越巨大。事业单位对中国经济发展和社会稳定有很大的影响，由于事业单位带有公益性质，在推动社会公共事业方面，事业单位发挥着无可替代的作用。
从开始，事业单位进入改革时期，经过三十多年的发展，事业单位的改革取得了很大的成果，通过改革事业单位的经营管理制度，提高了事业单位的管理效率，增添了事业单位的活力，提高了事业单位的工作效率。预算管理作为事业单位改革的重要组成部分，在事业单位改革中的发挥着很大的影响作用。随着事业单位体制改革的进一步深入，对预算管理改革水平也不断提高。由于事业单位的财政资金来源于政府或国家有关部门，事业单位的预算管理的意义尤其重大。由于计划经济体制的一些遗留问题，一些事业单位还停留在传统的预算管理模式上，没有建立起合理和规范的预算管理体制。
一、当前事业单位预算管理存在的一些问题
（一）没有意识到事业单位预算管理的重要性
一些事业单位的工作人员没有正视预算管理的作用，认为预算管理只是应付领导，走过场形式，在单位进行预算管理工作时，脱离单位实际财政状况，没有与实际相结合，降低了预算管理的水平，影响了单位内部资金配置。由于事业单位的资金经费多来自国家部门或政府，所以造成了许多事业单位在制定预算报表时夸大预算，以多申请到财政拨款为主要目的。在单位年终结算时，为了将当年的财政拨款用尽，以便于申请下一年的经费，一些事业单位进行突击消费，大肆购买行政用品或耗资大的物品，这些情况造成了单位预算管理科学性和准确性大大降低。
（二）预算管理方法落后，不能适应现实发展
由于中国早期实行计划经济体制，一些预算管理方法比较传统和落后，不能适应时展要求。传统的预算管理比较死板，没有考虑到不确定因素的影响。在预算管理工作中，出现突发事件，造成当年的预算管理工作计划难以继续进行，事业单位就只能停止当年预算管理工作计划的进行，重新进行预算管理工作计划制定工作，直接降低了事业单位的预算管理工作效率，影响了事业单位预算管理工作的正常进行。
（三）预算管理人员专业素质较低，无法满足现代预算管理工作要求
根据国家规定，从事单位预算管理工作的人员，必须取得相应的资格证。一些事业单位的预算管理工作人员结构严重老化，这些单位对预算管理人员的专业知识要求不高，这些人员学历层次较低，没有接受过系统的预算管理工作培训，不具备相应的专业技能，难以胜任现代预算管理工作，管理人员的素质严重影响了事业单位预算管理工作的效率。在单位进行预算管理工作时，单位内部各个部门缺乏相应的沟通，没有对单位预算形成统一规划，使得单位预算编制工作准确性和真实性大大降低，影响到单位总体目标的实现。
（四）单位内部监督机制不完善，存在预算管理漏洞
事业单位的预算管理工作决定着单位资金分配和拨款使用，一些单位的工作人员利用内部监督漏洞，挤占、挪用公款以为自身服务。事业单位内部缺乏相应的机制和指标来约束预算管理工作，对资金使用效率单位更没有合理和系统的指标进行衡量，无形之中加大了单位人员任意使用资金的可能性，再加上事业单位的拨款由国家供给，国家对事业单位预算实际执行没有强有力的监管和约束，所以造成一些事业单位支出超出预算范围，单位的预算管理工作不能实现相应的目标。
二、事业单位加强预算管理的作用
（一）提高单位资金利用率，优化经济资源配置
事业单位的预算编制工作必须经过充分的前期准备，进行详细的论证和分析，确保编制的准确性和真实性，提高单位预算编制工作的有效性，促进单位预算管理水平的进一步提高。在单位预算管理过程中，不仅财务部门，单位其他部门也有积极参与，相互配合，在把握单位整体运行现状的基础上，统筹进行预算管理，提高单位资金的使用效益，合理分配财政拨款。同时，事业单位要定期对预算管理人员进行专业培训，及时掌握国家政策和对事业单位预算管理的要求，从思想上坚定信念，树立单位主人翁意识，提高预算管理人员的综合能力水平，确保预算管理工作的顺利进行。
事业单位全面科学的预算管理工作，能够反映现阶段事业单位各个部门对各项资源的需求状况，体现各个部门资源利用状况，是事业单位优化资源配置的基础。通过全面合理的预算管理，能够提高事业单位对资源的配置效率，最大限度的避免资源浪费，尽可能的发挥事业单位有限资金的作用，有利于事业单位整体经营目标的实现。
（二）有助于单位综合管理水平的提高
