时间：2023-03-13 11:23:51
序论：在您撰写项目管理实践时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
针对多方合作的软件项目工程而言，在开发过程中必须要严格遵循生命周期理论，对软件项目有关的质量、期限、风险性、资源利用状况和需求进行综合性的分析和研究，制定出有效的软件项目开发模式，强化实践过程中的项目管理效率。项目管理工作包括多方面的内容，对管理人员技能有着较高的要求，属于一种跨学科和部门的综合性管理任务。处在当前竞争激烈的是市场环境中，为了扩大市场竞争力，强化多方合作项目的管理工作势在必行。
1必须要增强项目管理的理论、实践水平
由于软件项目的特殊性，其管理工作相对复杂，尤其在多方合作项目下，一定要做好当前市场的调研工作，掌握软件项目管理的先进技术和手段，发挥这些技术、管理理念的优势，改善软件项目的经济效益。管理工作是软件项目效益发挥的基础所在，同软件质量保障、软件开发设计等工作有着直接的联系，在做好管理工作的基础上，可以使软件项目顺利的实施，起到事半功倍的效果。因为多方合作项目管理工作的技术性要求较高，所在进行实践管理的过程中，要求管理人员必须具备扎实的理论基础，并结合市场及行业发展状况，不断充实项目管理知识，拥有丰富的项目管理经验，能够根据以往的项目管理工作经验，为今后管理工作的开展提供指导。多专业性、跨学科是多方合作项目管理工作最显著的特点，管理人员要站在整体性的角度，统筹把握各方面的因素，对各项资源进行优化配置，准确把握项目管理的关键点，从而确保项目管理工作的有效落实。除了基础性的理论指导外，项目管理人员要应满足技师规定，能够为项目管理工作提出建设性、可行性较高的意见，全面提高工程项目管理质量。笔者所在企业就专门构建了专业项目管理团队，在施工过程中全程性的巡查项目现场，科学的调控项目，开展监督工作，对工程质量的提升提出针对性的改进意见。在专业技术人员的管理指导下，项目管理工作的科技含量更高。就项目管理的实践状况而言，管理人员应结合实际情况，结合多方合作软件项目的实际状况，研制出最优化的管理方案，为项目实践提供坚实的保障，使项目的整体效益充分体现出来。
2做好项目设计工作，严格落实行业规范管理标准
同项目监理工作存在本质性的区别，项目管理贯穿在整个工程项目中，尤其在项目前期规划设计中发挥着重要的作用，需要分析项目实施的可行性，设计工程项目的实施和落实方案。做好项目规划设计工作也是项目管理的一个关键部分，应综合性的分析使用者的需求、项目开发能力、项目功能等因素，制定出科学、合理的项目管理目标。项目管理人员在统筹把握上述规划设计要点的基础上，可以进一步改善项目管理效率。
3软件开发项目中风险管理分析
项目经理估计风险不再是软件项目管理工作的单一形式，在当前实践管理工作中，要转变管理方案和策略，凭借头脑风暴的管理途径，使软件项目的风险性降低到最小。针对软件项目开展头脑风暴管理工作时，可以根据权重开展列表管理，对项目的不同风险类型进行划分，并根据风险类型的不同制定出有效的应对方案。如果软件项目存在一定的技术性风险，可以在项目实践中提前进行技术测试和技术检验，利用迭代开发法、原型开发法，按照开发规划方案规避技术风险。当前在软件项目开发方面就可以发挥先设计原型界面，并获取客户方review的手段，来有效的解决可能存在的风险。
4执行项目时要借助沟通方式进行监管，避免冲突的发生
在软件项目管理领域，沟通发挥着极其重要的作用，在监督、管理软件项目时，应做好充分地沟通和交流，保障信息能够高效的传递，避免信息独岛现象的发生。软件项目经理肩负着管理整个项目的重任，需要对不同部门和岗位的工作人员进行沟通和交流，这就迫切的需要项目管理人员利用沟通策略来减少冲突的发生几率。项目管理人员一定要定期同客户、各个机构管理层进行沟通，针对项目的质量、资金耗费、进展等内容进行会议讨论，制作相关的报告，便于多方监督和控制项目的开展状况。
软件项目管理者要具备较高的管理素质和能力，在开展项目前应在头脑中勾勒出项目的整体布局、进展和应用技术，并辅以充分的沟通，逐步完善项目开展方案。在统一软件项目开发流程，明确项目管理工作目标后，各部门工作人员才可以共同协作，彼此进行积极的配合，提高项目管理水平，增强凝聚力，避免内部矛盾和冲突，发挥出项目管理组织的最大效益。
5构建规范化的项目管理组织
作为项目管理工作的实施者，项目管理组织团队承担着重要的职责，要配置充足的管理人员，满足工程项目的实际管理需求。项目管理团队要对每位工作人员的职责进行严格、统一的划分，使管理人员的能力和工作岗位相匹配，同时还要增强不同管理人员之间的联系和沟通，提高内部凝聚力，共同致力于项目管理工作，严格落实各项管理任务。
项目管理工作并不是由独立部门完成的，而是需要各个单位共同联合起来，在良好的团结协作模式下共同完成项目管理任务。团队的建设在软件项目管理中同样不可缺失，团队就是一个项目的中坚力量，是实现项目目标的重要工作者，这部分人才是关键，一个项目质量的好坏，完全取决于团队成员的素质和团队之间的合作。所以加强团队建设不可忽视。专业、规范化的项目管理团队能够将先进的管理理念和手段运用到实践管理工作中，在管理过程中进行监管、规划和总结，实现管理理论同实践项目管理工作的有机整合。在项目管理组织的保障下，能够将项目管理工作水平提升到一个新的台阶，全面贯彻和落实各项法制规定，为项目后期检查工作提供极大的便利，可以动态化的调控项目的各个实施环节，能够大大增强项目管理的科学性。
关键词：项目管理;最佳实践;项目管理体系
1项目管理的最佳实践
1.1分享波音公司的一则项目管理实践
1981年7月的波音正面临艰难的抉择，一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势，并得到用户认可。(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排，并建立进度计划和独立生产程序。通过波音有效的项目管理实践，1982年8月，第一架包括310万个零件的767飞机按计划出厂，只有少数几架推迟1个月出厂。
1.2公司的一则项目管理实践
第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求，对于公司来说感受到了项目运作的风险和压力，从客户需求出发，项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加，但最终的效果美观、规范，客户满意。
1.3比较两公司的项目管理实践
