时间：2023-03-08 15:33:26
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随着市场经济的迅速发展，国际化的新材料、新设备技术的运用，新概念酒店逐渐取代传统的酒店。当前，我国酒店企业的经营和管理理念相对落后，国外酒店凭借着其自身的信息化技术、资金和管理的优势上迅速的抢占了中国高端酒店的市场，也加剧了酒店行业的竞争趋势，使得我国本土酒店不得不改变策略来适应社会发展的需求，国际酒店的进入给我国的酒店市场带来了巨大的压力。据统计国际酒店集团在国内的酒店多达300多家，引进的品牌将近50余个，国际酒店每年在我国的数量都在不断地增加，促使着更大品牌的国际酒店落户中国市场。给中国本土酒店带来新的机遇与挑战，这就需要我们更多的了解自己缺陷所在，通过引进和构建新的模式和方法不断的改进我国本土酒店的管理模式，着重打造具有综合竞争力的本土酒店的品牌，积极有效的扩大市场的占有率，更好的适应社会经济的发展。
（一）投资主体多元化，房地产业与酒店管理相结合。中国的酒店产业在中国是个特殊的行业，目前随着全球经济一体化的发展趋势加快，各个地方的旅游业发展迅速，同时也带动了酒店产业的国际计划进程，对于酒店产业发展，其投资的主体也呈现了多元化的发展趋势，其中以房地产产业参与酒店的管理和经营最为明显。同时，还带动了房地产业的发展，形成各个产业共同发展的局面，更好地促进国民经济的发展。二者相结合的模式，改善了单一的经济体系，实现了全面发展。
（二）专一化战略，秉持高端理念，打造品牌形象。酒店的品牌是酒店发展的目的所在，同时也是酒店发展的前提条件，国际竞争力就是品牌的竞争力，着重打造酒店品牌，不仅是酒店自身的需要，也是顾客的需求所在。因此，更应该实行专一化的战略目标，采用高端发展理念，注重品牌竞争力。从酒店的自身努力挖掘关于其本身的发展历史和企业文化，进而实现与酒店品牌的营销相结合，以酒店的品牌和优质的服务作为酒店发展的保障，形成酒店自身的特色，综合分析市场，满足酒店顾客需求，掌握酒店发展行情，实现酒店的全面发展。
（三）建立人力资源激励机制，提升服务水平。酒店的管理工作异常复杂，这就要求在管理上进行人才的整合，保证各个岗位的合理性，建立健全的人力资源鼓励的机制，进而提升服务的水平，促进酒店的全面发展。着重对于酒店员工的培训工作，熟练掌握操作技能，成为酒店管理的专业人才。在管理和经营中对于能力的考核采用双效的考核体系，制定标准的工作手册和管理制度，完善管理体系。加强薪酬管理，严格监督各个部门，对其进行质量控制，创立机制的分配结构，从而稳定经营目标。以汉庭连锁酒店为例，树立核心竞争力意识。
三、对中国酒店管理业的启示
（一）推广带资管理，扩大品牌影响力和产业规模。为了更好的适应经济一体化的发展目标，根据我国宏观调控的政策，努力推进酒店产业和旅游之间的合作，促进金融、保险、房地产等行业相互协调发展。众所周知，旅游行业属于综合性产业，能够带动其他产业的发展，社会的普及面较广，因此，更应该扩大发展空间，努力抓住这一契机，使酒店产业的发展壮大。着重营造酒店品牌，做好品牌推广，深化改革，占据市场影响力，走品牌营销战略。
（二）全球化的背景下，尝试“走出去”，开发海外市场。随着我国改革开放的脚步加快，我国的经济也出现了快速发展的趋势，我国的酒店管理应该进一步注重与国际化接轨，根据酒店的结构调整，改革内部体制，进而增强自身的市场竞争力，实现与国际酒店产权的置换，从而取得国际酒店的经营权。发展“走出去”战略目标，开发海外国际化市场，面相世界，成就未来。
(一)存货管理方式经验化浓重
在连锁超市中多数在存货管理环节依靠经验,精细化管理程度较低。据调查,连锁超市提前确定其存货量并非依据市场预测或者生产经营需求,而是在采购时主要依据简单再生产需求,不会考虑若存货积压会减少超市流动资金。在具体管理过程中对于存货消耗没有制定目标管理或者定额制度,使用时比较粗放,且存在明显的不按规定储存或者随意堆放现象,与存货管理要求严重相悖。此外,多数超市管理者没有形成高度关注存货工作的认知,不重视仓储环节,没有定期清查与盘点存货,也没有采取相应的保护措施,导致存货被严重浪费。
(二)配送中心工作效率较低
在连锁超市存货内部控制工作中配送环节为主要内容,其配送能力高低主要表现为缺货与储存成本的强弱。当前连锁超市都设置了独立的配送中心,但是却暴露出效率低与能力差的缺点。一方面,超市配送中心虽然具有独立性,但是运动机械设备时认识存在不足,没有对机械设备作用予以充分利用,很多软硬件设置还为半人工状态。此外,部门超市多租用存货仓库,设施比较简陋,缺少保鲜与冷藏技术,在调温时只使用空调。同时,搬运设备没有达到一定的机械化程度,因此自动化水平较低。另一方面,在构设中心任务时,配送中心只是配送产品,没有形成系统流程,缺少分货、配货、流通加工等环节。此外,部分连锁超市没有引入全面的信息技术,导致信息沟通不畅,致使存货与配送脱节。
二、优化连锁超市存货内部控制的措施
(一)对存货预算管理制度予以制定
超市存货数量较大,因此连锁超市需高度关注存货的管理与储存。在连锁超市存货内部控制中存货预算制度属于重要内容,若存货预算制度具有全面性则有利于连锁超市销售与采购工作的开展,规范相应工作,避免在存货环节出现过量、缺货或者滥用与损失现象。连锁超市在制定存货预算制度时需将采购批量与总量以及存货种类考虑在内,进而对存货工作进行优良的内部控制。
(二)培养员工内部控制意识
在连锁超市中开展存货内部控制工作的核心在于人,不管是管理层还是普通员工,其对于存货内部控制工作的态度与认识程度均关联于该工作的效果。因此连锁超市在开展存货内部控制时一定要坚持以人为本,增强超市工作人员对于存货内部控制管理的思想认识,进而优化开展效果。而在实际管理过程中要让工作人员意识到超市开展存货内部控制对于自身与超市有什么好处,进而在超市内部营造优良的内部控制氛围,使全员形成存货内控意识。
