时间：2023-03-13 11:24:40
序论：在您撰写供电公司帮扶工作计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
领导为使帮扶工作取得实效，建立了公司党政主要负责人任组长、分管领导任常务副组长、各部门主要负责人为成员的农电领导小组，下设办公室，由公司总经理助理担任办公室主任。领导小组负责统筹公司资源，管理公司对县供电企业的结对帮扶工作；审批结对帮扶管理办法，审批年度帮扶工作计划；监管帮扶过程，听取结对帮扶工作情况汇报，审定结对帮扶年度评价结果。领导小组办公室承担对县供电公司结对帮扶的日常管理工作。
2.明确帮扶目标
在每年年初制定出明确的帮扶目标：经营业绩提升；新增装备（含生产服务用车、检修试验设备、工器具等）配置；完善基础管理；解决影响企业改革、发展和稳定的突出问题，完成重大安全隐患治理及依法治企突出问题的整改，指导、协调解决影响企业发展外部环境等重大事项；实施专业技术和技能岗位培训；进行带电作业、低压集抄等新兴业务现场培训和实操指导。
3.强化帮扶责任落实
各相关单位（部门）要完善组织机构，明确分管领导和牵头联系人，明确本单位各部门和人员职责，为帮扶工作提供组织保障。各级组织实行例会制度，定期听取下级工作汇报。建立帮扶工作月度、季度通报机制，强化过程跟踪，确保帮扶工作取得实效，真正解决被帮扶单位实际困难，提升员工技术、技能水平。
4.加强帮扶计划制订及执行
科学制订帮扶计划。帮扶计划编制前，帮扶单位（部门）深入现场调研，认真开展诊断分析，结合被帮扶单位实际特点制定针对性的帮扶计划。固化计划的下达流程。按照被帮扶单位上报需求—帮扶单位（部门）核实确认—专业部门会审—被帮扶单位完善修改—领导小组办公室审定—领导小组批准—正式文件下达的流程，做到每个环节信息渠道畅通，确保各方信息对称。实行计划执行的闭环管控机制。建立计划执行月度跟踪反馈机制，纳入部门（单位）月度工作重点，严格按照时间节点推进有关计划执行。
5.拓展管理帮扶资源
建立“帮扶专家库”，在公司层面了解基层单位专业能力强、业务水平高、身体健康且意愿继续发挥余热的退休老同志，组建由管理、技术、技能人员组成的“专家库”，向被帮扶单位“专家库”成员的特长，被帮扶单位个性化选择专家和培训时长，最后由农电工作领导小组办公室统筹安排。
6.加强专业管理指导
指导各单位完善帮扶工作闭环管控机制，找准本单位专业薄弱点，明确专业帮扶培训目标，落实人员责任，建立“走出去、请进来”的帮扶培训机制。丰富跟班学习、现场培训、驻点指导、挂职锻炼等培训方式，把帮扶培训与职工岗位培训相结合。提升各单位安全、运检、营销、调控、物资、通信等专业管理水平，实现纵横向对比的逐年提高。
7.实施第三方独立评价
加大帮扶评价力度，有计划有组织开展评价工作，建立了自查、互查、第三方评价的常态机制。结对单位按月自查计划执行情况，按季互查计划执行，第三方评价按计划下达周期开展。依托电力行业协会的专家队伍，公平、客观评定帮扶成效，总结经验与不足，指导下一步工作开展。
8.健全考核激励机制
市公司层面制订、印发了《帮扶工作考核评价办法》，以帮扶评价结果为依据，将结对部门的帮扶成绩纳入本部门年度绩效考核，供电分公司和子公司纳入企业经营责任制专项考核。落地帮扶工作考评办法，各单位（部门）形成自己的帮扶工作考核办法，对接市公司考核和奖励，坚持正向激励，严格计划执行，鼓励帮扶双方教、学的积极性，激励形成的帮扶成果。
9.加强宣传
