时间：2023-03-08 15:35:07
序论：在您撰写烟厂管理岗位工作计划时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
企业知识管理的原则和目标
上海卷烟厂在知识管理中明确，必须遵循“积累、共享与交流”这三个基本原理。“知识积累”是实施知识的管理基础，无论是显性知识还是隐形知识，无论是个人的知识还是集体的知识，无论是企业内部产生的知识还是从外部收集的知识，所有知识都需要我们不断地积累和沉淀。“知识共享”是知识管理的价值体现，通过管理和技术手段，使知识在企业内部尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用企业的知识和信息；“知识交流”则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。知识管理的核心就是要在内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。随着信息技术的普及，知识的积累、共享和交流也变得成本更低，操作更便捷，逐渐成为知识管理的必要工具。我们确立了企业知识管理的总体目标是：构建一个长效的知识管理体系，让企业内各类资讯与知识，通过获得、创造、分类、存储、分享、更新、价值等过程，不断的回馈和补充，形成永不间断的累积，使知识在使用中实现增值，使个人和团队能快速提升技能，有力促进企业基础管理、创新管理、全员管理的水平，从而达到提高企业核心竞争能力的目的。同时我们还制定了企业知识管理的具体目标为：
1.通过建立企业的知识框架，摸清企业的知识家底，同时统一全员对知识管理的认知程度；
2.通过研究现有知识分布现状，梳理并建立厂级知识收集、处理、分享的流程，探索建立统一的集成平台，减少知识交互的盲区和重叠区；
3.使全体员工能方便的获取、传递、交流知识，不求形式，但求方便和快捷；
4.激发全员参与的主动性，逐步培养员工对知识的责任感，形成个人知识和组织知识转化的良性机制，同步建立个人激励方法。
企业知识管理对象的梳理
企业的知识管理不是独立存在的，而是与现有各项管理紧密融合的。而贯穿知识管理过程的核心是知识，因此首先要搞清企业的知识在哪里，一般而言，一个企业的知识涉及面很广，主要包括：员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。组织记忆：记录现有经验以备将来之用，包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。知识资产：智慧型资本/专利和无形知识产权，控制其发展和利用。流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。由此看出，知识已经渗透到企业的各个业务环节。上海卷烟厂结合本企业的管理实际，根据现有知识的分布情况，先按PDCA管理流程，构建了企业的知识分布框架（见表1）。根据整理形成的知识分布框架，企业逐步推进各类知识的应用，同时根据各类知识的特点建立必要的运行载体和保障机制。
企业知识管理的实际应用
企业的知识处理可以分为知识的收集（输入）、知识的确认、汇总、分类（加工）和知识的分享（输出）。目前企业实际开展的知识应用案例就是严格遵循该处理机制。
1.制度标准类知识的应用。企业“最顶端”的知识是已经固化的各类标准。这里包含了保障组织机构稳定运作的管理体系及相关要求，包含了企业产品生产过程所需的各项技术指标和运行参数，包含了企业各层级各岗位业务操作的工作流程和实施要点。这些都是企业生存发展的重要知识。根据GB/T1-2009标准化工作导则、GB/T15496企业标准体系要求，上海卷烟厂制定了《企业标准化工作实施细则》，规定了上海卷烟厂标准体系以及开展标准化工作的要求、管理机构和职责、企业标准的制修订、实施及标准实施的监督检验等日常管理工作的要求。上海卷烟厂建立了标准化文件体系，将所有文件进行分类，分为综合性基础标准、企业技术标准、企业管理标准、企业工作标准四类（见表2）。其中综合性基础标准是企业综合类、基础类、通用类的标准；企业技术标准是针对生产对象、生产条件、生产方法以及包装贮运等技术内容。其存在形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等；企业管理标准是针对各类管理事项所制定的标准。其对象一般是“事”，包括生产管理活动所涉及的各个领域，此类标准按业务管理流程编写，形成各业务事项的管理要求；企业工作标准是由部门工作职责和岗位规范组成，是明确了各部门、岗位的工作职责等信息。上海卷烟厂标准化文件体系针对四个大类还细化编制了二级类别，便于分类汇总。企业目前已经拥有各类标准1100多项，这些标准在建立之初就严格根据标准体系的分类进行策划，便于标准内容的归类，便于职工日常的获取。为确保1100多个标准能有效受控并成为可分享的知识，企业制定了一套针对标准全生命周期的业务管理流程，并开发了与之配套的信息系统。该流程对标准的起草、标准的审查、标准草案的意见征询、标准的审定、标准的报批稿审核、标准的批准都进行了明确，使得每个处理环节都严密有序（见图1）。通过信息化手段，将主要流程进行了信息化改造，提高了标准制修订过程中各流转环节的效率以及操作的严密性，无论身在何处，我们每位操作和审核人员都能在网络版的系统中完成必要的操作，避免了审批流程的停滞，同时由于采用了信息化流程，每一步都是按要求执行并向下一个环节流转，避免了人为的差错。在信息系统的最终布环节，各类标准按企业标准化文件体系的分类进行归档，同时所有授权用户可以在信息系统的端进行查询（图2），及时获取所需要的标准。
2.设备故障处置经验的应用。作为典型的制造型企业，最丰富的知识当属设备方面的知识，目前以设备故障处置为试点，以点带面拉动设备类知识的积累和沉淀，将隐性知识转化为显性知识，将个人知识转化为组织（团队）知识。尽管企业各类生产设备按制度要求开展好日常保养工作，但当遇到突发故障时，如何有效快速地应急处置，直接决定了故障对生产和产品质量的影响程度。然而实际生产中设备应急排故的经验都停留在老师傅的脑子里，如何有效地发掘、整理、传递这些隐性的知识，使之成为共有的知识，提升团队的集体能力，这就需要引入知识管理的平台。为此企业开发了《运行状态监控系统》（图3），该系统应用于信息条线和设备条线的日常生产管理中，以设备运行故障这一突发事件来触发相关知识的收集、处置和分享。我们要求生产一线的管理者及时对发生的各类故障进行记录，并且描述处置的方法。每一次的收集和积累不一定要长篇大论，只要将事件描述清楚，这样记录完毕的信息在必要的审核流程后，成为所有一线职工都可以查阅的知识。同时指派专人定期对记录的各类故障信息进行分类汇总，对其中的典型案例进行深度加工，从操作经验、维修经验和日后管理经验等多角度进行完善形成维修经验一点课案例。上述做法已经纳入企业设备条线的日常业务工作中，并建立了长效管理的机制。
3.行业情报类知识的应用。以顾客需求为导向的知识管理，需要我们的知识能支撑企业在市场竞争中赢取顾客的忠诚度，有竞争必然要有比较，有比较必然有同行的信息。企业目前已经开展了一系列的信息收集工作，比如定期将国家局的行业工业企业的对标指标进行分析，在市场上收集同行产品进行质量分析比对，通过相互学习和交流了解他们生产、设备、质量管理上的手段和方法，鼓励专业技术人员对国内外先进烟草工艺技术的跟踪等等。企业各专业管理部门负责收集本专业的内外部信息，并将这些信息作为企业发展决策的重要依据之一。对照知识管理的要求，企业建立了所有行业情报知识的定期收集、汇总机制，借助开发的内部网页系统，将各类情报信息进行分类储存和，形成良性的分享和交流机制。