通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用，也不难发现一些共性和差异。共性：两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。差异：更改提出的发起人不同，波音公司是自身，我公司是客户；最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得•德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。
1.4什么是项目管理的最佳实践
项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准,不是孤立存在的，而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是：不断完善符合公司发展战略的项目管理体系，满足各相关方需求的，全员认同的、起作用的、效果好的项目实践；既能为公司规避风险，又能获得竞争优势和利益最大化的实践。
1.5认识项目管理的最佳实践
第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务，保持公司可持续发展。第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项目是否成功主要四个因素：交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。第三步，确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。
2公司项目管理实践
2.1项目特点
(1)项目本身越来越全球化。(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考验。
2.2优劣分析
2.2.1分析从两方面着手
公司性质怎样：公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管理是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不高，未能充分发挥作用，进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。公司项目管理演进历程怎样：随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室，旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰，需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并融合客户的一个部门，依托企业组织机构，形成公司横向、纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用，通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。
2.2.2优、劣分析
2.4项目得与失
3探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系
公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是：采用标准和高成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是：组织创造良好的环境，使项目管理不断成功，这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。(1)优化项目管理战略计划从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。(2)项目管理观念深入人心项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过，项目管理是人做的，关键路径进度表或甘特图仅是管理工具，从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表；相反，太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样，清楚业务范围内的项目管理目标，以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。(3)清晰项目管理定位和职责让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑，使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。(4)项目管理团队建设项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3～5年，我认为高效的管理团队建设着眼于：项目目标与团队成员职业目标一致；发挥语言优势，有效沟通；培育责任心、提倡合作和创新；解决冲突、相互激励、提升士气。(5)借鉴项目管理知识体系指南，完善项目管理五大过程组项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要：识别需求、处理需要；平衡相互竞争的项目制约因素，诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。(6)探索项目时间管理交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度，应纳入项目时间管理的核心，从时间、流程的角度，优化项目时间管理，不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅，以期解决项目长期困扰。(7)项目管理的重要机制和持续改进管理项目的重要机制是：可靠的状态和问题报告、变更管理过程；持续改进重点放在：持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。
4结语
项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述“，项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造：一种产品、一种能力，甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。
作者:徐炜华 吕拴明 张辉 单位:宝鸡石油机械有限责任公司
参考文献
[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2009(4).
我和一些做财务总监的朋友在聊天时，经常有人在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用很低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱。”。他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到想要的回报。”
这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于行业竞争的前沿，也不能使项目的干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。
记得有人说过“糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略”。
有些企业，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些企业会将这些好的战略白白浪费掉。
这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。
制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。
为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?
2.项目管理办公室概述
项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：
一、满足商业竞争的需要
早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
二、满足合理配置资源的需要
要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。
集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。
PMO通常具有如下的责任与功能：
1．为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；
2．最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；
3．将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；
4．在企业内提供项目管理相关技能的培训；
5．PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。
3.项目管理办公室组建
虽然，一个成熟的项目管理办公室的作用与功能非常强大。但是，路要一步一步走，在没有PMO运作经验的情况下，我个人认为在PMO成立的初期，其工作应该集中在如下几个方面：
1．为项目经理制定发展计划，并推动其实施
人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。
2．收集和整理项目经验，提供给其它项目分享
通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。
3．项目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。
4．制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。
由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。
总之，在一个以项目为基础开展工作的企业内部，PMO的建立是势在必行的。但是，如何成功设立PMO，更重要的是如何成功运作PMO是一项非常复杂和专业的工作，需要企业和其员工长期努力。
下图为项目管理办公室的组织模式简图：
4.项目管理办公室的运作
一年前，朋友见到我，向我诉说，他正在努力考察项目管理部门的10个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非他们能能够证明其部门的价值，否则朋友打算撤销这个部门和它的项目管理工作。
朋友声明他是公正的，项目经理们说可以在下一个财年证明他部门的价值。朋友将使用他们各部门的年度费用预算（70万人民币）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以经理们必须达到使他们的工作具有210万人民币硬性资金价值这一目标。
你可以想象这些决定在朋友公司中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。
负责多个项目的经理小张召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：
第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。
第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。
第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？
第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。
结果出人意料：
一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约220万元
另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省150万元的成本。
一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了30万元。
当财年结束，朋友会见各经理时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过750万元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了210万元的目标，并且还超出540了万元。
据说，那年的圣诞红包非常大！