四川藏区是全国第二大藏族聚居区，主要分布在甘孜、阿坝、凉山等地，藏族人口占全国藏族人口24%，处于稳藏兴藏的重要战略地位。加快电网建设、加强企业管理、打造藏区坚强智能电网是藏区跨越式发展的重要支撑性组成部分。人力资源是企业发展最重要资源，只有全面改善藏区供电企业人力资源整体水平较低的现状，才能从根本上保障藏区供电企业健康发展和可持续发展。2010年9月，国网四川省电力公司正式启动实施“521”人才援建藏区计划，充分利用国家电网公司在资金、技术、管理方面的优势，通过对口支援、挂职锻炼、技术技能“四基”培训和“三定”培养等方式，盘活藏区存量人力资源，积极挖掘人才增量，不断提高藏区供电企业员工岗位履职能力，促进藏区电力企业管理水平。在省委省政府的关心支持下，在国网公司悉心指导下，人才工作不断深入推进，取得了良好的成效和社会反响。
高责任、多维度、筑内涵，人才走出广阔天地
结对帮扶
公司本部各部门和所属16个先进地市供电企业与甘孜州、阿坝州和凉山州木里县藏区的29个县级供电企业结成对口帮扶关系，每年从帮扶单位选派100-200名优秀人才进入藏区对口单位开展为期1-2年的帮扶。在公司统一领导和精心组织下，各单位员工积极性充分调动起来，踊跃参与，先后有320名优秀的人才进入藏区投身事业中去。2013年8月，为推进无电地区电力建设、解决无电户用电难题，公司专题选派31名工程建设管理人员，加强对阿坝、甘孜、凉山电网建设人才援助，确保培养工程需要的人才。
藏区骨干员工挂职锻炼
每年从藏区供电企业选派青年管理和技术骨干人员到对口帮扶单位进行锻炼培养，在先进企业的岗位上学习先进的企业管理理念和规范，提升管理水平和业务能力。目前，共有166名藏区骨干员工在对口帮扶单位完成了为期1年的挂职锻炼，并将好的理念和方法带回到原单位。
生产技能人员“四基”培训
针对藏区新控股单位的生产技能人员，公司采取集中轮训和现场培训的方式，开展以“基本职业素养、基本技术技能、基本规程规定、基本业务流程”为核心的“四基”轮训，培训考核后使其具备岗位履职能力。公司先后举办了27期“四基”培训班，采取请出来集中培训与走进去送教上门相结合的方式完成了1300多名电力员工的培训考核，实现了生产技能人员能力素质的明显提高。
藏区后备电力人才“三定”培养
以“定向招生、定向培养、定点安置”的方式，通过高考录取程序招收藏区学生进行免费培养，在培养学生的知识文化的同时融入企业生产技能，为藏区培养青年电力后备人员。公司始终把思想政治培养放在首位，注重培养学生的生产技能和知识文化素质，同时把企业文化、企业管理要求融入到学生的学习和生活过程，确保培养企业需要的高素质的后备员工。目前首届50名中专毕业生已走上藏区电力生产岗位，为藏区电力企业发展注入了新鲜血液；第二、三届145名藏区大专生正在公司所属四川电力技术学院进行培养。
统筹推进，机制保障人才
公司领导高度重视，亲自部署并多次深入现场考察“521”计划实施情况。各智能部门和结对帮扶双方单位把握大局，主动作为，充分调动员工的积极性，确保了“521”人才计划顺利实施。主管部门人力资源部建立人才工作的协调管理机制，从人员选拔、“师带徒”等培养机制完善、待遇保障、实训基地建设等方面加强管理，并建立周通气、月报告、季协调机制，动态跟踪计划实施情况，不断修改完善人才办法，确保了工作顺利开展。
人才援建藏区成效初显
成为藏区人才培养富有成效的载体
“521”人才援建藏区计划实施以来，四川藏区电力事业的可持续发展逐步有了坚强的人才保障。各单位积极创新人才方式方法，通过制定“人才援建工作计划”、“专项培养计划”、签订师带徒合同、制订培养考核标准等多种形式，“传、帮、带”结合加强藏区人才培养。特别是随着后备电力人才走上生产一线岗位，标志“三定培养”机制成功培养了一批熟悉藏区语言文化、适应当地自然条件的本地化人才，逐步解决了四川藏区青年人才人才引进难、留不住、流失快的难题。
有力支撑藏区企业生产经营业绩提升
“521”计划以管理和人才重点，帮助受援单位建章立制，规范管理，全面提升了藏区供电企业安全生产和经营管理水平。在人才工作支撑下，近年来四川藏区电力体制改革取得重大突破，售电量均实现大幅度增长，藏区县城孤网随着新甘石联网工程投产减少至10个，有效保障地方经济社会用电需求。
树立起勇担社会责任的公益形象