建立健全事业单位预算管理监督体系是十分重要的，如果事业单位的预算计划不能被有效执行，那预算管理工作就没有意义可言。预算管理工作对于单位综合管理水平的提高意义重大，加强预算管理工作的考核与监督工作，是提高预算管理工作水平的重要手段。事业单位应该建立起相应的监督制度和规则，对单位预算管理人员的工作实行有效规范和约束，提高事业单位对资金使用的控制能力，增加单位资金的使用效益。事业单位对重点预算项目，要全过程监控，专人专职，确保专款专用，避免资金挪用现象的发生。
当前中国事业单位数量庞大，国家为了加强对事业单位的战略管理，要求各个单位必须建立预算管理制度。预算管理工作有助于单位工作目标的实现，预算管理工作的有效性是单位经营和工作目标实现的前提和保障。事业单位先进行预算编制工作，可以将未来不确定性因素考虑在内，能够及时应对突发事件的发生，能够提高事业单位的实际工作水平，及时把握未来的发展机遇，有利于事业单位及时调整工作进度和目标计划，提高事业单位自身管理的灵活性，最大程度的提高事业单位的综合管理水平。
（三）有利于政府更好地发挥宏观调控作用
中国作为社会主义国家，虽然我国的经济体制是社会主义市场经济体制，但是政府发挥着重要的宏观调控作用。与西方发达国家和地区相比，中国政府“集中力量办大事”的优势是无法比拟的。西方国家的政府虽然在社会保障和公共基础方面也发挥着重要作用，但其资本主义的谋利性决定着西方国家政府存在着根本缺陷，无法全心全意为人民服务。事业单位作为政府为人民服务的窗口，其管理工作水平的高低影响着单位整体工作效率的大小。预算管理工作是事业单位财务管理中的重要组成部分，贯穿于整个事业单位经营管理过程。事业单位通过实施有效的预算管理，加强政府对事业单位预算的监管作用，使政府更好的发挥宏观调控的作用，减少财政资源的浪费，合理分配各事业单位的财政拨款，节省财政资金，从根本上解决和防范腐败现象的出现。
（四）促进经济持续健康发展和社会稳定进步
事业单位的管理者和工作人员要清的认识到事业单位预算管理的重要性，预算管理工作是提高事业单位自我约束和自我控制水平的重要保障，提高单位资源的配置效率，增强事业单位管理能力，提升单位的经营效益。改革开放以后，中国经济进入了迅速发展阶段，中国许多企业已经建立起现代预算管理制度，与国际接轨，顺应时代潮流，提高国际竞争力。我国事业单位预算管理工作水平也在逐步提高的过程中，事业单位的预算管理工作必须逐步适应市场经济的发展需要，运用现代设备和管理方法，健全单位预算管理工作体系，不断提高单位资金的使用效率，促进事业单位的稳定和长远发展。事业单位的发展同时带动我国经济的健康发展，国家一向非常重视事业单位的预算管理工作，通过对事业单位预算管理体制的改革，增添事业单位的工作活力，发挥事业单位相应的作用，有利于我国经济的可持续发展，增强人民内部团结，促进社会稳定进步。
综上而言，事业单位的预算管理工作在单位整体管理中发挥着无可替代的作用，预算管理是事业单位对于国家划拨的财政资金，进行预算编制、内部控制和工作考核等方法确保资金的合理配置和高效使用，各事业单位要根据实际，贯彻执行国家的相关政策发挥，提高事业单位的预算管理水平，确保事业单位整体目标的实现。
参考文献：
（一）设立高效的预算组织机构
一个企业要进行高效科学的全面预算管理，必须要设立一套高效的预算组织机构。烟草行业根据董事会统一要求，按照统一领导、集中决策、分级管理、归口控制的原则，全面预算管理组织体系需设有六层组织架构：
1.董事会，是预算决策机构，确定企业发展战略目标，下达年度预算管理主要（重点）目标指导意见，审定企业年度预算及调整方案。
2.预算委员会，是董事会预算管理的决策支持机构，对董事会负责。负责审查总经理办公会通过的年度预算及调整方案，将审议意见和建议报董事会。
3.总经理办公会，是公司全面预算的组织实施、执行控制、监督考核主体。负责审议预算管理办公室汇总平衡编制的年度预算及调整方案，研究确定预算考核事宜。
4.预算管理办公室，是全面预算管理的日常工作机构，对全面预算管理工作实施指导和监督。具体负责组织企业预算的编制上报、下达、指标分解、执行控制、反馈分析及预算考评等具体工作。
5.归口管理部门，具体负责本职能归口业务涉及的预算的编制、执行、控制、调整、反馈、分析、考核等工作。