企业开展知识管理的体会
企业知识管理体系的核心是知识内容管理，多年来在不断推进知识管理的过程中深刻体会到，要保证整个体系的有效运行，还需要同步建立适合的保障机制，包括了组织机构保障机制、技术保障机制、人员激励保障机制和文化氛围保障机制。
1.组织机构保障。要持续有序地开展知识管理工作，首先就要明确知识管理涉及企业的哪些层面和哪些部门，并在有关联的部门建立起系统的知识管理组织体系。这一体系所实现的功能一般来说包括以下几个方面：能够清楚地了解企业已有什么样的知识和需要什么样的知识；使知识一定要能够及时传递给那些日常工作中需要它们的人；能不断生产新知识，并对知识的可靠性、生命力进行控制；对知识进行定期的检测和规范化等。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，每类知识应用项目实施前，都组建了知识管理工作的团队，其核心层人员，负责拟定知识管理的实施方案和实施计划、规划知识资源体系、选择管理软件建设知识库、组织对知识资源进行收集、过滤以及分类整理、推动全员参与知识管理；涉及部门设置一名人员，负责规划的具体实施、在基层推动各部门参与知识管理工作。所有团队成员一起参与知识管理的各个环节，包括：分析该应用主题中知识资源的构成、现状和潜在需求；规划总体实施计划；规划该类知识应用日常运作模式和工作流程，以便形成长效机制；明确团队和其他部门和岗位在知识汇集、共享和交流方面的责任，建立激励制度。
2.技术保障机制。知识管理本身就是随着信息技术的广泛应用得到发展，因此企业的知识管理也必将依托信息技术实现其强大的功能和管理目标。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，大多建立了相应的信息化系统。从实际应用效果看，显然信息化是对知识应用成果有效的支撑工具，当然由于本企业有较好的信息化基础，因此组建的各类知识应用系统时，有些并非从零开始建设，而是在原有业务系统上增加信息的分类整理和知识分享功能，尽可能发挥信息化的优势，实现高效的知识收集功能，实现方便快捷的检索查询功能，实现智能化的引导和展现功能，以支持知识处理的全部环节，也充分体现知识管理三原则的内容。
3.人员激励保障机制。知识管理倡导的是全员参与知识的转移，作为知识的承载者、所有者，我们每一个员工都是知识管理体系中的关键性或者核心资源，如何激励员工的参与热情既是关系每一个员工自身发展的问题，也是知识管理乃至企业发展的重要保障措施。从本企业已经开展的各类知识应用案例看，也综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，创新激励模式，在充分尊重员工自我发展需求、工作自主需求、公平公正需求的前提下制定开放的激励体系，尽管每类知识应用的激励方式略有不同，但都起到了激发主动性，形成良好氛围的目的。
4.文化氛围保障机制。以企业文化为推动力，培育有利于知识管理的企业文化。本企业在开展知识管理之初，就开展了必要的宣传和引导。一是，强化共生共荣的理念。知识管理实质上是以尊重知识、尊重人才为基础，树立终身学习的理念和建立知识共享与创新机制为核心。企业知识离不开企业的员工，因为他们所拥有的显性和隐性知识才是企业得以存在和发展的无形资产和主要资源。只有将个人价值和企业价值结合起来，才能更好的实现企业的目标。因此，建立个体与集体相互依存、共同进退的文化理念，能使员工积极贡献知识智慧。二是，营造知识共享和鼓励知识创新的氛围。我们提出要打造学习型企业，这就需要建立知识共享体系，营造知识共享的文化氛围。因为只有实现了知识共享，才能利用知识去创新，同时也可节约培训次数、减少研发费用，增强企业竞争力。更重要的是，创新是保持企业长久竞争优势的主要源泉，尤其是知识的创新。通过对企业知识资源的挖掘和管理，提高企业自身的知识创新能力，就能保持并提高核心竞争力。
结束语
关键词：“五型”班组；推进；分类管理
中图分类号：F279.23 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0308-02
班组建设是企业基础管理的基础，是企业提升基础管理工作最前沿的阵地。如今，在烟草行业全力创建“优秀卷烟工厂”的大背景下，作为卷烟制造企业，加强班组建设，进一步强化基础管理工作，对做精制造，提升效率，提高企业综合竞争力具有重要的意义。下面就如何在我厂推进全国总工会提出的“五型”班组（学习型、创新型、安全型、节约型、和谐型）建设作具体的探讨。
一、如何做好“五型”班组建设总体规划
（一）立足现状、开拓创新，明确“五型”班组建设创建标准
创建“五型”班组建设，我们不能盲目是从，要结合我厂实际情况，系统性地提出班组建设的管理思路与工作方法。通过对我厂班组建设的现状分析和对现有工作的梳理，按照“五型”进行分类提炼，并进一步开拓创新，吸纳新事物，提出我厂“五型”班组具体标准。标准应结合我厂实际工作的开展，结合我厂发展的方向。
（二）稳步推进、注重实效，确定“五型”班组建设总体原则
“五型”班组建设覆盖面广，系统性强，具体工作复杂，在推进过程中，切忌流于形式，争抢进度，不重实效的做法。而是要循序渐进，扎实推进，并把握以下四个原则。
一是要把握阶段性实施与建立长效机制相结合的原则。例如，制定“五型”班组建设三年计划，2012―2013年为探讨方法，夯实基础阶段。在此阶段，要不断总结，固化成果，形成一种机制。2014年为推广应用阶段，进一步查漏补缺，完善机制，使班组建设更具实效，成为一种长效机制。
二是要把握继承和创新相结合的原则。推进“五型”班组建设不是要否定以前的班组建设另起炉灶。制定过程要以现状为基础，进一步从班组工作流程入手，在继承以往优秀做法，加以提炼的基础上，大胆思考，深挖“五型”班组具体内涵，将管理创新，技术创新等丰富到“五型”班组创建内容中，使以往的优秀做法和现有的创新手段有机结合，使班组建设更具活力。
三是要把握树立典型，以点带面的原则。鉴于我厂班组设置有大有小，班组任务各有侧重等复杂情况，在“五型”班组推进过程中，势必出现参差不齐的状况。要精心筛选“五型”班组各类型中比较典型的班组，给予分类指导，在“五型”中都树立相应的典型，使其他班组既明确标准，又有鲜明参照，进一步寻找差距，迎头赶上，最终促进其他班组整体水平的提升，起到以点带面的良好作用。
四是要把握量化考核，激励与约束相结合的原则。在制定班组考核细则时，要对指标量化，便于考核。考核结果与激励挂钩，引起班组对创建工作的足够重视。同时，考核要严格，避免考核流于形式，使创建活动最终毫无成效。
（三）统一领导、分类管理，明确各职能部门的角色定位
班组建设应作为杭州卷烟厂党政工团齐抓共管的一项具体工作。要真正做到党政工团齐抓共管，首先应将班组建设工作列入厂部工作规划，成立由厂长和各职能部门主要领导组成的领导小组和各职能部门骨干组成的工作小组。工作小组结合部门职能按五型划分成五个小组，开展分类管理（如图一所示）。
进一步明确各职能部门在班组建设中的角色定位，研究班组建设长期规划，制定班组建设考核细则，建立班组建设基础资料（台账）管理及落实班组建设年度考核。各部门直接参与考核细则的制定，将使考核内容更具实效，同时各职能部门也作为被考核对象，将更有利于具体工作在本部门的落实，对推进班组建设的深入开展起到重要的作用。
二、如何开展“五型”班组具体创建工作
（一）拓展载体、创新手段，做好创建工作的氛围营造
推进“五型”班组建设，氛围营造得好，能有效激发班组参与热情，启发班组创新思维。在氛围营造方面，可从以下两方面进行。
一是开展“五型”班组建设大讨论。在“五型”班组创建标准初步制定后，将初步方案在全厂公布，开展群策群力，征集员工意见和建议。此做法既能进一步完善方案，使方案更具有针对性和操作性，又能起到“五型”班组建设前期的动员工作，让大家对“五型”班组建设有初步的认识。
二是开展交流和宣传。利用我厂电视台、杭烟报，网络平台开展广泛宣传，开辟几大板块，各有侧重，全方位推进。利用电视台“武扬有话说”栏目重点介绍在“五型”班组创建过程中涌现出的好的方式方法，典型的班组长事迹，独具特色的班组管理等内容。在杭烟报开辟“谈班论组”栏目，刊登外部或内部有关班组建设的理论性文章；介绍优秀班组技术、管理创新成果，以促进其他班组的比学赶超；宣传班组组织的各项活动。在网络平台中设置“我谈班组建设”，重点收集员工在创建过程中的体会、建议或意见，落实专人负责和处理，对好的意见或建议提交领导小组研究，以促进方案的进一步完善。并落实相应回复，强化与员工的交流，使员工的意见或建议得到充分的肯定，爱护和提升员工参与的热情。年度开展优秀班组创建座谈，进一步交流经验，营造氛围。
（二）加强指导、深刻领悟，确保班组能有效参与
“五型”班组创建工作不能寄希望于短时间将每一个班组都打造成“五型”班组，要立足实际，注重循序渐进，放眼长远。班组参与申报前，一方面，班组要自己开展对“五型”班组标准的深入讨论，增强对标准的理解；客观、深入分析班组自身现状，充分认识自身与标准存在的差异，做创建工作的可行性分析，以确保准确把握其准备申报的班组类型，避免盲目。另一方面，各工作小组也要加强对班组的指导，确保班组对创建标准的正确分析与准确理解，把握班组创建工作的准确方向。在此基础上，班组可选择一、两个或三个类型开展创建工作，遵循循序渐进，成熟一个，申报一个，为最终实现“五型”班组打下坚实的基础。
（三）树立典型，分类指导，推进创建工作扎实有效
“五型”班组创建工作，不能任由发展，要针对“五型”的标准，开展好分类指导工作。五个小组从申报类型中各自确立一个典型，进行全过程的指导工作。指导班组结合工作实际，分解工作指标；制定工作计划；建立、健全工作制度、工作台账；帮助、指导班组进一步形成班组文化等。通过树立典型，起到以点带面的作用。在创建过程中，经常开展创建工作交流会，让典型班组介绍经验，促进其它班组的学习；组织对创建过程中遇到问题的讨论，开展具有针对性的指导。通过分类指导，使创建工作更有效，各工作小组也能进一步加强总结，为下一步的工作安排提供理论依据。
（四）围绕中心，多点考核，形成创建工作的合力
考核工作是班组建设重要的一个环节，是对班组创建工作的一次检验。考核工作实施得好，还能激发班组进一步热情。厂部按照制定的标准，在落实班组考核的同时，党、工、团也可以纳入自身考核内容，即围绕一个中心，形成多点考核（图二）。如厂党委将班组建设列入支部考核内容之一；厂工会将班组建设列入分工会考核内容之一；厂团委将班组建设列入团支部考核内容之一等。党、政、工、团都将班组建设纳入考核，将促进各环节对班组建设的关注与指导，真正形成党、政、工、团的合力推动班组建设扎实、有序开展。
三、提升认识，建立机制，突出班组长作用的发挥
班组长作为班组管理的执行者，是企业管理的“兵头将尾”。班组长作用的发挥，直接决定了班组工作开展的扎实程度。作为“兵头将尾”的班组长，他们在企业管理和运作的垂直链中，起着承上启下的作用。作为“兵头”，班组长要认真做好班组管理工作，带头完成生产任务；作为“将尾”，班组长要认真贯彻、执行厂部、车间相关工作安排。班组长的这种角色定位，注定了一个优秀企业必须从班组长的选拔、培训、考核与激励等方面，建立一套长效机制，强化班组长的培养。
（一）重视班组长选拔工作
将企业中责任心强，业务能力强，充满激情的员工选拔上来，通过搭建班组长选拔工作平台，使班组建设工作能更深入基层，更好地服务于基层。通过竞聘上岗的方式开展班组长选拔工作，帮助更多青年员工的成长，同时为班组长建设工作增添新鲜、有机血液。
（二）强化班组长素质培训
全厂各部门要多给予资源，强化班组长组织能力、协调能力和交流沟通能力等方面的培养。部门要结合企业发展、生产工作实际，主动分析内部和外部适合班组长的培训资源，协调纳入我厂培训计划。梳理我厂现有一些培训资源，扩大范围覆盖到班组长，如QC管理、6s管理等。
（三）形成班组长激励机制
激励机制可从建立津贴和开辟岗位晋升通道两方面考虑。第一，通过津贴的形式，肯定班组长作用，以考核为依据，设置津贴不同的档次，以促进班组长主观能动性的发挥。第二，将优秀班组长纳入人才培养的视线，在条件成熟的情况下，将其选拔到更突出的岗位，进一步激励班组长工作激情。通过以上几项措施，班组长将主动思考如何做好自身班组建设。主动思考的激情被调动起来了，班组长作用的发挥将必然给力。
小结：班组建设作为企业基础管理的前沿阵地，是企业基础管理的核心。抓实班组建设对企业是百利而无一害。班组建设搞得好，将夯实基础管理，提升创新能力，提高产品质量，在各个环节都将产生1+1大于2的效果。本文针对如何推进我厂“五型”班组建设进行了具体的论述，探讨性提出了我厂“五型”班组建设的具体方法，希望能对我厂“五型”班组建设提供一定的借鉴意义，切实加强我厂班组建设，夯实我厂基础管理，为创建“优秀卷烟工厂”保驾护航。
又是一年金秋至。一年前(2008年11月8日),由原红云烟草(集团)有限责任公司与红河烟草(集团)有限责任公司重组成立的红云红河烟草(集团)有限责任公司(以下简称“红云红河集团”)正式挂牌,这一重组震撼了中国烟草行业。重装亮相的红云红河集团就此跃居中国烟草企业头把交椅,一举成为中国最大的烟草集团公司。一年后,这家作为中国烟草“大型卷烟工业企业”试点,肩负着做大做强中国烟草企业历史重责的集团公司,策马扬鞭、不辱使命,从容书写出积极融合、奋发图强的崭新篇章。
从2008年11月到2009年11月,注定是红云红河集团在企业发展史册上留下深深足迹的不平凡一年。
在2009年9月出炉的中国企业500强名单上,红云红河集团以475.9811亿元的销售收入位居118名,是云南省九家入围企业中在该榜单上排名最前面的企业。数字证明实力,红云红河集团谱写的华章令世人瞩目!
“全国五一劳动奖状”、“第五届全国烟草行业先进集体”、“保护消费者权益3.15信用单位” 、红云红河集团昆明卷烟厂荣获“全国文明单位”……2009年,重组后的红云红河集团载誉满途,用实在的成绩书写重组后第一年的辉煌篇章!
迢迢重组路,步步写芳华。
这一年,是红云红河集团聚力图强的一年。重组,让红云与红河这两家原本实力不凡的烟草企业走向联合,从两个竞争对手融合成一个一致对外的整体。一年的时间,红云红河集团已经用实实在在的傲人业绩向世人证明,1+1不一定等于2,优势资源的共享与互补让融合后的新企业产生更为强大的力量,这是一种1+1大于2的合力!
这一年,是红云红河集团企业文化完美融合的一年。重组,让红云与红河这两家有着不同企业文化制度的企业,碰撞出璀璨的思想之花,从两种思想揉合为一种新的文化理念。一年的时间,红云红河集团将红云的“红云模式”和红河的“扁平化管理”,统一为“ 和谐、创新、超越”的企业理念。思想的融汇,让这家新企业更加充满朝气与活力!
这一年,是红云红河集团重塑品牌形象的一年。重组,让红云与红河这两家原本就各自拥有驰名香烟品牌的企业,变成了一个多品牌的强势企业。在同一个屋檐下,“云烟”依然醇厚,“红河”更显品味,原本各自挥军征战市场,变成强强联手,联袂出击,让品牌推广更为强势,更具力量!
红云映辉,红河奔腾。一股新的力量正在推动着中国烟草工业这艘巨轮向世界烟草工业巅峰冲击,一曲嘹亮的时代创新之歌在中国企业改革的天空中铿锵唱响!