“521”计划获得省委省政府有关职能部门、藏区各级党委政府的高度肯定和政策支持，随着工作的深入在藏区群众中产生了正面积极的反响，逐渐树立起“521”人才和国家电网公司品牌形象，践行了公司服务党和国家工作大局的企业宗旨，取得了电网发展效益、社会效益、政治效益的统一。
作为福建省电力有限公司直属9大市级电业局之一，三明供电局实现年度综合绩效排名领先是全局每年的重点工作。因此如何在下属县级供电企业建立起有序竞争机制，实现整体绩效最优是三明电业局组织绩效管理的关键。经过多年的摸索和实践，2011年三明电业局创新县级供电企业“梯队绩效管理”，将11家县级供电企业分为甲级、乙级两个梯队，在三明地区范围内营造了“以绩效指标为抓手，通过抓绩效指标来促进各项工作任务落实、促进专业基础工作提升”的工作氛围，并形成了县级供电企业“创先争优、联动提升”的良性竞争氛围，不仅实现了整体绩效最优，同时促进了市级电业局和县级供电企业两级绩效管理水平的共同提升。
一、建立绩效梯队管理的主要依据和目的
1.建立绩效梯队管理的主要依据
建立县级供电企业绩效管理梯队的依据主要有以下三个方面：
（1）各个县级供电企业规模和管理水平差异较大。三明电业局下属的11家县级供电企业，每个单位的企业规模、网架结构以及基础管理水平存在很大的差异，如在企业规模上，最大的一家县公司年售电量超过了20亿、员工将近1000人，最小一家县公司年售电量不到2亿、人员总数不到200人，在同一平台上进行竞赛，往往对小公司不利；企业管理水平也参差不齐，永安供电公司、清流供电局原来作为三明电业局的二级局，管理水平与市局本部差别不大，而其他大部分县公司因为股份制改制时间不长，基础管理水平较弱。
（2）通过不同梯队成员之间的互帮互助，实现整体绩效的提升。由于不同梯队成员之间竞争度减小，绩效指标完成较好的单位通过帮扶另一个梯队成员，可以提升整体绩效水平，实现整体绩效最优化。
（3）能够实现绩效的差异化管理。按照“创先争优”与“共优提升”的管理需要，结合各单位历史绩效水平、规模等因素，三明电业局将所辖二级局及县公司分为甲级、乙级两个梯队，通过开展整体绩效的梯队管理，区分责任权重，加大挂钩力度，不搞一刀切，鼓励争优，全面提升县级供电企业绩效管控能力。
2.建立绩效梯队管理的主要目的
开展县级供电企业绩效梯队管理的主要目的有：
（1）聚焦全局目标，落实分级责任。省电力公司对基层电业局实行“分级管理、分级考核”绩效考核机制，对电业局的考核目标涵盖控股县供电企业，县公司部分指标“打包”给市电业局，必然要求电业局提升指标分解质量、科学量化分级考核目标。
（2）科学量化指标，加大激励机制。同平台竞争可能使部分基础水平差、存在历史短板的县公司提升积极性不足。通过梯队考核，并设立梯队争先、成员争先及梯队帮扶三项辅助激励指标，根据实际创新争优和帮扶提升实际措施和成效进行综合评价，加大县公司的考核激励机制。
（3）以抓好甲级梯队单位为关键，突出绩效管控重点。甲级梯队单位均是三明电业局规模较大、管理水平较高的县公司，因此是三明电业局抓好全局整体绩效的关键。通过重点抓好甲级梯队县公司的绩效，就等于抓住了绩效管控的牛鼻子。
二、主要做法
1.绩效管理梯队的建立
按照“创先争优”与“共优提升”的管理需要，根据各单位规模、历史绩效水平等因素将三明地区所辖二级局及县公司分为甲级、乙级两个梯队，将永安公司、清流供电局、沙县公司、建宁公司、泰宁公司等5家单位作为甲级梯队进行管理评价和排名；其他6家县公司：大田公司、尤溪公司、宁化公司、将乐公司清流公司和明细公司作为乙级梯队进行管理。
2.梯队实行动态管理
绩效梯队实行动态管理，每年调整一次，上一年度甲级后两名降为乙级成员，乙级前两名升为甲级成员。
3.建立梯队竞争规则
对县公司的评价，除了对全局分解的关键绩效指标及专项指标的百分制评价外，同时设立梯队争先、成员争先及梯队帮扶三项辅助激励指标，根据实际创新争优和帮扶提升实际措施和成效进行综合评价，年度权重分为5分，按季度评价得分进行累加。