(三)提升存货内部控制信息化水平
可通过两方面开展:一方面,对电子订货系统予以构建。连锁超市通过电子订货系统即EOS系统可开展盘点管理与订货管理,该系统主要对电子数据交换系统EDI与增值网络系统VAN进行使用后构建而成的,其属于供应系统,可连接连锁总部、各个门店、物流中心、供应商以及制造商等,使他们形成一个整体,提升工作效率。VAN主要是指在网络环境下对通信设施与电脑软件系统加以使用,经由电脑网络将收集的商业信息与附加服务向数据库、电子广告等第三者进行传递;EDI则主要是对通讯技术与电脑技术进行利用,自动传输交易双方各项信息,例如付款、商品选择、订货、配送以及流通等,开展无纸贸易,在极大程度上促使订货成本降低,提高验收效率。另一方面,对自动补货系统予以构建。在连锁超市配送中心中,其自动补货系统即将商场、供应商以及配送中心这三者形成一个完整的供应链物流管理系统,从传统的“点”扩散至“线”“面”,即从超市内信息系统向超市之间的信息系统或者供应链的水平与垂直整合扩散,进而形成“体”,即对跨企业或者跨国的供应链进行整合。
(四)引入现代存货管理方法
要促使连锁超市存货管理水平实现现代化,需引入现代存货管理方法,例如经济批量模型或者ABC分类控制法等。ABC方法即结合存货品种在所有存货中的种类、金额比例等将其分为三类,其中A类存货的数量与品种在所有存货中约占10%,资金比例却高达70%;B类存货数量占20%至30%,资金则占20%左右;C类存货数量占60%至70%,金额占10%。由此可知,A类存货对于超市而言十分重要,管理好这类存货就相当于超市中消耗金额在60%至80%左右的存货有优良的管理效果,因此对于连锁超市而言,应在确保供给充足的情况下尽量减少A类物资存货额,避免占用过多资金,且将盘点制度全面严格落实到位;C类存货有较多品种,但是消耗金额少,因此可使用批量采购法,促使采购成本降低;B类存货介于上述两者之间,只需使用常规法进行管理。此外,企业还要在资金占用与成本耗费最少的情况下对存货数量进行有效控制,以满足连锁超市经营所需。因此,连锁超市可采用最佳库存模型与采购批量模型,在价格最优前提下,采购最合理的批次与数量,在最大程度上降低库存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要对连锁超市配送中心工作流程进行完善。我国连锁超市在架设配送中心工作流程时可结合自身实际充分借鉴其他超市的成功经验。比如沃尔玛的配送中心在开展物流配送时一直将顾客需求作为中心点,因此我国连锁超市需基于不断实践改进并完善配送流程,进而构建具有完整性的物流配送管理体系。其次,要促使配送中心的设备自动化与机械化程度得到提升。连锁超市在将先进搬运设备引进的同时还需强化对现代技术的学习与研究,注重引进专业存货人才。连锁超市还需结合超市未来发展目标创建自有仓库,确保其独立性并完善相关设施,提升冷藏与保鲜技术,保证产品质量。最后,建设信息网络技术,并加快进程。连锁超市配送中心需强化对EDI技术与Internet技术的认识,引进条码技术与ERP技术,充分利用网络连接供应商、物流商以及各个门店,在超市内部实现资源与信息共享,全程管理配送各个环节。
三、结束语
对于连锁经营企业而言，营销管理是其经营管理过程中不可或缺的环节，与企业的产品研发生产、产品销售乃至售后服务等各个环节都有着紧密的联系，唯有使连锁经营企业的营销管理与各工作环节相互渗透、协调发展，并制定出与连锁经营企业发展相适应的营销管理战略，才能有效促进企业市场竞争力的提升以及经营目标的充分实现.
1.1是企业产品优势发挥的基本要求
连锁经营企业有其独特的产品优势，例如，产品服务创新以及产品层次提升等，在营销管理实践中，要充分重视连锁经营企业连锁组织形式所产生的产品优势，优化产品概念策划，注重产品层次提升，并强化产品组织策划，加强产品创新，提供优质的产品服务，带动消费者从“满足型”转变为“追求型”，提高产品的购买力，发挥产品优势，增强产品的消费潜力.可见，营销管理是连锁经营企业产品优势发挥的基本要求.然而，在我国当前多数的连锁经营企业中，还有相当部分的营销管理者在营销管理中产品的策划意识还相对较为落后，导致开发的产品以及为消费者提供的产品服务均与传统单店无明显差异，产品提升层次性与创新优势未充分发挥，导致产品的竞争力偏低.基于此，加强营销管理，优化产品策划，对于连锁经营企业产品优势的发挥至关重要.
1.2是企业品牌效应形成的重要保障
对于连锁经营企业而言，品牌是其重要的无形资产，对于连锁经营企业形象的建设以及核心竞争力的提升意义重大.若连锁经营企业缺乏品牌建设与经营，那么在连锁企业的规模扩张以及企业持续发展中就失去了其突出优势.对于连锁经营企业的营销管理者而言，不仅要加大对品牌建设的力度，打造连锁经营企业自己的高品牌权益品牌，建设企业品牌文化，同时还需充分重视品牌的营销，在品牌设计、品牌安全及其保护等环节都应制定可行的营销策略，强化连锁经营企业品牌的延伸管理，形成品牌效应，这也是连锁企业持续经营的重要保障.然而，在我国部分的连锁经营企业中，品牌经营经验还相当缺乏，品牌商标保护意识比较薄弱，因此强化品牌建设与品牌营销是连锁经营企业持续发展的迫切要求.此外，连锁经营企业实施高效的营销管理，对于其“价格武器”作用的发挥，扩大连锁经营企业的市场占领份额，实现企业规模的扩大化发展都具有重要作用.
二、连锁经营企业营销管理存在的问题分析
2.1营销管理理念缺乏创新
当前，多数连锁经营企业受传统经营思想的影响，营销管理意识相对较为薄弱，营销管理理念缺乏创新，仍存在着相当一部分连锁经营企业对营销管理还缺乏正确科学地认识，将营销错误得理解为产品的推销，缺乏对营销环境的深入分析，尤其缺乏市场营销理念，仍沿用“产品生产与产品推销”为主的营销理念，导致部分连锁经营企业的营销管理水平偏低，企业缺乏市场竞争力.