6.预算执行部门，是指公司所属各中心、部门、工厂，具体负责本单位全面预算管理工作，重点负责预算指标分解、过程控制、执行考核、情况反馈等工作。
（二）健全完善预算编制工作
一个符合企业发展实际的预算编制工作必须要对企业的各个部门和各个单位的实际运营进行深入的研究后才能进行，这样才能确保预算方案的真实性和可操作性。预算编制质量的好坏直接影响经营运行控制水平、企业经营目标的实现。一个好的预算编制必须要做到以下几点：
1.预算编制必须要符合国家出台的法律法规。烟草企业预算编制不但应符合企业的经营宗旨和体现企业的年度工作计划要求，还必须符合国家烟草专卖局、中国烟草总公司的相关规定。
2.设立职能归口管理体系。企业应将预算编制内容进行分类和细化，按职能分工将预算管理职责分解到归口管理部门，形成职能部门各负其责的全面预算管理体系。
3.实现公司工作计划与预算协同效应。在预算编制的过程中，必须要反映出公司的各项工作的货币变化和资源的配置过程，实现企业工作计划与预算编制的同步化。
4.做好预算与核算的对接。在制定工作计划时，要清楚的对业务活动对应的预算项目进行判断和分类，确保预算项目与财务核算科目进行逐一对接。
5.建立公司预算的年度目标分解、编制审核、汇总申报等工作程序，明确各环节的工作内容，确保预算编制工作能够有序进行。
6.按照规定程序做好预算草案审议、正式预算方案审定和上报总公司批准、备案工作。
（三）强化预算执行与控制
预算执行控制是预算目标实现与否的关键，具体包括预算执行、控制、反馈及监督等各个环节，预算一经公司批准，必须要及时下达，各个单位必须要认真组织实施，严格执行控制。各单位要把预算控制作为经营活动的基本依据，把年度的预算细分为季度和月份预算，确保每期的预算目标均能实现。要注重生产成本、业务招待、宣传促销等重点费用的控制；要强化资金流的预算管理，对资金、资产、资源进行安全的管理和合理的分配。设立健全的预算分析制度，定期或不定期的对预算执行情况进行分析，要从不同层面、不同范围、用不同的分析方法进行，应融合会计核算等系统，对预算执行过程进行及时的掌控，对发现预算管理中存在的不足及时加以改进。要制定考核机制，建立预算硬约束，加强预算考核、落实责任制。各单位实施全面预算管理，要加强预算责任分解、责任到人，及时进行预算分析和预算评价，对考核结果及时奖惩，形成从预算编制到决算的完整闭环，促使企业不断夯实预算管理基础
（四）加快推进全面预算管理信息化建设
如何使全面预算管理实施到位、成效显著，预算控制系统的建立最为关键。烟草工业要以流程梳理、系统集成为重点加快推进全面预算管理信息化建设，通过信息系统固化预算组织的管理权责，固化预算管理内容、预算管理流程和预算管理制度的主要规定，努力实现预算信息系统与业务管理系统、存货管理系统、会计核算系统、资金监管系统、办公协同系统等信息系统的集成，为管理水平的提升提供有力的技术支撑。实现网络信息化平台上的预算控制、权限设置、数据联查、执行分析、指标预警、核算管理、资金管理等一系列功能，使预算管理逐渐由手工预算转变为计算机控制，从人为的软性约束转变为系统平台的硬性约束。
二、总结
[关键词]全面预算 问题 建议
一、前言
近几年,我国经济飞速发展,各行各业都处在黄金的发展阶段,伴随着市场经济体制的不断完善,我国企业的经营环境得到极大改善,但是相应的企业面临的竞争压力也是与日俱增。如何在激烈的市场竞争中生存下来成为企业面临的关键问题,任何不断提高企业的核心竞争力,提升企业的管理水平是重要问题。
全面预算管理是现代企业先进的内部管理控制手段之一,被越来越多的企业所熟悉和采用,现今已经发展成为一种集控制、激励、评价等多种功能于一身的管理机制。我国很多大企业采用全面预算管理在实际工作中也取得了不错的效果,帮助很多企业提高了管理效率和经济效益,同时也成为企业利用市场背景优化资源配置、提高企业竞争能力的重要手段。
当然,由于理论研究的相对滞后,以及企业管理水平的限制,我国企业在实施全面预算管理的过程中还存在很多问题,解决好这些问题对于我国企业完善全面预算管理工作有着十分重要的理论意义和实践意义。
二、全面预算管理工作中存在的问题