（1）梯队争先（总分1.5分）：梯队内所有成员在关键绩效得分排名季（年）度名列前茅（前三位）的平均指标数量，甲级梯队占指标总量75%以上时，乙级梯队占指标总量的55%以上时，各单位前三季度各加0.3分，第四季度各加0.6分。
（2）成员争先（总分1.5分）：在同一梯队内各单位单列第一关键绩效指标个数进入本梯队内前三名的，前三季度分别按0.3分、0.2分、0.1分加分，第四季度分别按0.6分、0.4分、0.2分加分。
（3）梯队帮扶（总分2分）：按照区域接近、领先指标带动弱势指标的原则，建立甲级帮扶乙级帮扶联系关系，每个甲级单位选取自身两个领先指标，就近帮扶两家乙级弱势指标单位。季度内被帮扶单位弱势指标在级次内排名提升三名或达到领先（单列第一）的，每个指标给予甲级帮扶单位加0.25分，单季最多加0.5分，年度按季度累计值计算，封顶1分。年度帮扶评价列入局党委年度创新争优和农电帮扶工作计划，由被帮扶单位、局农电部进行综合评价，年度评价分为“优秀、良好、一般、较差”四个等级，分别对应“1分、0.5分、0.25分和0分”，帮扶单位年度得分取综合评价平均分。
三、主要成效及改进方向
1.梯队绩效管理的主要成效
2011年，通过在县级供电企业实施绩效梯队管理，三明电业局综合绩效取得了优异成绩，综合绩效排名全省第三名，其中绩效量化评价部分得分排名全省第一名，创历史新高。
（1）通过绩效梯队帮扶，实现全局整体绩效最优。通过不同梯队中指标领先单位对指标落后单位的帮扶，实现了落后单位指标的提升，从而达到了全局指标的共同提升。
（2）建立起县公司内部绩效竞争良性机制。将指标“创先争优”、“共优帮扶”的管理理念优化到2011年县级供电企业绩效管理办法中，通过办法的及时调整，县公司共同关注整体绩效、单位间创先争优的良好态势已经形成。
[关键词]县级供电企业；信息化；垂直管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）42-0045-01
1.引言
电网公司“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理” 的农电发展思路已深入各地市局管理层，全面落实供电局履行县级供电企业管理主体责任，推进专业业务一体化管理延伸，促进县级供电企业管理水平与地市供电局接轨，将是各地市局业务部门的重点工作，桂林网区局本部信息中心亦是如此，局本部信息中心不仅将对县级供电企业信息化管理纳入重点工作计划中，亦将其融入日常工作中。局本部信息中心在实现对所辖县级供电企业信息化垂直管理中有着一整套系统的管理措施，也是局本部信息中心在严格履行上级工作要求中逐步实践中总结的工作经验。
本文描述了桂林网区局本部信息中心对所辖县级供电企业信息化垂直管理采取的管理措施，包括公司的一体化管理制度、县级供电企业信息化月报、月度巡检帮扶及人才队伍建设等。通过落实县级信息化垂直管理措施，为贯彻实施公司的农电发展思路提供强有力的信息技术支持。
2.县级信息化垂直管理措施
2.1 一体化制度管理
所谓“国有国法，家有家规”，而一个企业的管理制度则是该企业的“法”和“规”。桂林网区及所辖县级供电企业的管理制度都是承接省电网公司、区电网公司的管理制度，并且根据桂林网区的实际情况，在承接上级公司的管理制度时进行本地化或制定局级的管理制度，桂林网区及所辖县级供电企业必须严格遵照执行。
在信息化管理方面，省电网公司对下属单位先后了《省电网公司信息系统运行维护管理办法》、《省电网公司信息安全防护管理办法》和《省电网公司信息安全事件管理办法》等7项管理制度，区公司在信息化管理方面也本地化的了《区公司信息系统运行维护管理细则》、《区公司IT服务管理细则》和《区公司信息安全防护管理管理细则》。可见，在当今信息化网络时代，电网公司对整个公司的信息化建设的重视程度。而要切实落实公司 “城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的整体发展思路，“一体化制度管理”是远远不够的，还需要相关专业人员进行有目标的日常工作管理。