2.2品牌形象没有真正建立起来
部分连锁经营企业在其营销管理实践中，缺乏科学的营销管理策略，品牌营销策略尚未充分确立起来，加之品牌运营经验不足，品牌管理意识薄弱，使许多连锁经营企业陷入经营困境之中.同时，我国目前的市场经济体制还缺乏规范性，多数连锁经营企业在经营过程中，都过分注重市场行为的短期效应，而对品牌的投入需要较长的投资回报周期，致使大部分连锁经营企业对品牌建设力度都相对较低.多数管理人员将品牌经营单纯地理解为提高其知名度，从而导致多数连锁经营企业的品牌形象未能真正建立起来.
2.3营销渠道尚不完善
多数连锁经营企业都充分认识到信息化策略在营销管理中的作用，但我国连锁经营企业的IT投资相对于国外企业而言，还存在着巨大的差距，尚无一套系统的管理体制，致使我国连锁经营企业发展相对缓慢.同时，多数连锁经营企业在其经营管理实践中，还未建立起完善的销售网络，销售网络点通常仅局限于大城市的商业中心，而城乡地区的销售网络点却乏善可陈，导致多数连锁经营企业的消费市场覆盖面较窄.此外，我国目前多数的连锁经营企业物流配送中心建设还不到位，信息化程度较低，导致配送效率低下，限制了连锁经营企业的规模化发展.可见，营销管理是连锁经营企业持续健康发展的重要法宝，制定适合企业发展的营销管理策略势在必行.
三、提升连锁经营企业营销管理的优化对策思考
3.1更新营销理念，开拓潜在连锁市场
在现代化市场背景下，连锁经营企业要获得持续发展，必须强化营销管理，树立现代化市场营销理念，从消费者的需求出发，开展广泛的市场调研，了解消费者的实际需求特征，并在此基础上优化产品设计，提升产品服务层次，创新产品设计，从而充分发挥企业的产品优势，为消费者提供优质的产品服务.同时，在市场营销过程中，还应全面收集产品的反馈信息，从而实现产品的进一步完善，提升顾客的满意度.同时，对于连锁经营企业而言，顾客在其经营过程中，占据着首要地位.基于此，连锁经营企业要积极转变传统的“以产品生产、销售为中心”的营销理念，树立起“以服务质量为中心”以及“以消费者满意为中心”的营销观念，着力提升连锁经营企业的竞争优势.以苏宁营销管理为例，对于享有中国的沃尔玛之称的苏宁而言，在其营销管理中，服务是其关键的产品，而其服务的终极目标就是提升顾客的满意度.在这一营销理念的指导之下，苏宁在其专业自营中，积极推出会员专区一站式购物服务，并制定了5S服务模式，树立“以客户体验为导向”的服务原则，以追求更高的顾客满意度作为其经营目标，在提高企业控制能力的同时，增强了消费者的满意度，促进了消费市场的扩大.苏宁在以“客户为中心”的服务理念的指导下，积极建立了呼叫中心平台以及三十多家技术服务中心，以服务至上为重要指导，促进了苏宁快速发展，并成为我国最大的零售销售企业.可见，对于连锁经营企业而言，其在市场竞争中出奇制胜的法宝便是顾客的满意度.基于此，更新营销理念，注重与消费者的沟通，强化企业服务产品的打造，提升顾客满意度是连锁经营企业效应管理的突出策略.除此之外，连锁经营企业在其生产经营过程中，还应立足于市场需求，积极制定“合作营销”、“网络营销”、“服务营销”等营销策略，从而全面提升连锁经营企业的整体营销水平，扩大连锁市场.以苏宁的合作营销战略为例，苏宁秉承着“合作共赢”的原则，以顾客为核心，市场为导向，充分重视市场资源的整合，与全球近一万多家家电供应商建立了合作关系，运用联合促销、B2B等各种方式，积极建立利益共享的供应链，并采取直营连锁、合资合作等方式进军全国市场，扩大了市场份额.2010年，积极推出网络营销模式，与GFK、IBM等合作，进军B2C网购模式，促进其网购销售额的不断增长.综上可见，更新营销理念，树立以客户为中心，以市场为导向营销理念，并积极制定合作营销、网络营销等各种有效的营销策略，是连锁经营企业营销综合实力提升以及潜在市场开拓的有效途径.
3.2实施品牌形象战略，优化企业形象
在2007年，率先在电气零售行业中采用明星代言的品牌策略，使苏宁品牌具有市场化与年轻化的特点，为其市场扩展奠定了良好的基础.而当前，苏宁积极转变品牌形象建设策略，实行“幸福”品牌战略，积极打造起顾客服务周到的市场形象、价格公道质量领先的产品形象、设计愉悦的外观形象、健康清新的风气形象以及开拓进取的企业形象，最终树立起值得信赖、规范经营的一流企业综合形象，造就了苏宁品牌产品的成功.可见，在某种程度上，品牌就是连锁经营企业的生命，在未来的连锁市场竞争中，品牌竞争必然成为市场主要的发展趋势，为此，制定品牌形象战略，赢得消费者的信赖，是连锁经营企业规模化发展的必经之路.此外，在品牌建设中，还需充分重视品牌的安全与保护，强化品牌营销管理，积极建立品牌危机预防处理机制，建立起优质产品形象，避免品牌危机损害企业形象，从而使连锁经营企业的品牌形象战略充分发挥其优势，全面提升企业的盈利能力与经济效益.