尽管全面预算管理被越来越多的企业所重视,在理论界,国内外许多学者也对全面预算管理的相关问题进行了研究,取得了大量的研究成果,但结合我国特殊的经济环境,全面预算管理工作的实施中还存在很多突出的问题。
1、实行全面预算管理目的不明确
企业实施全面预算管理为的是提高企业的内部管理工作水平,提升企业的管理效率和经济效益,最终目的是为了实现企业的战略目标打下坚实的基础。但在实际工作中,很多企业在制定预算工作计划,尤其是编制企业年度、季度和月度预算计划时,往往只考虑计划期间的收支状况,而不去考虑计划背后的实际意义,使得计划的编制失去原有价值,也无助于企业发展目标的实现。
2、计划的编制缺少与企业战略的融合
全面预算管理是企业短期活动与长远计划相互衔接、相互融合的重要途径,企业编制的计划既有短期的任务,又有长期的目标。但在实际工作中,很多企业在编制预算计划时只考虑短期内的效果,甚至只考虑短期任务的完成,而不去结合企业长远规划,导致计划在实施中不断变化,既得不到很好的执行,也不利于企业管理工作的持续改善。
3、全面预算管理工作组织体系缺失
在现代企业管理体制中,全面预算管理作为重要的一环往往由企业内部独立的部门来进行运作,这样可以保证预算工作执行的独立性和有效性。但在我国很多企业中,预算的编制和执行都是由财务部门负责,这样在预算的编制过程中,工作效率一般能够得到一定的保障,但在实际执行中就会出现很多问题,财务部门本身有自己的本职工作,同时财务人员对于实际的生产流程、销售环节等了解并不是很全面,使得预算计划的执行往往滞后于市场的变化。
4、预算考评机制不健全
全面预算管理是一项系统性极强的流程化工作,前期的调研数据,中期的制定计划,后期的考核评价,环环相扣,相辅相成,而其中后续的考核评价是很重要的一环。企业在制定预算计划时,不仅要有总的计划,还应该建立分级的责任中心,这样既可以做好前期的数据收集,也可以完善后续的考核评价。但在实际工作中,组织架构的混乱直接导致了预算考核的落后,预算计划的实施数据无法及时收集,使得在工作中出现的问题得不到及时的处理,直接影响了预算计划效果的评价。
三、加强企业全面预算管理工作的几点建议
上述问题暴露出我国企业在实施全面预算管理的过程中还有很多不成熟的地方,在实际工作中还不能很好的发挥全面预算管理的强大作用,如何妥善的解决上述问题,是摆在我国企业面前的重要课题,笔者仅就其中简单的几个方面提几点建议。
1、紧盯市场,科学管理
全面预算管理工作的开展,尤其是预算计划的编制,基础性的市场情况调研是必不可少的,因为全面预算计划的编制起点就是企业下一周期的销售情况,对市场数据的收集和分析是首先要完成的基础工作。因此预算管理部门应当科学管理,与生产、销售等各部门建立密切联系,随时注意市场情况变化,既保证该期预算计划的执行良好,又可以为下一期的数据收集打好基础。
2、战略主导,结合目标
全面预算管理系统可以有效地将企业的战略目标和长期的发展规划与企业的日常管理工作相融合,正如预算理论中讲到的“战略决定预算,预算修正战略”,只有企业将全面预算管理体系建立在长期发展战略的基础上,才能使企业的日常管理工作有长远目标。当然在这个过程中,尤其是预算计划编制的过程中亦不能忽视短期目标的作用,长远战略与短期目标相结合才能保证企业全面预算管理的实施过程得到有效地监督和控制,信息得到及时的反馈,企业的各项资源得到合理的配置,最终实现企业的战略目标。
3、健全组织,完善体系
为了保证在企业中有效实施全面预算管理,企业不仅要建立完善的预算管理部门,同时还应当建立多级别、多层次的组织架构,并使各层次有效的串联起来――上级审批,中级制定实施计划,下级执行,同时在实施过程中――下级反馈,中级汇总,上级审批、修正,这样才能保证各个环节及各个组织部门各负其责,实现预算管理的全面开展和有效实施。
4、加强控制,完善考评
如上面提到的,健全组织架构就是为了加强各级的控制,完善整个预算计划的考核评价。企业建立各个级别监控责任中心,控制预算计划各个环节的执行,并评价各个环节的实施效果,管理约束具体到人,对重点环节要重点监管,有一定重点的开展工作。同时注意信息的及时反馈,为上级制定计划提供第一手材料。
总之,我们应当积极探索,寻求一套适合我国国情的全面预算管理体制,使我们在不断的学习和总结中提高全面预算管理的水平,保证全面预算管理工作的稳步提高。
参考文献:
