时间：2023-03-08 15:34:55
序论：在您撰写企业年度考核个人总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
在XX年XX月份XX高级人才交流会上认识了XX，我拿到的第一份资料就是介绍新厂画册，当时只是觉得企业规模很大，和XX交谈后，感觉老板很平易近人。对其它方面就不太知道了，特别是对化纤行业几乎一无所知。通过三个月的亲身体会，对化纤行业和公司有了一定了解。公司的理念被XX通俗的解释为五个发，确实是很恰当，本人对这一理念非常认同。公司发展不忘回报社会的壮举，令人敬佩。公司以人为本、尊重人才的思想在实际工作中贯彻，这是大发能发展壮大的重要原因。在十一年时间实现跨越发展的确很不容易，争做全球第一是大发的雄心壮志，也是凝聚人才的核心动力。现在**在涤纶短纤行业起到了举足轻重的地位，今后还将更加辉煌。
二、遵守各项规章制度，认真工作，使自己素养不断得到提高。
爱岗敬业的职业道德素质是每一项工作顺利开展并最终取得成功的保障。在这三个月的时间里，我能遵守公司的各项规章制度，兢兢业业做好本职业工作，三个月从未迟到早退，用满腔热情积极、认真地完成好每一项任务，认真履行岗位职责，平时生活中团结同事、不断提升自己的团队合作精神。一本《细节决定成败》让我豪情万丈，一种积极豁达的心态、一种良好的习惯、一份计划并按时完成竟是如此重要，并最终决定一个的人成败。这本书让我对自己的人生有了进一步的认识，渴望有所突破的我，将会在以后的工作和生活中时时提醒自己，以便自己以后的人生道路越走越精彩。
三、认真学习岗位职能，工作能力得到了一定的提高。
根据目前工作分工，我的主要工作任务是(1)负责公司培训工作;(2)负责工伤保险工作;(3)办公室部分写作和临时工作。通过完成上述工作，使我认识到一个称职的管理人员应当具有良好的语言表达能力、流畅的文字写作能力、较强的组织领导能力、灵活的处理问题能力、有效的对外联系能力、大型活动的策划及筹备能力。在原来的公司里，很多工作我只是管，大部分工作是手下人在做，现在亲手做，发现很多看似简单的工作，其实里面还有很多技巧。
四、不足和需改进方面。
虽然到来了近三个月，对生产工艺还不太了解，到生产现场时间不多，人员熟悉程度也不够，对分工的工作还没有形成系统的计划和长远规划。随着对公司和工作的进一步熟悉，我也希望领导今后多分配一些工作，我觉得多做一些工作更能体现自己的人生价值。“业精于勤而荒于嬉”，在以后的工作中我要不断学习业务知识，通过多看、多问、多学、多练来不断的提高自己的各项业务技能。学无止境，时代的发展瞬息万变，各种学科知识日新月异。我将坚持不懈地努力学习各种知识，并用于指导实践。在今后工作中，要努力当好领导的参谋助手，把自己的工作创造性做好做扎实，为的发展贡献自己的力量。
五、几点建议。
公司正处于企业转型期，是一个非常关键的时期，这一时期应该从管理上下工夫，企业管理的好坏，会决定企业转型的成败。首先，要加强思想观念的转变，加大培训力度，特别是管理干部要改变老观念，要从实干型向管理型转变。领导干部定期参加外培，这样可以开阔视野、学习管理理论。其次，公司要健全管理制度、明确岗位职权、建立激励机制、完善考核方式。好的制度可以改变人的行为，好的制度可以激励员工，好的制度可以强化管理。第三，要做好后继人才的培养工作。成立十一年了，当年创业的壮年人已经逐渐变成了老年人，这也是客观规律，从现在起，要做好老同志的传帮带工作，把他们的好做法传下来，永远留在。第四，既要引进人才，还要用好人才，特别是要挖掘公司内部现有人才，最大限度发挥各类人才的作用。
一、准备阶段：
、制定街道年度考核工作方案
、成立街道年度考核领导小组：
组长：街道党工委副书记梁静
副组长：街道副处级组织员王守祥
成员：街道党群科科长郝洛元
街道组织干事潘建新
街道党群科工作人员王彦
二、实施阶段：
、召开动员大会：学习《国家公务员暂行条例》《公务员法》有关章节，学习南京市考核实施办法及《南京市行政机关及公务员有效投诉的认定办法》；对街道年度考核工作进行动员；公布区下达的街道年度优秀公务员指标数，区先进个人指标数及分配情况。
根据区下达的指标数：街道年度科及科级以下公务员，优秀公务员名；区先进个人名，经街道办公会研究，分配：街道机关事业和其它集体人员名，行政村名，社区名，街道企业名。
、个人述职：个人对全年的工作实绩和德才表现自我评价，填写《年度考核登记表》；
形式：科有科以下人员以科室为单位述职；区管领导干部以全体大会形式集中述职。
、集中述职、测评：召开全体人员大会，区管领导干部述职（现职）集中对区管领导干部（现职）和科及以下人员投票测评；
、（更多精彩文章来自“秘书不求人”）考核小组群众投票结果，结合被考评人的《考核记实手册》记录情况和下达的优秀公务员指标数、先进个人人数，提出初步考评等次意见和初步人选；
、街道党工委会议，根据考核小组的意见进行审核，确定考核等次和先进人选；
、在区考核委员会对优秀公务员公示后，公布考核结果。发放考核结果通知书给个人。
三、总结阶段：
、填写并上报《年度考核人员名册》、《工作人员年度考核登记表》；
、根据年的市、区目标及街道的目标任务，充分发挥考核记录手册的作用，制定年度全年平时考核方案和计划报人事局备案；
、资料整理、归档；
关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通
综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。
一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题
综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：
1.考核标准单一化
从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。
2.考核过程简单化
烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。
3.考核信息不全面
烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。
二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善
找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：
1.应用分类考核
烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。
2.年度考核与日常考核相结合
针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。
3.注重与绩效考核相关主体的沟通
绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。
通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。
参考文献：
[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.
[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.
现将省人事厅关于《做好*年度事业单位工作人员年度考核工作的通知》（鄂人函〔*〕137号）转发给你们，请遵照执行。结合实际，就有关具体事项通知如下：
一、考核范围和对象
1、厅直事业单位在册的正式工作人员。
2、厅直企业单位在册的正式职工和各重点工程建设指挥部（建设部）正式借调人员参照文件精神组织考核。
二、考核内容和等次
考核内容根据有关岗位职责的要求，对专业技术人员、管理人员和工勤人员履行岗位职责中的德、能、勤、绩、廉等五个方面进行认真考核，重点考核工作实绩。
考核等次分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。确定优秀等次比例不得突破参加考核人数的15%。对受到国家部委、省级综合性表彰、省级文明单位的按15%确定优秀比例；对受到国家部委、省级单项表彰、市区级文明单位的按13%确定优秀比例，其它按12%确定优秀比例。
优秀比例分层次确定，互不挤占。处级干部的优秀等次，由各单位在本单位优秀比例内提出推荐意见，报厅审核。
三、考核的方法和程序
年度考核实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合，根据不同职务（职称）层次分别制定出具体的、便于操作并与考核内容相对应的考核方案。已推行聘用制的事业单位，要依据聘用合同的约定和考核内容要求对其受聘人员进行年度考核。
考核按个人总结、民主评议、民主测评、组织审核、反馈意见的程序进行。厅直各单位领导班子成员应在本单位机关职工和直属单位班子成员范围内进行述职述廉和测评。
四、年度考核中有关问题的处理
1、受党纪、政纪处分人员的考核等次确定，按组通字〔**〕19号和鄂人〔**〕199号文的有关规定执行。
2、被司法机关收审尚未结案的工作人员，暂不进行年度考核，待问题查清并做出结论后再确定是否参加考核。
3、不定等次、不参加考核人员和不称职人员的处理按鄂人〔*〕28号文的有关规定执行。
4、借调时间在半年以上的工作人员，在借调单位参加考核，借调时间不足半年的在原单位参加考核。
5、对短期用工、劳务用工等人员的考核，由各单位自行组织。
6、年度考核登记表，应归于个人档案。指挥部对借调人员的考核登记表，应及时寄给派出单位人事部门。