3.3加强信息建设，提升企业竞争力
一、建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统
（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，超市总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。
财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。
（二）积极参与投资决策。
1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。
2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的超市总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富有专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。
3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对竣工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍未根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。
（三）加强结算资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。
1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，超市总部投资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户：一个是基本帐户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。
2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。现在我们通过与银行合作，承诺凡有“好美家”开具的商业承兑汇票，客户需要贴现时，银行保证予以满足。从而对进一步提高资金使用效率起到积极作用。
3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。超市销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁超市发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以协定存款率、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作，增加企业效益。
（四）加强存货控制。加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。
1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格高开、折扣少算等情况。
2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于超市销售形式是开架自选，应加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。
3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出的主要原因；进货退出的管理是退货款的结算，特别是买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经营装满建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。
（五）健全内部控制制度。建材超市各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。
二、建立计算机分析和管理系统
（一）实行会计电算化联网管理。目前的超市不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的帐务系统和核算模式，为企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。
（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁超市店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联NetMeeting，召开财务例会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的帐务问题很有帮助。
对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。
（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁超市门店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。
（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完善库存结构，加快商品周转，进一步提高企业获利能力。
一是直营连锁，即所有店铺或网点均归同一经营实体总公司所有。二是自愿连锁，即各店铺所有权独立，通过协议的方式，统一定价，共同采购，达到横向联合、抱团经营的目的。三是加盟连锁，也称特许经营，即被特许人向特许人支付特许经营费，并由被特许人投入资本，按照事先的约定条件，在统一经营体系下从事经营活动。被特许人自负盈亏并对自己的投资拥有所有权。综上所述，连锁经营就是通过快速扩张，依托分散经营来开拓市场、打开销售渠道，在细分市场上不断提高自身品牌的占有率，从而扩大市场销售份额和销售收入，达到规模化效应的经营方式。其可以在企业内部采用统一的经营管理模式，实行批量采购，集中配送，通过规模效益降低采购、配送和管理成本，从而提高企业的经济效益，获取更高的差额利润。
二、连锁经营的筹资渠道
连锁企业的经营方式是通过高速扩张，扩大市场占有率，以规模化的优势来获取差额利润，如何先于竞争对手抢占市场、渗透市场是成功的关键。因此连锁企业一般采用成长型战略，通过网点拓展来开拓市场、渗透市场，有时也可能会同时经营两个不同的品牌，利用品牌互补优势，拓宽不同的业务渠道。大规模的网点拓展，需要以大量的资金投入为后盾，企业财务战略应采用与成长型战略相匹配的扩张型战略，大量筹措资金，以满足大批量新增网点所需的前期投入资金。企业的筹资渠道可分为内部筹资和外部筹资。
（一）内部筹资渠道
内部筹资的主要来源为企业的内部留存利润，即企业分配给股东红利后的剩余利润。企业甚至可采用零股利战略，将所有的剩余盈余都投资回本企业，但是对处于快速扩张期的企业而言，单单依靠内部筹资是远远不够的，还需要其他途径的资金来源。
（二）外部筹资渠道