聚力――两大力量相融合
在行业改革创新的激流中,“重量级”的云南卷烟工业的重组整合始终是人们关注的焦点。在国家烟草专卖局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的决策指导下,按照“大市场、大品牌、大企业”的要求,云南卷烟工业经历了“9变4”“4变3”“3变2”的改革进程,每一次变革无不带来云南卷烟工业企业的“一次次相聚、一次次发展,一次次挑战、一次次超越”。
潮平两岸阔,浪聚红日起。红云红河集团的重装“亮相”再次为云南卷烟工业乃至于全国卷烟工业的版图增添了一抹绚丽的色彩。
云南卷烟工业跨越式发展的方向在哪里?顺应行业改革发展大势,聚合力量共同发展成为首选。红云红河集团总裁朱绍明直言:“在国内外经济形式复杂多变,行业改革风起云涌,卷烟品牌竞争更加激烈的形势下,如果不深化改革,我们的发展道路就必定越走越窄;如果不联合重组,我们的发展空间就必然越来越小;如果不创新超越,我们的发展未来就必将举步维艰。”
推进联合重组是目标,但做起来却很难,随着行业改革的不断深入,每走一步都需要克服重重困难。从小处讲涉及企业内部人、财、物变动等。从大处说,红云红河集团的组建,使云南原有卷烟工业的竞争格局也为之一变,由众所周知的“三足鼎立”变成“两强并列”。做强中之强,这不仅是原红云和红河集团超越自我迈出的充满勇气和智慧的一步,更是云南烟草工业顺应新形势、应对新挑战、实现新发展的需要。可喜的是他们做到了。强强联手的另外一个意义还在于他们对行业推进更高层次、更高水平的联合重组显示了非凡的示范作用。云南中烟工业公司总经理张水长就这样指出:“云南卷烟工业实施‘3变2’重组整合,标志着中国卷烟工业企业在更高层次、更高水平上有取得了新的进展,是企业在做大做强道路上迈出的历史性一步,这不仅是云南卷烟
工业值得庆贺的一件大事,也是烟草行业值得庆贺的一件喜事。”
“鲲鹏展翅九万里,扶摇直上青天。”经过短暂而高效的磨合期后,2009年1月1日,新组建的红云红河集团正式运行。红土高原上的两个巨人携手站在了一起。这个巨人的眼光已经超越了云南,放在了全国、甚至是全球之上。
创新――璀璨文化共交融
“红云塞路东风紧,吹破芙蓉碧玉冠”。在2008年9月公布的“中国企业500强”名单中,红云烟草集团以2007年营业收入315.53亿元位列第163位,位列中国烟草行业第4位。原红云集团作为中国烟草第一家由工厂制向公司制转变的企业,创造了中国烟草改革由工厂制向公司制转变的“红云模式”,其核心是建立现代产权制度和现代企业制度。“红云模式”的成功无疑为红云红河集团的重组提供了可鉴之路,健全的现代企业管理制度,为重组打下了良好的基础。
而以137.83亿元位列“中国企业500强”第337位,位列中国烟草行业第9位的红河烟草集团,它的管理者们则十分强调企业发展过程中的差异化,即将企业独有的特质作为企业发展的内核。在此模式下,从高层管理者到一般员工,每个人及其所从事的岗位,都是企业这个大平面上的一个点,每个人在自己的岗位上充分发挥,并对自己所做的事充分负责。正是因为红河真正做到了“以人为本”,企业才拥有了相当的实力和特有的优势。
无论是原红云集团的“红云模式”,还是原红河集团奉行的“扁平化管理”,其实质都是创新企业的管理制度,只有创新企业的管理制度,才能帮助企业创造独特的价值和竞争优势。重组之后的红云红河集团的管理者们把握住了这个创新基点,认识到管理制度创新的主要意义就是创造一种共享的机制、氛围和文化,这样才能使企业实现可持续发展。因此,重组之后的红云红河集团只有在企业管理制度上进行创新,充分融合“红云模式”和红河“差异化管理”的精髓,进而探索出适合红云红河集团的管理制度,才能推动企业更好更快发展。
在企业整合重组后,集团面临的最直接挑战其实是企业文化的融合。原红云集团的文化是以低调、谦和、诚信、务实为主,力求和谐、创新、超越,企业文化的核心是“和谐”,总体体现为一种“和谐”文化;而原红河集团的企业文化的核心为“创新”,主要体现为天天有创新,年年有创新。融合重组之后,红云红河的企业文化核心是“和谐、创新、超越”,将集团的企业文化精神整合最终升华为“红云映辉、红河奔腾”――这里面既有对原有两家企业文化的传承,更体现了创新,表现出一种团结一心、积极进取的企业核心凝聚力。核心企业文化理念的确立为红云红河集团的发展提供了强有力的精神支持和智力保证。
一年后,我们看到,重组后的红云红河集团在打造共同的红云红河文化上展现出江川入海,远行的气势。红云红河以和谐理念统领全局,传承融合优秀文化基因,牢固树立“两个至上”行业共同价值观,做到传承与创新相结合。以构建大集团大和谐为目标,构建更加富有魅力的企业文化,以文化凝聚人心,打造红云红河集团崭新的企业形象。
4月28日,云南省总工会在昆明胜利堂隆重举行云南省五一劳动奖状、奖章暨职业经济技术创新工程表彰大会,云南省总工会代全国总工会向红云红河集团颁发了“全国五一劳动奖状”。
4月27日,国家烟草专卖局第五届全国烟草行业先进集体、劳动模范表彰大会在北京召开,红云红河集团荣获“全国烟草行业先进集体”荣誉称号,集团技术中心副总监王超、红河卷烟厂设备机械部部长邱润泉、曲靖卷烟厂制造一部卷包工段A作业区作业长付菊生三位同志荣获“全国烟草行业劳动模范”荣誉称号。
金灿灿的奖牌是对红云红河集团重组一年来所取得成就的最大褒扬。一切成功的背后都凝聚着创新的汗水,红云红河人用他们的辛勤汗水浇灌了一朵璀璨的创新之花。
整合――优势互补齐并驭
重组整合,原红云和红河集团的各种资源可以实现优势互补,这是优点,但难点也恰恰在于如何实现资源的最优配置和资源价值的最大化。红云红河集团能否取得在数量“1+1”的基础上实现效益和竞争力“大于2”的发展效果,解决好整合的问题非常关键。
整合的工作千头万绪,红云红河集团的领导层对此非常重视。2008年10月16日至18日,红云红河集团授牌成立前夕,两大集团的营销团队率先聚集在一起,参加了以“责任、共融、共创”为主题的“红云红河2009年上半年订货衔接动员大会”。红云红河集团挂牌后的第一时间,朱绍明率领原红云集团中层管理人员团队奔赴红河,与原红河集团中层以上的管理人员在弥勒举行见面会,双方就整合工作的方向、目标和思路进行了磋商。随后,红云红河集团下发文件,明确了“统筹规划、划分职责、全面整合、分步实施”的管理及业务整合基本原则和资产、计划、品牌、研发、营销、原料、物资和外宣8项职能的“八统一”整合思路,确立了力争在2009年6月30日前完成集团全部管理及业务整合的目标。
重组后,集团完善了新的公司决策机制、经营管理机制和监督机制,权利的集中与下放、领导与指导的关系更为科学,运行更为顺畅;采取授权与关键控制相结合,按照“非法人实体”的方式,进一步推进营销、技术、制造和物资采购“四大中心”建设;对生产工厂实施扁平化授权管理,明确了各生产厂生产、质量、消耗等七项主要职能,整合内部供应链,统一生产流程工艺,推进“三标一体”管理体系建设,以“严细实”管理追求工作质量“零缺陷”,保障异地多点均质化生产的产品质量;通过实行“核定基数、确定比例、同比增减、统一入库、跨区分配”的财税模式,在实现税利的同时保证地方的财政收入,赢得各级政府的支持,为自身的发展创设了良好的外部环境……
随着整合工作的全面推进,2009年成为红云红河集团名副其实的整合年、基础年、发展年,强强联合带来的优势逐步显现,整个集团呈现出效益增长、产销协调、结构提升、实力增强的发展态势,预计2009年集团品牌市场规模将超过470万箱,实现税利将突破360亿元。这,就是整合的力量;这,就是发展的合力。
品牌――聚势征战大市场
红云红河集团成立的意义在于通过联合的方式将资源进一步优化,依托新集团的“航母”地位将会更加发挥出红云红河积聚的“势能”。
对广大消费者而言,“云烟”和“红河”这两个名字并不陌生,依托云南烟草业的独特优势,加之所在企业的人才、技术、配方等优势,这两个品牌已是全国性的大品牌,并且都有过太多的荣誉。“云烟”集“中国名牌产品”“中国驰名商标”于一身,其品牌影响力遍及全国,成为云南烟的代表之一。同时“云烟”的品牌价值也在2008年上升到烟草行业品牌的第一位。“红河”品牌也是“中国烟草百牌号目录品牌”“中国名牌产品”“中国驰名商标”。2007年,“红河”在中国500最具价值品牌的的竞争中,以95.42亿元的品牌价值荣列第65位。
如今,这两个品牌已作为红云红河集团的核心骨干品牌得到了更大的发展,得到了全国消费者更为广泛的认可。在实力更加雄厚的红云红河集团的呵护下,“云烟”和“红河”品牌的表现也将更加值得期待。为满足更多消费者的多样化需求,在品牌竞争中实现价值最大化。围绕国家烟草专卖局和云南中烟工业公司“卷烟上水平、税利保增长”总体要求,在原有不俗成绩的基础上,红云红河集团又提出了更具超越性的发展目标―― “4122”。即,一类烟力争达到40万箱,二类烟突破100万箱,“云烟”单品牌年创利税突破200亿元,“红河”单品牌年销规模力争达200万箱。
围绕这个明确的发展目标,一年来,红云红河集团的两大核心品牌散发出更大的力量、更加多彩的魅力。“云烟”在高档市场上再次强化云产烟的品牌优势和文化魅力,而“红河”力争做成销售总量全国第一的大品牌。如是,红云红河集团骄傲,云南烟草骄傲,中国烟草骄傲。
有时候,机遇等不来;更多时候,机遇靠创造。重组一年来,红云红河集团一贯秉承“质量重于泰山”的坚定信念,坚持“质量就是企业的生命”的发展模式,维护卷烟品牌,诠释质量真谛。在追求卷烟产品质量“零缺陷”的同时,红云红河集团致力于向消费者提供更优质、更安全、高性价比的卷烟产品和服务。因此,红云红河集团积极推行ISO9000质量保证体系,按专业化组织生产和管理,建立健全完善的产品质量管理体系和售后服务体系,实现了从烟叶原料到卷烟成品全面的生产过程控制,并有力地提高和保障了卷烟产品的质量。
2009年,红云红河集团荣获了“保护消费者权益3.15信用单位”,这一荣誉称号不仅仅是社会各界对红云红河集团长期坚持做好质量工作的充分肯定和高度认可,同时更是对红云红河集团进一步做好质量工作的有力鞭策。
创新是企业发展的动力,而创新的关键是技术,没有技术支撑的创新是无本之木。围绕品牌战略发展规划,红云红河集团按照“垂直领导、集中管理、统筹立项、分项实施、资源共享”的组织运行模式,以国家级技术中心为基础,整合技术资源,统一科技规划、项目管理、人员调配、经费使用以及规章制度,建立了“布局合理、定位清晰、分工协作、运行高效”的科技创新体系。
在科技创新体系的保障下,红云红河集团紧紧围绕着“重点专项”“七个专项课题”,制定实施科技创新工作计划,明确集团主攻方向和重点科研项目的攻关工作,积极开展运用研究和研究成果转化,实施了《中式卷烟特色工艺研究》等多项国家局和云南中烟指定项目,在特色烟叶品种选育、替代进口原料模块等关键技术取得了不同程度的进展,并逐步运用。此外,红云红河集团在卷烟产品的降焦减害上下功夫,以此来保持卷烟品牌的旺盛生命力……
其实,重组一年来,红云红河集团不仅在品牌打造和维护上下苦功,同时在人才队伍、技术研发、卷烟营销、原料等方面有了一个全面的提升,整体竞争力大大增强,引领着企业迈向更高水平的发展,红云红河集团昆明卷烟厂在2009年再次荣获“全国文明单位”荣誉称号,开创了红云红河共同创新发展的历史性时刻!