五、年度考核结果的使用
年度考核结果的使用，要与岗位调整和聘用管理相结合。厅直事业单位按照鄂人〔*〕18号文件规定，从*年7月1日起，年度考核结果为合格及以上等次的人员，每年增加一级薪级工资，并从第二年的1月起执行。
六、加强考核工作组织领导
【关键词】年终考核；周期；对象；指标
一、年终考核和月度考核的关系
年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。
二、年终考核的对象及关注点
月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。
对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。
所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。
三、年终考核的指标
年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。
四、年终工作总结
绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。
五、年终考核结果的应用
年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：
1、物质激励与精神激励相结合
2、短期激励与长期激励相结合
3、显性激励与隐性激励相结合
年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。
在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。
以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。
参考文献：
[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期
[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期
[3]彭雨；《浅谈企业人力资源管理中绩效考核问题[J]》；时代金融；2011年18期
关键词：事业单位；年度考核；存在问题；对策
一、 事业单位年度考核的意义和程序
事业单位对员工的年度考核内容主要从德、能、勤、绩、廉等五个方面进行综合考核评价，但是还是以员工在岗位上的工作成绩为主。
（一）年度考核的意义
年度考核工作作为事业单位人事管理中一项重要制度，关系着整个单位的发展。首先，通过年度考核，可让干部与广电员工对自己一年来的工作进行好好的总结、对自己的工作成绩进行自我评价，也可以了解自己在单位中的不足与优势；其次年度考核结果，可以作为单位提拔人员的依据；年度考核可以激发干部和员工的工作热情和积极主动性。
（二）考核程序
对被考核人当年的德、能、勤、绩、廉进行主要的评述，在登记表上进行登记；事业单位主管人员根据平时考核情况记录，总结评语，提出考核意见；考核部门根据领导意见进行审核；拟确定优秀人员名单并进行公示；书面形式通知考核结果为基本合格和不合格的人员，并将考核结果存入本人档案。
二、事业单位年度考核工作存在的主要问题
（一） 思想上不够重视，过程中流于形式
事业单位年度考核在思想上不够重视，导致了很多问题和弊端的产生。比如，民意测评敷衍了事、年度考核内容不切实际，有些考核就是走形式，导致这些问题的主要成因是多方面的，比如领导重视度不够。认识片面，无需提新要求；考核工作凭老经验，以至于年度考核呈现出很多不规则的现象。比如，只有一味的发文，而不进行组织开会；只是安排工作，而对其进行督导；只是进行定性考虑，而没有定量分析；一味地重视结果，对程序不够重视。受领导和工作环境的影响，被考核者过分注重结果，导致职工思想上的不重视；最后考核部门能力有限和责任心的不够，年度考核与人事报表、年终奖和年底总结等工作堆到一起完成，不是全力进行考核工作，另外，年度考核在考核方法上一直延续老办法和老方式，缺乏创新，经验不足。
（二）考核内容与实际不符，容易受主观因素影响
考核内容与事业单位实际工作内容不匹配，主要表现在：首先，定性定量考核不能联系工作实际，已制定的考核标准中量化评价指标相对较少，更多的是定性标准。而且标准设置和指标体系方面涉及范围较窄，考核工作易受主观因素的影响，很难实现公平公正。其次，考核标准未能分类设立，有些事业单位在设置考核标准时，并未按岗位以及层级要求，设置考核标准；在构建考核体系时未能针对实际情况，不考虑特殊性、针对性。比如，某事业单位采用单一的考核标准对所有的员工进行考核，不分层级、基层和岗位能力；只要能完成领导所交办的任务，即为考核通过；然而对于管理层，不仅要能胜任工作，还要能解决问题、有组织和决策能力，这种无差异的衡量标准没有实际意义。