外部筹资可分为权益性筹资和债务性筹资两类。权益性筹资是指通过发行股票或者接受投资者直接投资等获得资本的一种方法。在企业需要大量资金投入时，采用权益性筹资无需按期还本付息，只需在企业盈利时支付股东股利即可，因此筹资的财务风险小，但容易引起企业控制权的变更，且筹资成本较高。债务性筹资构成负债，企业需按期还本付息，如银行借款、发行的债权，此外还包括各类营运负债的资金来源，如应付账款、预收账款。债务筹资与权益性筹资相比有筹资成本低、速度快的优势。但是受需按期还本付息的影响，使得企业的财务风险高于权益性筹资，且过高的资产债务率会影响企业日后的筹资能力。企业在选择筹资渠道时，需与企业的战略目标相匹配。应根据内外部环境的现状与发展趋势，编制资金预算，综合资本结构及可持续增长性，优化筹资风险和筹资成本，在满足企业发展的同时，确保股东利益最大化。在留存收益和权益性筹资既定的情况下，对于连锁经营企业而言，如其需要筹集更多的运营资金，则多以高负债经营为主，资金来源在很大程度上依托于负债率的高低。连锁经营企业多为轻资产企业，各连锁网点的店铺都以租赁方式取得，因此无法通过抵押贷款方式来获取大量的银行借款，更多的是依靠大量的营运负债来获取营运现金流。营运负债的主要来源为各类应付账款（主要为尚未支付的供应商货款）和预收款项（消费者预存的卡券类收入）。以某知名连锁披萨店为例，作为餐饮连锁零售企业其存货周转速度相对较快，一般为1个月左右，而其与食材供应商约定的付款期通常为3个月，这样的运作方式能使企业通过营运负债的方式获取一定资金且相对稳定，并随着企业规模的不断扩张而增长。假设企业月营业总收入为2000万，食材成本占营业收入的25%，则通过营运负债的方式，可以从供应商处获得1500万（2000*25%*3=1500）的资金。新增一家门店的前期投入资金约为180万，月营业额约为30万，则1500万的资金可用来拓展8家门店。这8家新增门店又能为企业增加180万（30*25%*8*3=180）的营运负债。再加上企业通过留存收益、股东追加的投资、银行贷款等其他途径获取的资金，将不断增加门店数量，提高市场占有率。随着规模化效益和品牌效应的产生，企业总营业额和单点营业额都将逐步增长，随之也将带动从供应商处获取的营运负债资金的滚动增长。
三、连锁经营的资金风险
连锁经营企业的资金风险来自于经营和管理两方面。
（一）企业日常经营产生的资金风险
从经营风险来看，由于连锁经营企业负债率较高，且大多来自于尚未支付的供应商货款和消费者的预存卡券收入，其盈余资金通常都用做再投资，进行新网店的开拓，以满足高速扩张、提高市场占有率的需要。这样的资金运作方式就使得经济环境的变化对连锁经营企业的资金链起着重大的影响。连锁经营企业多以服务业为主，一旦经济环境不景气，消费者的消费支出随机就会减少，这就对连锁经营企业的营运现金流入和盈利能力带来严峻的挑战。一旦企业的主营收入呈现出递减状态，其必须面临以目前产生的较少的营运现金流入来支付已到付款期的供应商货款，这样企业之前维护的平衡状态将被打破，营运负债能力也将随之下降。仍以上文提及的连锁披萨店为例：假设食材成本占营业收入的25%，企业每月的营业总收入均为2000万，其每月用500万营运现金流入来支付到期的食材货款，支付后尚余1500万。如果企业的营业总收入突然下降至1800万，则其仍需支付到期的食材货款500万，此时剩余的营运现金流则降为1300万。消费者的预存卡券收入面临同样的问题，大量的预收款项实际上是对未来销售收入现金流的透支。当经济大环境不景气时，除本期的预收卡券收入将相对减少之外，消费者如果使用前期购买的卡券消费，对本期而言非但没有资金流入，反倒还要承担相应的资金流出，这就加剧了企业本期资金流入量的减少。再有，连锁企业快速扩张的经营手段，使得企业将留存收益和结余资金都用于新增网点的前期投入中。以连锁披萨店为例，新店一般需要1年左右的养成期，在开业半年后产生正现金流（EBI-TA>0），并在三年内收回投资。因此，如果企业未能敏锐察觉到经济环境的恶化而及时调整网点拓展计划的话，高负债率和较少的流动资金必将导致连锁企业资金链的断裂。此外，诸如保底租金、折旧、人员的基本工资、水电等固定费用的资金流出，不随资金流入的增减而变化，主营收入的减少影响企业资金支出的固浮比，降低企业的盈利能力；供应商也可能受经济环境的影响，因自身经营状况的变化，要求企业缩短付款周期，这些均是企业在经营时可能面对的资金风险。
（二）企业内部管理产生的资金风险
从资金管理风险来看，首先连锁经营企业网点众多，又大多分散在各地，所属门店会在各地银行开户，造成资金散乱、沉淀等现象，降低了流动资金的使用效率。其次，零售企业的收入以现金交易居多，如果没有完善的内部制约监督机制来监控各地的资金情况，就会给企业带来最直接的经济损失。最后，分散经营主要是看重单个网点的营运能力，一旦网点与总部的资金管理信息不对称、不及时，就会误导企业决策层的判断，导致决策层做出错误的经营决策和资金方案。
四、降低资金风险的途径
连锁经营企业降低资金风险的途径，主要是通过防范经营风险和管理风险两方面。
（一）防范因企业日常经营产生的资金风险
企业在日常经营中，应对市场环境有敏锐的嗅觉，及时察觉经济周期的变化，制定与之相匹配的经营决策和资金运作方案。根据企业的营收状况和盈利能力，结合企业的筹资能力和负债能力，合理安排新增网点的外拓进度，并依此编制资金计划。且对实际执行情况进行时时跟踪和定期反馈，以便企业决策层在瞬息万变的市场环境中，能及时获悉企业资金运作情况的第一手信息，对企业的资金计划和网点外拓计划，迅速做出相应的调整，以保障企业资金链的安全。
（二）防范因企业内部管理产生的资金风险
（一）连锁高管网络与盈余管理行为的传染效应本文主要研究在中国的经济背景下，盈余管理行为是否会在上市公司的连锁高管网络间传染。本文以中国2003年至2009年间发生过财务重述的A股上市公司作为研究切入点。Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究通过阅读财务重述的公司重述公告判断出这家公司开始进行盈余管理的第1年，认为从第1年到财务重述报告之日这段期间为“重述期”，并定义“重述期”的第1年为一家公司进行盈余管理行为的“操纵期”。Shi等（2011）的研究则表明，会计行为的传染效应在董事的连锁建立时起至连锁解散之间都是存在的。本文综合参考以上两篇论文的研究，把一家财务重述公司开始进行盈余管理的第1年到财务重述报告之日这段期间定义为“重述期”；同时考虑到盈余管理行为具有一定的隐蔽性，有可能出现在最早的公开信息暴露之前，而盈余管理行一旦开始后很可能延续到下一年，本文把将“重述期”的第1年设为T，将一家重述公司进行盈余管理行为的“操纵期”定义为T－1至T+1这3年，见图（1）。若把盈余管理行为比喻为病毒，本文认为，当重述公司处于“操纵期”时，其盈余管理行为最具传染性。正如病毒具有潜伏期，盈余管理行为也可能具有潜伏期，因此允许盈余管理行为具有2年的潜伏期，即认为若一家重述公司在第t年处于“操纵期”且拥有连锁高管，那么连锁高管在第t年及接下来2年都可能充当“传播媒介”，及t至t+2年都属于重述公司盈余管理行为的“传染期”见图（2）。由此进一步推断，重述公司与其他公司具有连锁高管，且连锁高管的任职期在“传染期”这段期间，那么与重述公司连锁的这家公司以后也很可能进行盈余管理，并导致发生财务重述。Bijak等（2010）的研究表明企业往往会模仿与之有连锁董事的公司所做出的决策。而社会心理学的研究还表明一个组织中个体往往倾向于遵循“社会惯常做法”即使他们知道这种“社会惯常做法”是不对的（Asch，1951）。因此本文认为具有连锁高管的公司之间会相互模仿其会计行为，即会计行为能通过连锁高管网络进行传染，且连锁高管的数目越多，证明企业间的网络链条越多，越有可能加强企业间相互模仿的可能性。因此本文提出如下假设。H1：若财务重述的公司在“传染期”拥有的连锁高管数目越多，盈余管理行为越有可能通过连锁高管传染，与之相连锁的企业在以后进行盈余管理并导致发生财务重述的可能性越大