红云辉映,万里河山呈祥瑞;红河奔腾,九州大地共欢欣。在行业改革创新的道路上,红云红河集团主动而为、心手相牵,以联合重组为驱动,做大做强企业,做强做大品牌,正向着培育“两个十多个”和实现“两个跨越”的战略目标不懈努力。
红云,映辉万里晴空;红河,奔腾千里不息。一年,只是红云红河宏伟巨篇上一个小小的符号;一年,只是红云红河万里征程中的一个小小步幅。在发展的道路上,红云红河人装载着和谐之梦,迈着改革创新的坚定步伐,正携手同行,为实现跨越发展,创造新辉煌而孜孜努力!
相关链接
红云红河集团联合重组历程:
2004年5月,曲靖卷烟厂与会泽卷烟厂联合重组,成立新的曲靖卷烟厂。
2004年9月,昆明卷烟厂与春城卷烟厂联合重组,成立新的昆明卷烟厂。
2005年2月,红河卷烟厂与昭通卷烟厂实现联合重组,组建红河卷烟总厂。
2005年6月,曲靖卷烟厂与乌兰浩特卷烟厂联合重组为新的曲靖卷烟厂。
2005年11月,由原昆明卷烟厂和原曲靖卷烟厂重组成立红云集团,红云集团成为行业首家由工厂制转变为公司制的试点企业。
一、严格实行合同种植
在烟叶生产战略思路上，以国家局“双控”方针和电视电话会议精神为指导，以中式卷烟认可的技术方案和管理方案为建设法典，以提高质量为核心，以满足烟厂需要为目标。
今年在烟叶生产落实上，严格按种植合同运作，认真落实“双控”目标，通过反复调控，压缩和稳定烟叶种植规模，2月份跟农户签订了产购合同，全县有__乡镇__*个种烟村，分布在____个种烟组，____户，落实烟叶面积____*亩，预计可收购烟叶__万担。实行合同种植的主要措施：一是积极向政府汇报，寻求政府的理解和支持，由县政府出面，召开专题会议，严格按计划分配种烟乡镇的面积。二是根据各地土壤适宜性、烟叶质量状况、烟农的积极性等特点作布局调整，尽量向生态适宜区集中，使有限的资源发挥最大的效益。三是对种烟户有所选择，发展适度规模种植户，优先跟种烟专业户签订合同，全县20—50亩的烟农100户，面积3900亩；50亩以上的烟农69户，面积8902亩。四是严格控制大棚数量，全县共有486个漂浮大棚，500个漂浮小棚。我们原则上85亩以上配一个大棚，同时合理集中大棚，根据合同面积分配大棚物资。五是严格种子管理，各乡镇种子数量由烟叶部门控制，烟站由站长直接发放，村里种子由技术员掌握，同时规定每个大棚只能分配25包种子。六是肥料等物资由技术员严格按合同面积分发到户。七是将培植员责任片区的烟叶产量和烟叶等级直接与其收入挂钩，防止多报或少报。
二、严密高效的组织机构和科学的管理考核办法
为使基地烟叶生产各项工作到位，进一步完善“三位一体”的组织管理模式，建立了组织严密，纪律严明，保障有力，技术过硬，服务到位的工作网络，实现全县一盘棋，一体化的组织领导。烟叶生产全过程系统化，对所有烟农进行编号输入电脑，与其对应的烟叶生产相关资料输入电脑，实行户籍化管理，能及时了解每户烟农的情况，有效的防止了作假。制定了严密的《工作方案》和《技术方案》，特别对漂浮育制定了详细的管理措施，签订了责任状，进一步完善岗位职责制度，区块负责制度，竞争激励制度，工作例会制度，跟踪监督制度，培训制度。加强技术队伍建设，培养后备人才，为我县烟叶生产做大做强作必要的准备。
制定了严格的考核方案，做到人人有责任，个个有压力，确保工作开展有序。主要分三个层面对烟叶生产技术到位率情况进行评定，一是由政府烟办和营销部分阶段对各乡镇进行考核；二是营销部对各站管理和措施落实进行考核；三是各烟站按每月初下发的技术工作考核标准对技术员进行考查，所有技术员，按每人每月200元纳入评档工资，分1—4档：1档300元，2档200元，3档100元，4档为零，按月发放。评定技术员当月效益工资，拉开效益差距，充分调动技术员的积极性。为加强管理，整顿劳动纪律，今年已经开除两名不称职的技术员。
三、加强技术培训，强化科技兴烟
烟叶水平的高低，在于科技水平的高低，科技水平最终取决于人才的素质。烟叶室始终把技术队伍的培养壮大作为普及生产技术的根本途径。由于科技兴烟抓得紧，抓得实，极大地提高了我县烟叶生产水平。
加强技术、管理、烟农三支队伍建设，主要的培训有：一是邀请湖南农大教授和长沙烟科所专家对技术员进行7天封闭式培训；二是制定统一的电化教材，由烟叶股培训烟办、村干和种烟大户；三是由烟站分阶段举办技术员培训；四是技术员在村里组织烟农举办漂浮育苗、密集烤房、移栽、培土现场培训。共培训2万多人次，印发«方案»人手一册，技术挂历每户烟农一份。五月份我部派了十四名技术员到__参加分级培训，并参加全市烟叶分级竞赛，我室有七名技术员同志在全市烟叶分级考试中获取了全十名的好成绩。办点示范、层层培训，烟叶室对各片区的技术员实施了现场培训，再由技术员根据生产阶段分村、分组对烟农培训，同时发放了农事操作挂历、各阶段技术资料，做到每户至少有一人懂烟会种烟。全县组织讲课500场次，听课5000人次。由于科技兴烟抓得紧，极大的提高了我县烟叶生产水平。
5月份在市局的组织下到湖南农大、西南农大招聘应届毕业生，为人才的储备积极做好准备。
四、优化政策，加大投入，激发了烟农的种植热情
为调整农村产业结构，使政府、公司、烟农、烟厂四家得利，公司出台了一系列优惠政策，鼓励烟农种植烟叶。每亩物资配送360元，新建一座密集烤房提供设备一套，以合同定面积，以面积定补助，以补助定物资。无偿提供技术服务，免运费配物资上门。公司与政府烟办分阶段按标准对各乡镇的生产情况进行检查评比，充分调动乡镇、村各级干部种好烟的积极性。加强农田水利设施建设，对成熟度项目示范片屯佳—黄田及冠市投入800多万元，由于优惠措施多，激发了广大烟农的热情，促进了烟叶生产的发展。
五、实施全面质量管理，开创了烟叶生产新局面
根据年初公司的目标管理方案，我站制定了严格的管理方案，对全体烤烟生产人员和烤烟生产的全过程，实施全面质量管理，烟叶生产取得了前所未有的新局面。主要表现在：一是生产环节抓得早，抓得死，保证了生产工作顺利开展，实现了七个100%，即100%签定产购合同，100%使用火土灰，100%双条施肥，100%地膜移栽，100%揭膜培土，100%成熟采收，100%三段式烘烤。二是技术措施落实好，烟苗素质高，测土施肥、膜下移栽、延长大田生育期、三段式烘烤的成熟运用，及土壤改良技术的应用；三是烟叶生产水平高，均衡性好，烟株长势良好，发育充分，即利于
落黄，又不早衰，烟叶颜色深黄，油分足，香气好，得到省市领导和专家的好评。
六、加强基层建设和管理，提高烟叶生产水平
烟叶室按技术员和烟农管理两大块分开建档管理，分别制作了一系列方案，考核内容、岗位职责。技术员管理内容主要有月工作计划，月工作考核，技术员走访记录表，半年工作计划，全年工作计划、总结以及培训情况登记表。烟农管理结合烟叶室《户籍化管理工作方案》，由技术员按备耕阶段、移栽阶段、大田生产情况、烘烤阶段、收购情况、信用等逐项登记记分，以便分档次增加投入。从农用物资供应表上可以清楚地看到各农户的物资使用情况以及公司对各农户的烟叶生产的补贴情况。通过对每户烟农、每个阶段的登记考核情况，使各项技术措施得到落实，烟叶质量溯源有据，从而全面提高了从烟队伍素质，确保烟叶生产水平不断提高。加强基层烟站建设，着重改进和完善烟叶基层管理，强化内部全面量化管理，建立完善的监管机制，全面提升烟站的组织、考核、服务功能，以信息化管理为契机，提高烟站人员的整体素质。