2.2 县级信息化月报管理
区公司每月会《区公司xx年xx月信息化运维月报》，对广西网区所有地市局的信息化运维情况进行通报。局本部信息中心根据公司信息化运维月报中的指标要求，并结合桂林网区信息化运维实际情况，本地化的编制出《桂林网区县级供电企业xx年xx月信息化月报》。月报中包括通报桂林网区所辖县级供电企业“本月情况综述”、“运行维护及安全情况”、“数据质量及使用化”、“信息化项目建设”、“信息化专项工作”和“下月工作计划”六大项。
信息化月报核心在“运行维护及安全情况”和“数据质量及使用化”两大项中，在“运行维护及安全情况”中，局本部信息中心根据所辖县级供电企业的实际运维水平，为各项运维指标设置一个月度需完成的阀值，通过系统采集各县级供电企业的各项运维指标完成值，当某项指标超过或未达到阀值的要求，将对相应县级进行考评扣分，每项指标指定一定的分值，分值扣完为止。局本部信息中心则记录各县级供电企业每月的得分，综合得出年底县级供电企业的信息化水平评价的最终得分。通过此项县级信息化月报管理措施，能让各县更好的完成信息化运维工作，并能通过信息化月报找出县级供电企业间的信息化运维的差距，通过分析差距来有效的提升县级的信息化运维水平。
2.3 月度巡检帮扶
对县级供电企业实行“一体化制度管理”和“县级信息化月报管理”后，按照安风体系建设的PDCA闭环管控思路，桂林网区局本部信息中心对各县级供电企业的信息化运维工作还得进行现场的巡检及帮扶工作。首先，是制定一份对县级供电企业的巡检及帮扶表单，针对县级信息化月报中各县暴露出的薄弱环节进行针对性的帮扶。其次，以各业务部门的信息化应用满意度为主要巡视检查项，通过走进基层业务部门了解桂林网区的信息化运维是否能切实满足用户的需求，并针对业务部门提出的问题进行针对性整改，以切实落实公司的农电发展思路。
通过对县级供电企业进行的月度巡检帮扶工作，能有效的督促县级信息化运维人员的日常信息运维工作，并能更好的落实安风体系建设的PDCA闭环管控的工作要求。真正提高县级供电企业的信息化运维水平，为农电发展思路提供强有力的信息技术支持。
2.4 人才队伍建设
着眼长远，一个企业要求能安全稳定的发展下去，各专业员工的人才队伍建设是推动企业发展和提升企业核心竞争力的重要力量。在电力系统的企业当中，信息化建设可谓是一个适应社会发展的新事物。而县级供电企业从事信息化运维工作的人员大多是非信息对口专业，所以对从事信息化建设工作的人员进行信息专业的培训是刻不容缓的。为此，局本部信息中心制定了本部门的年度培训计划表，并将所辖县级供电企业的信息运维人员亦纳入培训对象中。年度培训计划表中的培训内容包括“宣贯信息领域A类制度、B类制度及作业标准，重点宣贯业务指导书和作业指导书”和“虚拟服务器建设与应用、信息系统运行维护、网络安全防护建设”等，以完成对桂林网区的信息运维人员专业系统的培训，整体提高桂林网区及所辖县级供电企业的信息化运维水平。
3.结语
电网公司“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的农电发展思路的技术核心力量是县级供电企业的信息化水平，而地市局对县级供电企业的信息化垂直管理是一个循序渐进的过程，桂林网区局本部信息中心正是根据这一实际情况，不断创新探索对所辖县级供电企业的信息化管理措施。目前，桂林网区县级供电企业在局本部信息中心的正确指导下，各项信息运维指标均能按目标要求完成，信息化运维水平也逐步与桂林供电局信息化运维水平接轨，桂林网区整体的信息化运维水平已达到了一个新的台阶。桂林网区独有的县级信息化垂直管理措施实现了它应有的价值。
参考文献
[1] 王众托.信息化与管理变革[M].大连：大连理工大学出版社，2000.