（二）连锁独立董事与盈余管理行为的传染效应卢昌崇和陈仕华（2009）发现2008年中国资本市场超过80%的上市公司有连锁董事，在连锁董事中，连锁独立董事所占比例从2003年至2009年都在65%-70%。弱联结优势理论认为，社会经济特征相类似的个体之间易形成强联结发展起来，而社会经济特征不同的个体之间易形成弱联结。强联结所得到的信息具有较高的“冗余性”和“同质性”，而弱联结更容易充当跨越社会界限获取知识、信息等资源的桥梁，也更可能将某些群体内部的重要信息传递给不属于这些群体的其他个体。公司董事会成员一般分为成内部董事和独立董事。内部董事大部分都参与公司经营管理，日常工作中接触机会多，互相之间的关系就属于公司内的强联结关系，进行治理决策的时候，会出现信息同质化程度高和信息冗余的情况；而独立董事一般为高校教授、法律财会专家等独立的外部人士，与企业内部董事的信息交流相对较少，背景差异较大，且独立董事之间相互交集较少，因此内部董事与独立董事之间的关系以及独立董事之间的关系属于董事网络的弱联结关系。如果独立董事兼任多家公司职位的时候，接触的知识和信息更加多元化和差异化，从而能给公司董事会决策带来更多样化知识、信息和资源，容易充当企业之间的“桥梁”（CaiandSevilir，2012）。根据结构洞理论，网络中的某个个体与某些个体建立直接联结，但与其他部分个体未发生直接联结，就会形成有洞的结构网络，即所谓的“结构洞”（Burt，1992）。在关系稠密的网络中，每个行动者所能获得的信息都基本相同，存在大量的冗余信息，而在关系比较稀疏的网络中存在一些结构洞，处于结构洞地带的行动者能够得到处于结构洞两端的不同的关系稠密地带的信息，能够得到大量异质性信息，并有利于行动者利用这些差异化的信息取得先行优势或主导地位。在董事网络中，每个公司的非连锁董事与其它公司的董事之间没有直接的联系，而是通过连锁董事的关系间接地交流，那么每个公司董事间不同的网络小群体就构成了整个上市公司董事网络的结构洞。连锁董事提高了整个上市公司董事网络信息的异质化和交流性。独立董事在连锁董事中占有主要地位，因此独立董事因结构洞而获得的信息优势和控制优势比其他普通连锁董事更明显，即作为企业间信息媒介的作用也更为突出。连锁董事是连锁高管的重要组成部分，故连锁独立董事在上市公司的连锁高管网络中也应具有十分突出的地位。因此，本文提出以下假设：H2：若连锁高管是独立董事，重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性更大。
（三）连锁监事与盈余管理行为的传染效应以英美为代表的公司治理结构中没有设置监事会，因此国外关于监事会的职能及作用的研究文献十分有限。监事会是公司的内部监督机构，也是公司重要的治理机构。监事会是由股东大会选举产生，主要职能是对公司的董事会和管理层的经营行为和决策进行有效的监督，以保障财务信息的真实与业务行为的合法。监事会的内部监督机构的性质，使其无权参与公司的日常经营活动。监事会的监督是事后监督，其主要职责在于检查董事会和经理层的经营成果，纠正其中损害股东利益的做法，但并没有直接参与公司决策。本文尝试从非正式公司治理的角度，即社会网络的角度探讨监事会的特殊作用，在连锁高管网络中去研究监事会的地位与对会计行为传染效应的影响。虽然监事会没有直接参与公司的决策，但由于监事会作为企业的监督治理机构，这一独特的角色使其一定程度上代表了企业的治理有效性，及其传达的信息更容易被其他企业认为是公正可信的。当盈余管理行为在连锁监事中传播时，被感染的企业更容易认为这一行为是合理合法的从而接受这一行为。因此本文提出如下假设：H3：若连锁高管是监事会成员，重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性越大
二、研究设计
（一）样本选取与数据来源本文选取2003年至2009年发生过财务重述的中国A股上市公司及其连锁公司作为总样本，剔除金融机构、数据不全的公司及在研究期间发生过两次及以上财务重述的公司外，剩下共有246家重述上市公司作为有效样本。本文的样本数据为面板数据，以公司代码和年度作为维度，共有2736个样本，本文数据来源于国泰君安CASMAR数据库。
（二）变量定义（1）因变量。本文的因变量为虚拟变量EM。本文定义若当年样本公司处于“操控期”，其对应的样本的因变量EM则为1，否则为0。也就是说，EM=1的样本公司，必须满足两个条件：（1）这家公司在现在或以后发生了财务重述；（2）当年是这家公司“重述期”的第1年（即T）或第T±1年。（2）自变量。本文设置两个重要的自变量：Emlinkno和Bdlinkno。自变量Emlinkno是指在一家公司在第t年拥有满足以下两个条件的连锁高管的数目：（1）该连锁高管在第t年时任职于另一个EM=1的公司，即属于另一个重述公司的连锁高管；（2）该连锁高管在重述公司的任职期在“传染期”，即t至t+2年。自变量Bdlinkno是指一家公司在第t年的连锁公司数目，即指第t年某家公司通过连锁高管网络与多少家公司发生连锁。（3）控制变量。包括：董事会规模（Boardsize）。Beasley（1996）的研究发现董事会规模与财务报告虚假成正相关。Lipton和Lorsch（1992）也认为，董事会人数越多会增加沟通成本，不利于董事会成员间的交流和合作，容易产生“搭便车”问题；独立董事的比例（Pct_Inddir）。独立董事作为企业重要的监督机制，独立董事比例越高，董事会的独立性越高，从而对管理层的监督能力越强（JohnandSenbet，1998）。Beekes等人（2004）的研究发现独立董事比例与会计稳健性成正相关；董事长与总经理是否兼职（Duality）。Jensen（1993）研究表明董事长和总经理两职分离会提高董事会的独立性。两职分离会使公司治理中的约束及激励机制增强，促使管理层采用较为稳健的会计，从而提高公司的盈余质量，减少公司操纵盈余的可能性。因此本文控制这一虚拟变量，若董事长和总经理一人兼任表示为1，否则为0；财务杠杆（Leverage）。财务杠杆反映公司的负债水平，本文用资产负债率来表示这一指标。财务杠杆越大，企业有面临更大的偿债风险，因为更有可能进行盈余管理（赵德武等，2008）；公司规模（Firmsize）。由于大公司可能面临更大的政治成本，因而其倾向于更加稳健的会计政策（WattsandZimmerman，1990）。本文控制公司规模这一变量，用总资产的自然对数来表示；公司增长速度（MB）。当一家公司高速增长，其会计政策往往不太稳健（RoychowdhuryandWatts，2007），因此更有可能进行盈余操。Beaver和Ryan（2005）使用期初权益市值与账面值比（MB）计量资产负债表稳健性，发现其与盈余稳健性负相关。因此本文利用变量MB对这一因素进行控制；营运风险（RetVolatility）。面临较高营运风险的企业往往更有可能进行盈余管理，因此本文用RetVolatility来控制企业的营运风险，本文RetVolatility的值为前三年企业的净资产收益率ROE的标准差。RetVolatility的值越大证明企业营运风险越大，操纵盈余的可能性越大；行业和年度的固定影响。为了使模型更精确，本文对行业和年度的固定影响进行控制。
（三）模型建立本文参考Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究，在其模型的基础上加以改进，得出本文模型：（1）检验假设1。为检验假设1，本文设计了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Boardsize+β4Firmsize+β5Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（1）为了进一步探讨处于“操纵期”的重述公司拥有的非重述连锁公司的数目越多，是否会加强或减弱其盈余管理行为的在连锁高管之间的传染性，本文在模型（1）中加入自变量Emlinkno和自变量Bdlinkno的交乘项，即修改成如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Emlinkno×Bdlinkno+β4Boardsize+β5Firmsize+β6Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（2）（2）检验假设2。为了检验假设2，本文设计了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Indep+β4Indep×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（3）（3）检验假设3。为检验假设3，本文设计了如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Sup+β4Sup×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（4）