七、建立健全物资配套服务体系
为确保国优烟开发技术全面落实，物资必需配套，今年的物资供应继续由公司统一配送。面对千家万户，任务重，困难大，派技术人员深入基层，反复摸底，登记造册，签订合同，统计各类物资需要量。同时将面积与技术员工资挂钩，输入电脑进行备查、核实，防止了漏报和多报，从而为物资的购进和发放奠定了基础。按技术方案采购物资，分批分期运到各种烟乡村。加强物资管理，做到帐实相符，尽管物资品种繁多，就肥料农药等多达30个品种，但我们的工作使烟农十分满意，维护了公司的形象，促进了生产的发展。
八、新建标准化烟站
__镇的烟叶面积__万亩，收购量在__万担左右，一个站难于满足收购，在局党组的争取下，在__镇新建一个标准收购站，目前已动工。
总之，从烤烟生产季节的时间性来看，已经过去了八个月，烤烟生产年度栽培烤制已接近尾声，取得了微许成绩的同时，我们也还存在许多缺点和不足，主要表现在以下几方面。
上半年工作存在的问题：
1、部分乡镇村烟叶种植规模小，分散不连片，难于管理。
2、大户种植仍然不平衡，由于生产资料及劳动力工价的提高，对大户种植模式提出新的困难，特别是资金不足的大户技术措施的落实滞后。
3、由于部分乡镇工作不到位，今年物资结帐存在一定困难。
4、4月上旬到5月上旬，病毒病（主要是普通花叶病和马铃薯y病毒）发生严重，病虫害的防治仍然要加强。
5、抵抗自然灾害的能力仍很薄弱，今年许多低洼地被水淹两至三次，对烟叶质量的影响很大。
下半年工作打算：
1、继续搞好后期田间管理和烘烤、分级、扎把保管工作。
2、预检前移，确保小把纯度在扎把环节把关。
3、七月上旬搞好技术员分级培训（理论培训、实物培训）。
4、安排烟叶收购调拨工作,采取措施稳定烟叶收购量控制在11万担。
5、与县级各职能部门密切联系，确保全县烟叶收购工作在十月中旬结束。
6、选好样烟，妥当保管。
7、为明年稳定规模发展烟叶作好宣传、发动、准备工作。
（1）漂浮育苗要全面普及，早制定规划，出台工作方案细则
（2）烟叶种植作好整体规则，做到先规划，后种植，确定种面积，零星分散而农户素质低的或病毒严重发生的不签订产购合同，
（3）实行稻草还田，调节土壤ph值，全面改良土壤。
【摘要】本文针对兼职档案员现实存在的问题，建议从提高档案意识、明确岗位职责、提供培训机会和完善监管措施等方面提升兼职档案员队伍的认知水平、工作技能和参与能力。
关键词 企业档案；管理；解决对策
档案工作是企业的一项基础性工作，兼职档案员作为企业档案管理网络的主要组成部分，负责部门内部档案资料的日常收集和保管工作。目前一些企业中兼职档案员工作问题突出，严重制约档案工作的持续开展，主要表现在：企业缺少投入、个人能力差异和监管措施乏力。
一、当前企业兼职档案员队伍现状
（一）在认识上，对档案工作缺乏足够的重视。一些兼职档案员档案知识匮乏、档案整理技能生疏、缺乏工作兴趣，在部门内档案工作开展时间短、工作少、人员参与率低，全员档案意识不强，档案资料滞留个人手中，遇到部门职能调整或人员岗位变更，容易造成档案资料散失。
（二）在宣传上，企业投入低、宣传少、实效差。企业是以生产经营为主体，很多企业档案宣传组织乏力、形式单一、宣传面窄、频次较少，业务人员对档案工作缺乏深刻认识，难以建立本职工作和档案工作之间的联系，档案交流和档案移交与兼职档案员缺乏共鸣。
（三）在人员素质上，个体差别较大。兼职档案员一般由部门负责人指定，对兼职档案员的入职条件要求较为宽松，因此兼职档案员在意识、技能、协作和学习等方面个体差别较大，一些人并不具备完全承担档案工作的能力。
（四）在培训上，兼职档案员缺乏指导性和针对性。当前档案知识的更替更为频繁，但一些企业对专兼职档案员的学习培训缺乏有效计划和组织，档案培训缺乏持续性、连贯性和渐进性，兼职档案员将主要精力放在本职工作上，忽视提升档案的综合知识和技能。
（五）在团结协作上，人员之间工作相对独立。档案工作相关人员缺乏密切联系，专职档案员、兼职档案员和部门业务人员信息渠道不畅通、传递不及时。而档案无论是从文件到档案的进程上，或是从部门业务人员形成到向档案部门移交，是一个不间断的传递过程，任何环节出现问题，都会影响归档档案资料的完整性和系统性。
针对以上问题，要从企业和个人两方面入手，从营造宏观环境和提升个人能力两方面创造出档案气氛浓厚、各司其职、各当其责、协同配合的档案工作条件。
二、加强兼职档案员队伍建设的对策
（一）提高全员档案意识是前提。专兼职档案员要深入挖掘档案信息资源，对能够反映企业历史进程，视觉感强烈的内容进行档案展览，特别是要挖掘同职工个人密切相关的典型事例，通过宣传广播、LED屏、条幅、国际档案日宣传等形式多频率、宽领域、受众多地进行宣传，同时举办档案专题辅导、培训班、答题等多种形式，宣传档案工作的历史、地位和作用。
（二）明确人员岗位职责，加强团结协作能力。对部门业务人员而言，作为文件形成的主体，要实现文件到档案的平稳过渡，首先要在归档时积极配合，做到资料齐全完整，保持材料的继承性和一致性。二要根据部门职能的变化或具体业务的变化，及时向专职档案员反馈归档条目信息。兼职档案员要注重日常的勤于收集和积累，有效分解工作量。对专职档案员而言，要加强对兼职档案员和业务人员的业务指导，主动解决他们在工作中遇到的疑惑和难题。要增强接触业务人员的频率，主动了解他们的工作内容，提升档案工作的主动性和参与性。
（三）加强对兼职档案员培训和交流、指导。通过举办档案培训班，聘请专家讲解有关档案知识，让兼职档案员掌握归档要求、归档范围、规定方法和整理流程。积极创造条件为兼职档案员提供互相交流学习的平台，定期组织召开兼职档案员经验交流会，邀请工作出色的部门介绍先进经验和做法，组织兼职档案员到先进单位档案馆（室）参观学习。
（四）完善监管措施，凸显监管效果。一是建立专职档案员、兼职档案员和部门具体经办人员层层衔接的沟通机制。在档案收集移交过程中，要积极探索建立专职档案员、兼职档案员、各部门业务人员传递及时、表意准确、沟通流畅、反馈有效的档案信息沟通交流机制，形成以制度规范行为，以行为提高效率、以效率展现态度、以态度成就自我的良好自觉行为风尚。二是发挥部门负责人的监管职能。部门负责人要将档案工作列入部门工作计划，将档案职能列入相关人员的岗位职责，在项目结束或工作阶段节点，及时督促各相关人员向兼职档案员移交文件资料，禁止私自留存档案。三是加大考核力度和范围。档案部门每年对档案收集情况进行总结检查，对发现的问题建立追溯机制，确定责任部门和责任人，要求提出整改方案及时督促改进，避免今后类似事件的发生。对档案工作有亮点、有贡献的部门和个人，要予以积极鼓励和推广。
参考文献：
[1] 付文伟，刘丽. 稳定兼职档案员队伍及发挥其作用的对策. 黑龙江档案，2008（3）.