（三）缺乏日常资料积累，过程性考核走过场
事业单位实行月考核，而月考核的内容和形式都是一样的，每月都不变，未能从思想、工况进行全面的考核，以至于所设置的考核仅是形式而已。事业单位考核，主要针对的是被考核人员在过去一年工作评价总结，年度考核的参考依据是月考核情况；同理作为月度考核工作，主要是对员工每周、每天的工作情况进行记录。然而在实际考核时，未能针对职工的实际情况进行详细的记录，也未对日常收集的考核资料进行存档，只是机械化的在月末或者次月初进行考核。比如，考核内容集中表现为思想品德、能力、作风以及履职状况，都是表面上的内容，缺乏实质、内涵上的内容，每年从年初到年尾一个样。就考核形式而已，纯粹是走过场，个人填写，个人评价、部门领导“看一眼”式的审核，基本上不会有大的改动，扣分、核实等，基本上没有，奖优罚劣等考核作用没有真正的体现出来。
（四）考核理论缺乏创新，无法科学有效进行考核
当前事业单位考核采用的方法和理论，主要是沿用其他企业的考核标准，然而事业、企业单位之间毕竟存在着差异，需要精心斟酌此理论和方法的可行性和适应性。而针对事业单位考核理论还处于初步探索阶段。因此，考核标准还需具体和细化，需要成熟的理论来支持考核标准。对于事业单位而已，其考核理论以及相关技术相对比较落后，专业队伍力量薄弱，以至于考核标准设计、执行不达标。在关于定性指标进行定量描述时，研究深入明显不够。在此情况下，采用这些指标对单位内部人员年度考核时，根本没法确保其科学性和有效性，因此反映工作人员的真实情况不全面。
三、事业单位年度考核工作应采取的对策
（一）加强宣传活动，提高思想认识
在事业单位中利用多渠道，深入开展考核宣传工作，尤其要针对那些干部、群众在考核过程中认知模糊或者不以为然的现象，督促各部门、管理人员进行严格纠正，必要时可以采取强硬的措施进行处理。再者，许多事业单位内部的工作人员，本身对考核不够重视，形式化的考核没有对其“伤筋动骨”，对晋升、工资收入没有太大的影响。事实上，考评工作涉及方方面面，而且考核指标也比较复杂，考核实施也存在一定的难度，所以单位应对定期组织开展宣传教育工作，让年度考核深入人心，让被考核者了解考核的程序以及考核的意义。
（二）结合实际情况，制定考核标准
一方面，以岗位职责为依据，制定年度考核内容。专业人员应当真正的从思想上重视起来，结合本单位的实际情况，制定考核内容，在制订过程中应以岗位职责、工作内容和要求作为参考，详细制定考核目标。值得一提的是，所参照的对应岗位说明书，一定要明确岗位以及部门职责，目标层层分解。另一方面， 结合工作特点和要求，不同级别的人员考核，参考依据不同，而且考核标准一定要有针对性，考核标准要结合岗位特点，按照具体工作内容，制定相应的考核标准。在制定考核标准过程中，应当细化之。人力资源管理工作，本身就是一个非常复杂的工作，涉及到诸多方面的内容。但对于管理者而言，为了能够细化和落实工作，应对学会将原本比较复杂、繁琐的事情简单化、分解。比如，在职工的品绩管理过程中，应对将原本较为复杂职工品格量化，细化成对品行细节的考核；同时，还要将品行表现进行具体化，结合岗位实际情况。比如，单位提倡或者要求的爱岗敬业以及高效协作等品行，细化成爱岗――能够按照时间要求坚守岗位，不早退、不迟到，有事一定要请假；敬业――专心工作，但不能疲劳工作，更不能熬夜；钻研业务――不自满，不懂的事情应虚心求问；高效――工作反应应对迅速，能够第一时间进行实践行动，尤其是不能拖延时间；沟通到位――在工作中，如果遇到了问题，一定要及时向上级打报告，并且做好同级通气联络；协作――就是要求维护团结协作，不背后对他人议论。
（三）注重资料收集，公平公正考核
首先，要制定具有实质内容的月度考核表，大多数事业单位的月度考核仅仅是流于形式而已，这在上文中已经具体分析。其次，制定定量定性结合的月度考核表，考核部门根据被考核者所在岗位的职责要求，再结合事业单位战略目标，尽可能选用定量考核指标，定性指标适量即可，针对性的制定月度考核表，为年度考核做好基础。
（四）创新考核制度，强化激励机制
第一，创新优秀等次产生新办法，也就是教育部门按照参加考核定等次的人数确定优秀名额后，按照差额办法推荐候选人，然后通过测评产生优秀职工；第二，要积极借鉴绩效考核办法，从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，通过不断改进职工的绩效，最终实现整体绩效的提升；第三，要积极引进品绩考评的方法，主要是对其员工的工作行为和工作结果进行考核，根据部门的标准和要求来判断职工是否适合本部门，如继续使用、 提拔使用、降级使用、辞退、奖励、惩罚等。
参考文献：
[1]李博.浅析事业单位年度考核工作存在的主要问题及对策[J].现代经济信息，2014（03）.