三、实证检验分析
（一）描述性统计描述性统计结果如表（1）所示，本文把样本分成两组，一组是EM=1的样本，一组是EM=0的样本，下面对这两组样本分别进行描述性统计分析。两组样本的董事会规模、公司规模、财务杠杆、独立董事比例等控制变量的平均数相差不大，但可以明显的看到，EM=0的样本组变量Emlinkno的平均数为0.484，最大值为5，而EM=1的样本组变量Emlinkno的平均数为0.716，最大值为10，说明有盈余管理行为且处于“操控期”的重述企业在传染期具有更多的连锁高管，一定程度反映了提出假设1的合理性。另外，EM=0的样本组变量Emlinkno的平均数为3.73，而EM=1的样本组变量Emlinkno的平均数为4.47，说明有盈余管理行为且处于“操控期”的重述公司往往与更多公司发生连锁关系。
（二）相关性分析如表（2）所示，在对所有自变量和控制变量进行相关性分析时，我们发现所有变量之间并不存在高度共线性，但变量Emlinkno与Bdlinkno的相关系数是所有变量之间最高的，为0.356，说明一般具有较多连锁高管的企业也会和较多的公司具有连锁关系，即连锁高管在不同的公司间分布较分散。
（三）回归分析模型（1）的Logit回归结果见表（3），从表中我们可以看到，变量Emlinkno的系数为0.116，显著性水平位5%，表明连锁高管的数目与盈余管理行为的传染性存在正相关关系，即一个处于“操控期”财务重述公司在“传染期”的连锁高管数目越多，其盈余管理行为越有可能通过连锁高管网络进行传染，与之相连锁的公司在接下来越有可能也会进行盈余管理并发生财务重述，支持了假设1。变量Bdlinkno的系数为0.107，显著性水平为1%，说明连锁公司的数目与盈余管理行为的传染性存在正相关关系，即一个处于“操控期”财务重述公司在“传染期”的连锁公司数目越多，其盈余管理行为越有可能通过连锁高管网络进行传染，与之相连锁的公司在接下来越有可能也会进行盈余管理并发生财务重述。此外，控制变量中的董事会规模Boardsize系数为负且显著，显著性水平为1%，说明董事会规模越大盈余管理行在连锁高管之间的传染效应越弱。控制变量市值面值比MB系数为正且显著，显著性水平为5%，说明若公司高速增长，其会计政策的稳定性欠缺，更容易通过连锁高管网络受到连锁重述公司盈余管理行为的感染。董事长与总经理是否兼职这一虚拟变量Duality系数为负且显著，显著性水平为1%，说明一人身兼董事长与总经理两职时一定程度上提高了治理效率，使公司反而不易受到连锁重述公司盈余管理行为的感染。模型（2）的Logit回归结果见下表（3）。自变量Emlinkno和自变量Bdlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明处于“操纵期”的重述公司拥有的非重述连锁公司的数目越多，会加强其盈余管理行为在连锁高管之间的传染性。这表明好的会计行为在连锁高管网络间的传染性相对不良的会计行为的传染性要弱的多，甚至好的会计行为的连锁高管链条会被不良的会计行为所“污染”，反而进一步加强了不良的会计行为的传染性。在中国，社会对财务重述公司的惩罚力度相对于西方国家如美国的企业而言是较轻的，这使财务质量较差的公司得以在市场中广泛存活，并对财务质量较好的公司进行侵染和驱逐，产生“劣币驱逐良币”效应。模型（3）的Logit回归结果见下表（3）。虚拟变量Indep表示连锁高管是否为独立董事，是为1，否则为0。虚拟变量Indep与连锁高管数目Emlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明连锁高管是独立董事对盈余管理行为在连锁高管网络间的传染性具有影响，且是提高了处于传染期的财务重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性。假设2得到验证。这一检验结果证实了独立董事在中国上市公司的连锁高管网络中的重要的“桥梁”作用，印证了独立董事在企业网络中的重要地位。模型（4）的Logit回归结果见下表3。虚拟变量Sup表示连锁高管是否为监事会成员，是为1，否则为0。虚拟变量Sup与连锁高管数目Emlinkno的交乘项系数为正且显著性水平为1%，说明连锁高管是监事会成员对盈余管理行为在连锁高管网络间的传染性具有影响，且是提高了处于传染期的财务重述公司盈余管理行为通过连锁高管进行传染的可能性。假设3得到验证。这一结果表明在中国上市公司中，监事会在非正式企业治理层面，即企业网络层面，发挥着不可忽视的作用。
四、结论
关键词：商品力；店铺布局；综合信息网络；企业文化；人力资源
随着1978年改革开放的发展，我国人民的生活水平、生活质量都得到了极大的提高，同时，在我们身边，也出现了越来越多的带着国外色彩的服务机构，例如，韩国松感悟馆，吉野家，星巴克，7-11等等。我们每天从门口有意或无意的经过，不可否认，他们的存在给我们的生活带来了很大的变化，同时，我们的生活习惯、消费理念也都随之改变。在人民大学东门和西门外都分布着7-11的便利店，每次去那里买东西都会因为购物的人太多而排队结帐，午餐和晚餐的食点更是如此。但即使这样，我们有很多同学，包括我在内，仍旧喜欢在那里购买自己的晚饭和零食，这仿佛成为了现代人生活中不可缺少的一个构成部分。以往的去菜场买菜，天天去学校的食堂排队买饭已经不是我们天天必须遵循的生活轨迹，我们的选择变得多样化起来。而我们的生活因为这些企业的进驻悄悄的发生着变化……
7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。1975年，伊藤洋华堂凭借其在日本开拓市场的骄人成绩，入主美国总公司，拥有其70%的股份，成为7-11品牌的实际控制者。现在7-Eleven店铺遍及全世界18个国家地区。至今为止，7-11成为世界上最大的连锁便利店，是零售业领域特许经营的典型代表。作为便利店概念的创始者，7-11已经在全球拥有þ000间的店面，每日为约3000万的顾客服务，其橘、红、绿相间的商标，深夜里闪耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利购物的特有服务理念，都已经渗入到各个城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，对于中国连锁零售业的发展有非常重要的意义。
一、7-11便利店取得成功的原因
随着人们生活水平的逐步提高，我们现在的消费已经不完全局限于生理的需要。7-11的会长铃木敏文认为，现代人的消费已经一部分进入了心理学的领域，现在的顾客需要什么样的商品，顾客认为什么样的商品才具有价值等等这些问题，都应该是在便利店的发展过程中最重要的内容。因此，7-11也形成了自己独特的经营理念和法则：
(一)商品开发
对日本7-11便利店做过研究的中国人民大学的宋华教授受到过一个有趣的现象，当其他便利店的经营者在谈论7-11的商品时，普遍都回认为7-11的商品力较强。所谓的商品力主要表现在三种能力，即商品开发能力，快速调配能力和店铺备货能力，其中商品开发能力是这三者中最难模仿一部分。例如，在中国，7-11就拥有很多其他的便利店并不具备的特色商品，比如深受学生一族喜爱的好炖，饭团，寿司组合，土豆沙拉，咖喱鸡饭，这些食品都是当天生产的新鲜商品，同时，7-11里还有很多现烧现卖的商品，比如一些家常菜，茶叶蛋等等，因此，晚饭时间，往往会看到很多年轻白领夫妇出入，来购买晚饭。这些商品在其他大型超市虽然也有卖，但是比起距离住宅较近，人流量较少的小型便利店来说，他们就有很多不便之处了。在7-11里，你可以购买到一天从早到晚的所有食物和所需的日常用品。拥有如此齐全的商品种类，同时还有自己的特色商品。正是商品的大众化与个性化兼备，使得7-11在人们的日常起居中都扮演了很重要的角色。