让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司210万元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。
团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。
可见，一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。
项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。
这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。
【关键词】信息化 项目管理 ERP 电网企业
一、项目背景
本项目是某电力公司代管县ERP推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。项目实施的总体目标是：“通过ERP项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。
二、范围管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。
项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。
其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。
三、计划管理
编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：
目标的统一管理。项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。编制项目计划时需要统一管理三者的关系。项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。
过程的统一管理。项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。
计划的统一管理。项目启动后排定工作整体计划，根据ERP实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评审确定里程碑完成时间。
由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。
四、沟通管理
每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。
通过邮件沟通交流要求有主题。由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。
每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。在遇到重大问题时，随时组织召开会议。会后，会议纪要发送参会人员。设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。
在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。
五、质量控制
文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档各异。
其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。
再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。
六、人力资源管理
首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。
在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。
由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。通过评选项目之星的方式对他们进行激励。
在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。同时在做完和一个项目后，将经验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。
七、风险管理
笔者从参与过的项目管理实践入手，以自身的视角，解读项目管理的最佳实践。从项目的实施和项目管理的演进，着重分析项目管理的优势、劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点，为深入地、更好地开展项目管理实践提供建设性的思路。
关键词：
项目管理；最佳实践；项目管理体系
1项目管理的最佳实践
1.1分享波音公司的一则项目管理实践1981年7月的波音正面临艰难的抉择，一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势，并得到用户认可。(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排，并建立进度计划和独立生产程序。通过波音有效的项目管理实践，1982年8月，第一架包括310万个零件的767飞机按计划出厂，只有少数几架推迟1个月出厂。
1.2公司的一则项目管理实践第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求，对于公司来说感受到了项目运作的风险和压力，从客户需求出发，项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加，但最终的效果美观、规范，客户满意。
1.3比较两公司的项目管理实践通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用，也不难发现一些共性和差异。共性：两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。差异：更改提出的发起人不同，波音公司是自身，我公司是客户；最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得•德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。