[2]周庆林.事业单位年度考核工作中存在的问题与对策研究[D].苏州大学，2011.
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[5]周庆林.浅析事业单位年度考核工作中存在的主要问题及对策[J].南通航运职业技术学院学报，2010（03）.
T国有公司总部全员业绩考核体系建立探索
李燕
（中铁交通投资集团有限公司 广西南宁市 530022）
【摘要】随着国有企业深入改革，现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。然而，在大部分国有企业没有建立起严格意义上的绩效考评体系，许多时候流于形式。本文以T国有公司为例，对现行的全员绩效考核体系进行调整和完善，提高员工绩效考核工作的科学化水平。
【关键词】国有企业 业绩考核 体系
一、T国有公司总部全员业绩考核体系的现状
T公司是一家国有大型投资集团，随着近年来公司效益的好转，新进员工陆续增加，在年初进行新一轮的三项制度改革，对整个集团总部人员的岗位进行了重新调整，总部员工换血率达到50%以上，原有的业绩考核体系已经不能够适应改革后的实际工作需要。主要体现在：对考核目的认识不清，认为绩效考核只是人力资源部的事情；考核指标体系设计不科学，定性指标多，定量指标少；考核过程流于形式，考核结果平均化严重；考核结果应用仅在于评优评先，与薪酬激励挂钩不足；缺乏绩效考核结果的有效沟通和反馈，对工作业绩改进不足；考核周期过长，不利于及时反映考核情况等等。
二、推进全员业绩考核工作改革的必要性和意义
通过调研和征求多方意见，T国有公司决定推进集团总部全员业绩考核改革，实现将绩效薪酬工作与岗位目标计划管理制度、激励分配机制结合起来，使集团总部的社会效益和经济效益在全体职工的不懈努力下得到持续提高。
1.通过计划逐级分解和考核，促进集团公司经营计划和工作计划的实现。
2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性。
3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
4.通过考核规范工作流程，提高集团公司的整体管理水平。
5.通过评价职工的任务绩效、能力和态度，帮助职工提升自身工作水平和综合素质。
三、全员业绩考核体系的构建
（一）考核类型、考核周期、考核对象、考核维度
根据考核对象性质的不同，考核类型分为：部门考核和个人考核。部门考核是对集团公司总部各部门进行的考核；个人考核是对集团公司除集团公司领导以外的全部职工进行的考核。
考核周期包括季度、半年度、年度绩效考核。其中，第四季度、下半年度考核结合年度考核同时进行。
季度考核的考核对象为全体普通职工，半年度考核的对象为部门副总经理，季度考核和半年度考核的考核维度都为100%的任务绩效。年度考核的对象为部门总经理及以下集团公司总部全体职工。
考核内容包括绩效、态度和能力三个维度。部门中层任务绩效占60%，能力绩效、周边绩效、态度绩效、管理绩效各占10%；部门员工任务绩效占60%，能力绩效、态度绩效各占15%，周边绩效占10%。
（二）考核指标的选择及确定
考核分为关键业绩指标（KPI）的选择和工作计划完成效果评价指标（GS）。关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，是衡量考核对象主要工作完成情况的指标。工作计划完成效果评价指标（GS）主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