近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是: 绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。
难点1: 绩效评估的主观性强，难量化;
难点2: 员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。
以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用于实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！
项目绩效管理框架分为四部分: 绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。
绩效目标制定: 依据项目目标制定;
绩效阶段划分及计划制定: 绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周作为绩效管理的基本单位;
阶段绩效总结和评估: 在每个绩效阶段结束后提交绩效总结;
项目总体绩效目标总结: 每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。
下面分别介绍每个步骤的具体内容。
第一步:
绩效目标的制定
企业信息化项目的实施需要首先明确项目目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开: 即质量（Quality）、成本（Cost）、交付时间（Delivery），对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项目的绩效目标！
尽管从表面上看，确立绩效目标很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标时，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。
第二步:
以绩效阶段划分为基础提交绩效计划
为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目的实施过程先把最终目标分解成阶段绩效目标，然后再把阶段绩效目标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理工作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。
项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工作以及公共制度的执行。这样，一方面项目工作可以在每周落实到人; 另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体来说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效目标，将每周项目组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。
在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对来监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以期将项目的风险消除在萌芽状态。
在个人的绩效计划中，除了说明本周自己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同时明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。一般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的，需要注明每项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。
当项目组成员在每周一完成自己的绩效计划之后，提交给项目经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长，组长提交自己的绩效计划给项目经理。 收到下属提交的绩效计划后，直接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰之处，则直接上级需要找到该成员进行工作沟通以达成共识。当直接上级审批通过，则该成员的绩效计划开始生效，并存档。
在每周的周一，项目组所有人的绩效计划自下而上提交，并经项目经理同意存档，然后在每周的周五，进行下面将要谈及的绩效总结工作。
第三步:
阶段绩效总结与评估
在每周的周五，按照绩效计划提交的同样过程，下属先对自己本周绩效计划的完成情况进行总结。对每项任务都需要明确标注是完成、部分完成、还是未完成，对于部分完成或者未完成的工作，需要说明原因和理由，并列出可能的补救措施和建议，如申请加班或申请直接上级列入下周的绩效计划。每个人根据绩效计划的完成情况，再根据任务权重，采用百分制给自己打分，提出自己本周的绩效考核成绩。
直接上司收到下属的绩效总结后，如果发现是未完成或者部分完成，则属异常，就需要找该成员了解详细原因，对于因客观原因造成未完成的，需要确定补救措施; 对于下属因工作能力而未能完成的，可以考虑调整该成员的岗位，或者补充其他人员协助完成。对于未完成的异常，直接上司需要规划在余后的几周内赶上，并在后续的绩效计划中进行落实。当直接上司对下属的工作总结进行分析之后，就可以确定该下属的本周工作绩效，根据其自评得分，给出一个直接上司确定的分数，并与该成员达成一致。
当全体项目组成员的绩效总结完成后，项目经理根据已经确定的成员的分数，列出本周项目组成员的分数汇总清单，向项目组公布本周分数排行榜，这种通过在项目实施过程中形成的实际分数，实现对项目组成员的过程绩效评估，具有客观性，是一种可实现量化考核的有效办法。
第四步:
绩效总体总结和评估
当项目进行里程碑评审，或者项目完成时，项目经理根据各个成员每周的绩效分数，进行累加，形成该成员的绩效总分。同样，对小组成员的绩效总分的汇总就形成了该小组的绩效总分。这样，项目经理能够客观地评价多个小组、评价每个成员，实现了项目绩效的总体总结和评估。
每个绩效阶段成绩的累积就形成了项目总体绩效目标。不过，到此还不算大功告成，这一阶段还有一件重要的事情要做: 即根据阶段绩效成绩和绩效总分，从整体上总结绩效数据和过程中的经验，对项目进行宏观的分析，总结成功的经验及失败的教训，这样我们才有机会在下一次做得更好，所谓行百里者半九十也，最后一步，重中之重！（本文作者工作单位为福建龙岩卷烟厂计算机中心）
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项目绩效管理的几点体会
通过上述的项目绩效管理过程，我们可以清楚地看到，在企业信息化项目中，这种绩效管理方式是简单易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性强，目标明确。其中，绩效总结是以绩效计划为依据，不存在随意性或印象分; 绩效计划中的任务是以项目工作为内容，使得绩效计划与项目日常工作充分地结合在一起。我们在实际项目的运作中采用了这种方式，极大地保障了项目的成功实施。总结该绩效管理方式的各个参与人的体会，我们得出以来结论:
1. 评估是量化的。杜绝了感性化的评估，项目组成员容易接受这种方式，促进了项目团队的共同进步。
2. 工作是量化的。绩效总结以绩效计划为依据客观地评估，杜绝了随意性的评估，由于对公共要求部分也实施了评估，避免了只注重工作而忽视公共要求。使得项目工作能够以团队方式有序地推进。
3. 实现不同岗位排名。通常在考核过程中，因员工技能要求不同，往往很难进行统一的排名，通过正文所述的方式，不同岗位的人有不同的绩效计划，视计划完成情况进行绩效总结和打分，从而可以提供一个统一的分数排名，对项目组全体成员提供了一种综合排名的方试。
【关键词】企业目标管理 绩效管理
一、绪论
（一）烟草制造企业目标绩效管理研究的目的和意义
目标绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效管理手段之一，在我国目标绩效管理已然成为企业管理的一个最核心的职能，对企业发展起到巨大推动作用。烟草制造企业是国家烟草专卖局的重要基层，是集团公司持续健康发展的重要基础，在烟草制造企业建立科学的目标绩效管控，对行业“卷烟上水平”和集团公司战略目标实现有着重要作用。
从行业和集团公司发展来看，烟草制造企业目标绩效管理具有聚焦战略，有力推动集团公司发展的重要作用。随着烟草行业的深化改革，大集团、大品牌竞争加剧，“532、461”的品牌格局基本形成。作为大集团下的烟草制造工厂，其核心职能基本定位于“生产、质量、成本、安全、队伍”五个方面，工厂对来自市场竞争的压力感不强。因此，依靠目标绩效的导向和激励作用将有力聚焦集团战略，有效传递危机感、紧迫感和市场压力，激发烟草制造企业活力，推动集团公司又好又快发展。
从未来烟草制造企业的生存与发展来看，目标绩效管理具有激发活力、提升企业竞争实力的重要作用。未来烟草制造企业的发展取决于工厂的生产规模、制造品牌和制造能力。近年来，国家烟草专卖局深入开展“优秀卷烟工厂”创建活动，烟草行业卷烟厂之间的竞争日趋激烈，呈现出“不进则退、慢进亦退”的发展态势。因此，目标绩效管理的巨大推动作用将进一步明确方向，凝聚信心，激发活力，调动全员积极性，持续不断提升烟草制造企业竞争实力。
（二）烟草制造企业目标绩效管理研究方法