1.4什么是项目管理的最佳实践项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准,不是孤立存在的，而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是：不断完善符合公司发展战略的项目管理体系，满足各相关方需求的，全员认同的、起作用的、效果好的项目实践；既能为公司规避风险，又能获得竞争优势和利益最大化的实践。
1.5认识项目管理的最佳实践第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务，保持公司可持续发展。第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项目是否成功主要四个因素：交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。第三步，确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。
2公司项目管理实践
2.1项目特点(1)项目本身越来越全球化。(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考验。
2.2优劣分析公司性质怎样：公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管理是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不高，未能充分发挥作用，进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。公司项目管理演进历程怎样：随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室，旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰，需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并融合客户的一个部门，依托企业组织机构，形成公司横向、纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用，通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。
3探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系
公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是：采用标准和高成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是：组织创造良好的环境，使项目管理不断成功，这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。
(1)优化项目管理战略计划从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。
(2)项目管理观念深入人心项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过，项目管理是人做的，关键路径进度表或甘特图仅是管理工具，从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表；相反，太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样，清楚业务范围内的项目管理目标，以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。
(3)清晰项目管理定位和职责让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑，使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。
(4)项目管理团队建设项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3～5年，我认为高效的管理团队建设着眼于：项目目标与团队成员职业目标一致；发挥语言优势，有效沟通；培育责任心、提倡合作和创新；解决冲突、相互激励、提升士气。
(5)借鉴项目管理知识体系指南，完善项目管理五大过程组项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要：识别需求、处理需要；平衡相互竞争的项目制约因素，诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。
(6)探索项目时间管理交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度，应纳入项目时间管理的核心，从时间、流程的角度，优化项目时间管理，不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅，以期解决项目长期困扰。
(7)项目管理的重要机制和持续改进管理项目的重要机制是：可靠的状态和问题报告、变更管理过程；持续改进重点放在：持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。
4结语
项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述“，项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造：一种产品、一种能力，甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。
参考文献
[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2009(4).
[2](美)科兹纳.项目管理最佳实践方法:达成全球卓越表现[M].电子工业出版社,2007(6).