关键词：基本情况专业垂直三年提升保障措施
0 引言
近年来，电力企业不断深化“两个转变”，稳步推进“三集五大”。在这种生产力、生产关系重组和调整的关键时期，省、市公司大都有触动有行动，但对于一些县级供电企业来说，因种种原因影响，现大多还在为解决温饱、建设电网、理顺管理上下功夫。而县级供电企业又直接面向广大农村电力市场，关系着广大农村社会的稳定和进步。因此说，现阶段加强县级供电企业的各方面管理有着十分重要的现实意义。在县级供电企业两大支撑业务：营销管理和生产管理中，又以强化生产技术管理更加急迫。
在这承旧启新的转折阶段，如何搞好县级供电企业的生产技术管理，更好服务于县级供电企业的健康、稳定、持续发展，是摆在市、县两级供电企业各生产管理岗位面前的一大课题，下面我仅以固始局为例，浅谈个人的一些想法。
1 固始局的基本情况
1.1 概况 ①供电面积2946平方公里，供电人口172万，目标年售电量6.8亿；②最大负荷181MW；③资产总额：自有1.1561亿，代管0.7859亿；④现有职工人数1216人。
1.2 电网情况 ①110KV线路自有2条83公里，代维4条66公里，35KV线路自有11条174.5公里，代维8条102.58公里。②110KV主变：自有3台总容量121.5MVA，14.4mvar，代维2台总容量71.5MVA，8.4Mvar，35KV主变自有20台，总容量104.6MVA，9.54Mvar；③无人值班站共有8座；④110KV开关6台，35KV开关60台，10KV开关138台，运行年限超10年的，10KV开关共有11台、35KV开关3台，35KV主变10台，35KV线路47.142公里；超20年以上，35KV线路156.969公里，110KV线路58.2公里。
1.3 负荷情况 110KV总容量193MVA，最大下灌负荷165MVA，容载比1.17，今夏过负荷变电站110KV1座，35KV5座。
1.4 现存问题 ①变电站单电源供电，环网供电不够，多数站单主变运行，不符合N-1原则，现单线供电输电线路110KV4条，35KV8条，单主变运行站110KV3座，35KV8座，主变容量不足形成卡脖子的有110KV2台，35KV9台。②无功补偿容量不足，急需增容：110KV4座变电站现有无功容量22.8Mvar，需增加到29.1Mvar；35KV站18座，现有无功容量16.94Mvar，应增加到21.14Mvar。③设备运行年限较长，老化严重。35KV8条108.389公里，运行年限达20-30年。现还有35KV多油断路器在运行。现运行的断路器大多抢修次数多，特别是操动机构问题很多，影响分合闸及供电可靠性。④现运行时间较长的综自系统还有3套（35KV）经常出现故障或花屏。常规变电站还有3座。⑤生产管理人员严重缺乏。一岗多责、岗责不明，生产班组学习培训不够，关键岗位人员业务技能不强，生产班组工器具配备不够或不精，有些没有致使一些项目无法开展或工作效率低。⑥光纤通信网络覆盖面太小，现租用网络输送能力小。（现为2M容量）
2 加强生产技术管理的措施
通过对目前固始局生产技术管理现状的比较和分析，我认为：在加强生产技术管理上应做好以下三方面工作。
2.1 当务之急是实行生产各专业垂直管理 省市县生产技术各专业实行垂直管理是农电整体素质三年提升工程的重要组成部分，也符合“四接轨”整体工作要求，是快速理解和执行行业生产政策、标准、规程、制度，跳跃式提升县级供电企业生产技术管理水平的最有效方法。
2.1.1 制定《垂直管理县级供电企业生产技术工作计划》。计划时间跨度为2012年元月至2012年6月。目标为实现各生产技术专业管理对接。
2.1.2 全面调研帮扶。时间可设定在1月份。市公司各专业工程师分赴各县局进行广泛调查、座谈、实际统计、个别分析。以帮扶形式出现，以交流经验帮助理顺解决问题为主要工作方法，以规范统一为最终目的。
2.1.3 出台管理制度，建立管理体系。在全面调研的基础上，有针对性制订《县级供电企业各生产专业垂直管理实施意见》、《县级供电企业生产垂直管理考核细则》。明确做什么？怎样做？做好怎么办？做不好怎么办？理顺生产管理组织架构。在大运行、大检修尚未推行到位的近两年，还应明确生技部为各县局生产技术管理职能部门。生技部应明确各对应专业（若人员不够时也可暂时明确一人多专业，这样可做到凡事有人管，凡事有人负责。以避免职责不清而导致工作推诿扯皮）。