以下列举集团总部薪酬管理岗员工的季度考核指标：KPI指标：KPI1，下发集团公司所属企业负责人2012年基薪标准的通知；KPI2，协助财务管理部完成集团财务决算专项说明中的工效挂钩和企业负责人薪酬专项说明；KPI3，完成集团公司薪酬管理总结；KPI4，归档备案所属企业负责人职务消费管理办法。GS指标：GS1，按照人事管理制度将档案及时归档，管理有序；GS2，领导交办的其他任务：测算集团本部年金方案等；
（三）考核人的评分权重
部门总经理考核人类别及权重：分管领导占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；部门副总经理考核人类别及权重：部门正职占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；
普通职工考核人类别及权重：部门正职占20%，部门副职占70%，普通员工占10%；
（四）考核应用
部门总经理（主任）年度考核结果为年度一次性考核得分。部门副总经理评分取上半年和下半年得分平均值。普通职工评分取四个季度得分的平均值。
1.考核等级的评定共分为优秀、称职和不称职三个等级。各等级人数占部门总人数比例为: 优秀0-20%，称职80-100%，不称职0-10%。
2.根据个人季度、半年度考核和年度考核得分计算相应的个人季度、半年度和年度绩效薪酬，其中年度绩效薪酬的分配按各部门根据考核评分结果自主确定的个人绩效薪酬分配系数与考核得分两项进行。绩效薪酬分配系数最低为0.85，最高为1.15。
绩效薪酬的具体分配公式如下：
季度、半年度：
个人绩效薪酬=个人得分系数×季度、半年度个人绩效薪酬基数
个人得分系数=个人考核得分÷100
年度：
个人绩效薪酬＝个人得分系数×年度个人绩效薪酬基数÷100
个人得分系数=个人考核得分÷100
对季度、半年度、年度应分配绩效薪酬余额按部门职位层级进行统筹分配。
3.依据考核结果的不同，集团公司做出不同的奖惩决定。各部门年度考核被评为优秀的人员作为当年集团公司总部先进工作者的推荐人选，并优先列为深造培训的对象。年度考核连续两年为“优秀”的职工，岗位工资上调一级，年度考核一年为“不称职”的职工，岗位工资下调一级，取消年度奖金分配的资格。
（五）申诉及处理
考核对象如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提交申诉书，人力资源部接到申诉后，应做出是否受理的答复，并将处理结果及时告知申诉人。
四、实施要点及注意的问题
T国有企业总部通过以现代绩效考核理念为指导，构建适合企业自身特点的绩效考核体系，促进企业的健康发展。实施要点及注意问题如下：
（一）明确考核目的，推进真正意义的全员考核
在员工考核过程中，要改变业绩考核只关人力资源部门的认识，人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。从考核指标的设定、考核评定、考核结果应用、考核结果反馈等等，都需要全员自上而下的参与进来，只有这样，业绩考核的过程和结果才能得到大家的认可和信任。
（二）考核指标设置要少而精，并动态变化和调整
在考核指标设置过程中，要明确少而精的原则，通过公司目标、部门目标分解到个人目标，根据时间变化确定考核周期内的关键性业绩指标和共性指标，通常以3－5个指标为宜，而且这3－5个指标要能够反应考评对象最核心、最重要的工作职责和内容，以确保能够跟上企业发展的需要。
（三）考核结果要与真正做到正负激励挂钩
考核结果的应用是业绩考核工作成败的关键环节，但在实施过程中，国有企业往往人情味较浓，出于各种原因没有能够真正的将绩效考核结果与员工正负激励挂钩。避免这种现象，在绩效考核工作中一视同仁，采取强制分步法，民主测评确定优秀等级，避免出现大锅饭的现象，才能发挥出绩效考核的真正作用。
（四）加强绩效反馈和沟通，促进业绩改进提高