一、项目概述
随着我国社会经济的不断发展，各种金融机构在全国各地兴起并迅速成长起来，金融产品不断丰富，服务领域不断拓展，金融押运已经从传统的现钞、有价票据的安全守护和运送服务拓展到自动取款机的取送款以及日常维护、各种贵重物品的押运等各个方面。服务领域的拓展对于社会来说具有极大的社会效益，对金融押运业本身来说也带来了一定的经济效益。但是，随之而来的是金融押运任务变得更加繁重、押运模式更加复杂，传统的手工作业押运方式很难做到押运行业所需的规范、高效、安全、灵活多变的要求。该项目重新架构了保安服务公司的各个部门，并整合各部门业务，以数据共享中心为核心，建立各种标准和规范并严格实施，以此消除各子系统之间存在的“信息孤岛”，这主要是通过内部管理、金融物流、一卡通、集成指挥、车载监控、辅助决策等六个子系统模块来实现的，前提是保证保安服务公司和银行之间信息资源的充分共享。公司采用项目型的组织方式，项目成员直接归项目经理领导，但核心算法科学家除外，他们需要独立工作。项目组成员包括：1名项目经理，2名质量保证与控制人员，1名技术经理，8名程序员（其中4名数据库处理员，4名Java编程人员），5名新系统业务培训人员，1名配置管理员，共计18人，团队中除了1名质量保证与控制人员和2名程序员以外，都具有类似的项目经验。
二、质量管理
该项目部署难度比较大，涉及的部门以及系统接口都比较多，数据交换比较复杂，并且任务繁重、时间紧迫。如何保证项目顺利进行、如何保证项目产品达到公司和客户的质量要求是项目组必须首先考虑的事情。为此，项目组通过质量规划、质量保证、质量控制等一系列措施进行项目质量管理。
（一）质量规划
质量规划的过程实际上就是制定质量标准的过程。标准的制定除了充分尊重客户的要求外，在符合人民银行业务规定的基础上，依据本公司的质量策略、项目章程、产品说明书以及管理计划进行。通过一系列质量成本分析、成本/效益分析、实验设计、类似项目基准分析等，最终制定本项目的质量标准。制定出质量标准并不等于完成了质量规划，还要把如何满足标准的活动规划到项目的管理过程中去，并制定项目质量管理计划、质量检查单、质量度量、过程改进计划等。
（二）质量保证
质量保证实际上就是为了保证项目的质量而建立的各种活动。这种质量保证活动必须是系统的、有计划的，并且是贯穿整个项目周期的。成立专门的质量保证小组，质量保证小组根据质量计划展开一系列的质量保证活动，使项目产品达到计划的要求。在本项目的质量保证中做好了如下几个方面的工作：1.质量保证小组依据计划中的标准和规程，评审项目活动和产品服务。这种评审活动是定期展开的，严格依据相关标准，并通过《QA周报》《QA里程碑报告》《QA审计报告》等形式向项目管理团队及干系人通报。2.质量保证小组向相关负责人反馈评审结果，了解偏离的程度并及时采取补救措施。比如在项目系统的联合调试阶段，由于项目干系人和厂家众多，有个别厂家因系统配合不力导致项目进度与计划偏离达30%以上。QA人员通过邮件及口头沟通的形式向项目经理及高层提出了进度预警，项目团队通过加强与厂家的沟通以及及时赶工等有效措施纠正了进度，并逐步达到了计划中的进度预期控制。3.在评审和审计过程中，发现工程调试人员没有撰写并提交项目文档的习惯，也没有相关的标准及内容纲要，对后一步的项目验收和日后运营维护埋下了隐患。质量管理人员及时反馈给项目经理并提交了审计记录报告，由项目经理及时分派落实相关责任人提前解决了这些问题。本项目通过以上这些质量保证活动保证了项目的质量，主要表现在返工率减少，避免了项目活动关键路径资源及成本开销的浪费，保证了项目的进度，使得项目效率提高、质量提升、项目成本可控。
（三）质量控制
质量控制分为两部分：产品质量控制和项目管理过程质量控制。产品质量控制由测试小组负责，管理过程质量控制由项目管理组负责。测试小组进行产品质量控制的主要内容包括文档的设计、测试案例的编制、根据案例的测试结果对产品的检验以及对项目产品趋势的分析、对项目产品质量的监控等。项目管理组对项目管理过程的质量控制主要是依据管理计划、质量检查单和绩效报告进行的，主要内容包括：一是代码走查。核查每行缩进、函数名称、变量命名、注释等代码是否规范，对不规范的地方及时通知整改。二是寻找问题的原因。把问题的起因用因果图的方式表示出来，采用头脑风暴法尽可能多地罗列出造成项目出现问题的各种原因，在这一过程中充分听取项目组专家的意见。在找出问题的起因后寻找解决问题的方法和途径。三是监控项目执行情况。在项目执行情况的监控中，控制图发挥着重要的作用，它可以及时判断异常波动，并将质量特性控制在正常波动范围之内。例如，本项目曾经发现质量特性异常波动突然增加，超出了控制范围，经调查发现是业务核心进行维护，所有与它相关的账务类交易都无法进行，后来经过沟通协商，明确了测试时间和维护时间，成功解决了问题。除了遵循项目管理实践的指导理论外，在项目中有如下几个因素也影响项目质量的相关环节：一是高层领导强有力的质量意识。项目双方的高层领导要在项目一开始就灌输给项目团队强烈的项目质量意识，质量是一个企业或团队的生命和基石。二是项目团队对人的激励措施和绩效考核。三是规范及标准化的文档管理。四是项目中的流程控制。五是项目中的方法因数。施工方案考虑不周会拖延进度、影响质量、增加投资，因此综合考虑：力求技术方案可行、适用和稳定也有利于提高质量、加快进度、降低成本。
三、结束语
经过12个月的共同努力，项目组在规定时间内完成了本项目，并通过了押运公司组织的第三方专家验收，实现了开发目标。这其中项目组对项目质量管理的重视发挥了重要作用。当然，在项目实施过程中，也遇到了一些问题，总结解决方案如下。问题一：在项目的质量规划过程中，项目组的人员配比不科学，初级工程师较多，导致员工成长较慢，代码质量不理想。可以采用实验方法检查不同人员配比比率下的工作质量和绩效，争取在时间、质量、成本之间找到合理的平衡点。问题二：由于测试人员有限，需要精简测试案例，以便用较少的案例测试全部的功能点。工作中，对于不同交易的公共处理部分一般形成函数，在以后的测试案例设计时，可以考虑采用模板的概念，使测试案例更加精简。以上是在智慧押运管理平台项目质量管理中的一些经验及措施，从中我们可以看出项目质量管理的重要作用，尤其是那些专业性强、项目复杂、涉及面广、周期较长、与客户密合度高的项目更是如此。有效的质量管理，不仅可以保证项目的质量，还可以有效节约成本，具有巨大的经济效益。
参考文献：