为更好有效深入分析烟草制造企业目标绩效管理现状，找出存在的问题和解决措施，我们成立了由两名管理咨询专家和两名烟草制造企业企业管理人员组成的课题组。课题组选取典型企业，以四川烟草工业有限责任公司什邡分厂为例，采取案例分析的方法，对现状深入诊断分析，针对存在的问题，采用目标绩效管理的先进理念，构建一套科学的目标绩效管控体系。
二、目标绩效管理理论综述
“目标管理”的概念是管理专家彼得・德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理更应在组织内部逐级分解，并对各级考核、评价和奖惩。目标管理的出现，有效调动员工积极性，提高了企业竞争能力，遂被广泛应用。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。现代企业绩效管理的方法多种多样，分别有360度反馈评价、关键业绩指标、平衡计分卡等等。
把绩效管理与目标管理有机结合，构建基于目标管理的绩效管理体系，既贴近企业的组织目标，又简单易行，便于操作，更有利于最大限度的实现组织目标。
三、四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状及诊断分析
（一）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂概述
四川烟草工业有限责任公司什邡分厂始建于1918年，2006年6月，四川烟草工业有限责任公司成立，什邡卷烟厂成为四川烟草工业有限责任公司四个生产单元之一，更名为四川烟草工业有限责任公司什邡分厂，完成由工厂制向公司制的重大转变。2007年，川渝中烟长城雪茄烟厂成立后，什邡分厂主要生产公司自有品牌“娇子”及“天下秀”产品。“十二五”时期什邡分厂将全力实施易地技改工程，有力打造“什烟智造”品牌工厂，奋力推进四川公司“一流卷烟制造基地”建设，助推川渝公司跻身行业第一方阵。
（二）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状
什邡分厂一直采用以结果为导向的目标绩效管理方式，从制度层面、组织层面都建立了比较完备的目标绩效管理体系。建立完善了《目标管理与考核分配办法》，明确了目标管理与考核分配的细则，成立了“绩效管理工作领导小组”，为绩效考核结果的公平、公正提供了有效的组织保障。建立健全了三级目标责任体系，以四川烟草工业有限责任公司下达的经营目标为依据，采用签订目标责任书的形式，从工厂到部门，从部门到岗位，层层落实分解，为年度经营目标的实现提供了有力保障。但是，长期以来，工厂绩效考核模式一成不变，目标指标的设定与集团公司战略结合不紧密，职能部门和企业员工的积极性和创造性受到压制，工厂运营效率有待提高。
（三）工厂目标绩效管理中存在的问题及原因分析
为摸清工厂目标绩效管理中存在的问题，课题组大量收集了工厂发展战略、管理组织、人力资源、财务管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全环保、技改、企业文化等资料及数据，对工厂管理运营水平有了初步了解。同时精心设计调查问卷，共发放调查问卷520份，收回有效问卷390。开展对各层级人员调研访谈，对工厂高层领导、中层领导、基层管理人员共计50余人开展了访谈。通过资料分析、调查问卷、调研访谈等，课题组归纳了工厂目标绩效管理中存在的四大问题，具体如下：
（1）企业管理工作目标缺少统筹规划。受行业客观因素的影响，国家局、川渝中烟、四川公司推动的各项工作，其推动主体不同，推动时机不同，推动力度不同。作为具体执行单元的工厂，由于企业管理工作的统筹、整合不够，导致工厂常常将某一活动作为一个单项工作孤立来抓，与其他管理相割裂，导致工作目标过多，工作的目的性不强，工作效率偏低。通过调查问卷，大部分干部和员工反映在日常的工作中缺少统筹规划。
（2）目标的设定多数按公司标准，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，未做到拉升目标追求卓越。目前工厂年度一级目标按四川烟草工业有限责任公司下达的年度目标为准，对各部门目标设定，多数也按公司标准，忽略了长远战略目标，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，使得各职能部门及员工不清楚本部门和自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系，导致工作无目的性，积极性随之下降，不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。
（3）职能部门绩效考核结果不能真实反映工作绩效。在现行目标绩效考核模式下，承担主要经济指标的部门，由于担负的指标较多，越容易扣分，而担负支持保障的职能部门的考核结果也拉不开档次，失去了绩效考核的意义。部门价值得不到体现，更容易在员工中形成“干好干坏差不多”的错误想法。
（4）绩效持续改善未形成闭环。工厂绩效管理流程单一，现行的绩效管理仍以绩效考核为主，只是将绩效考评结果应用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它几个环节，目标绩效管理有待从绩效考核向绩效管理提升。例如，工厂在日常绩效考核中，对考核结果差的指标不仅没有整改计划，而且也没有后期的跟踪和考核，持续改善的绩效管理流程还需进一步完善。
四、改进建议及措施
针对上述四个方面问题，课题组有针对性的优化、设计、完善什邡分厂目标绩效管理体系。基本思路是：聚焦战略，以川渝中烟娇子品牌“126”战略目标和四川公司“一流卷烟制造基地”建设以及工厂“什烟智造”品牌工厂目标统领各项工作，对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。优化、完善目标绩效管理体系包括：建立目标绩效管理平台，建立包含周边绩效指标在内的关键绩效指标体系，形成目标制定、目标执行、目标分析、目标改善的闭环管理。具体改进措施如下：
（一）聚焦战略，优化、设计目标绩效管理体系
课题组采用平衡计分卡这种基于战略的绩效管理工具，其核心组成部分之一是战略地图，战略地图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，实现各层级对战略的共识。战略地图自上而下逐级分解，把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。
（二）加强目标绩效管理理论知识培训
对目标绩效管理相关理论知识进行培训，同时对目标管理体系设计人员、各部门负责人和业务骨干进行相关知识普及及体系相关内容培训，使各部门能够很好配合进行目标绩效管理体系方案的设计。
（三）设计部门关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是开展目标绩效管理的基础。什邡分厂的KPI指标体系以平衡计分卡和战略地图为思路框架，建立厂级、部门的关键业绩指标（KPI）体系，并分解到岗位KPI指标。通过目标绩效管理体系，上一层可通过对下一层KPI的管控进行日常管理，实现从“绩效考核”向“绩效管理”的转变。
图5 什邡分厂KPI指标体系框架示意图
（四）设计部门周边绩效指标
周边绩效考核体现对相关部门服务的结果，在业务关系较为密切的部门之间相互进行。部门周边绩效考核主要分为两个层面：部门间周边绩效考核和分管厂级领导对部门评价考核。通过建立周边绩效考核指标，综合应用上级、周边、业绩三类评价方法，使部门的绩效考核指标更加全面、完善，提高各部门间的协作效率，增强各部门的服务意识。
（1）部门间周边绩效考核。主要是通过设计五类指标，划分四个档次对部门间进行周边绩效交叉考核。
五类指标：主动性（服务其他部门的积极主动性）
响应时间（协助其它部门工作的及时性）
解决问题实效性（处理、解决问题的能力）
信息反馈及时性（信息及时收集、处理、分析、反馈的能力）
服务质量（工作质量的满意度评价）。
四个档次：A（100-120分）超出目标
B（80-99分）达到目标
C（60-79分）低于目标
D（60分以下）远低于目标四个档次。
考核频率：按季度进行评价。
（2）分管厂级领导对部门评价考核。主要通过设计八类指标、划分四个档次，由厂级领导对部门工作进行评价。
八类指标：准确性（按计划严格准确执行的能力）
效率（时间和资源利用效率）
计划和组织（根据上级要求，制定计划，有效组织实施的能力）
战略思考（大局意识，关注中长期目标）
解决问题的能力（发现问题，抓住关键解决问题的能力）
推断评估能力（对所做决策有良好的权衡和判断评估）
决策能力（在处理难点问题时，方案适当，处理果断，效果好）
创新能力（善于学习，善于思考，不断创新工作方式方法）
四个档次：A（100-120分）超出目标
B（80-99分）达到目标
C（60-79分）低于目标
D（60分以下）远低于目标四个档次。
考核频率：按季度进行评价。
（五）建立持续改进的绩效管理机制
强化企业管理办公室对目标绩效管理的统筹功能，从计划目标确定、指标权重选择、绩效考核组织、绩效跟踪记录、绩效沟通指导、绩效结果反馈、绩效结果运用、绩效持续改进等环节入手，建立持续改进的绩效管理机制。加强考核结果反馈与跟踪改善，对达到考核要求的目标继续提升，未达到要求的目标下发改进计划，并对问题进行跟踪验证，形成闭环。各个部门要针对考核中薄弱指标制定月工作计划，企管办将工作计划纳入下月的考核。通过目标的持续改进，促进管理水平不断提升。
五、结语
科学的目标绩效管理体系，是烟草制造企业持续健康发展的巨大推动力，目标绩效管理体系更需要在实际运行过程中不断完善，逐步建立一个与公司战略、工厂生产运营实际相结合的体系，才能充分发挥目标绩效管理的作用。当然，在持续完善过程中，更需要工厂高层领导的不断推动和改进，更有待于员工的积极配合和实践。