2.1.4 上报各类生产计划、汇总编制下发各类生产计划。各县局分专业认真上报各类工作目标、实施步骤、节点要求、责任人和保障措施。市公司汇总各县局上报材料编制出可操作的各类工作计划并下发，然后逐月监督执行。
2.1.5 各县局健全完善理顺生产管理相关标准、规程、制度、流程。编制时间截止6月份，其间市公司各专工可进行多次指导，以统一规范。
半年对接工作结束，即标志着各专业基本理顺，可纳入市公司正常管理。
2.2 编制电网三年提升工作计划 要想尽一切方法建设坚强电网。可采取不同形式，或国家政策支持，或省公司资金投入，或自筹资金。应首先考虑：供电卡脖子问题，电网环网问题，运行故障率高的问题；然后考虑高耗能、投运年久的设备问题，增加容量问题，供电半径过长问题、技术标准低的问题，用户反映强烈的问题；再后考虑：规范化、精益化管理的问题。就固始局而言，我们的计划是：①消除卡脖子现象投资改造项目：35千伏三河尖、张老埠、蒋集、沙河、方集输变电工程；35千伏武庙、张广、往流台区输变电工程；35千伏草庙站、黎集站、陈集站、徐集站主变增容工程；35千伏固胡线路、固柳线路、清柳线路、胡杨线路、清黎线路、泉陈线路、固泉线路、杜桥线路、段祖线路改造工程。②消除低电压投资改造项目：10KV配网升级改造工程；配网部分过负荷台区增容改造；35千伏胡族、城关、郭陆、祖师变电站电容器增容及自动补偿改造；柳树、泉河、徐集、陈集、黎集、桥沟站电容器增容35千伏黎集、陈集、柳树、泉河、徐集、桥沟、马岗、草庙变电站电容器增容及自动补偿改造。③消除设备隐患投资项目：徐集站、桥沟站综合自动化改造；部分综合自动化变电站控保测控箱电源板、CPU板、I/O板、显示屏老化更换；陈集站、徐集站35KV油开关改造。④无人值班改造项目：城关、陈集、胡族、徐集、桥沟、郭陆、黎集、祖师、柳树、泉河站无人值班改造。
2.3 注重各方面的提升 加强技术改造，夯实电网基础，消除电网薄弱环节。加强设备管理，夯实设备基础，提升农网设备健康水平。推广应用省、市公司生产管理标准，夯实管理基础，提升农网生产管理标准化水平。积极采用新技术，提升集约化管理水平，力促县供电企业生产管理接轨。
3 保障措施
3.1 加强领导，落实责任 河南农电整体素质提升工程各县级供电企业要高度重视，编制好三年工作计划，分解落实责任，确保提升工程高效推进。
3.2 加强宣传，统一思想，提高认识 各县级供电企业要确保《县级供电企业各生产专业垂直管理实施意见》取得实效。
3.3 加强管控，注重协同 每个县级供电企业都应结合自身实际，制定各自的工作计划，细化时间节点，细化工作措施，注重各专项提升工程和各相关专业协调一致，保证工作有序推进。
（1）理念培养宣贯。笔者所在公司为稳妥有序推进此项工作，坚持把理念宣贯放在首位，着力宣传当前企业发展与依法治企的严峻形势，粗放型台区管理风险与“全日制”动态管理规范的差异对比，以及方案内容和激励举措。（2）配套设施改善。为强化农电用工纪律意识，公司为基层供电所统一安装配备手机考勤系统，员工更换手机考勤卡，实现供电所考勤数据的远程抽取和考勤报表的实时生成。同时着力解决“全日制”管理下的生活需求，通过改扩建员工宿舍，配置床铺、衣柜、公用洗衣机等，统筹安排员工住宿问题，并设置活动室、图书室，添置健身器材，多形式丰富员工业余文化生活。（3）考勤奖惩到位。从培养农电用工日常工作习惯入手，实行全员每天统一考勤，各班组长根据当天工作计划，统一派单工作，同时公布各班组工作动态、人员去向，并上传供电所微信群；考勤人员负责收集考勤情况、派工单、工作票等数据和资料存档作为考核依据，在当月基本工资和绩效奖金中进行双重考核兑现。
二、全面专业化分工，优化结构明职责
（1）调整组织架构。结合基层营销违规行为、生产运维压力、优质服务提升等诸多现实问题，笔者所在公司在采集系统全覆盖、电子缴费渠道等智能业务拓展、人力资源得以释放的契机下，按照上级供电所顶层设计架构要求，根据基层实际工作需要，将供电所人员进行整合优化，设置了“一室一厅五组”：即24小时值班室、营业厅、生产运维组、采集运维组、用电检查组、网格组、综合组。（2）明确班组职责。明确“一室一厅五组”各班组业务界面，各司其责，提高基层工作质效。24小时值班室主要负责接受县公司服务指挥中心指令、电话报修需求，解答业务咨询和用电查询等工作。