[1]刘纯录.信息系统项目管理师教程[M].北京：清华大学出版社，2008.
[2]张学彦.基于信息系统的质量管理[J].信息系统工程，2010（04）：42-44.
（一）科研项目管理的内涵与业务流程本文认为：科研项目管理是以科研项目目标的实现与科研组织竞争力提升为目标，以制度化和科学化的管理方式为实施手段，在科研项目整个生命周期内，包括申请与立项、实施与验收、推广与转化等环节，分配人、财、物等科技资源并使之得到有效利用，协调畅通项目委托单位、项目承担单位、项目课题组以及课题组成员之间的各种关系，沟通，最终实现。（二）科研项目管理与知识管理的关系随着我国的快速发展，国家不断加大对科技创新的投入力度，增加对科研项目支持力度，科研事业单位作为承担科研项目的中坚力量，应遵循创新发展的理念，制定科研发展战略，取得更好的科研业绩，为我国当前的跨越式发展提供科技支撑。科研项目管理客体多人、多层次、多过程的特性决定其管理的复杂性，其管理的每个环节都蕴含着大量的知识、信息与数据。知识管理是对知识以及以知识为基础的创新实践的管理。科研事业单位在科研项目管理中灌注并实施知识管理，不但可以实现组织内部知识的获取、分享、转化与应用，帮助组织实现内部知识创新，并最终实现组织的战略目标——竞争力的提升与组织的可持续发展。具体而言，知识管理在创新科研项目管理理念以及项目全过程管理中，大有可为。1.创新科研项目管理理念营造良好知识管理环境当前，以行政化为基础的墨守成规的科研管理理念，造成了科研管理人员的工作缺乏创新精神。在管理中，重行政管理，轻需求服务，管理形式流于表面，管理力度不到位。这势必影响到科研项目的开展与整个科研组织整体科研实力的提升。因此，这就要求科研事业单位的科研管理部门创新工作理念，提高科研管理水平，将知识管理的理念、方法融入到科研项目管理流程中并有机结合起来，创新科研管理工作方式，将科研项目管理由自上而下的行政管理向满足用户需求的知识管理转变，挖掘科研项目承载的知识——整合知识——共享知识，改变科研人员的思维模式和行为方式，建立起科研知识学习与共享的内部环境，促进科研管理人员间形成一种开放共享的、充满活力与创造力的文化，做好科研项目信息咨询工作，满足科研人员的知识与创新需求，提升组织的知识共享能力与科研竞争能力。2.创新科研项目管理业务流程科研项目是一种知识的高集成载体，但我国当前采用的课题负责人制度，使得每个项目之间缺乏联系，相互分离，不仅造成了项目间的“信息孤岛”，还有可能导致重复研究。而在科研项目生命周期内运用知识管理，将大为提交信息的交互与共享，从而更好地实现科技创新。在项目申报与立项阶段：知识管理在科研选题、申请立项中起着重要的导向和参谋作用。科研管理部门是科研项目信息重要的资源库。在进行科研立项和选题时，需要科研管理部门根据已有的科研项目资源库，查出重复课题或未来有发展潜力的研究方向，这是启动新的科学研究的重要前提，也是科学系统链中不可或缺的主要环节，科研管理人员应帮助科研人员获取相应的知识，满足科研人员的创新需求，启发科研人员思路，实现科研业务创新。在项目实施与验收阶段：树立知识管理理念，营造组织内科研人员的共享氛围，利用各种科研知识（显性知识和隐性知识）、各种来源知识（内部知识和外部知识），对显性知识进行技术编码，注重信息的处理和传递，注重信息系统的构建，实现信息化共享；对隐性知识进行“解码共享”，在项目实施过程中，开展头脑风暴、报告讲座以及学术沙龙等活动，使科研人员头脑中的经验、体会得以表达，使隐性的知识显性化、明晰化、共享化，实现显性与隐形知识二者间的动态转化以及隐性知识共享，促进项目组科研人员间的沟通与协作，从而更好地实现科研项目创新。在转化与推广阶段：当前科研项目研究中始终存在“重科研，轻转化”的现象。就科研成果转化与推广而言，它具有跨部门、跨领域、多主体，多环节的属性，复杂多样，影响因素多，一直属于科技创新的薄弱环节。知识管理可就单个科研项目构建一个共享的信息系统，为解决科研成果转化与推广提供一个新的视角与方法。
二、基于知识管理的科研项目管理策略研究
（一）“以人为本”的科研人员需求服务“以人为本”反映了科研管理工作必须以需求为宗旨，树立现代科研管理用户导向型服务理念，加强参与意识、主动意识、优质意识。科研管理人员应加强对科研事业单位内部科研项目的熟悉，对科研项目进行整理、总结与分析研究，以便给科研人员提供优质的科研项目信息服务，做到超前服务、主动服务。一方面，科研管理人员应利用现代信息与技术手段，加强构建以科研项目核心内容的知识库（或知识管理系统），建立以项目研究过程、项目研究成果、项目研究专家、项目研究机构、项目研究领域以及项目研究文献等内容信息为基础的知识库，从而打造科研项目总结与分析的基础；另一方面，还应加强科研管理人员自身业务学习与培训，提高自身科研素养，以适应新形势下的科研管理需求。（二）“以创新为导向”的科研氛围营造在科研项目管理的全过程以及项目科研事业单位内部环境中，建立尊重知识的氛围，建立学习型组织，畅通沟通渠道，建立沟通平台，促进科研人员日常工作中的信息与知识交流；使组织内部人员拥有共同的价值观，要求科研人员及科研管理人员把知识作为资产来管理，加强知识的分享与沟通行为，将知识转变为生产力。（三）“以编码为基础”的显性知识管理本文中的编码法是指：将科研项目中的可标准化的显性知识逐一编码并储存到数据库当中，使科研人员可以随时随地及时地获取知识，使科研人员可最大程度的获取整个科研组织的知识资源并转化为潜在的创新能力。这要求科研组织要加强以下三个层次的投入力度：基础层——通信网络与数据库存储的投入，用于支持知识的传播；服务层——科研管理人员的投入用于知识的甄别与采集；信息层——数据库存储与传播的投入，用于构建知识的共享主体。（四）“以人员法为基础”的隐形知识管理本文中的人员法是指：以人员为管理对象的隐性知识的获取，将科研人员头脑中的隐性知识转化为可以用专业术语进行清晰表达并能进行传播与共享的显性知识。野中郁次郎认为，隐性知识深深地植根于个体的思维模式、信仰观点和心智模式等。4因此，这就要求科研组织建立以下两方面机制，促进隐性知识的显性化：通过各种平台、渠道与方法，如培训、会议、头脑风暴等，加强科研人员之间的沟通与交流，建立学习型组织；以激励机制为手段，构建合理的知识贡献率评价指标体系，使隐性知识拥有者的利益要求得到满足，从而激发他们分享知识的愿望。从以上四点可以看出，基于知识管理的科研项目管理策略图可总结出如下架构：
三、结语