(二)店铺开发
7-11店铺的开发过程中最重的方面有5个，分别是：店址、时间、备货、便民和管理。7-11对店址的选择条件要求十分严格。首先，面积在120平方米以上，同时周围必须符合其250个条件，周边收入情况，居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围之内开设店铺，让其店铺在最具优势的地方扎根。例如有红绿灯的地方，有车站的地方等等。同时，其选址还尽量避免在道路狭窄的地方，小停车场和居民稀少的地方。其次是时间方面。7-11的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即顾客从走进便利店到结帐为止所用时间是1分55秒。这得益于7-11拥有最先进的便利店营运系统，特别是在商品制造和物流方面，。第三是备货，7-11与共同经营的厂家和批发商密切协作，在密切协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，依据从个中心收集的经营数据和信息，努力对厂商和批发商进行指导和援助，同时提供联机接受定货系统和自动分货系统。因此，尽管店面不大，却可以在里面看到3000-3500种不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不仅仅是便利店，他还协助附近的社区收取水费、电费、煤气费、快递费、有线电视广播费等等，并且这种服务也是24小时全天候，给人们带来了极大的便利。第五是管理，7-11对加盟者的素质和个人条件要求也非常严格，同时还有便利店的内部杂志和员工的激励措施，这为店铺之间创造了良好的交流平台，有利于同时进步。
北京城区7-11便利店布局类型
类型主要特征
商业中心型位居传统或现代的商业中心或商业街等繁华地段，周边零售、娱乐、餐饮和休闲设施林立，便利店成为填充零售
交通节点型紧邻主要道路沿线，位居地铁站口，公交站点，天桥或地下通道等交通节点
写字楼底层型构成写字楼底层的一部分，成为辅助零售
居住区门户型位于高档居住区门户位置，或高档公寓、单身公寓底层
学校临近型临近中小学校和大专院校，主营面向学生的零食和文具
资料来源：《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》
(三)强化物流
7-11在建立之初并没有自己的物流系统，而是最大限度的利用批发商的资本、设备和条件，来开展物流活动。但是后来随着消费者对商品需求的多样化和商品差异化的加剧，使得7-11的商品数量大幅的增加，因此，经常会出现供货商无法将商品按时按量的送到每个7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式与批发商和生产商共同开展了集约化的配送与进货，即共同配送体系。这个共同配送中心是由7-11和各个批发商和生产商共同出资组建的。由各地区的共同配送中心统一收集该地区各个厂家的同类商品，并向该地区进行统一配送，大大缩短了配送时间和配送距离，降低了费用，同时也提高了效率。
(四)综合信息系统
依据业务经营和发展需要，7-11建立了一套高效的综合信息网络，通过这个网络，实现了系统整体化。综合信息网络在业务经营中起着举足轻重的作用，主要体现在：1.搜集商品的销售信息，包括产品识别，数量，购买时间等，并通过对这些信息的处理分析，决定向生产商和批发商的订货数量和订货时间。2.总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，并将其及时传给各个批发商和生产商。3.生产商和批发商依据总部的订单来生产和筹集商品。4.共同配送中心通过POS系统接受总部的订单和生产上、批发商的商品明细列表，依据具体信息，对各连锁店的配送进行决策。强大的综合信息系统，实现了物流、销售的高效率，实现了业务处理的自动化。
二、中国便利连锁企业发展所需注意的问题
依据7-11的成功经验，我们不难看出中国连锁便利店和其存在的差距，因此在以后的发展中，就我个人，提出了以下一些应注意的问题。
（一）建立物流平台，提高配送效率
7-11的共同配送体系是建立在在一个地区密集开店，同时建立一个共同配送中心，统一管理本地区的商品订购和商品配送。中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商依据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。由于7-11的店面比较密集，所以建立共同配送中心为某一地区配送商品可以节约很多时间，同时保证商品的充足。鉴于中国便利连锁企业，我认为除了像7-11这样，建立自己独立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，假如其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。
（二）拓宽服务领域，增强服务创新
现在，日本的7-11的服务领域已经得到进一步的拓宽，除了以上已经提及的缴纳水电费、煤气费等方面的服务，又容纳了网上购物、预定旅店等多方面的服务。
《2007年中国零售百货市场调查及投资分析报告》显示2006年便利店行业无论是店铺数量还是销售额，与2005年相比增长速度均有所回落，但企业效益水平在几种主要零售业态中提升较为明显。尽管如此，仍有很大一部分便利店企业亏损，调查中有7家便利店企业认为现在主要困难是“缺乏新的盈利增长点”，这充分反映出现在便利店经营过程中的困境。就我国现在情况而言，大部分的连锁便利店只经营一般的零售业务，服务范围存在一定的局限性，因此，在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以依据自身周围的情况增添一些个，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，依据周围顾客的实际需求，开设新的业务。
同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。假如一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以依据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。
（三）合理规划便利店的网点布局
便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为核心经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国现在连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。:
（四）建立企业文化
作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。
（五）注重人力资源的管理
搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。
参考文献：
《日本7-11便利店的经营理念》.顾伟
《7-11便利店的供应链物流体系》.张小燕.
《北京城区便利店的空间布局与居民利用特征》.周千钧.彭雪.
《中小零售企业选址决策》.顾春梅
《论现代企业文化创新》.胡书林.李辰.张学银
《发展我国零售业态下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新启示》.肖纯