营业厅主要负责各项用电业务受理、客户业务咨询、资料收集整理及营业厅优质服务相关工作。生产运维组主要负责10KV线路、设备日常巡视；10KV线路树障、房障清理及防外破工作；履行属地化线路相关职责；配合县公司检修建设工区开展消缺前期协调、准备等工作。采集运维组主要负责客户专变、台区总表、低压户表的上线运维工作，负责户表新装、轮换、迁址等表计日常运维，配合县公司计量班做好客户专变、台区总表漏抄排查等工作。用电检查组主要负责营销违规行为常态化监管，对线损异常线路、台区，系统异常数据进行分析和检查，配合县公司用电检查班做好营销工作质量管控。网格组主要负责按照“设备主人制”要求，对低压线路、设备进行日常巡查、小型维护；履行“服务网格员”职责，负责专项优质服务活动推进，用电安全宣传等优质服务工作。综合组主要负责落实党建宣传、物资管理、规划配合、财务报帐等综合性业务。（3）细分岗位小类。笔者所在公司在“三集五大”标准岗位目录的框架下，根据供电所“一室一厅五组”的设置，细分岗位小类，共设置值班长、值班员、物资管理员、项目管理员等25个小岗位，并梳理、制定了各岗位工作人员职责。
三、全程动态化管控，灵活调配强质效
（1）内部动态补员。结合目前基层供电所农电用工入口冻结和人员老龄化的现状，为充分盘活存量资源，笔者所在公司实施供电所内部动态补员，明确要求“一室一厅五组”各班组长相对固定，班组成员之间可以根据工作情况动态调配使用。另一方面实施所与所之间专项帮扶，如遇公司开展重要、大型专项工作时，因所内专业力量薄弱，短期内无法完成目标，供电所可向上级人力资源部门申请，临时调配其他供电所专业人员到本所组成专班阶段性开展专项帮扶工作。（2）能者身兼多岗。按照“多劳多得”的原则，鼓励基层供电所员工根据自身技能水平和专业特长，采用兼岗方式开展工作，所内可结合工作量和质效等因素，明确每人兼岗不超过三个。同时，在多人申请兼同一岗位的情况下，按照“能者上，庸者下”的原则，鼓励基层供电所采用岗位竞聘的方式进行人员岗位的动态调整，如，两名网格员均申请兼职项目管理员，可由供电所“全日制”工作小组通过公开竞聘的方式，对两人电网规划知识、线路熟悉程度、综合素质等进行考评，公平、公开、公正选取合适人员兼岗。（3）动态监管掌控。笔者所在公司还借力互联网技术，在供电所探索实施可视化管控平台。各班组人员根据工作计划领取派工单及GPS定位卡，通过平台实时掌握工作运行轨迹，并在微信平台实时传送图片。从而实现班组、车辆、人员实时管控，有效保障员工人身安全，进一步提高工作质效。
四、全员化绩效考核，激发动力重执行
（1）健全考核机制。“全日制”动态管理的核心在于贯穿始终的考核机制，笔者所在公司在试点之初，就考核方式、流程、兑现和结果运用作为重点多次召开专题会议讨论，制定了《供电所“全日制”管理绩效考核方案》，通过严格纪律、明确职责、量化指标、考核到位，发挥了绩效考核的正向激励作用。（2）分层强化实施。在县公司层面，通过同业对标指标、增减工作任务、管理水平段位考核供电所综合管理情况。同业对标指标考核主要对涉及生产、营销、物资管理等方面可以量化的基本工作量进行考核，由各职能部门提供考核指标；增减工作任务考核主要对重点工作、临时工作、阶段性工作和考核性工作任务实行考核，由各考核部门下发工作任务单考核；管理水平段位考核是根据供电所同业对标得分A、B、C、D、E段位情况，启动“说清楚”制度。在供电所层面，制定“一室一厅五组各岗位绩效考核评分表”，内容通过出勤率、主要业绩、综合评价、增减工作任务、激励考核等5个方面常态进行。（3）考核结果公示。县公司层面月度公示各供电所同业对标指标完成情况、增减工作任务完成情况、绩效得分情况；供电所月度公示员工绩效考核得分情况，实现考核过程公平公正，考核结果公开透明，从而有效激发了员工的工作积极性和主动性。
作者:马宏燕 单位:国网襄阳市襄州区供电公司
参考文献
论文关键词：县级供电企业；骨干帮带；培训机制
一、县级供电企业人才队伍现状
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不赌博，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。
（5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
三、县级供电企业骨干帮带培训成效
